Uma Promessa para a Vida

A história da Abbott

© 2013 Abbott

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Número de controle da Biblioteca do Congresso: 2012901077

ISBN: 978-1-88277-133-2

Publicado pela Abbott

100 Abbott Park Road

Abbott Park, IL 60064-6400, EUA

847 937 6100

www.abbott.com

As marcas registradas da Abbott aparecem em itálico.

Agradecimentos especiais

A cultura de uma organização é mantida viva e forte por todos aqueles que se empenham em preservá-la e transmiti-la aos demais. E quando uma história é tão longa e plena quanto a da Abbott, isso representa um grande compromisso e um esforço considerável. Na Abbott, é através da manutenção cuidadosa de nossos arquivos corporativos, das exposições na Abbott House, nosso centro de memória, das comunicações contínuas inspiradas pelos nossos 125 anos de tradição e, agora, deste livro comemorativo que alcançamos este objetivo. Como estas páginas deixam claro, muitas e muitas pessoas contribuíram para tornar esta uma grande história. E muitos foram os que participaram da criação deste livro e dos nossos demais esforços para levar nosso legado adiante. Gostaria de agradecer a todos esses amigos e colegas, cujos nomes figuram na página de Agradecimentos, por sua dedicação, mas quero destacar também, para um reconhecimento especial, os devotados historiadores de nossa empresa, Karmin Maritato e Rick Moser, para quem manter nossa história viva é uma verdadeira paixão e, este livro, uma obra de amor.

Mensagem do nosso Chairman e Chief Executive Officer

Como a própria extensão deste volume sugere, a história da Abbott, além de longa, é repleta de acontecimentos. Nestas páginas, você conhecerá as descobertas mais revolucionárias da história da ciência médica: os primeiros passos da prática farmacêutica científica assim como de outros elementos fundamentais da medicina moderna, como as soluções intravenosas, imunodiagnose e produtos nutricionais cientificamente formulados. Você lerá sobre as descobertas na anestesia, nos agentes anti-infecciosos e nos produtos biológicos — inovações que mudaram a prática da medicina e a vida de incontáveis beneficiários.

Durante 125 anos, nossa empresa buscou dar continuidade à visão original do Dr. Abbott de aprimorar as condições da ciência médica para atender à mais fundamental necessidade das pessoas: sua saúde. Contudo, ao longo dos anos, fomos capazes de cumprir esse objetivo de maneira que o doutor jamais poderia ter imaginado, em áreas desconhecidas na sua época, utilizando tecnologias então inimagináveis, em escala global, em todos os aspectos dos cuidados com a saúde e em cada estágio da vida.

Ao ler essa admirável história, você verá que um tema em especial se destaca: mudanças bem-sucedidas através de sucessivas eras. O sucesso da Abbott ao longo de mais de um século se deve à sua contínua adaptação às transformações que ocorriam à sua volta. A ciência, a prática da medicina, os mercados em que atuávamos, as regulamentações, as condições geopolíticas — tudo isso esteve em constante mutação durante a longa e produtiva história da Abbott. Continuamos aqui até hoje, firmes e fortes, porque conseguimos fazer com que a nossa empresa acompanhasse as mudanças dos tempos. É por isso que, hoje, estamos preparados para os próximos 125 anos — e para continuar oferecendo o futuro dos cuidados com a saúde em benefício de todas as pessoas a quem servimos.

Espero que gostem desta história de uma grande empresa, das pessoas que a construíram e de todo o bem que ela vem fazendo ao longo de tantos anos, um legado hoje levado adiante por duas empresas líderes do setor: Abbott e AbbVie. Apresentamos esta história com muito orgulho do nosso passado — e um compromisso igualmente firme de construir um futuro tão grandioso quanto ele.

Atenciosamente,

Miles D. White
Chairman do Conselho e Chief Executive Officer

A Promessa da Abbott

Uma Promessa para a Vida
Transformando a ciência em cuidados com o próximo

As pessoas a quem servimos contam conosco para ajudá-las na busca de uma vida saudável. Essa tem sido a missão da Abbott há mais de um século — traduzir a ciência, com entusiasmo e atenção, em contribuições duradouras para a saúde.

Nossos produtos englobam todas as etapas da vida, do nascimento à vida adulta, da nutrição e diagnose à assistência médica e ao tratamento farmacológico.

Cuidar das pessoas é parte fundamental do nosso trabalho e define a nossa responsabilidade para com aqueles que servimos:

Desenvolvemos ciência e tecnologias de ponta que trazem em si o potencial de aprimorar de forma significativa a saúde e a prática dos cuidados com a saúde.

Valorizamos nossa diversidade — no que diz respeito aos nossos produtos, tecnologias, mercados e pessoas — e acreditamos que perspectivas diversas combinadas com metas compartilhadas inspiram novas ideias e melhores formas de lidar com as necessidades em constante mutação da saúde.

Mantemos o foco no desempenho excepcional — uma marca da equipe Abbott no mundo inteiro — exigindo o máximo de nós mesmos e uns dos outros, pois nosso trabalho causa impacto sobre a vida das pessoas.

Nosso esforço se concentra em ganhar a confiança daqueles a quem servimos — mantendo nosso compromisso com os mais altos padrões de qualidade, excelência em relacionamentos pessoais e um comportamento caracterizado pela honestidade, justiça e integridade.

Garantimos o sucesso — da nossa empresa e das pessoas a que atendemos — mantendo-nos fiéis aos princípios que guiaram nossa empresa desde sua fundação, mais de um século atrás: uma abordagem inovadora dos cuidados com a saúde e um desejo de fazer a diferença em todas as nossas atividades.

A promessa da nossa empresa se baseia no compromisso do nosso trabalho com a saúde e a vida.

A Abbott em revista

1888–Hoje

1888–1900

1888

O Dr. Wallace C. Abbott, médico com 30 anos de prática em Chicago, começa a fabricar grânulos de “medicamentos” alcaloides — remédios que contêm os ingredientes ativos de plantas e ervas — nos fundos de sua farmácia popular. O total das vendas no primeiro ano é de US$2.000,00. ▼

1890

A primeira funcionária que não faz parte da família é a Srta. Jo Fletcher, contratada com um salário semanal de US$12,00. As vendas anuais sobem para US$8.000,00.

1891

Até então, contando apenas com a propaganda boca a boca, o Dr. Abbott publica seu primeiro anúncio no jornal Medical World. Dirigido aos médicos, custa US$0,25 — e rende US$8,00 em pedidos.

1894

A firma é batizada de The Abbott Alkaloidal Company. O Dr. Abbott publica o Alkaloidal Clinic, um jornal de 36 páginas fundado por um amigo seu, o Dr. William T. Thackeray. O periódico contém artigos sobre prevenção e tratamento de doenças, além de anúncios chamativos.

1896

O Dr. Abbott torna-se um dos primeiros defensores da assistência médica aos trabalhadores. Oferece relógios de ouro aos funcionários que pararem de fumar e usarem a bicicleta para ir e voltar do trabalho. Lema do Dr. Abbott: “Pense direito, sinta direito, seja direito, viva e deixe viver: faça a coisa justa, tenha uma consciência e use-a.”

1897

O Dr. William Waugh é contratado para editar o Alkaloidal Clinic e coescrever, com o Dr. Abbott, uma obra de referência padrão, o Text Book of Alkaloidal Therapeutics (livro-texto de terapias alcaloides).

1898

As vendas ultrapassaram a marca dos US$100.000,00.

1900–1910

1900

A empresa do Dr. Abbott é oficialmente constituída em Illinois, com a razão social The Abbott Alkaloidal Company.

1901

Com o crescimento do negócio, a empresa constrói um prédio de alvenaria de quatro andares para sediar a editora The Clinic Publishing Company.

1902

O Alkaloidal Clinic atinge um volume de quase 200 páginas e é enviado a 1 de cada 4 médicos nos Estados Unidos. Os anúncios de página inteira custam US$55,00 e a assinatura anual custa US$1,00.

1904

O erudito Dr. Alfred S. Burdick, editor do periódico Medical Standard, junta-se à empresa, atuando como editor e assistente de alto nível, com um salário semanal de US$35,00. Mais tarde, tornar-se-ia presidente da empresa.

Produtos e publicações passam a exibir o primeiro logotipo da empresa, um círculo inscrito com as palavras “Pureza e Precisão Garantidas”, com as iniciais do Dr. Abbott no centro. ▶

S. DeWitt Clough passa a trabalhar como redator na Abbott. Ele chegará a presidente da empresa e chairman do conselho de administração.

1905

Um incêndio consome a gráfica de cerca de 4.500 metros quadrados, mas, por pura sorte, a fábrica de produtos farmacêuticos é poupada. ▼

1906

A construção de um novo laboratório e unidade de produção, com extintores e uma usina de força, foi supervisionada pelo futuro chairman, Edward H. Ravenscroft.

1910–1920

1910

A empresa possui agências e filiais em Londres, Toronto, Bombaim, Nova York, San Francisco e Seattle. A lista de clientes totaliza 50.000 dos 130.000 médicos dos Estados Unidos, além de outros 1.000 na Europa e 500 na América Latina.

1911

A equipe de vendas aumenta para 35 pessoas.

1912

O faturamento cai pela primeira vez, quando a procura por produtos alcaloides despenca.

1913

O futuro chairman do conselho de administração, James F. “Sunny Jim” Stiles, Jr. entra para a empresa.

1914

Com a aprovação do Dr. Abbott, o Dr. Burdick transfere o foco da empresa de medicamentos alcaloides para sintéticos. A Primeira Guerra Mundial tem início, criando a necessidade premente de antissépticos mais eficazes nos campos de batalha e nos hospitais de campanha.

1915

O nome da empresa deixa de ser The Abbott Alkaloidal Company para ser Abbott Laboratories.

1916

A Abbott produz seu primeiro medicamento sintético, o Chlorazene, um antisséptico revolucionário desenvolvido pelo químico britânico Henry Dakin para tratar soldados feridos em combate.

1917

A Abbott fabrica outra invenção de Dakin, o Halazone, que transforma água contaminada em potável.

1918

As vendas atingem US$1 milhão pela primeira vez.

O futuro presidente, chairman e membro do National Inventors Hall of Fame, Ernest H. Volwiler, ingressa na empresa.

1919

Elmer B. Vliet, ex-aluno de Ernest Volwiler, entra para a Abbott. Ele também viria a ser chairman do conselho administrativo.

1920–1930

1920

A Abbott inicia a construção de uma nova sede na cidade de North Chicago.

1921

O Dr. Abbott morre após 33 anos à frente da empresa que fundou e o Dr. Burdick é seu sucessor na presidência.

1922

O Dr. Volwiler e Dr. Roger Adams desenvolvem o Butyn, um anestésico tópico de ação rápida, que não cria dependência. ▼

1924

Morre a viúva do Dr. Abbott, Clara, e seu testamento estabelece o Clara Abbott Trust. Seu legado leva, no futuro, à criação da Fundação Clara Abbott.

1925

Todas as instalações são transferidas para North Chicago, e a antiga fábrica é vendida por US$300.000,00 para a G.D. Searle & Co.

1927

A Abbott desenvolve o antisséptico Metaphen e o antissifilítico Bismarsen.

1928

A Abbott adquire a fábrica de produtos farmacêuticos John T. Milliken and Company por US$125.000,00, com seus 40 vendedores, técnicos especialistas e uma lista de 20.000 farmacêuticos de venda a varejo.

1929

A Abbott entra para a Bolsa de Valores de Chicago cotada a US$32,00 por ação; a ação fecha em US$40,50 no primeiro dia de pregão.

1930–1940

1930

O Dr. Volwiler e Dr. Donalee L. Tabern criam um anestésico de ação rápida chamado Nembutal, que raramente produz náuseas ou estupor nos pacientes.

A Abbott adquire a fabricante de produtos médicos Swan-Myers. Seu presidente, Rolly M. Cain, e seu filho, George R. Cain, ambos virão a presidir a Abbott.

1932

Mesmo durante o auge da Grande Depressão, a Abbott consegue se expandir rapidamente. “Poucas das organizações industriais líderes do país”, observa a Nation’s Commerce, “são capazes de exibir um balanço mais saudável para o ano que passou do que a Abbott Laboratories.”

A Abbott fabrica o Haliver Oil, produto vitamínico derivado de fígado de linguado.

1933

A Abbott oferece aos seus empregados um modesto seguro de saúde e acidentes.

Edward H. Ravenscroft torna-se chairman do conselho administrativo.

1934

Sob o comando dos executivos de vendas, Manuel Doblado e Raymond E. Horn, a Abbott amplia consideravelmente sua presença comercial no México, abrindo o caminho para uma significativa expansão internacional.

1935

A Abbott começa a fabricar fluidos intravenosos (IV). Com o passar do tempo, a Abbott se tornará a maior fornecedora de soluções intravenosas nos Estados Unidos.

1937

Após seis anos de pesquisa sob a supervisão do Dr. Volwiler e Dr. Tabern, a Abbott lança o Pentothal. Anestésico de ação rápida injetado diretamente na corrente sanguínea, o Pentothal se tornará o anestésico mais usado do mundo.

A Abbott abre sucursais em Buenos Aires, Argentina; Rio de Janeiro, Brasil; Havana, Cuba; e Manila, nas Filipinas; assim como um novo centro de produção nos arredores de Londres, Inglaterra.

1939

As vendas atingem a marca dos US$10 milhões.

1940–1950

1940

A Fundação Clara Abbott, estabelecida pela viúva do Dr. Abbott, começa a distribuir fundos para ajudar funcionários da Abbott em dificuldades financeiras.

1942

Sob ordens do governo dos Estados Unidos, a Abbott trabalha com um consórcio de fabricantes de fármacos de modo a alavancar a produção de penicilina para uso durante a guerra.

1943

O visionário Presidente S. DeWitt Clough cria comitês de planejamento para traçar o Plano Abbott 1950, um programa para a transição e expansão da Abbott no mundo pós-guerra.

A Abbott contrata artistas populares para criar quadros como este, que serão usados nas campanhas de venda de ações de guerra. ▼

1945

Durante a maior parte da década, cientistas da Abbott, como o Dr. Marvin A. Spielman e o Dr. Richard K. Richards, realizam pesquisas sobre o medicamento antiepiléptico Tridiona, dando início à longa liderança da Abbott no tratamento dessa doença.

1948

A Abbott se torna a primeira fabricante de medicamentos dos EUA a produzir radiofármacos para medicina e pesquisa.

1949

A Abbott lança 74 novos dispositivos médicos, fármacos ou reformulações de medicamentos, seu maior número de produtos lançados até então. Ao longo da década, a Abbott lança 518 novos produtos.

1950–1960

1950

A Abbott lança o Sucaryl, um adoçante artificial, criando uma nova categoria alimentícia.

1951

Entrando no mercado de consumo em massa, a Abbott lança o xampu Selsun Suspension para controle da caspa. ▶

1952

O laboratório nuclear da Abbott para fabricação de radiomedicamentos começa a despachar produtos para os clientes.

James F. Stiles é nomeado chairman do conselho administrativo.

1955

A U.S. Pharmacopoeia, órgão regulador de fármacos, lista formalmente seu primeiro medicamento atômico: O radio-iodo da Abbott.

A Abbott instala seu primeiro computador digital.

1956

A Abbott equipa uma fazenda de gado adquirida em Long Grove, Illinois, criando uma nova divisão de produtos agrícolas para desenvolvimento de drogas para tratamento de animais de criação e melhoria das culturas.

1957

As vendas atingem a marca dos US$100 milhões.

1958

Ernest H. Volwiler é nomeado chairman do conselho administrativo.

1959

A Abbott lança 40 novos produtos.

Elmer B. Vliet é o sucessor de Ernest Volwiler como chairman do conselho administrativo.

A Abbott lança um novo logotipo, um “A” estilizado. Ele faz parte de uma nova e importante iniciativa de identidade corporativa. Um clássico do design industrial e uma das marcas mais reconhecidas da indústria, o logotipo, peça central de um esforço de mudança de marca, continua em uso até hoje, quase 50 anos depois. ▼

1960–1970

1960

A restruturação da Abbott nos anos 1960, sob a administração do presidente George Cain, seria apresentada em forma de livro no best-seller de 2001, Empresas feitas para vencer: Por que apenas algumas empresas brilham? O autor, Jim Collins, escolheu a Abbott como uma das 11 empresas — de um total de 1.435 — que tiveram um desempenho excepcional em termos de qualidade dos produtos, serviços, organização e pessoal. ▶

1962

George R. Cain é nomeado chairman do conselho administrativo.

1964

A empresa adquire a M&R Dietetics, fabricante do Similac e de outras fórmulas infantis, a maior aquisição da empresa até então. ▼

1967

A contínua expansão internacional da Abbott é destacada pelo estabelecimento de uma instalação dedicada a antibióticos em Porto Rico. Esta se tornará uma das maiores instalações da empresa no mundo inteiro.

1969

A Abbott compra a Murine Company, de Chicago, adquirindo seu colírio Murine, a solução Lensine para lentes de contato e o Clear Eyes para olhos secos, vermelhos e irritados. ▼

1970–1980

1970

A Food and Drug Administration (FDA) proíbe a comercialização do adoçante de baixas calorias Sucaryl nos Estados Unidos. A proibição causa prejuízos à Abbott da ordem de US$19 milhões em lucros anuais.

Após sua retirada do mercado, é provado que o Sucaryl é seguro e inofensivo.

1972

É lançado o analisador de química sanguínea ABA-100. A Abbott lança, também, o Ausria, um teste de radioimunoensaio para detectar a hepatite do soro. ▼

1973

Uma nova divisão de diagnóstico é formada, abrangendo produtos biológicos, radiofármacos e instrumentos clínicos. O objetivo é elaborar testes diagnósticos automáticos que sejam precisos, simples e de baixo custo. ▶

A empresa lança o Ensure, seu primeiro produto nutricional médico para adultos.

1976

Edward J. Ledder é nomeado chairman do conselho administrativo.

O antibiótico eritromicina, disponível no mercado desde os anos 1940, se mostra eficaz na luta contra o surto de legionelose, uma das questões de saúde pública mais comentadas do ano.

As vendas da Abbott superam um bilhão de dólares.

1977

A Abbott se une à Takeda Chemical Industries, Ltd. do Japão para juntas formarem a TAP Pharmaceutical Products. A parceria se torna uma das mais bem-sucedidas empresas joint-venture de todos os tempos.

O analisador clínico VP chega ao mercado e é capaz de testar com economia e precisão 400 amostras de sangue por hora.

1980–1990

1981

O sistema de monitoramento de droga terapêutica TDx é lançado, permitindo que os médicos ajustem as doses do medicamento na corrente sanguínea dos pacientes, evitando reações adversas e onerosas estadias prolongadas no hospital.

Robert A. Schoellhorn é nomeado chairman do conselho administrativo.

1982

O ressurgimento da indústria farmacêutica atinge ritmo elevado: são lançadas sete novas drogas que responderão por 17% das vendas até 1985.

1985

A secretária da U.S. Health and Human Services, Margaret Heckler, à esquerda, e o representante da FDA, Frank Young, à direita, convocam uma conferência de imprensa para saudar a aprovação de uma conquista revolucionária da Abbott: o primeiro teste licenciado para identificar o vírus do HIV no sangue. ▼

1986

A Abbott lança 70 novos diagnósticos, entre eles o TestPack, uma ferramenta de diagnóstico clínico que pode testar rapidamente problemas como a faringite estreptocócica, a clamídia e infecções virais.

1987

O IMx, um analisador de química sanguínea para laboratórios de médio porte é lançado, juntamente com testes de câncer, problemas cardíacos, anemia, hepatite e outras doenças. ▼

1990–2000

1990

Duane L. Burnham é nomeado chairman do conselho administrativo.

1991

A Abbott desenvolve o primeiro teste automático para monitoramento do antígeno específico da próstata, PSA, usado para detectar o câncer de próstata.

1994

É lançado o AxSYM, um sistema de diagnóstico imunoensaio para hospitais e laboratórios de grande volume. Ele tem capacidade para processar mais de 85 imunoensaios diferentes.

1995

O medicamento antiepiléptico Depakote é aprovado para tratamento do transtorno bipolar, ou transtorno maníaco-depressivo, o que passa a ser seu uso primário.

O total das vendas atinge a marca dos US$10 bilhões.

1996

A Abbott adquire a MediSense Inc., empresa responsável por inovações no monitoramento de glicose no sangue.

A FDA aprova o Norvir, um inibidor de protease que representa um marco revolucionário no tratamento do HIV/AIDS. Por essa conquista, a Abbott é futuramente premiada com o Prix Galien, a maior distinção científica da indústria farmacêutica. ▼

1998

A Abbott lança a Glucerna, uma linha de cereais, shakes e barras desenvolvida especificamente para pessoas que sofrem de diabetes e outras restrições dietéticas.

1999

A empresa lança a família ARCHITECT de instrumentos para diagnóstico.

Miles D. White torna-se chairman do conselho administrativo.

2000–2013

2000

A Abbott anuncia sua intenção de comprar o negócio farmacêutico da gigante alemã de produtos químicos BASF por US$6,9 bilhões. Com a aquisição, a maior realizada até o momento, a presença internacional da Abbott expande-se imediatamente em 40% e sua capacidade científica é significativamente aumentada.

2002

A Humira, a primeira droga de anticorpo monoclonal totalmente humano, é aprovada pela FDA. Logo, ela se torna o produto mais bem-sucedido da empresa até então. ▶

2003

A Abbott entra no mercado de nutrição para uma vida saudável ao acrescentar o ZonePerfect ao seu portfólio.

A aquisição da TheraSense, líder em tecnologia de monitoramento de glicose que requer amostras de sangue menores, leva à criação da Abbott Diabetes Care.

2004

A cisão da Divisão de Produtos Hospitalares da Abbott cria a Hospira, que é hoje uma empresa sólida, independente, listada na Fortune 600.

2006

A aquisição do negócio de cuidados vasculares da Guidant faz da Abbott a maior empresa neste mercado. É lançado o stent farmacológico Xience V. Ele virá a tornar-se líder de mercado. ▶

A compra da Kos Pharmaceuticals, com seu portfólio de tratamentos de controle de lipídios, assegura a presença da Abbott no maior segmento do mercado farmacêutico.

2009

Em um de seus anos mais estrategicamente ativos, a Abbott realiza uma série de aquisições ao longo de toda a sua base de negócios, incluindo a entrada em um novo ramo, os de cuidados com a visão, com a criação da Abbott Medical Optics.

2010

A aquisição da Solvay Pharmaceuticals and Piramal Healthcare Solutions aumenta a presença da Abbott nos países em desenvolvimento e leva à criação de sua Divisão de Farmacêuticos Estabelecidos.

2013

A Abbott se divide em duas grandes empresas do setor de saúde: uma empresa de produtos médicos diversificados, que mantém o nome Abbott, e uma empresa farmacêutica baseada em pesquisa, denominada AbbVie. ▼

1888–1900

De um início turbulento a um grande empreendimento médico

O Dr. Wallace Calvin Abbott foi um homem de considerável presença pessoal, apesar de sua baixa estatura. Nesta fotografia, ele escreveu seu lema: “Basta-me trabalhar e receber aquilo que dou, não há nada mais justo.”

O jovem empresário Dr. Abbott com alguns membros de sua primeira equipe de funcionários.

O jovem médico estava frustrado. Recém-formado na Universidade de Michigan, ele ansiava por causar um verdadeiro impacto na vida de seus novos pacientes. As ferramentas de que dispunha em 1888, no entanto, não ajudavam. Os medicamentos da época eram, na melhor das hipóteses, não científicos e, na pior, puro charlatanismo e prejudiciais para o paciente. Como os medicamentos precisos e eficazes de que precisava não existiam ainda, o Dr. Wallace Calvin Abbott decidiu fabricá-los ele mesmo. Assim nasceu a empresa que traria uma melhor qualidade de vida para milhões de pessoas — pacientes, médicos, investidores, funcionários e concidadãos — por muitas gerações futuras.

Um jovem fazendeiro de Vermont, Wallace Abbott ingressou na faculdade tarde e concluiu seus estudos cedo. Com seu extraordinário entusiasmo e um profundo desejo de fazer a diferença no mundo, ele era um rapaz muito jovem com uma missão, determinado a aproveitar ao máximo seu tempo e seus talentos. Seu mentor da escola de medicina, o Dr. Victor C. Vaughn, compreendendo a ambição e a capacidade do jovem rapaz, estimulou-o: “Vá para qualquer lugar, Abbott. Você vai ter sucesso onde quer que vá.”

Recém-saído da Universidade de Michigan, o Dr. Abbott foi durante algum tempo médico-assistente em sua cidade natal, Vermont, rumando em seguida para Chicago, onde estabeleceu seu novo consultório e seu negócio.

O início de um jovem médico

Assim que o jovem Dr. Abbott formou-se na Escola de Medicina da Universidade de Michigan em 1885, ele começou a procurar trabalho avidamente, sem saber que logo fundaria uma das maiores empresas do setor de saúde do mundo, e na sua própria casa. Um amigo da família disse ao jovem e ambicioso médico que seu irmão, o Dr. William C. Dodge, queria vender seu consultório médico. Ele morava em Ravenswood, na época uma pequena vila ao norte de Chicago.

Abbott pediu dinheiro emprestado à família para comprar um bilhete de trem e foi à procura de Dodge. Este estava entusiasmado com o pequeno município vizinho de Lake View, prevendo “um boom de progresso ali, o que traria mais pessoas para a região ... e, quando menos esperassem, Lake View já seria parte de Chicago.” A Cidade Ventosa já era um centro de indústrias médicas e químicas. “E é assim”, profetizava Dodge, “que as coisas realmente começam a vibrar!”

O preço que Dodge pedia pelo seu consultório parecia exorbitante: US$1.000,00. Mas Abbott telegrafou imediatamente para o Dr. Edward Putney, funcionário de sua antiga escola preparatória em Vermont, e lhe pediu um empréstimo. Recebeu dois cheques de US$500,00. Naquele verão, Abbott e sua noiva e amiga de infância Clara A. Ingraham se mudaram para Ravenswood.

Abbott começou a visitar pacientes, quase sempre montado numa bicicleta Beckley-Ralston, que ele achava melhor que um cavalo ou bugre. Cobrava US$2,00 por visita domiciliar e US$1,00 para atender os pacientes em seu consultório.

O Dr. Abbott inspirou-se no médico belga Adolphe Burggraeve para suas ideias inovadoras sobre “medicina dosimétrica”. O médico pode ser visto neste ex-líbris da companhia de Abbott, que também sinalizava a importância da qualidade do produto, o princípio fundador da empresa.

Ele também estabeleceu a farmácia popular “The People’s Drug Store” na casa de madeira em que ele e Clara Abbott residiam. Lá, começou a desenvolver remédios como as gotas para dor de dente do Dr. Abbott. A drogaria oferecia outros artigos, como pasta dental, remédios contra vermes e linimento anodino.

De pilões e almofarizes a doses e comprimidos

Um dos frequentadores assíduos da farmácia do Dr. Abbott era um médico irrepreensível, William T. Thackeray. Médico hospitalar alistado na Guerra Civil Americana, também havia participado de uma tentativa conflituosa de estabelecer a primeira república na Espanha, na década de 1870. Capturado enquanto liderava uma unidade médica, Thackeray foi levado à corte marcial e condenado à morte por fuzilamento — mas depois foi poupado uma hora antes de sua execução. Fugindo para Paris, inteirou-se das novas teorias de um médico belga, o Dr. Adolphe Burggraeve.

Os farmacêuticos da época ainda preparavam muitos remédios com pilão e almofariz. Após amassarem as plantas e ervas, adicionavam água ou álcool. O resultado era uma mistura descuidada, imprecisa, cujos resultados médicos eram imprevisíveis, mas que praticamente garantiam náuseas nos pacientes que ingeriam esses elixires tão insalubres.

O Dr. William Thomas Thackeray, veterano do corpo médico da Guerra Civil Americana, ajudou o Dr. Abbott a modernizar a medicina dosimétrica.

Burggraeve, cirurgião chefe do hospital universitário de Ghent, na Bélgica, ficava horrorizado com essas práticas. Um médico que entupia o paciente de extratos fluidos, observava ele, não tinha como saber a quantidade exata, ou o efeito, do remédio ministrado. Ele também via a consagrada prática de deixar que a doença “seguisse seu curso natural” como o mesmo que abandonar o paciente.

Em vez disso, Burggraeve defendia que um médico devia atacar a doença desde o início, “combatendo-a de perto e persistentemente com doses alcaloides específicas.” Um “alcaloide” é um ingrediente ativo derivado de plantas, como a morfina ou a atropina, que pode ser usado numa dose específica de medicamento.

Nos testes com pacientes tifoides, Burggraeve ministrou doses de meia miligrama de digitalina e outros alcaloides a intervalos regulares, curando os pacientes em duas semanas. Ele insistia na aplicação de “agentes quimicamente puros e matematicamente medidos ... por serem sempre uniformes em termos de quantidade e qualidade.”

Impressionado com as teorias de Burggraeve, o aventureiro Thackeray voltou aos Estados Unidos, onde serviu como médico do Exército na fronteira ocidental. Em seguida, conseguiu um emprego como representante de vendas em Chicago, na empresa de fármacos Parke-Davis.

PERFIL DE LIDERANÇA

Dr. Wallace Calvin Abbott

Descendente de puritanos estabelecidos nos arredores de Plymouth Rock, Wallace Calvin Abbott atravessou a vida trabalhando arduamente, de forma idealista, e como todo peregrino, com a intenção de se autoaperfeiçoar.

Assim que se formou na universidade, o jovem Dr. Abbott foi para Chicago, uma cidade em ascensão que combinava com sua imensa energia. Com um empréstimo de US$1.000,00, ele comprou um consultório médico e a farmácia popular People’s Drug Store. Sua carreira havia começado.

Nascido em 12 de outubro de 1857, Wallace Calvin Abbott cresceu na fazenda de seus pais, nos arredores de Bridgewater, Vermont. Seu pai, Luther, não aprovava a educação formal, portanto, dos 14 anos em diante, Wallace passou a trabalhar como ajudante na fazenda em tempo integral, transportando sacas de ração e cortando lenha. Quando ele pediu uma arma de caça ao pai, Luther lhe respondeu que fizesse trabalhos extras para ganhá-la. Então, o rapaz forte decidiu capinar um terreno. Não satisfeito, e talvez por perceber uma oportunidade de negócio, plantou batatas ali. Esse tipo de trabalho, conforme observou um dos futuros diretores da empresa, o Dr. Alfred S. Burdick, “o ajudou a desenvolver a tremenda resistência física que ainda o faria superar as mais duras batalhas.”

Diferentemente de seu marido, a jovem mãe de Wallace, Weltha Barrows Abbott, era uma defensora da educação formal. Quando Wallace completou 20 anos, ela convenceu Luther a enviar o filho para a escola pública normal, de formação de professores. Em três anos, Abbott e seu amigo de infância, Henry B. Shattuck, receberam seus diplomas de ensino. A essa altura, Abbott já havia decidido fazer da medicina sua carreira. Ele e Shattuck se matricularam na escola preparatória da St. Johnsbury Academy, em St. Johnsbury, Vermont.

Abbott disse ao vice-diretor da escola, Dr. Edward Putney: “Pretendo concluir os quatro anos de curso em dois anos, senhor.” E foi o que fez, estudando com afinco durante esse tempo.

O jovem Abbott escreveu para o jornal estudantil da St. Johnsbury Academy de Vermont (ver ilustração) — de forma profética, como se revelaria mais tarde — sobre temas como a gestão de grandes instituições.

Enquanto recitavam a conjugação de verbos gregos, Abbott e Shattuck trabalhavam cortando gravetos de madeira em aterros sanitários a 12 centavos por hora. Dormindo poucas horas por noite, Abbott trabalhou como construtor, agente de compras e cozinheiro para um "bandejão", que cobrava US$1,25 por semana dos alunos. Como estudante, “ele se destacava por sua capacidade organizacional e de aconselhamento”, conforme observou o professor W.F. Rochelieu, que deu aulas para Abbott. “Ele estava sempre à frente dos melhores trabalhos acadêmicos.”

Foi inclusive escolhido para redigir o lema da turma de graduandos:

“Chegamos ao fim do nosso curso —

nossa missão agora cumprida.

Novos horizontes se abrem para nós —

trazendo mais louros a serem conquistados.”

Depois de um ano de estudos pré-médicos no Dartmouth College, Abbott transferiu-se para a escola de medicina da Universidade de Michigan. Desdobrava-se para cumprir o currículo árduo enquanto trabalhava em vários empregos. Fazia trabalhos hidráulicos, soldando encanamentos, e limpava o chão na escola, além de trabalhar como enfermeiro no hospital da universidade. Ao mesmo tempo, administrava o grêmio estudantil e acumulava cursos extras.

Formou-se em 1885. Mais tarde, Abbott afirmaria o seguinte sobre sua rotina na escola de medicina: “Não recomendo a ninguém fazer o que eu fiz.”

O jovem estudante sorvia as palestras do professor Victor C. Vaughan, futuro reitor da escola de medicina, sobre princípios ativos contidos em plantas medicinais, como a digitális. Abbott usaria futuramente os ingredientes ativos de Vaughan em medicamentos reais, ajudando a fundar a prática da moderna medicina farmacêutica. Burdick disse certa vez que o Dr. Abbott costumava afirmar que aquelas palestras tiveram mais valor para ele do que qualquer outra coisa em seu curso de medicina.

Na graduação, Abbott pediu ao professor Vaughan conselhos para a sua carreira: “Vá para qualquer lugar, Abbott,” respondeu seu mentor. “Você vai ter sucesso onde quer que vá.” Embora não fosse muito alto, Abbott era espadaúdo e um poço de energia inesgotável, porém focada.

Ele provou que o Professor Vaughan estava certo. Sua firma cresceu e tornou-se uma grande corporação ao longo de sua vida, resistindo a desafios como crises financeiras ocasionais, um incêndio terrível que destruiu a maior parte da editora da empresa, a mudança dos medicamentos alcaloides para os sintéticos e uma guerra mundial.

Dr. Abbott e sua esposa Clara com a filha do casal, Eleanor.

Uma vez estabelecida sua empresa, assim que chegava ao seu escritório, o Dr. Abbott respeitava sempre a mesma rotina: tirava os sapatos para aliviar seus pés chatos. Arregaçava as mangas. As placas que enfeitavam as paredes e diziam “FAÇA AGORA!” “TODOS VOCÊS, MÃOS À OBRA!” eram um recado que circulava frequentemente pelo escritório. Então, ele se punha a seguir seu próprio conselho, trabalhando sempre desde muito cedo até bem tarde da noite.

O Dr. Abbott “tinha olhos de águia”, lembrava-se L.C. Beck, gerente da filial noroeste, baseada em Seattle. “Ele transpirava energia por todos os poros do corpo. Suas secretárias estavam sempre ocupadas e ele ditava com a rapidez de uma metralhadora.”

Mesmo assim, Abbott nunca se esquecia dos seus dias de estudante. As cores da Universidade de Michigan ocupavam um lugar de destaque no seu escritório. E ele oferecia as instalações da empresa para sediar as festas de formatura das escolas de medicina de Chicago.

Nessas ocasiões, o empresário incansável recitava seu poema favorito, do qual era um exemplo:

“A coragem vence: nunca é derrotada ... Ela sempre vencerá, isso é líquido e certo. Ganha o prêmio aquele que é mais resistente, que enfrenta os problemas, que nunca foge, que espera e observa e que trabalha sem descanso.” ■

“Pense direito, sinta direito, seja direito, viva e deixe viver: faça a coisa justa, tenha uma consciência e use-a.”

—DR. WALLACE C. ABBOTT

Antes da medicina alcaloide, com seus comprimidos e dosagem precisa, os farmacêuticos desenvolviam seus produtos de forma árdua e imprecisa, triturando os ingredientes com pilão e almofariz, para em seguida misturá-los com líquidos.

Durante um congresso da American Medical Association, em 1885, Thackeray deparou-se com uma exibição de máquinas para fabricar “grânulos” dosimétricos — pílulas e comprimidos ao estilo Burggraeve. Ele comprou o equipamento no ato. Em seguida, Thackeray marcou uma reunião com o gerente geral da Parke-Davis para tentar convencê-lo a entrar no negócio dos grânulos. O homem respondeu: “Isso nunca daria certo e, se por acaso desse, seria a ruína do negócio de extratos fluidos.”

Sem se deixar intimidar, em 1887 Thackeray criou sua própria empresa de grânulos métricos, a Metric Granule Company. Sua firma de Chicago lançou um dos primeiros periódicos sobre dosimetria, The Alkaloidal Clinic. Armado com folhetos da empresa, Thackeray, com seu elegante bigode branco e espesso, vendia seu produto pessoalmente de porta em porta. Na People’s Drug Store, uma farmácia popular de Ravenswood, conseguiu convencer o Dr. Abbott, que se lembrava das palestras sobre alcaloides que assistira na escola de medicina.

Assim, o Dr. Abbott começou a comprar pílulas e comprimidos da Metric Granule Company. Cada uma continha de um a 10% de uma determinada substância ativa, como a atropina para coqueluche. Outro produto era a cicutina, sedativo que era vendido como método de refrear o excesso de apetite sexual.

Marqueteiros agressivos desde o início, a Abbott Alkaloidal usava cupões para promover suas mercadorias.

Abrindo o negócio

O perfeccionista Abbott encontrou um problema nos produtos que havia comprado. Muitos dos grânulos não eram tão solúveis quanto o prometido. As pílulas dos outros fabricantes, no entanto, além de poucas, eram caras. Então ele decidiu, com o empreendedorismo que lhe era característico, fabricar seus próprios medicamentos.

Começou produzindo grânulos medicinais na cozinha de seu pequeno apartamento. Para fabricar as pílulas, Abbott usava o livro New Handbook of Dosimetric Therapeutics (Novo manual de terapias dosimétricas) do Dr. Burggraeve como guia. “Considero ter uma conveniente caixa de remédios ativos ao alcance da mão algo muito superior aos métodos antiquados de garrafas cheias de misturas repulsivas”, observava Abbott, ecoando Burggraeve. Abbott defendia o uso da “menor quantidade possível do melhor meio disponível para produzir um resultado terapêutico desejável.” Para eliminar o gosto amargo, ele rolava as pílulas em panelas de fundo redondo ou as prendia em alfinetes para mergulhá-las em líquido açucarado.

Em 1888, seu primeiro ano como fabricante de fármacos, o Dr. Abbott atingiu a marca de US$2.000,00 em vendas. O negócio passou a ser a ocupação da família. Em 1890, ele já havia quadruplicado esse valor, atingindo US$8.000,00. O Dr. Abbott agora tinha meios para trazer sua família para Chicago, eles moravam com sua irmã Lucy, a duas quadras da farmácia popular. Sua sala de estar era o almoxarifado da empresa, sua cozinha um laboratório sobressalente. Todos ajudavam. A função do pai do Dr. Abbott, Luther, era encher as garrafas de medicamentos e colar as etiquetas com os endereços de envio nas caixas.

Em 1891, o sucesso de seu negócio permitiu ao Dr. Abbott construir uma casa nova e grande de três andares no nº 4605 da North Hermitage Avenue, Ravenswood, Illinois, com amplas varandas e uma cúpula ornamentada. Mais de um século depois, a empresa que leva seu nome, construiria uma réplica da casa em sua sede mundial. O edifício, conhecido como Abbott House, recria muitas das características originais, como um símbolo vivo de tudo o que Abbott representa (ver páginas 330–331).

Em 1894, Abbott batizou sua empresa em ascensão de The Abbott Alkaloidal Company.

Este extrato mensal dos primeiros anos da empresa de Abbott apresentava uma lista de produtos populares, como gotas para dor de dente e um purificador sanguíneo.

Montando a equipe

Sua primeira contratação externa foi a Srta. Jo Fletcher — Abbott apelidou a dedicada e jovem funcionária de “baleia” por sua enorme capacidade e importância para o trabalho dele. Pela módica quantia de US$12,00 por semana, ela varria o chão e preenchia receitas médicas.

Outra estimada funcionária desse período inicial foi Ida Richter, secretária particular do Dr. Abbott, que morava na casa da Hermitage Avenue. Abbott sempre ditava memorandos e artigos para ela até tarde da noite, e a despertava na manhã seguinte, bem cedo, para ditar mais.

CÁPSULAS

Uma editora e empresa farmacêutica

Com a ascensão da The Abbott Alkaloidal Company e seu rápido crescimento, o Dr. Abbott começou a publicar anúncios, em vez de continuar confiando apenas no "boca a boca". Um anúncio no periódico Medical World de junho de 1891 visava atrair médicos interessados em grânulos dosimétricos. O anúncio custou US$0,25 e rendeu US$8,00 em pedidos. Era claramente necessário editar um catálogo.

Naquele ano, Abbott publicou um compêndio de 14 páginas com cerca de 150 produtos, desde acetanilida para alívio da dor até valerinato de zinco para espasmos nervosos. O preço: 10 centavos por cada 100 grânulos ou 65 centavos por 1.000.

Após comprar o periódico The Alkaloidal Clinic do Dr. William Thackeray, o Dr. Abbott, com a ajuda de um coeditor, o Dr. William F. Waugh, transformou-o em uma revista médica muito difundida. Em reconhecimento ao seu modelo médico, Abbott imortalizou o Dr. Burggraeve ao incluir imagem dele no cabeçalho da publicação.

Além dos alcaloides, o catálogo oferecia terapias mais tradicionais, como o sal efervescente. “Doenças simples em geral não exigem nada mais do que isso”, dizia o catálogo, “uma vez que seu uso limpa o canal alimentar de resíduos fermentados indigestos, renovando e purificando o sangue.”

O Dr. Abbott inseria uma declaração pessoal em cada catálogo de que seus grânulos eram “precisos, de rápida e perfeita solubilidade e que sua qualidade era garantida.” Ele também gostava de imprimir cartas com testemunhos de adeptos fervorosos dos medicamentos alcaloides. Um certo Dr. Coleman, de Houston, escreveu: “Oh, como minha alma se revolta quando me lembro das doses nauseantes que eu preparava e derramava goela abaixo de pequenos sofredores inocentes!”

Em 1894, a economia dos Estados Unidos entrou em depressão, como era típico naquela era de ciclos de crescimento e crise. Como mais tarde se mostraria uma regra, a Abbott prosperou independentemente dos tempos difíceis e suas vendas atingiram, naquele ano, o total de US$29.000,00. A empresa do amigo do Dr. Abbott, Dr. Thackeray, no entanto, entrou em falência. Um dia Abbott encontrou Thackeray e lhe perguntou o que seria de sua publicação, a revista The Alkaloidal Clinic.

Thackeray respondeu que “se [Abbott] a quisesse e continuasse a publicá-la, poderia ficar com ela.”

Abbott aceitou a proposta, triplicando rapidamente o número de páginas da publicação para 36, enchendo-a de cartas de agradecimento dos médicos, artigos sobre tratamento de febres e doenças cardíacas e anúncios coloridos. Ela também se encontrava repleta de artigos sobre as cruzadas de Abbott contra hábitos insalubres.

O tabagismo, escreveu ele, “parece ter o mesmo efeito desmoralizante sobre o caráter geral de uma pessoa que o uso de cocaína.” Os fabricantes de remédios não científicos, de patentes não comprovadas, constituíam outro alvo e eram comparados com “bares e bordéis que roubavam o dinheiro e a alma dos homens!”

A equipe da editora do Dr. Abbott, a Clinic Publishing Company, durante um descanso nos primeiros anos da empresa.

O Dr. Abbott e Dr. William F. Waugh escreveram a quatro mãos dois textos fundamentais sobre medicina dosimétrica.

Mais tarde naquele ano, o Dr. Abbott fundou sua própria editora, a Clinic Publishing Company. Ele comprou uma casa de madeira ao lado da Abbott Alkaloidal, equipando-a com prensas, uma sala de composição, uma encadernadora e oficinas editoriais. Quinze tipógrafos e operadores de prensa ocupavam o espaço, produzindo as edições da revista The Alkaloidal Clinic, além de folhetos, catálogos, blocos de receita e outros tipos de materiais impressos.

A The Alkaloidal Clinic editava artigos sobre as melhores maneiras de lidar com doenças brandas e graves, desde a difteria até a indigestão e carbúnculos. Também dava conselhos sobre o tempo de quarentena que os sifilíticos deveriam respeitar antes de casar — as estimativas variavam de dois a seis anos. O ocupadíssimo coeditor do jornal era o Dr. William F. Waugh, ex-diretor do Medical Times da Filadélfia.

Waugh e Abbott, que produziam inúmeros artigos, foram apelidados de “os Gêmeos Alcaloides.” Eles escreveram a quatro mãos dois livros-texto sobre terapias alcaloides, que se tornaram obras de referência sobre dosimetria. Além disso, Waugh encarregou-se da produção de dois dos catárticos mais vendidos no mercado. Um deles era o comprimido antisséptico intestinal Waugh-Abbott, uma mistura de lima, soda e zinco, enquanto o outro era o laxante salino da Abbott.

Um nome de destaque no quadro editorial era o cosmopolita Dr. Ephraim M. Epstein. Nascido na Bielorrússia, Epstein havia praticado medicina em Istambul e sido cirurgião na Marinha austríaca. Na América, foi o presidente fundador da Universidade da Dakota do Sul. No meio disso tudo, que incluía ainda uma incursão na linguística e na teologia em Andover, Massachusetts, o acadêmico de barbas brancas criou sete filhos, enquanto aprendia árabe, latim, grego, hebraico e línguas romanas, além de vários idiomas eslavos.

Embora fosse o erudito bibliotecário da empresa, Epstein não deixava de prescrever remédios populares em suas receitas. “Seu primogênito nasceu pequeno, frágil e com um grave caso de icterícia”, escreveu ele na The Alkaloidal Clinic. “[A criança foi] envolta em uma fina massa de farinha de centeio da cabeça aos pés. Também era banhada diariamente com uma forte decocção de feijão, à qual era adicionada uma quantidade generosa de cerveja. Em cerca de duas semanas, recuperou as forças e cresceu sem problemas.”

Em 1897, a circulação mensal da The Alkaloidal Clinic alcançou a marca das 20.000 cópias. Sua equipe editorial e de produção chegou a 62 pessoas. A publicação estava entre as cinco revistas médicas mais lidas da América. Ainda assim, o Dr. Abbott era sensível aos problemas financeiros de seus clientes.

“Se os tempos estão difíceis, Doutor, e está difícil conseguir dinheiro, você pode ao mesmo tempo economizar e nos ajudar mostrando a Clinic aos seus amigos. Indique-nos três novos assinantes e ganhe uma assinatura de um ano de nossa revista.” ■

Os líderes da Abbott trabalhando na biblioteca original da empresa. Dr. Abbott, à esquerda, Dr. Ephraim M. Epstein, lendo à mesa, o editor e médico William F. Waugh, em frente às estantes de livros, o Dr. George H. Candler lendo para a secretária e o futuro presidente da empresa, Dr. Alfred S. Burdick, na extremidade direita.

Dr. Abbott com alguns membros de sua primeira equipe de trabalho. Sua irmã Lucy encontra-se à sua esquerda e sua eficiente assessora, Jo Fletcher, no canto inferior direito.

Richter estava imperturbável. Durante um jantar para comemorar sua aposentadoria, em 1909, a primeira da empresa, ela recordou o seguinte: “Tive um pequeno papel em algo que serviu para o enaltecimento da humanidade.” Seu chefe dava um exemplo impressionante: Mesmo enquanto o tamanho e as exigências da empresa cresciam, o Dr. Abbott continuava praticando a medicina, dormindo apenas cinco horas por dia.

Mais parentes e amigos foram contratados para trabalhar na companhia. O cunhado de Clara Abbott, James Ranson, preenchia pedidos. Um amigo que havia estudado com o Dr. Abbott no ensino médio, Henry Shattuck, cuidava da contabilidade — mais tarde, viria a ser o tesoureiro da empresa.

Desde o início, a Abbott foi pioneira em benefícios para seus funcionários, graças ao olhar visionário de seu líder sobre questões relacionadas à boa saúde. Se os funcionários iam trabalhar de bicicleta, Abbott conseguia grandes descontos para que eles pudessem comprá-las na Beckley-Ralston Company. Se parassem de fumar, ele lhes presentava com relógios de ouro no Natal.

O lema repetido com frequência do Dr. Abbott:

“Pense direito, sinta direito, seja direito, viva e deixe viver: faça a coisa justa, tenha uma consciência e use-a.”

O toque pessoal do Dr. Abbott era evidente em todos os aspectos de sua jovem empresa, como demonstra a carta de um de seus clientes a seguir.

Uma fábrica de grânulos dosimétricos.

Oito anos após sua fundação, a empresa enfrentou sua primeira controvérsia, precursora de futuras disputas sobre medicamentos genéricos que afetariam toda a indústria. A American Pharmaceutical Association criticou os médicos que compravam diretamente da Abbott em vez de recorrem às farmácias, que supostamente ofereciam produtos de igual qualidade.

O Dr. Abbott reagiu com todas as suas forças para defender a honra de sua empresa: “É fato reconhecido que os produtos oferecidos são diferentes”, afirmou. “Argumentos do tipo ‘tão bom quanto’ e ‘muito mais barato’ são responsáveis por grande parte dos erros médicos e criam uma fila maior de óbitos a cada ano.”

Em seu décimo aniversário, mesmo enquanto os Estados Unidos enfrentavam uma depressão econômica, a The Abbott Alkaloidal Company prosperava. Em 1898, as vendas chegaram a US$100.000,00.

Estojos para remédios de bolso vendidos pela The Abbott Alkaloidal Co. Por US$1,50, os médicos podiam comprar pequenos estojos de couro com espaço para 12 frascos de medicamentos que cabiam perfeitamente nos bolsos superiores de seus jalecos. Por um valor adicional, estojos maiores, de “excelente qualidade”, podiam ser adquiridos.

Logo a empresa estava fornecendo 349 comprimidos granulados diferentes. Também eram oferecidas cápsulas de gelatina, caixas de remédios, ataduras, cintas, etiquetas adesivas e papel timbrado. Além disso, a Abbott fez uma transição que se mostrou permanente para os dispositivos médicos, passando a vender itens como seringas, termômetros e instrumentos cirúrgicos. Era o primeiro passo da empresa no sentido da diversificação.

Enquanto o novo século se aproximava, a The Abbott Alkaloidal Company se consolidou como líder na fabricação de medicamentos dosimétricos. Em seu papel timbrado de 1900, o Dr. Abbott orgulhosamente imprimiu o lema: “Veja como estamos crescendo!”

1900–1910

Superando os primeiros desafios

A retomada da prosperidade da Abbott permitiu a construção, em 1908, de uma fábrica de cinco andares, dedicada à produção e pesquisa, mostrada à esquerda. As instalações da editora estão à direita.

Com sua mesa repleta de papéis ao fundo, o Dr. Abbott conversa com Ida Richter, sua secretária particular.

Como sempre, o Dr. Abbott trabalhava em sua enorme mesa de carvalho até tarde da noite. Durante o dia, ele percorria a fábrica, supervisionando sua equipe de produção. Mais tarde, passou a gerenciar a editora. Correspondia-se de forma ininterrupta com médicos, escrevia artigos para a The Alkaloidal Clinic e redigia pessoalmente cartas de cobrança. Seu estilo pessoal era inconfundível:

“Se você nos devesse milhares de dólares em vez dessa módica quantia”, dizia um aviso de cobrança, “talvez eu nem precisasse lhe pedir que pagasse, mas necessitamos do dinheiro, por isso lhe enviamos esta carta e a fatura em anexo. Se puder nos pagar imediatamente, seria perfeito!”

Durante anos ele dormiu apenas cinco horas por dia. Mas, em 1907, o Dr. Abbott passou a trabalhar 24 horas por dia, tirando cochilos no escritório. Ele sentia que precisava fazer algo urgentemente. Após 18 anos de sucesso, um incêndio destruiu as instalações de impressão. E uma crise financeira nacional o obrigou a realizar demissões. Pegando uma folha de papel, o Dr. Abbott começou a escrever uma proposta, um apelo, na verdade, pedindo aos assinantes que investissem em títulos da empresa para ajudá-la a atravessar os tempos difíceis. E as coisas estavam prestes a piorar, uma vez que a revista médica mais prestigiada da nação estava preparando um ataque fulminante ao seu nome.

A Abbott Alkaloidal deu as boas-vindas ao novo século com sua constituição, representada por seu primeiro certificado de ação. A Abbott passaria a ser uma empresa pública nos anos 1920.

Sua editora, a Clinic Publishing Company, produzia um periódico, o Helpful Hints for the Busy Doctor (Dicas úteis para um médico ocupado). Era parte revista médica, parte catálogo médico e seria publicado por décadas a fio.

Uma crescente prosperidade

No alvorecer do novo século, a Abbott ia de vento em popa. Uma série de novos produtos foi lançada, e o lugar da Abbott nos medicamentos alcaloides ficou garantido. As vendas da nova empresa constituída alcançaram, em 1900, US$125.000,00, e foram aumentando consistentemente. A firma ainda fez sua primeira aquisição empresarial: o Dr. Abbott comprou a Tengwall File and Ledger Company, que fabricava pastas para arquivo de registros de escritório.

O ativo mais valioso adquirido com a Tengwall foi Simeon DeWitt Clough, um jovem publicitário que viria a ser o terceiro presidente da Abbott.

O aumento no volume de receitas possibilitou a construção, no terreno da antiga casa de madeira, de um prédio de quatro andares em alvenaria para a The Clinic Publishing Company. As publicações também cresceram. A edição de novembro de 1903 da revista The Alkaloidal Clinic tinha quase 200 páginas. Trazia tanto o anúncio da cinta umbilical Empire “com um botão inserido na altura do umbigo” quanto o de um automóvel Oldsmobile de US$650,00.

Nos primeiros anos, a Abbott parecia ser tanto uma editora, como um fabricante de produtos farmacêuticos. Sua crescente prosperidade permitiu a construção, em 1901, de um impressionante prédio novo para abrigar a sede da The Clinic Publishing Company (canto direito).

O farmacêutico chefe, Fred Hunsche (à direita), supervisionava os funcionários na sala de formulação da fábrica, ainda localizada, em 1903, numa antiga casa de madeira.

Com a assinatura anual custando apenas US$1,00, a The Alkaloidal Clinic atingiu um terço dos médicos da América. O novo edifício fervilhava com funcionários dos setores editorial, comercial e publicitário que trabalhavam na publicação Helpful Hints for the Busy Doctor.

A publicação era um apanhado de artigos médicos, um catálogo médico, endossos de produtos e anúncios. A primeira edição da Helpful Hints foi enviada por correio, com uma guia pedido cor-de-rosa em cada exemplar, para todos os médicos dos Estados Unidos e do Canadá.

“Uma boa definição para ‘ninguém’ é um homem sem entusiasmo.”

— SIMEON DEWITT CLOUGH

A The Clinic Publishing Company tinha instalações novas em folha. No laboratório, polias acionadas por um motor a gás transportavam o material para os trabalhadores que operavam as máquinas de comprimidos e revestimentos.

Conforme lembrou o supervisor Ernest Richter, “[O laboratório] tinha um teto muito baixo, além de um odor e ruídos bem desagradáveis.” Na época, não se usavam máscaras respiratórias na indústria. Às vezes os funcionários desmaiavam por causa do odor, era comum os vizinhos da fábrica reclamarem do cheiro.

O material produzido era enviado por elevador de corda para o andar de cima, onde 30 jovens mulheres e os gerentes Frank Rastell e Jennie Orum engarrafavam os grânulos e comprimidos para a expedição. O piso acima continha barris de solução salina. Uma pista do lado de fora conduzia a um galpão que armazenava o produto final.

Novo talento, futuro líder

A empresa em expansão atraía os maiores talentos do ramo. Dois importantes novos parceiros, de estilos contrários, ingressaram em 1904.

Dr. Alfred S. Burdick, 37 anos, o filho de fala mansa de um clérigo, era editor no The Medical Standard. S. DeWitt Clough, 25 anos, era um rapaz tagarela do oeste de Chicago, redator de anúncios floreados e inspiradores, que tinha começado de baixo até se tornar gerente de vendas das revistas BusinessWorld e Newspaperdom. Os dois se tornariam, com o passar do tempo, chefes executivos da empresa.

O Dr. Abbott nomeou o Dr. Burdick editor da The Alkaloidal Clinic. Quando fecharam o contrato de trabalho por US$35,00 semanais, Abbott disse ao rapaz: “Quero que faça mais do que escrever e editar para nós. Conto com os seus conselhos em todos os outros assuntos.”

O salário inicial de Clough era menos expressivo: US$10,00 por semana. Mas logo foi aumentado para US$12,50 depois que ele conseguiu um número significativo de anúncios para a The Alkaloidal Clinic e a Helpful Hints for the Busy Doctor. O Dr. Abbott encontrou uma alma gêmea no enérgico Clough, que uma vez escreveu: “Uma boa definição para ‘ninguém’ é um homem sem entusiasmo.”

Clough redigia a maior parte dos textos publicitários, sua prosa colorida acompanhada por gráficos chamativos. Um anúncio, publicado em periódicos médicos normalmente sisudos, criticava os falsos remédios patenteados que prometiam a cura da calvície e do reumatismo, enquanto divulgava a honestidade da Abbott: “DOUTOR, QUEM FABRICA SEUS REMÉDIOS? ... Você é um dos 50 mil médicos que compram e prescrevem os produtos desta empresa que no fim das contas não está ‘muito distante do charlatanismo’?”

Dois futuros CEOs começaram a trabalhar na empresa em 1904: Dr. Alfred S. Burdick e S. DeWitt Clough. Desde o início, o Dr. Burdick foi um conselheiro estratégico para o Dr. Abbott, além de editor-chefe da revista médica da empresa.

Produto das ruas duras de Chicago, com sua língua afiada, S. DeWitt Clough já liderava, aos 25 anos de idade, as vistosas iniciativas publicitárias da Abbott.

Para se promover, os panfletos e catálogos da Abbott eram enviados em massa por correio aos médicos e farmacêuticos.

Este anúncio da Abbott para o Calcidin, cálcio iodizado, refletia o estilo de comunicação arrebatador de S. DeWitt Clough.

Um produto popular, impulsionado por Clough, foi o Calcidin, ou comprimidos de cálcio iodado, difundido como um remédio contra gripes e resfriados.

Outro campeão de vendas foi o comprimido H-M-C, de Hioscina, Morfina e Cactina, este último derivado do cacto e servindo separadamente como remédio para o coração. O H-M-C, alardeavam os anúncios da Abbott, foi “o maior avanço em anestesia cirúrgica desde a descoberta do éter.” O próprio Dr. Abbott escreveu: “Os homens nos escrevem contando que estão colocando um ponto final nas brigas familiares” com este medicamento. Um alcaloide útil era o anti-inflamatório Apocynin, para tratar das doenças do fígado e do coração.

A empresa não se furtava a oferecer produtos prosaicos, embora lucrativos. Vendia pó para remoção de pelos, líquidos para remover verrugas e manchas de pele e um produto chamado “Yohimbine Spiegel” para “estimular dilatação do tecido peniano” enquanto agia como “nenhuma outra droga para auxiliar o sedutor.”

Missionários de vendas da Abbott

Desde o começo, a The Abbott Alkaloidal Company se promovia apenas através de anúncios e catálogos para pedidos por correio, além de agentes-distribuidores em algumas cidades maiores. Na Helpful Hints, o Dr. Abbott escreveu: “Não temos vendedores, portanto não há como bater à sua porta com conversas longas e uma valise de amostras. Não temos tempo para isso.”

Mas agora, com a nossa empresa em expansão diante de oportunidades ilimitadas e uma concorrência mais acirrada, Clough e o Dr. Burdick convenceram o Dr. Abbott a montar uma equipe de vendas. Ele concordou e, para concretizar a ideia, chamou um antigo parceiro, o onipresente Dr. Thackeray, que no passado apresentara Abbott às teorias do Dr. Burggraeve.

Anúncio do início dos anos 1900 promovendo a especialidade da Abbott, os medicamentos alcaloides.

Os sete primeiros vendedores, a maior parte ex-funcionários de farmácias, foram apelidados de “Missionários da Abbott.” Seu fervor causou impacto sobre a indústria por décadas a fio. A equipe inicial recebeu um curso de treinamento de três dias, com palestras do Dr. Abbott e Dr. Burdick, de Clough e do erudito Dr. Epstein.

O Dr. Abbott lhes deu muitas dicas de vendas. “Eu buscaria ser um vendedor digno, de alta classe. Cultivar a amizade de todos na loja”, disse ele, “lembrando-se de que os funcionários de hoje tornam-se os negociantes de amanhã.”

Psicologia e senso de oportunidade eram fundamentais. “Aprenderia a reconhecer a hora de ser entusiasmado, de ser solene, de bater os punhos no balcão do farmacêutico e de calar minha boca”, prosseguiu Abbott. E “defenderia minha empresa até o último suspiro.”

Os vendedores recebiam listas de preços, amostras de produtos e dinheiro para as despesas. Eram instruídos a anotar os nomes e interesses pessoais de cada farmacêutico, veterinário e médico que encontrassem. Depois pegavam a estrada, catequizando os ocupantes de farmácias e consultórios médicos por todo o país, viajando de bugre e trem, de Ford "bigode" e até mesmo de carros de boi no Arkansas, por barco a vapor no estado de Washington e de carroça em Idaho.

Logo a equipe de vendas se expandiu. O representante de vendas sênior era John Charles Brown e seu território, o Missouri e o sul de Illinois. Ele escreveu versos que os participantes das convenções de vendas da empresa cantariam por anos à frente:

“Carregue sua valise com um sorriso,

Carregue sua valise com um sorriso,

Médicos fiéis à concorrência

Você pode conquistar para nós,

Se carregar sua valise com um sorriso.”

O primeiro logotipo oficial da Abbott surgiu em 1904, na 19ª edição do catálogo de produtos da empresa. A capa do catálogo tinha um ícone circular com a frase “PUREZA-PRECISÃO GARANTIDAS” em volta de sua borda exterior. No centro, as iniciais do Dr. Abbott, “WCA.”

O vendedor H.S. Jones levou o Dr. Abbott para dar uma volta no seu moderníssimo automóvel, orgulhosamente apelidado de “O Alcaloide.”

Em 1938, após 33 anos em vendas, Brown refletiria: “Eu não estava só vendendo pílulas e comprimidos. Eu estava ajudando a aliviar a dor, a amainar a doença, a construir uma saúde melhor para incontáveis ​​milhares de pessoas que nunca vi.”

A nova estratégia de vendas funcionou. Em 1906, o faturamento chegou a US$240.000,00.

Uma crise flamejante

Mas na esteira do sucesso da Abbott Alkaloidal, veio um desastre. Ele chegou em uma sucessão de três frentes separadas, testando a perseverança da empresa.

No dia 9 de novembro de 1905, um terrível incêndio destruiu o edifício de 4.500 metros quadrados, a sede da editora e a usina de força da Abbott. “Foi um dos mais violentos incêndios jamais vistos na região”, informava um folheto publicado pelo Dr. Abbott. Ninguém se feriu, mas os danos chegaram a US$200.000,00, valor que o seguro cobriu apenas parcialmente. As instalações de impressão da Abbott, parte fundamental da empresa, foram reduzidas a cinzas e metal fundido.

“Com a ajuda voluntária da grande cidade, vamos em frente. Veja como estamos crescendo!”

—DR. WALLACE C. ABBOTT

O Dr. Abbott, na ocasião com Clough em Nova York, demonstrou uma capacidade exemplar para gestão de crises. Pedindo a Clough para conseguir novas chapas de impressão e cópias de anúncios junto aos anunciantes de Nova York, Abbott correu de volta para Chicago a fim de inspecionar as ruínas ainda fumegantes. Segundo seu relato: “Por sorte, o vento estava favorável. Do contrário, teríamos perdido nossos laboratórios. Embora as instalações das nossas máquinas estivessem destruídas, nossos registros de assinantes estavam a salvo.” Otimista diante da tragédia, ele acrescentou: “Com a ajuda da grande cidade, vamos em frente. Veja como estamos crescendo!”

Abbott contratou gráficas locais para publicar uma edição especial da The Alkaloidal Clinic. E chamou Peter Bartzen, construtor das instalações de impressão, para uma reunião.

Quando Bartzen informou ao doutor que levaria seis meses para reconstruí-la, Abbott respondeu que precisava dela em três e que pagaria um bônus se ele conseguisse.

Em 1905, um terrível incêndio destruiu as instalações de impressão da Abbott. A propriedade vizinha, que abrigava as instalações de produção farmacêutica, foi milagrosamente salva por ventos favoráveis.

Surgida das cinzas do incêndio, e da nova sede da editora naquele local, veio a The American Journal of Clinical Medicine. A nova e sofisticada publicação do Dr. Abbott cobria várias áreas médicas, não se limitando à medicina alcaloide.

O Dr. Abbott e Clough empenharam-se em levantar fundos para a reconstrução. Enviaram a cada assinante do passado e do presente um livreto com uma foto do edifício destruído pelo incêndio. Em anexo, uma nota do Dr. Abbott pleiteava: “Prezado doutor, das cinzas do nosso infortúnio, um pouco atrasado, mas ainda a tempo, estendo-lhe, com meus cumprimentos, uma amostra da The Alkaloidal Clinic de dezembro.”

Clough acrescentou alguns versos motivadores:

“Se não ganhou nem um centavo, continue a ‘insistir’!”

“Nem uma moedinha para pagar o aluguel, continue a ‘insistir’!”...

“A coragem torna o homem sublime, continue a ‘insistir’!”

“É impossível fechar negócios com lamúrias, continue a ‘insistir’!”

Enquanto isso, Bartzen, estimulado pela oferta de um bônus por parte do Dr. Abbott, percorria os bares locais recrutando operários para a construção.

No início de 1906, a equipe de Bartzen tinha erguido, a toque de caixa, um edifício de cinco andares à prova de incêndios. Os escritórios comerciais eram espaçosos, com janelas altas que deixavam entrar muita luz. Os dos setores editorial e de impressão estavam repletos de prensas de linotipos novos em folha. Para combinar com as novas instalações, a The Alkaloidal Clinic passou a se chamar The American Journal of Clinical Medicine.

O novo nome, inspirado na palavra “Alcaloide,” era significativo. O Dr. Burdick havia persuadido o Dr. Abbott a ampliar o alcance, e o faturamento, da empresa ao levá-la para além da dosimetria. O subtítulo do novo jornal mensal dizia tudo: “Devotado à Precisão, Confiabilidade e Honestidade em Cada Departamento da Medicina.” A The American Journal of Clinical Medicine estava repleta de artigos de fontes estrangeiras, assim como de relatos e comentários médicos.

Uma crise financeira

Clough, como gerente da empresa, tomou medidas que refletiam as apertadas finanças depois do incêndio. Ele cortou despesas enquanto aumentava o preço dos anúncios e das assinaturas anuais. Não foi suficiente.

Então, o Dr. Abbott recorreu às suas próprias economias. Ele também vendeu, por cerca de US$15.000,00, sua empresa de arquivos e registros contábeis. Além disso, ofereceu aos compradores títulos da sua empresa no valor de US$20,00. Os anúncios para tanto diziam: “Doutor, essas ações são certas como o sol, tão seguras quanto um banco ou mais.”

Poucas ações foram vendidas. Foram oferecidas aos médicos ações preferenciais da Abbott no valor de US$200.000,00, novamente, poucos as compraram. O Dr. Abbott construiu um anexo de 12 quartos, o “Abbott Alkaloidal Sanatorium”, nos fundos de sua casa. Os pacientes ali internados recebiam atenção pessoal do Dr. Abbott; colegas médicos podiam ter um pouco de descanso e relaxamento.

O pânico financeiro de 1907 fez multidões correrem aos bancos para sacar seus depósitos, como no caso deste, em Nova York.

Toda a economia e as tentativas de angariar receitas iam de encontro ao Pânico de 1907, que causou uma retirada maciça de depósitos bancários. O financista JP Morgan finalmente aliviou a crise organizando um pool de fundos de bancos seguros e do governo para injetar liquidez no sistema bancário.

O tumulto financeiro foi um golpe duro para a nação, e para Chicago. O Dr. Abbott, Clough e o secretário da Abbott , L.P. Scoville, faziam parte do quadro de um dos bancos da região, o Ravenswood Exchange Bank. O banco faliu com uma dívida de US$ 400.000,00 Os três se comprometeram a repor os depósitos, e foi em grande parte o que fizeram ao longo de três meses.

Foi preciso mais tempo para colocar sua própria empresa de volta nos trilhos. A depressão causou uma queda acentuada nas receitas dos clientes. Com pouco dinheiro para pagar as despesas diárias, tiveram que demitir alguns funcionários. Outros aceitaram cortes no pagamento, muitos faziam horas extras. Muitos trocavam aumentos por promessas de receberem ações da empresa no futuro. Décadas mais tarde, alguns desses trabalhadores se tornariam milionários. O Dr. Abbott permitiu que alguns funcionários investissem na Little Mattie, uma mina de ouro que possuía em Chicago Creek, no Colorado. Os investimentos foram um fracasso, mas o Dr. Abbott acabaria por indenizar todos os seus investidores.

Competindo com o Journal

Foi durante esse período difícil que o Dr Abbott passou a atravessar as noites acordado, tirando cochilos no escritório.

Então, quando as finanças da empresa começavam a melhorar, outro duro golpe se abateu sobre ele. Foram publicados ataques sobre as práticas comerciais da Abbott, vindos de uma fonte incomum: o Journal of the American Medical Association.

Em 1907–1908, o Journal of the American Medical Association e a Abbott Alkaloidal travaram uma batalha pública sobre qual seria o papel adequado da ciência e do comércio na medicina. Uma amostra de um dos ataques do Journal’.

Revistas como a Collier’s faziam campanha contra medicamentos patenteados fabricados de qualquer maneira. Ilustrações chocantes como a do ’Laboratório da Morte“ de E.W. Kemble satirizavam esse tipo de charlatanismo.

Os ataques refletiam a preocupação da Era Progressista no que dizia respeito à produção precária de alguns alimentos e remédios. Essa era a época de Theodore Roosevelt - o conquistador da confiança, quando Upton Sinclair expôs publicamente os problemas da indústria de frigoríficos. Alguns fabricantes sem ética vendiam medicamentos de fabricação barata, até mesmo perigosos.

A indústria de medicamentos patenteados, que faturava mais de US$60 milhões por ano, acrescentava ingredientes perigosos, como cocaína e ópio em alguns produtos, ao mesmo tempo em que alardeava irresponsavelmente a cura do câncer e da obesidade. O Ladies Home Journal, prenunciando os rótulos nutricionais para alimentos que se tornariam obrigatórios décadas mais tarde, fizeram campanha para que os fabricantes de medicamentos exibissem uma lista das substâncias químicas usadas em suas fórmulas.

O “Microbe Killer” (exterminador de micróbios) da Radam, alardeava “a cura líquida e certa de todas as doenças”, embora não passasse de água enriquecida com gases. Foi precisamente para agir contra esse charlatanismo que o Dr. Abbott fundou sua empresa, o que tornava as acusações de Simmons ainda mais enfurecedoras.

A revolta levou à promulgação da Pure Food and Drug Act (Lei federal de alimentos e drogas puras), em 1º de janeiro de 1907. Em dezembro daquele ano, o Journal, que tinha apoiado a lei, voltou suas armas contra a Abbott Alkaloidal.

O alvo de seu artigo era o produto Hiosina-Morfina-Cactina da Abbott, e o subtítulo resumia o conteúdo: “Um interessante exemplo da subordinação da ciência ao comércio.” Seguiu-se a isso um ataque completo, em março de 1908, enquanto o Dr. Abbott enfrentava uma meningite. Chamou o The American Journal of Clinical Medicine de “jornal interno devotado aos interesses da empresa e criado para fazer propaganda de seus produtos.”

O artigo denunciava que “A empresa, embora engajada em linhas comerciais, era membro de sociedades médicas e usava sua participação nas reuniões dessas associações para promover seus interesses corporativos.” Denunciava também outro diretor da Abbott de ter tido o “descaramento” de oferecer ações preferenciais da empresa durante a depressão financeira. O Journal até mesmo criticava o Dr. Abbott por escrever demais. Os diretores da Abbott e médicos de fora da empresa foram denunciados como parte do que foi chamado de “The Alkaloidal Cult (A seita alcaloide).”

O instigador dos ataques do Journal, Dr. George H. Simmons, editor-chefe, começou sua carreira, ironicamente, como médico reformista. Simmons primeiro foi hidropata, prescrevendo banhos e ingestão de volumes copiosos de água para curar os males intestinais e retais. Mais tarde, mudou para a medicina convencional e científica, trabalhando como secretário e tesoureiro da Western Surgical and Gynecological Association, antes de passar, em 1899, a trabalhar na editoria do influente Journal. Os alvos de Simmons nem sempre eram óbvios.

Entre eles estava Charles W. Post, de Battle Creek, Michigan, fabricante dos cereais Postum e Grape Nuts e defensor da nutrição saudável. E um de seus aliados no início de seus ataques contra patentes de medicamentos para “calmantes” inúteis era ninguém menos que o Dr. Abbott. In 1904–1905, Abbott havia atacado o “Poison Trust” e “o mal secreto do calmante, que vem crescendo num ritmo tão perigoso.”

Ferido, mas de cabeça erguida, o Dr. Abbott desencadeou uma resposta feroz, em julho de 1908, contra “essa campanha de perseguição e difamação.” Com a ajuda de Clough e Burdick, escreveu um livreto de 48 páginas chamado “An Appeal for a Square Deal (Um apelo para um tratamento justo).” O título foi tirado de um slogan do presidente Theodore Roosevelt.

Os jornais se refestelavam com a inusitada batalha entre os profissionais médicos.

“Fui ridicularizado, difamado e maltratado”, escreveu o Dr. Abbott. Ele perguntava por que as empresas fabricantes de medicamentos como a Merck e Parke-Davis, e seus jornais internos, tinham escapado da ira do Journal. “Por que eu e minha empresa somos os únicos perseguidos, quando outros homens e outros problemas similares gozam de total imunidade?”

“Houve reclamação de profissionais, homens honestos que usam nossos produtos?”, perguntava-se Abbott. “Pelo contrário, há uma imensidão de depoimentos de milhares de médicos em todo o país de que fabricamos mercadorias confiáveis e prestamos serviços honestos.”

O Journal não imprimiu as respostas do Dr. Abbott, que então decidiu passar por cima dele. Abbott enviou um apelo diretamente aos médicos e jornais de medicina em todo o país. O que receberam foi uma publicação repleta de argumentos —e com fotos, números e depoimentos impressionantes de médicos sobre a empresa.

O Dr. Abbott enxergou por trás dos ataques os interesses de farmacêuticos tentando deter seu negócio de fabricação de medicamentos “Este é um esquema gigantesco e bem urdido”, escreveu ele, “sua aplicação é impiedosa, além de ter um longo alcance e ser mortal para o progresso terapêutico ...” Ele também viu à espreita os praticantes da medicina “galenista” —as práticas rudimentares de pilão e almofariz que remontavam ao antigo médico grego Galeno.

“Instituições que têm milhares de dólares investidos em medicamentos galênicos”, censurava o Dr. Abbott, “veem no crescimento inevitável do movimento do princípio ativo ... a sua batalha de Waterloo particular.” Ele declarou: “É como se um catador de mariscos tentasse empurrar o Atlântico de volta com uma vassoura.”

Abbott defendia o direito das empresas e dos médicos prosseguirem com seus negócios sem a indevida interferência externa. “Na profissão médica, como na religião ou na ciência, não se escapa aos perigos da influência dominante ... é preciso deixar o pensamento inteligente e o esforço independente e honesto livres, desembaraçados do pesadelo de ódios pessoais e da ditadura permanente e invariável das autoridades autoconstituídas.”

No Journal, Simmons tentou se defender do contra-ataque com insultos pessoais. Ele criticou a tática dos “demagogos astutos, mas sem princípios ... de personalidade patética, lacrimosa ... que apresentavam uma mistura bem equilibrada de falso heroísmo e anátemas.” Nesse meio tempo, os jornais publicavam as calúnias incomuns entre profissionais médicos com todo gosto. As manchetes alardeavam: “Um combate médico se inicia” e a guerra dos “médicos fica mais amarga.”

O Dr. Abbott respondeu de forma incisiva e meticulosa às acusações do Journal contra sua empresa com um livreto repleto de fatos intitulado “An Appeal for a Square Deal.”

Os médicos e as publicações de medicina do país inteiro pendiam para um lado e para o outro.

Em meio às acusações e contra-acusações, a Abbott e o Journal — como duas potências rivais que procuram evitar a guerra total — começaram a conduzir esforços diplomáticos "por baixo dos panos". Clough, chefe do departamento de publicidade, se reunia regularmente com o gerente comercial do Journal, Will C. Braun. Com o tempo, chegaram a uma trégua. As palavras negativas foram silenciadas. A proibição dos anúncios da Abbott no Journalforam suspensas.

CÁPSULAS

Fabricando produtos médicos e jornais

Os ataques de 1907–1908 contra a Abbott por parte do Journal of the American Medical Association produziram um resultado inesperado para a história, ou seja, as muitas fotos das instalações de produção e impressão da Abbott preparadas para o livreto do Dr. Abbott, “An Appeal for a Square Deal.” Esse trabalho foi a resposta dura e detalhada do Dr. Abbott às acusações de comercialismo do Journal. Ele rebateu as acusações mostrando, com fotos e textos cuidadosamente trabalhados, o profissionalismo e a tecnologia de ponta por trás do prodigioso trabalho de produção de medicamentos e publicações da empresa.

O trabalho farmacêutico da Abbott começou com intensas pesquisas laboratoriais sobre novas drogas e percorreu todo o caminho até a fabricação, embalagem e disseminação de novos conhecimentos médicos.

1 Um pesquisador cercado de prateleiras de substâncias químicas numa sala do laboratório “fisiológico” do prédio de fabricação e pesquisa. O desenvolvimento de novos medicamentos partiu de trabalho “químico, patológico e microscópico.”

2 Os operários produziam 500 comprimidos por minuto — 6 milhões de comprimidos por mês.

3 Os funcionários usavam secadores a vácuo para remover a umidade das “granulações” de modo a adequar o material para compressão na forma de comprimidos e pílulas.

4 Uma linha de panelas com revestimento cilíndrico era usada para aplicar um revestimento esmaltado aos grânulos e comprimidos.

5 O departamento de salinos misturava e secava o sal, transformando-os em grânulos para produtos como o laxante salino.

6 Depois de receber produtos a granel dos laboratórios, os operários os engarrafavam e enviavam para o departamento de expedição.

7 Do departamento de expedição, as mercadorias da Abbott Alkaloidal eram despachadas para o mundo. Nesta foto, os funcionários da Abbott: Frank Rastell, Roy Thunberg, Patrick Carey, Myra Keppler e Edna Hurst.

8 De frente para o prédio de pesquisa e fabricação, encontravam-se as instalações de impressão. Lá, os funcionários tipografavam diversas publicações, tais como a The American Journal of Clinical Medicine.

9 As prensas, incluindo as menores aqui retratadas, conhecidas como “pony presses”, imprimiam regularmente milhares de cópias de jornais e panfletos.

10 Depois que a publicação era composta, impressa e expedida, os funcionários do departamento de circulação faziam o acompanhamento da entrega aos novos e antigos assinantes.

CÁPSULAS

A frota da Abbott, 1909

Embora fosse uma empresa "high-tech" desde o início, a The Abbott Alkaloidal Company ainda não possuía, em 1909, um único automóvel. O diretor de propaganda, S. DeWitt Clough, tentou corrigir isso. Sugeriu ao Dr. Abbott que o fundador da empresa poderia vender sua bicicleta e comprar um carro. Sua sugestão foi um Waverley, veículo movido à eletricidade fabricado em Indianápolis. Clough achava que poderia conseguir um bom desconto pelo automóvel, e o doutor lhe disse para tentar.

O “limpo e inodoro” carro elétrico, Waverley. O diretor de propaganda, S. DeWitt Clough, fez um bom negócio ao obter este “cargueiro” para Abbott. Clough e o Dr. Abbott, embora executivos de alta patente de uma empresa voltada para a tecnologia, tiveram dificuldade em dominar o novo automóvel.

Depois de uma série de cartas trocadas entre Clough e o fabricante do Waverly, o sagaz publicitário conseguiu um automóvel novinho em folha, mais algumas centenas de dólares, em troca do equivalente a um ano de anúncios no The American Journal of Clinical Medicine.

Um mês depois, através de um comunicado da ferrovia de Chicago, Clough foi informado de que o carro havia chegado ao terminal. Ele foi correndo buscá-lo. No entanto, Clough nunca tinha sequer entrado em um carro, quanto mais dirigido um. Foi preciso um curso intensivo de condução ali mesmo.

O transportador ajudou o diretor da Abbott a colocar o Waverley na rua e mostrou-lhe como mover a alavanca de câmbio para frente e para trás. Ainda assim, segundo o próprio Clough, “Foi por milagre e dirigindo o carro a uns 5 km/h que finalmente cheguei à casa do Dr. Abbott.”

O Dr. Abbott aceitou alegremente o novo brinquedo. Porém, estava mais acostumado a se deslocar em duas rodas do que em quatro. Certa manhã, tirando o Waverley da garagem de ré, confundiu-se com as marchas. O carro atravessou uma cerca e bateu numa árvore. O doutor não se machucou muito, mas torceu o braço.

Não contou a ninguém sobre o acidente, mas todos comentaram quando ele chegou para trabalhar com o braço em uma tipoia. Depois que seu segredo foi revelado, o Dr. Abbott voltou para sua bicicleta.

Em 2007, a Abbott se tornaria a primeira empresa na lista da Fortune 500 a se comprometer em manter toda a sua frota nos Estados Unidos — então mais de 20.000 veículos — neutra em carbono. ■

Após as crises, a Abbott passaria a contar com seus talentosos funcionários, como o assistente de engenharia e finanças, Edward Hawks (“E.H.”) Ravenscroft, para elevá-la a novos patamares de sucesso.

Recuperação

Quando a poeira baixou, depois dos três grandes desafios enfrentados em apenas duas décadas de operações, a Abbott Alkaloidal não tinha apenas sobrevivido, mas também prosperado. Mesmo durante a depressão do ano de 1907, enquanto outras empresas farmacêuticas vacilavam, suas vendas aumentaram para US$290.000,00. Então, subiram ainda mais, aumentando em 50% em 1908 e em quase 25% em 1909.

Com as finanças restauradas, foi possível construir, em 1908, com atraso, um prédio de cinco andares para produção e pesquisa farmacêutica, ao lado das novas instalações de impressão. Construído em alvenaria e concreto resistente ao fogo, contava com um sistema moderno de extintores acionados automaticamente em caso de incêndio. Além disso, tinha duas grandes caldeiras para o suprimento de força, energia elétrica e aquecimento. A construção foi supervisionada pelo nacionalmente conhecido engenheiro de pontes Edward Hawks (E.H.) Ravenscroft, marido de Lucy, irmã do Dr. Abbott.

“Basta-me trabalhar e receber aquilo que dou, ‘não há nada mais justo.’”

—DR. WALLACE C. ABBOTT

Em 1909, foi comemorada a primeira aposentadoria da empresa, a da secretária particular do Dr. Abbott, Ida Richter. A inestimável assessora não deixou um só ponto sem nó no que dizia respeito à atribulada agenda do Dr. Abbott. O episódio marcou o início de uma longa e contínua tradição da Abbott: cuidar das pessoas que construíram a empresa ao longo de sua aposentadoria.

Quando a American Medical Association, a empresa-mãe do Journal, se reuniu em Chicago em 1909 para a sua primeira convenção anual de verão, a Abbott resolveu se exibir um pouco. Os médicos participantes foram trazidos pela Lake Shore Drive de Chicago em um automóvel ultramoderno, e em seguida levados para a nova fábrica da empresa. Lá encontraram artigos marcados pelo estilo único do Dr. Abbott, celebrando “um grande estabelecimento que empregava centenas de trabalhadores zelosos. Está ‘tudo em ordem’ e queremos vê-los e conhecê-los melhor ... Cada médico é nosso convidado. Venham quando quiserem!”

A jovem empresa estava decididamente de volta à sua forma e pronta para o futuro. E em boa hora — pois a Abbott passaria por mais uma prova de resistência, um novo teste na década seguinte, na forma de uma guerra mundial.

1910–1920

Uma Guerra Mundial e um novo sentido

Em abril de 1917, quando os Estados Unidos entraram na Primeira Guerra Mundial, três presidentes, o atual e dois futuros, da Abbott mostraram seu patriotismo, desfraldando a bandeira americana na casa de verão do Dr. Abbott, em Pistakee Bay, Illinois. Dr. Abbott em pé, à esquerda, Dr. Burdick, mais próximo à direita, e S. DeWitt Clough, à direita.

O Dr. Ernest H. Volwiler realizou testes com analgésicos à base de álcool em um laboratório especialmente construído para o seu trabalho. A bancada desbotada no laboratório atesta suas longas jornadas de trabalho. Em sua histórica carreira de 41 anos na Abbott, ele chegaria a presidente da empresa e chairman do conselho administrativo.

O ano era 1918, e seu país estava no meio da Guerra Mundial. Ernest H. Volwiler era um jovem químico, terminando sua tese de mestrado na Universidade de Illinois, e queria servir ao seu país e à humanidade.

Ele pediu conselhos ao Dr. Roger Adams — consultor de alto nível da Abbott sobre fármacos “sintéticos” fabricados com compostos químicos no laboratório — sobre uma oferta impressionante do governo na época da guerra. O Tio Sam queria que Volwiler aceitasse a nomeação de tenente e prestasse seus serviços em prol da guerra química.

“Pode ser que a guerra chegue ao fim antes que você consiga realmente assumir o cargo”, respondeu Adams. “Por que não trabalha para o pessoal da Abbott? Eles estão fazendo pesquisas sobre barbitúricos e outros fármacos sintéticos têm um contrato com a marinha para fornecer alguns deles e vão precisar de pessoas competentes.”

Volwiler, como outros esforçados e inteligentes cientistas, juntou-se ao esforço de guerra da Abbott. A empresa e a indústria farmacêutica do país passariam, então, por uma mudança sem volta.

Contratando novos talentos

Depois de superar as crises de 1905–1908, a Abbott Alkaloidal começou novamente a prosperar. Em 1910, 50.000 médicos, de um total de 130.000 do país, estavam na mala-direta da empresa. O faturamento ultrapassou a linha do meio milhão de dólares. Seus catálogos ofereciam mais de 700 itens, incluindo os principais medicamentos alcaloides. Ainda assim, a linha de produtos contava com muitos itens um tanto prosaicos, dentre os quais purgantes, como o laxante salino, antiácidos e remédios para resfriados, como o Calcidin.

A próspera Abbott atraía novos e extraordinários talentos Entre eles, Ferdinand H. “Fred” Young, especialista em produção, em foto de 1935, que mais adiante supervisionaria importantes trabalhos de produção de medicamentos, como a penicilina.

Além de suas instalações de Chicago, Abbott abriu filiais em Nova York, San Francisco, Seattle e Londres. Desde os primeiros anos, a empresa atraía talentos e vendia seus produtos a países estrangeiros. Refletindo seu primeiro foco na expansão, abriu escritórios e agências por todo os Estados Unidos e até na Índia.

Sendo agora uma empresa grande e estabelecida, a Abbott contratou um grupo impressionante de novos profissionais. Na direção dos recém-construídos laboratórios de pesquisa estava o Dr. Joseph Favil Biehn, ex-professor de bacteriologia na Northwestern University. Correligionários do prefeito de Chicago, Fred Busse, obrigaram-no a pedir demissão da direção dos laboratórios da Secretaria de Saúde da cidade quando ele tentou fazer entrar em vigor a lei do leite puro. Biehn, que exigia um estrito controle de qualidade, continuou a trabalhar com farmacêuticos e como chefe do departamento médico da Abbott. Ele também ajudou a consolidar um projeto veterinário, para o qual Clough publicou o volume Helpful Hints for the Veterinarian (Dicas úteis para veterinários).

O rival de Clough no posto de “menino-prodígio” era Ferdinand H. “Fred” Young. Com 20 anos de idade, ele era gerente adjunto de um fabricante farmacêutico de Indiana. Era um rapaz agressivo. Foi contratado depois de encurralar o Dr. Abbott em seu escritório e perguntar: “Que tal fabricar os mais finos concentrados do mundo?” Young custava bem pouco: Abbott o contratou por 20 centavos a hora na oficina de produção de alcaloides. Mas, graças à sua experiência, viria a liderar no futuro algumas das grandes operações na fábrica da Abbott.

Energia executiva

Embora tivesse voltado às cinco horas de sono por noite, o Dr. Abbott continuava a ser um gerente que botava as mãos na massa. Estava sempre idealizando novas maneiras de melhorar o negócio, onde quer que fosse. Um dia, o Dr. Burdick o surpreendeu anotando pensamentos em seu caderno de notas, o “descanso de memória”, durante a apresentação de um coral na Igreja Episcopal Metodista de Ravenswood.

“Recuar e tentar novamente!”

—DR. WALLACE C. ABBOTT

Enquanto percorria os escritórios e laboratórios, o Dr. Abbott se mantinha intensamente envolvido no trabalho e na vida dos colegas. Quando soube que uma funcionária estava precisando cuidar dos dentes, pediu a um vizinho dentista que a atendesse. Quando descobriu que outro funcionário estava com um furúnculo no pescoço, lancetou-o ali mesmo. Festas e piqueniques eram comuns na empresa.

No entanto, talvez consciente da recente crise financeira, Abbott também podia ser um “pai severo.” Ele admoestava seus subordinados: “Nunca descuide do seu trabalho e pense sempre que você é indispensável.” E: “Se você tem que trabalhar para ganhar a vida, melhor fazer isso com um sorriso do que de cara feia. Você vai não só se divertir ... como subirá mais alto e mais depressa.”

O Dr. Abbott, que não era homem de desperdiçar palavras ou ações, praticava a frase rápida e motivadora. Após uma falha na linha de produção, ele exclamava: “Recuar e tentar novamente!” Quando um operário ou gerente procrastinava uma tarefa, ele gritava: “Faça agora!”

“Todos vocês, mãos à obra—o Doutor.”

O Dr. Abbott ficou famoso na empresa pelos memorandos concisos e pungentes que desafiavam os funcionários a alcançar novos patamares.

Desde o princípio, a Abbott produzia produtos de consumo de massa, além de medicamentos prescritos e artigos profissionais. Um dos primeiros exemplos disso, de 1911, foram os tabletes de leite desnatado. Eram aclamados como um refrescante “tônico para os nervos”, livre de bactérias nocivas.

Um memorando notável, da primavera de 1912, publicado na Abbott’s Booster, foi escrito para "alfinetar" os 35 membros da equipe de vendas. O título era “QUERO MAIS FUMAÇA”, e dizia, em parte:

“Vocês, homens que estão nas estradas anotando os pedidos dos clientes ... são exatamente aqueles que devem manter a fumaça saindo das chaminés dessa fábrica ... Quero mais fumaça e quero o tempo todo, na primavera e no verão, sem trégua ou intervalo. Se eu não conseguir isso, vou ficar muito desapontado e lhes digo ... Vocês me conhecem — ‘quero o que eu quero quando eu quero.’”

O Dr. Abbott não estava interessado apenas em fazer críticas construtivas, queria recebê-las também. Enviou cópias adiantadas de anúncios ao pessoal de vendas, dizendo-lhes:

No início dos anos 1910, grande parte do faturamento da Abbott vinha de produtos prosaicos, como os laxantes salgados. Era chegada a hora de mudar de direção.

“Nunca sinta que está sendo inconveniente; nossos escritores admitem que sabem muito, mas não tudo ... é importante que você leia atentamente o que eles escrevem e observe principalmente o que dizem os argumentos que usamos ... E caso perceba que deixamos escapar algum detalhe que ajude a vender — e que você próprio esteja usando com sucesso — chame a nossa atenção para a omissão, para que nós e seus irmãos que estão na estrada possamos todos nos beneficiar disso ... Não seja egoísta como um cachorro vira-lata guardando seu osso suculento!”

Uma mudança na direção

Essas cartas do Dr. Abbott, em geral, faziam parte de uma crescente preocupação com a queda nas vendas. Em 1912, o faturamento caiu pela primeira vez na história da empresa, de US$600.000,00 para US$558.000,00. Em um texto publicado na Abbott’s Booster para aumentar as vendas de medicamentos alcaloides, o Doutor clamava: “Mexam-se todos! ... Não se esqueçam de sugerir a compra a granel ... e nunca anotem um pedido inferior a 1.000, a menos que o cliente insista.”

Uma alternativa para conseguir dinheiro era vender ações, conforme já havia sido tentado durante a depressão de 1907. Em 1911, Abbott vendeu dez– lotes de ações preferenciais de 7% a US$100,00. As ações foram oferecidas para uma lista de médicos.

Como as vendas de medicamentos alcaloides estavam caindo, a empresa buscou formas alternativas de levantar dinheiro, o que incluía ofertas de ações.

A equipe da Abbott sempre equilibrava seu trabalho árduo com eventos sociais de todos os tipos. Acima, um piquenique da Abbott, e abaixo, da esquerda para a direita, por volta de 1912, os funcionários Ralph, Harry, Katherine e Hazel da The Abbott Alkaloidal Orchestra.

A maioria das pessoas que comprou as ações as vendeu logo em seguida, apesar do incentivo escrito a mão pelo próprio Dr. Abbott. Em sua espirituosa solicitação, ele dizia:

“Eis a questão — sem rodeios! Não poderia lhes dizer mais se falasse por uma semana. Este lote de ações preferenciais é um excelente negócio (‘excelente’ para mim e para vocês) e quero que entrem nele comigo: mesmo que sejam apenas dez ações (US$100,00), só para ‘começar.’ Se estiverem ‘dentro’ até o dia 1º de maio, receberão os dividendos de todo o primeiro trimestre, abril, maio e junho, logo no dia 1º de julho ... Vejo vocês lá. Não percam essa oportunidade.”

Apesar de todos esses esforços, o próximo grande negócio em produtos farmacêuticos não eram os alcaloides derivados de plantas, mas os fármacos sintéticos, preparados no laboratório por meio da mistura e combinação de vários compostos químicos. Cientistas, como o brilhante alemão Dr. Paul Ehrlich, desenvolveram compostos sintéticos para combater doenças como as anteriormente incuráveis​​ difteria e sífilis. Substâncias como a sacarina, para preocupações mais corriqueiras como a perda de peso, também estavam sendo produzidas. As empresas farmacêuticas no exterior passaram a gerar grandes receitas com essas “drogas químicas.”

O Dr. Burdick conhecia muito da literatura médica atual e viu qual era a direção das tendências atuais. Ele sugeriu que o Dr. Abbott mudasse o foco da companhia para a descoberta e produção de fármacos sintéticos. Após considerar o assunto por um longo tempo, o Dr. Abbott concordou. O Dr. Burdick expandiu a equipe química, trazendo a bordo gente como o Ph.D. Franklin P. Summers, de Harvard, e o farmacêutico dinamarquês de ampla experiência Carl Nielsen, R.Ph. Este último havia se refugiado no escritório de Chicago da Abbott após a Revolução Mexicana de 1910 acabar com seu trabalho de fermentar plantas exóticas para o governo mexicano.

Como parte dessa transição, em 1915 a empresa mudou seu nome — de The Abbott Alkaloidal Company para Abbott Laboratories.

Porém, um grande obstáculo bloqueava as ambições da Abbott em relação a fármacos químicos, assim como as de todas as companhias dos Estados Unidos. A indústria mundial de fármacos químicos e seus químicos precursores era dominada por empresas alemãs. No início de 1900, a Alemanha imperial era líder mundial em produtos farmacêuticos e medicina. Companhias alemãs tinham inventado e possuíam patentes sobre os fármacos de grande sucesso da época, como a novocaína, um anestésico local, e Veronal, um barbitúrico muito usado.

E a Alemanha jogava duro para proteger sua posição de liderança. Se uma firma americana tivesse o know-how para produzir e comercializar um medicamento rival, os alemães tinham os recursos e a participação de mercado para travar uma guerra de preços, forçando o rival a sair do negócio.

O grupo de especialistas da Abbott, em um clima jovial, 1913. Em pé, da esquerda para a direita: S. DeWitt Clough, E.H. Ravenscroft, Franklin P. Summers, Dr. Abbott. Sentados, da esquerda para a direita: W.R. Laughlin, C.O. Brown, Dr. Burdick.

O impacto da Guerra

Então, em agosto de 1914, a Primeira Guerra Mundial estourou, mudando as regras do jogo. A Marinha Real britânica bloqueou a Alemanha, cortando as exportações de seus fármacos e produtos químicos. Isso criou uma escassez de ambos e significou também um grande incentivo para companhias americanas produzirem seus próprios fármacos sintéticos e precursores químicos. De forma mais imediata, a guerra de trincheira, com seus milhões de vítimas, trouxe uma necessidade urgente de antissépticos mais eficazes nos campos de batalha e em hospitais de campanha.

A Abbott, com suas equipes de pesquisa e produção aumentadas pelo estouro da guerra, estava pronta para atender à necessidade emergente.

Foi então que o hábito do Dr. Burdick de vasculhar a literatura médica entrou em jogo. Ele encontrou um relatório no British Medical Journal sobre o trabalho inovador em um antisséptico novo e poderoso realizado pelo Dr. Henry H. Dakin. Dakin, um jovem inglês alistado no exército francês, estava baseado em um hospital em Compiegne. Lá, milhares de soldados feridos estavam morrendo de sepse e por conta dos efeitos irritantes dos antissépticos existentes sobre as feridas e o tecido saudável. Médicos e enfermeiros frustrados haviam passado a recorrer ao “niilismo antisséptico”, contando apenas com água, álcool e sabão. Um novo tipo de germicida era desesperadamente necessário.

Tal como aconteceu com muitos de seus fármacos, os químicos da Abbott prepararam variantes do original, neste caso, o Chlorazene. Além de comprimidos misturados na água, ele tomou a forma de Pó Cirúrgico Chlorazene e Creme Cirúrgico Chlorazene.

Dakin fez experimentos com uma vasta gama de combinações químicas, incluindo 200 variantes de cloro. Por fim, ele criou a fórmula para o para-tolueno-sódio-sulfo-cloramida, chamado de cloramina. Um cristal branco com um leve cheiro de cloro e solúvel em água, ele curou infecções com muito mais sucesso do que opções mais antigas, como o ácido carbólico. E o “precioso líquido”, como era chamado pelo maravilhado pessoal médico, era não-tóxico para feridas e tecidos saudáveis. As taxas de recuperação entre as vítimas da guerra dispararam.

O Dr. Burdick, ao saber da inovação de Dakin, enviou imediatamente um memorando ao Dr. Abbott: “Alguém vai levar isso aos Estados Unidos, e muito em breve.”

Esse alguém era Abbott. Meio ano depois do seu surgimento, a companhia estava fabricando a cloramina, que passou a comercializar como Chlorazene. Chegando ao mercado no verão de 1917, o Chlorazene se mostrou 50 vezes mais eficaz contra certas bactérias do que o ácido carbólico. E atuou 80 vezes mais rápido do que os preparos de mercúrio. Os usos do Chlorazene estenderam-se para muito além de cirurgias, sendo usado para extrações dentárias, queimaduras e até mesmo gonorreia e pé-de-atleta.

O antisséptico com base de cloro do Dr. Dakin, produzido e comercializado pela Abbott como Chlorazene, reduziu drasticamente as mortes entre os pacientes feridos submetidos à cirurgia.

O aparelho mostrado acima encontrava-se disponível no catálogo da Abbott. Ele servia para administrar a Dicloramina-T, uma substância análoga ao Chlorazene, nas fossas nasais.

Soldados sem acesso à água potável — ou agricultores com água de poço salobra — consideravam os comprimidos desinfetantes Halazone inestimáveis.

Um produto quimicamente análogo preparado em óleo, chamado Dicloramina-T, destinava-se a combater infecções nasais. Ele era administrado através de um “nebulizador” manual ou um frasco de vidro com um spray de pressão.

A água potável é vital para os soldados em campo, e neste aspecto o Dr. Dakin obteve mais um triunfo de pesquisa junto ao major E.K. Dunham, oficial do Corpo Médico do Exército dos EUA. Eles formularam comprimidos que tornavam a água poluída, até mesmo de esgoto, potável. A água tratada dessa forma mantinha-se potável por meses e “não possuía um paladar desagradável.” A Abbott também passou a fabricar essa substância, chamando-a de Halazone.

O periódico Helpful Hints for the Busy Doctor apontava o seguinte: “A água da torneira contendo 5% de esgoto e bacilo coli é desinfetada por Halazone, diluição de 1:175,000 a 1:500.000, em 30 a 60 minutos ... [Esses comprimidos] não só serão usados certamente por soldados em campo como também, e amplamente, por viajantes e campistas.”

Uma louvável tradição de anestésicos

década de 1910

Barbital

Químicos da Abbott durante a Primeira Guerra Mundial sintetizaram o anestésico alemão Veronal, rebatizando-o de Barbital.

década de 1920

Butyn

Os anos de 1920 trouxeram o Butyn, um fármaco de baixo custo e que não causava dependência.

década de 1930

Nembutal

Pentotal

O poderoso Nembutal fez sua estreia em 1930 e, em 1937, o Pentotal — era o anestésico mais utilizado do mundo.

década de 1950

Placidyl

O medicamento de insônia Placidyl foi introduzido na década de 1950.

década de 1990

Ultane

O Ultane, também conhecido como sevorane, um anestésico universal com muito poucos efeitos colaterais, foi comercializado pela primeira vez em 1995.

A capa da primavera de 1917 da Helpful Hints for the Busy Doctor refletia um mundo em guerra e o senso de dever de uma companhia.

O Dr. Roger Adams foi um dos brilhantes pesquisadores que se juntaram ao esforço de guerra da Abbott depois de trabalhar para o Serviço de Guerra Química do governo. Sua equipe realizou “engenharia reversa” de fármacos alemães como a Novocaína e o Veronal, um importante barbitúrico. Membro da família presidencial Adams de Massachusetts, em 1946 ele receberia a Medalha Priestley, a mais alta distinção conferida pela American Chemical Society.

A frente nacional

Outros produtos importantes foram desenvolvidos internamente, em resposta à carência extrema de fármacos alemães. Em 1915, os britânicos permitiram que um navio alemão atravessasse seu bloqueio transportando Salvarsan, uma droga eficaz contra a sífilis. Distribuído em terra, o preço do medicamento subiu para US$35,00 e, mais tarde, US$100,00 por tubo.

Durante uma audiência no Senado dos Estados Unidos, Herman Metz, representante da gigante farmacêutica alemã Farbwerke Hoechst, agrediu um médico do Johns Hopkins Hospital que havia acusado sua companhia de fixação de preços. O Journal of the American Medical Association esbravejou: “É dever do Congresso revogar a patente ... de todos os compostos medicinais relevantes.”

Ansioso para incentivar a produção americana, em outubro de 1917 o Congresso aprovou a Trading with the Enemy Act (Lei Negociando com o Inimigo).

Ela permitia que companhias norte-americanas produzissem determinados fármacos alemães sob nomes diferentes. Tais fármacos deveriam atender aos mais altos padrões de qualidade aprovados pela Federal Trade Comission (Comissão Federal do Comércio), sob parecer do National Research Council (Conselho Nacional de Pesquisa). O Conselho estava repleto de químicos notáveis, como o Dr. Moses Gomberg, da Universidade de Michigan, e o Dr. Julius Alfred Steiglitz, da Universidade de Chicago.

Um contato fundamental da Abbott, e também um prodígio da pesquisa, era o Dr. Roger Adams, um químico então com 28 anos. Descendente da famosa família Adams de Boston e educado em Harvard, ele tinha experiência prática com o melhor da farmacologia alemã, tendo também estudado no Instituto Kaiser Wilhelm, em Berlim, antes de se transferir para Harvard para obter seu Ph.D.

Ali, Adams montou um laboratório com dez estudantes de química para produzir cerca de 125 produtos químicos orgânicos para companhias, laboratórios governamentais e faculdades em todo o país. Adams “tinha um conhecimento enciclopédico de química orgânica sintética e estrutural”, de acordo com uma biografia, “incluindo desenvolvimentos recentes que ainda não haviam atingido as revistas científicas.”

Em 1916, Adams estava remoendo suas perspectivas de emprego quando o Dr. Burdick, que estava em busca de químicos, perguntou a um dos professores de Adams’, o Dr. George Beal, se ele conhecia algum talento promissor. Beal abordou Adams, que comentou sobre a Abbott, “É’ uma companhia pequena. Você acha que algum dia ela vai ser grande?”

Beal respondeu: “Meu pai sempre demonstrou ter alta estima pelo Dr. Abbott e Burdick.”

O Dr. Adams começou a trabalhar no verão de 1917. Antes do final do ano, sua equipe dinâmica de químicos sintetizou os fármacos alemães Novocaína e Veronal. A Abbott rebatizou esses fármacos como Procaine e Barbital, colocando-os rapidamente no mercado. Por essa ajuda, Adams recebeu um royalty de 2,5% em suas vendas, um acréscimo considerável ao seu salário de consultor de US$50,00 por mês. Outra equipe de pesquisa desenvolveu um equivalente ao Atophan, um remédio alemão para artrite e gota, renomeado como Cinchophen.

Bandeiras patrióticas dos Estados Unidos e seus aliados britânicos e franceses, assim como pilhas de produtos da companhia, decoravam a exposição da Abbott na convenção de 1917 da American Medical Association em Nova York.

Outro produto dos tempos de guerra da Abbott’ era o Parresine, um tratamento de cera para queimaduras.

As demandas de guerra e a produção crescente chamaram muitos outros talentos para a Abbott, enquanto outros que haviam chegado mais cedo subiam na empresa. Naquele ano, James F. Stiles, um futuro chairman do conselho administrativo da Abbott, que o Dr. Abbott tinha pessoalmente entregue ao mundo, começou na empresa empacotando caixas no departamento de expedição.

Em abril de 1917, Elmer B. Vliet, que mais tarde se tornaria um pesquisador inestimável, especialista em controle de qualidade e chairman da Abbott, estava no primeiro ano da faculdade e participava de um jantar patrocinado pela Abbott na Associação Cristã de Moços, a YMCA. Foi ali que ele soube da entrada dos EUA na guerra através do Dr. Burdick. Vliet entrou na Abbott em 1919 aos 22 anos, após um breve período como pesquisador no Serviço de guerra química do governo.

“Estou convencido de que o pessoal [da Abbott] está fazendo um progresso notável na fabricação de produtos farmacêuticos e químicos verdadeiramente norte-americanos.”

—DR. MORRIS FISHBEIN
Journal of the American Medical Association

Propagandas comemoravam a produção pela Abbott de muitos fármacos para soldados feridos.

Ernest Henry Volwiler, outro futuro pesquisador de ponta — e também um futuro chairman da Abbott — era, em 1918, um estudante de doutorado na Universidade de Illinois. Foi então que ele perguntou ao Dr. Adams sobre uma comissão oferecida a ele pelo Serviço de Guerra Química. Adams o convenceu, alternativamente, a trabalhar para Abbott, que estava envolvida na pesquisa de analgésicos e outros fármacos sintéticos para a Marinha. Naquela primavera, Volwiler tornou-se o primeiro de muitos dos Ph.D.s contratados pelo Dr. Adams. Seu primeiro trabalho na Abbott foi com o fármaco Barbital. Por muitos anos, Volwiler se destacaria como pesquisador inovador e executivo na área de anestésicos.

A eficácia da produção da Abbott se baseava no vigor intelectual de seus funcionários. A companhia fabricou o Barbital e a Procaine a menos do que o custo pré-guerra de seus equivalentes alemães, cobrando um terço a menos pelo Barbital. Enquanto isso, nas instalações dos Dermatological Research Laboratories na Filadélfia, os pesquisadores assistidos pelo Dr. George W. Raiziss descobriram a fórmula para o Salvarsan. O medicamento, um antídoto para o “veneno do sangue”, como a sífilis era chamada, foi reformulado e chamado de Arsenobenzol e vendido a um terço do preço pré-guerra. Quando as empresas alemãs voltaram ao mercado no final de guerra, já haviam perdido seu monopólio.

Assim, a rentabilidade contínua da Abbott no mundo dos fármacos sintéticos foi assegurada. Alimentadas pela adição de novos fármacos, as vendas explodiram de US$664.000,00 em 1916 para US$1.259.000,00 em 1918. Quando uma terrível gripe pandêmica impulsionada pela guerra surgiu nos anos 1918–1919, a Abbott também promoveu a venda de fármacos para aliviar a dor e febre.

O Dr. Abbott deve ter apreciado o simbolismo na convenção da American Medical Association de 1919. A exposição da Abbott no evento em Atlantic City foi patrioticamente enfeitada com bandeiras dos EUA destacando o Halazone, o Barbital, a Procaine, o Chlorazene, a Dichloramine-T e outros produtos da companhia. O Dr. Morris Fishbein era um assistente do Dr. Simmons, velho inimigo do Dr. Abbott desde o incidente “Square Deal”. Em um livreto da Association, ele se derramava em elogios: “Estou convencido de que o pessoal [da Abbott] está fazendo um progresso notável na produção de produtos farmacêuticos e químicos verdadeiramente norte-americanos.”

À medida que a era do pós-guerra começava, a companhia se viu pronta para uma expansão maior e mais rápida em direção a novos mercados e novos campos.

1920–1930

Crescimento acelerado nos frenéticos anos 20

Em junho de 1920, provavelmente lembrando-se de sua infância em uma fazenda de Vermont, o Dr. Abbott lavrou o primeiro sulco na nova propriedade da companhia no norte de Chicago, que serviria como sede durante as próximas quatro décadas. O arado encontra-se preservado nos arquivos da companhia.

A casa grande e cupulada do Dr. Abbott no nº 4605 da N. Hermitage Avenue, que abrigou sua família e seus escritórios. A casa, localizada na esquina da Wilson com a Hermitage, no bairro de Ravenswood de Chicago, ficava a poucos quarteirões da fábrica.

No distrito de Ravenswood, onde ficavam sua fábrica e instalações de impressão, Abbott construiu uma fábrica adicional de um andar ao lado de um prédio residencial. Os moradores dos apartamentos, no entanto, incomodavam-se com os vapores que emanavam da fábrica, e o Departamento de Bombeiros de Chicago não gostava dos vários pequenos incêndios que surgiam em seu interior.

Abbott começou a procurar por algo maior, melhor — e mais distante da cidade, com espaço para acomodar o crescimento dinâmico da companhia pelos próximos anos.

Muitas companhias foram prejudicadas pela recessão e pelo alto nível de desemprego que se seguiu à explosão da Primeira Guerra Mundial. Em 1921, até mesmo as vendas da Abbott caíram, de US$1.663.000,00 para US$1.453.000,00. Então, quando teve início o surto de crescimento econômico dos Estados Unidos na década de 1920, a Abbott seguiu pelo mesmo caminho. No entanto, para alimentar mais o crescimento, eram necessários centros de produção maiores do que seu solitário prédio de cinco andares.

North Chicago

O chefe de engenharia E. H. Ravenscroft e o especialista em produção Fred Young foram designados para encontrar um novo local que pudesse acomodar o crescimento em longo prazo da companhia em expansão. Eles encontraram um terreno vazio de dez hectares na cidade de North Chicago, cerca de 50 quilômetros ao norte. A área muito industrializada abrigava diversas fábricas, uma empresa elétrica e a American Steel and Wire Company. O terreno ficava estrategicamente posicionado nos arredores do entroncamento ferroviário da Chicago and Northwestern Railroad.

“O nome North Chicago tem valor comercial, especialmente para os fabricantes que enviam viajantes ou vendem através de anúncios”, observou um corretor de imóveis local, parecendo descrever a própria Abbott. Outro ponto positivo: Os impostos para empresas em North Chicago eram um terço dos da "cidade dos ventos", ao sul.

Um agora grisalho Dr. Abbott, em um carro emprestado de “Sunny Jim” Stiles, o jovem assessor que ele havia ajudado a trazer ao mundo, foi até lá com o Dr. Burdick para inspecionar a propriedade. Mas a má sorte da companhia com a agora já estabelecida tecnologia automotiva voltou a atacar. No caminho para aquele local remoto, um pneu furou. A dupla não tinha estepe e não havia nenhuma estação de serviço à vista por quilômetros. Finalmente, um motorista que passava por ali os ajudou. Eles completaram sua jornada até North Chicago, que se mostraria um benefício duradouro para a companhia.

Ravenscroft e Young, descobriram ao chegar, tinham feito sua lição de casa. Burdick aprovou o terreno. Abbott abocanhou o imóvel, pagando por ele US$250.000,00 em títulos.

Amparado por um aumento das receitas, Abbott começou a construir um novo e grande complexo fabril em North Chicago, cerca de 50 quilômetros ao norte da sede original da companhia em Chicago. Esta imagem do “Edifício M1” (“M” de manufacturing, ou seja, fabricação) do novo local de North Chicago data de 1924.

Dr. Abbott com sua bicicleta, em frente a sua casa, com a família, amigos, parentes e funcionários.

Ravenscroft elaborou planos para os primeiros edifícios programados para a fabricação de produtos químicos. O Dr. Abbott demonstrou grande interesse nos projetos. “Por que não pedir para a Merck and Co. as plantas da sua fábrica em Rahway, New Jersey”, sugeriu ele. Como era de se esperar, a Merck se negou a mostrá-las.

O Dr. Abbott disse a Ravenscroft e Elmer Vliet, o jovem pesquisador que tinha entrado para a Abbott durante a Primeira Guerra Mundial, para embarcarem em um trem para Rahway. De uma plataforma de trem no local, eles passaram 20 minutos examinando a planta da Merck, e então foram embora. Ravenscroft continuou trabalhando em suas plantas. Em 9 de junho de 1920, o Dr. Abbott liderou o início das obras em North Chicago, pegando no pesado com cavalo, arnês e arado. Então, convidou a todos que o acompanhavam para um piquenique de comemoração sob a sombra de uma árvore.

O falecimento do Dr. Abbott

A essa altura, o Dr. Abbott contava com 63 anos de idade. Sua saúde havia sido deteriorada por anos de prática contínua e longas horas de trabalho. Além de um surto de febre tifoide, ele sofria de reumatismo e doença renal, males que a companhia passaria a tratar no futuro. Apesar de alguns arroubos de sua antiga energia e de rondas ocasionais nos escritórios, ele havia passado a supervisão da companhia ao Dr. Burdick. No dia 1º de julho de 1921, o Dr. Abbott voltou do trabalho para casa a passos lentos e foi para a cama, onde caiu doente. Em 4 de julho, ele faleceu. Deixou para trás sua esposa, Clara, e sua filha, Eleanor.

O Dr. Abbott e Clara, sua esposa por 35 anos, em um piquenique da companhia em 1921.

Na ocasião de sua morte, seus muitos amigos prestaram homenagens. Um dos mais veneráveis, o Dr. William Thackeray, declarou: “Ele viveu para realizar o nosso sonho de fabricarmos alcaloides finos e sintéticos.” O conselho da Abbott Laboratories elogiou seu fundador como “sempre um defensor em palavras e atos do grande princípio do tratamento justo.” Ao longo de 33 anos, o Dr. Abbott havia transformado um pequeno negócio começado em seu apartamento em uma firma de grande porte preparada para crescer ainda mais e perseguir metas ainda mais ambiciosas.

Um novo presidente faz uma nova aquisição

Há vários anos que o Dr. Burdick, uma figura cerebral e de fala mansa, vinha sendo efetivamente o líder da Abbott. Os diretores da companhia não tardaram a elegê-lo como o novo chefe. Apesar de sua índole tranquila, ele se mostraria um líder dinâmico, tanto no sentido empresarial quanto científico, naquele tempo de mudanças rápidas.

Conforme escreveu Burdick em um dentre uma série de relatórios para a viúva Sra. Clara Abbott em 1922, “Espero uma expansão muito acentuada nos próximos anos.” De fato, à medida que a construção prosseguia em North Chicago, ele fez uma importante aquisição para a companhia.

No verão do ano seguinte, Burdick e o chefe de vendas, Clough, estavam jogando golfe em Nova York, durante um intervalo em uma convenção de fabricantes farmacêuticos. Ali, em pleno campo de golfe, Burdick recebeu uma notícia perturbadora. Um representante da indústria química lhe disse que os Dermatological Research Laboratories, ou DRL, que Burdick cogitava adquirir, estavam prestes a ser vendidos para outra empresa. Burdick, que já havia tido várias reuniões sobre uma possível compra com o fundador dos DRL, o dermatologista Dr. Jay Frank Schamberg, ficou de queixo caído.

“Eu gosto da maneira como vocês operam e gosto do que ouço sobre a Abbott Laboratories.”

—DR. JAY F. SCHAMBERG
The Dermatological Research Laboratories

O Dr. Alfred S. Burdick, que há muito vinha sendo preparado para ser o sucessor do Dr. Abbott, se tornou o segundo diretor executivo da companhia.

Durante a Primeira Guerra Mundial, antes mesmo de Abbott ter decifrado as fórmulas dos fármacos alemães como a Novocaína, a equipe de pesquisa e produção de primeira linha dos DRL havia desvendado a fórmula do Salvarsan, o remédio alemão para a sífilis. Um dos principais pesquisadores da instituição era o erudito Dr. George W. Raiziss, um russo criado na Alemanha e Suíça. Seu rival naquela aquisição, Burdick sabia, era ninguém menos do que Herman Metz, o homem que havia agredido uma testemunha durante as audiências do Senado sobre o preço elevado do Salvarsan durante a guerra. Os DRL, baseados na Filadélfia, eram um prêmio grande demais para ser perdido. Burdick e Clough foram às pressas até lá para uma reunião com Schamberg.

“Não é verdade”, garantiu o chefe dos DRL aos seus visitantes aflitos. “Não estou interessado em vender os laboratórios para Metz’... Além disso, eu gosto da maneira como vocês operam e gosto do que ouço sobre a Abbott Laboratories.”

A reunião de Burdick com Schamberg foi seguida por uma série de negociações. Em novembro de 1922, a Abbott adquiriu as ações, a fábrica e os estoques dos DRL. Uma mina de ouro foi adquirida pela pechincha de US$181.000,00. A Abbott reforçou sua linha de produtos com fármacos antissifilíticos e formulações baseadas em iodo, prata e bismuto dos DRL, usados como germicidas e para combater distúrbios estomacais. Logo Raiziss iria desenvolver o Metaphen, um composto de mercúrio orgânico usado como antisséptico.

A equipe dos Laboratórios de Pesquisa Dermatológica da Abbot, baseados na Filadélfia, 1928. O Dr. George W. Raiziss está na fileira da frente, o terceiro a partir da esquerda.

A aquisição dos DRL também trouxe para a Abbott outros grandes talentos, incluindo uma equipe de produção de topo de linha e um grupo de vendedores chefiados por Raymond E. Horn, ex-assessor principal do procurador-geral do presidente dos Estados Unidos, William Howard Taft. Horn acabaria por se tornar presidente da Abbott.

O Dr. Burdick informou à Sra. Abbott: “A compra dos Dermatological Research Laboratories foi uma iniciativa extraordinariamente bem-sucedida. Nosso negócio não é sazonal, ele funciona durante todo o ano ... Acredito que seja perfeitamente seguro dizer que vamos ganhar durante o primeiro ano de operação o suficiente para pagar por todas as novas instalações.”

No entanto, o agressivo Metz e outras empresas rivais continuavam tentando frustrar as previsões de Burdick. Eles lançaram uma guerra, cortando seus preços pela metade. O novo presidente da Abbott manteve a cabeça fria e instruiu a equipe de vendas a manter suas margens e promover os usos alternativos do Salvarsan —, um medicamento para pé de trincheira e doenças tropicais variadas. A guerra de preços terminou com a Abbott vitoriosa.

Burdick manteve seu compromisso para com a Sra. Abbott. No ano seguinte à compra dos DRL, as vendas da empresa passaram de US$1.165.000,00 para US$2.154.000,00, um aumento de bem mais que o dobro do custo da aquisição.

Um ano depois, em 1924, Clara Abbott faleceu. A generosa mulher deixou um rico espólio que, a partir de 1940, de acordo com os termos de seu testamento, financiaria grandes projetos em universidades e hospitais locais, além de oferecer subsídios médicos e educacionais para os funcionários da Abbott (ver página 148).

Uma força por trás do trabalho pioneiro da Abbott com vitaminas foi o cientista dinamarquês Carl Nielsen.

Entrando no ramo das “Vita-minas”

Burdick partiu para a aquisição de novos produtos e novas empresas. E uma das grandes novidades da indústria do setor de saúde da época foram as vitaminas.

Embora suplementos vitamínicos sejam itens comuns hoje em dia, a ciência por trás deles surgiu há apenas um século. Em 1911, o cientista polonês Casimir Funk, que trabalhava no Lister Institute, em Londres, descobriu que podia curar pombos laboratoriais da doença incapacitante beribéri dando-lhes a vitamina B, que é encontrada na casca de grãos de arroz não polidos. Os pesquisadores estavam aprendendo uma grande lição: Algumas doenças se deviam não à presença de germes, mas à ausência de determinados nutrientes. Pensando equivocadamente que as substâncias salvadoras de vidas eram aminas químicas, Funk decidiu chamá-las de “vita-minas.”

Nos Estados Unidos, duas equipes de cientistas, da Universidade de Yale e da Universidade de Wisconsin, descobriram em separado que ratos de laboratório sem acesso a certas gorduras desenvolviam crescimento de tecidos sobre os olhos e acabavam cegos. Administrar alimentos contendo as gorduras faltantes aos animais curou a cegueira. Em 1914, a vitamina A, substância curativa presente em alimentos, foi identificada; descobriu-se também que ela era abundante em alimentos comuns, como cenouras. Comer cenouras, dizia-se de maneira um tanto imprecisa, “é bom para a sua visão.” Seguiu-se uma explosão em pesquisas e descobertas sobre outras vitaminas.

Observando atentamente tudo isso estava o chefe de pesquisa da Abbott, Carl Nielsen, um dinamarquês que o Dr. Burdick havia trazido para expandir a equipe de medicamentos sintéticos. Em um congresso de medicina, Nielsen entrou em contato com um dos pesquisadores da Universidade de Wisconsin, o Dr. Harry Steenbock, um tímido professor de bioquímica. Steenbock havia descoberto a estreita relação dos raios ultravioleta do sol com a estimulação da vitamina D. Os seus ratos de laboratório foram curados da doença óssea do raquitismo quando expostos à luz solar, ou quando alimentados com milho irradiado com raios ultravioleta. Depois de muitos outros experimentos, ele descobriu, em 1924, que a substância ergosterol, sob o efeito da luz ultravioleta, era transmutada em vitamina D.

Durante o congresso, um ansioso Nielsen encostou Steenbock na parede. Ele lhe disse: “Nosso presidente, o Dr. Burdick, está muito interessado em vitaminas. Ele nos tem dito para estarmos sempre alertas ... e nos envolvermos com qualquer um que esteja fazendo avanços reais nessa área ... Por que não entra em contato conosco quando estiver interessado em comercializar seu processo?”

Abbott aplicou as descobertas do Dr. Harry Steenbock sobre os benefícios da vitamina D em seu produto Viosterol, mostrado aqui na linha de embalagem. Ele mostrou-se bem-sucedido no tratamento de raquitismo.

O bom professor estava feliz em falar com o representante de uma companhia respeitável, pois já havia visto negócios menos respeitáveis banalizarem suas descobertas. A vitrine de uma farmácia de Chicago, divulgando uma “Demonstração do processo de vitaminas de Steenbock”, havia colocado uma lâmpada comum acesa sobre um prato de azeite. Horrorizado, Steenbock criou uma fundação de pesquisa composta por ex-alunos da universidade para comercializar seu trabalho corretamente.

A fundação rejeitou os pedidos de cervejarias e empresas de goma de mascar interessadas em adicionar os nutrientes de Steenbock a seus produtos. Em vez disso, ele envolveu cinco companhias farmacêuticas, entre elas a Abbott, na produção do ergosterol irradiado.

Em 1929, a Abbott lançou sua marca do produto, batizando-a de Viosterol. O preparo consistia em dissolver o ergosterol em éter e depois suspender a solução em recipientes de quartzo irradiados por lâmpadas ultravioletas. Após retirado o éter, o metanol era usado para purificar o ergosterol, que era por fim evaporado e dissolvido em óleo de milho ou de gergelim.

O Viosterol se transformou em um dos produtos mais vendidos da empresa, exigindo “turnos de 24 horas por dia” para a sua produção. Em 1936, o Bulletin of the Johns Hopkins Hospital apontaria que o Viosterol, ao possibilitar o acúmulo de cálcio e fósforo nos ossos de recém-nascidos e crianças, auxiliava em muito a recuperação do raquitismo. Nesse meio tempo, o professor Steenbock recebeu cerca de US$1.000.000,00 em royalties por sua descoberta, e doou a maior parte para sua pesquisa universitária.

Em 1922, cientistas da Abbott criaram o Butyn, um anestésico mais rápido e poderoso que a Novocaína, e mais seguro que o outro agente popular daqueles dias — a cocaína.

Avanços na anestesia

A Abbott também estava obtendo avanços em seus próprios laboratórios, induzidos, em parte, pelos prazos curtos que precisava cumprir. A companhia possuía licenças para produzir os anestésicos Procaine, Barbital e Cinchophen. Estes eram versões de fármacos alemães, como a Novocaína, desenvolvidos na Primeira Guerra Mundial. Entretanto, todas as patentes para os fármacos da Abbott estavam para expirar em 1923. Com isso em mente, em 1919, o Dr. Burdick havia instruído dois de seus ávidos pesquisadores da Universidade de Illinois, o Dr. Roger Adams e seu protégé Dr. Ernest Volwiler, a tentar encontrar um substituto para a Novocaína.

A Novocaína, que não causava dependência e era atóxica, mas era lenta para anestesiar a área afetada, estava suplantando a cocaína anestésica que, embora atuasse de modo mais rápido, era altamente viciante. Adams e Volwiler procuraram encontrar uma substância análoga, que tivesse as vantagens de ambas, mas nenhuma das desvantagens.

No início, eles foram impedidos pela falta de álcoois que pudessem ser utilizados como bases químicas para produzir um substituto. A chave para sua solução veio com o álcool butílico, um subproduto da acetona, usado durante a guerra para produzir explosivos potentes. Volwiler chamou essa cadeia de álcool sua “pedra basilar.”

A Abbott desenvolveu uma série de produtos baseados no Butyn, que funcionaram como anestésico contra irritações cutâneas e para o tratamento de queimaduras.

Trabalhando há mais de dois anos com o professor Oliver Kamm, outro importante cientista da Universidade de Illinois, Adams e Volwiler experimentaram 40 compostos diferentes em animais de laboratório. Carl Nielsen realizou os testes farmacológicos sobre como os medicamentos afetavam o corpo. Os testes clínicos foram realizados por centenas de dentistas, oftalmologistas e médicos. Em 1922, o Conselho de Farmácia e Química das Associações Médicas Americanas aprovou o fruto da pesquisa, um pó branco chamado Butyn.

O Butyn agia mais rápido e de forma mais poderosa do que a cocaína, mas sem viciar o paciente. Mais barato de produzir que a Novocaína, o Butyn mostrou-se um anestésico eficaz para cirurgia nas sensíveis membranas de superfície dos olhos, garganta e vias nasais.

Variantes foram desenvolvidas logo em seguida, como o Butesin, um pó para irritação cutânea que se mostrou mais potente que o fármaco sintético da Abbott, o Anesthesin. Floyd K. Thayer foi outro cientista da Universidade de Illinois trazido por Adams e Vliet. Thayer combinou o Butesin com ácido pícrico, uma substância para o tratamento de queimaduras. A pomada resultante, Butesin Picrate, foi testada por cirurgiões industriais na Indiana’s Inland Steel Company e na American Steel and Wire Company, em Illinois. Ela se tornaria popular, tanto médica quanto comercialmente, no tratamento de lesões oculares e queimaduras sofridas por trabalhadores de fábrica.

Além de avançar a medicina, o Butyn ilustrou os riscos financeiros e de propriedade intelectual do desenvolvimento de fármacos. A criação de um fármaco desse tipo podia custar até US$50.000,00 na época. E a Société des Usines du Rhône, uma fabricante de químicos francesa, travou uma batalha com a Abbott por um tempo pelo uso da patente do Butyn. “Poucas pessoas percebem”, escreveu o Dr. Burdick em um artigo para o Journal of the American Pharmaceutical Association, “como é caro descobrir e colocar no mercado um novo produto químico sintético. No presente momento, nos Estados Unidos, o fabricante que pretende entrar neste ramo estará fazendo uma aposta com o destino.” No século XXI, essa aposta custaria mais de um bilhão de dólares para cada novo fármaco que conseguisse passar por todo o processo de desenvolvimento e chegar aos pacientes.

O Dr. Burdick apresentou um tema permanente nos negócios da Abbott em um artigo escrito para o Journal of the American Pharmaceutical Association, o quanto é caro “descobrir‘ e colocar no mercado um novo produto químico sintético.”

O Dr. Donalee L. Tabern começou sua carreira extraordinariamente produtiva na Abbott quando o Dr. Ernest H. Volwiler o contratou em 1926.

“Pesquisa — e mais pesquisa”

Enquanto isso, a alta gerência da Abbott continuou buscando se expandir e, por vezes, consolidar-se. Com a construção das grandes novas instalações de North Chicago em 1925, Burdick vendeu as unidades fabris e de impressão originais em Ravenswood. A empresa farmacêutica G.D. Searle de Chicago adquiriu as propriedades por US$300.000,00. Destinadas a um grande sucesso, as instalações de North Chicago tiveram um início titubeante: No primeiro dia, um incêndio destruiu a sala de expedição, causando uma perda de quase US$100.000,00 em bens e estruturas danificadas.

“Lamentamos informá-los”, escreveu Dr. Burdick para as filiais de vendas da companhia, “que um incêndio em nosso prédio farmacêutico de North Chicago destruiu hoje uma parte de nossos estoques acabados e inacabados ... Os departamentos de produção e de acabamento trabalharão em turno dobrado. Esperamos estar de volta ao normal, ou perto disso, dentro de uma semana.”

No ano seguinte, a Abbott cogitou uma fusão com a Frederick Stearns and Company, de Michigan. Como a Abbott, a empresa tinha sido uma das líderes da campanha por “medicamentos éticos”, segundo a qual medicamentos só deveriam ser vendidos mediante a prescrição de um médico. As duas empresas iniciaram as negociações e um nome para a companhia resultante foi proposto — Allied Laboratories. O Dr. Volwiler, que além de desenvolver sua pesquisa também trabalhava com o registro de produtos, foi instruído a verificar a originalidade do nome. Ainda assim, o Dr. Burdick não estava tranquilo em relação ao negócio. Após uma noite insone, ele se posicionou contra a fusão.

“Podemos vir a perder nossa identidade”, explicou ele. “Espero que possamos ser sempre conhecidos como Abbott muito depois de termos todos partido.”

Enquanto buscava outras aquisições, a Abbott continuou a desenvolver suas próprias ideias. Seu progresso foi impulsionado pela perspectiva acadêmica do Dr. Burdick sobre a importância da pesquisa científica.

“Pesquisa — e mais pesquisa”, declarou ele. “A pesquisa é fundamental e vital. Sem ela, o verdadeiro progresso é impossível.” A pesquisa médica, de acordo com o chefe da Abbott, era similar aos serviços públicos: “O fornecimento de medicamentos é um serviço público tão importante quanto as concessões municipais, estaduais ou federais para o fornecimento de luz, aquecimento ou transporte — os elementos que sustentam nossa civilização.”

“Acreditamos”, afirmou Burdick, “que o futuro desta instituição deva repousar sobre um trabalho científico sólido.” De 1925 a 1929, os gastos da companhia em pesquisa e desenvolvimento, o que incluía novos equipamentos, aumentaram US$100.000,00 por ano.

“Pesquisa — e mais pesquisa. A pesquisa é fundamental e vital. Sem ela, o verdadeiro progresso é impossível.”

—DR. ALFRED S. BURDICK

Uma fundamental contratação relacionada à pesquisa ocorreu em 1926. O Dr. Donalee L. Tabern, após obter três graduações da Universidade de Michigan e uma posição como instrutor na Universidade de Cornell, juntou-se à Abbott como químico orgânico. O Dr. Volwiler contratou-o por recomendação do professor Moses Gomberg, da Universidade de Michigan, o descobridor dos radicais livres e futuro presidente da American Chemical Society. Com base no trabalho do Dr. Volwiler sobre os sedativos Barbital e Neonal, Tabern iniciou mais de uma década de pesquisa sobre barbitúricos. Suas descobertas nesse campo e, posteriormente, em medicina nuclear, criariam vários fármacos inovadores assim como uma nova área de atuação para a Abbott — diagnósticos.

CÁPSULAS

Arrombamento misterioso em North Chicago

Os dois vigias noturnos no portão do complexo de North Chicago não tiveram chance. Oito homens mascarados em roupas escuras, carregando metralhadoras e pistolas, renderam e amordaçaram os vigias, amarrando-os com cordas. O ano era 1927, o ápice da era da Lei Seca em Chicago: Os guardas devem ter achado que os rapazes de Al Capone tinham vindo fazer uma visita à fábrica.

Oito homens armados e mascarados invadiram a sede de North Chicago da Abbott em junho de 1927. Aparentemente, os gângsters de araque estavam em busca da fórmula secreta para um medicamento disponibilizado ao público anos antes.

Os dois guardas conseguiram libertar-se na manhã seguinte, depois de ficarem presos por sete horas. Eles saíram ilesos, exceto por algumas marcas de corda. As autoridades policiais e os dirigentes da Abbott foram contatados.

Trilhas de guimbas de cigarro indicavam o trajeto dos invasores. Eles haviam ido metodicamente de prédio em prédio. Um grupo vasculhou mesas e arquivos, espalhando papéis e pastas pelo chão. O outro revirou todos os armários. Uma fortuna em produtos químicos e drogas permaneceu intocada, assim como os caros aparelhos de laboratório e todos os equipamentos de escritório. Entretanto, descobriu-se que dois cofres foram arrombados com nitroglicerina.

Os jornais publicaram especulações sobre o motivo. Supunha-se que os bandidos buscassem uma fórmula secreta para um analgésico sintético que não causava dependência. A descrição combinava perfeitamente com o anestésico Butyn— que a Abbott havia criado no início dos anos 20.

“Eles não levaram dinheiro”, comentou um dirigente da Abbott, “pois não havia dinheiro algum para levar.”

“Tampouco levaram qualquer fórmula, pois nenhuma de nossas fórmulas é secreta. Não levaram nenhum selo, uma vez que nossa estamparia é feita por máquinas. Mas, sinceramente, fizeram um trabalho perfeito.”  ■

Uma série de novos produtos

Novos produtos importantes surgiram a partir das pesquisas do Dr. Raiziss e seu grupo nos Laboratórios de Pesquisa Dermatológica da Abbott na Filadélfia, Pensilvânia. Um deles foi um poderoso antisséptico tópico, derivado do mercúrio, chamado Metaphen.

Os médicos podiam aplicá-lo a membranas mucosas frágeis com impacto menos nocivo que outros fármacos. “O Metaphen é no mínimo 500 vezes mais potente que o fenol e seu efeito sobre as bactérias é consideravelmente mais alto que o de outros compostos químicos conhecidos,” indicava um anúncio para revistas médicas elaborado por Clough.

Além da desinfecção da pele, cirurgiões usavam o Metaphen para desinfetar seus instrumentos ou para marcar uma região do corpo para a cirurgia. A substância versátil era usada inclusive como antisséptico bucal. A Abbott estipulou um preço de US$25,00 por galão de extrato de Metaphen. Em 1927, Raiziss e sua equipe desenvolveram outro antissifilítico, uma mistura de bismuto e arsênio chamada Bismarsen. Ele causava menos efeitos colaterais, tais como irritação cutânea, que outros tratamentos.

O anti-infeccioso da Abbott Metaphen era utilizado para vários propósitos, desde a esterilização de instrumentos cirúrgicos até bochechos.

Esses produtos foram um sucesso de vendas. O departamento de marketing enfatizava sua qualidade. O poeta amador Clough acrescentou os seguintes versos em um boletim para os vendedores:

“Não tente comprar algo barato demais

Daqueles com algo a vender —

Pois do que comprou não poderá se desfazer,

E o tempo não mente jamais.

O preço que pagou logo será esquecido,

O produto que comprou permanecerá;

O preço pode até sumir da sua memória —

A qualidade já é outra história.”

Nem todos os novos produtos foram sucessos comerciais. A Abbott, por vezes, buscava “vendas em grande volume” —itens populares e mais baratos cujas vendas cobrissem as despesas crescentes em pesquisa. O protetor solar foi uma tentativa nesse sentido. Em 1920, Elmer B. Vliet sintetizou uma substância que absorvia raios ultravioleta. A fabricação da pomada, no entanto, revelou-se muito cara. Não obstante, o protetor solar foi combinado com cremes frios e cremes de clareamento — que Vliet e Clough experimentaram em si mesmos para ver se funcionavam. Em seguida, outra substância menos cara, derivada de um corante, foi descoberta. Porém, ela mostrou-se instável na forma de pomada, e a Abbott não possuía farmacêuticos na equipe capazes de estabilizá-la.

Mesmo assim, Clough anunciou o produto com entusiasmo, chamando-o de Sunex, “O guarda-sol em tubo.” Anúncios retratavam “Garotas Sunex” que poderiam, dizia o anúncio de Clough, evitar sardas, bronzeados e queimaduras enquanto “desfrutam do ar livre com liberdade absoluta.” Infelizmente, o Sunex tinha uma aparência ruim sobre a pele, e uma variante de creme que desaparecia ao ser aplicada corroía os tubos em que era armazenada. O Sunex desapareceu do mercado.

Alguns produtos que fracassaram comercialmente possibilitaram outros tipos de sucesso. Em 1922, Carl Nielsen havia trabalhado em outro produto que esperava render vendas em grande volume, um alimento para bebês que muito impressionou o Dr. Burdick. Para torná-lo nutritivo, o presidente da Abbott ordenou a construção de um edifício totalmente novo e equipado com um grande dispositivo de secagem em spray. Durante um ano no edifício de North Chicago, grandes quantidades de alimentos foram produzidas e analisadas. Por fim, Burdick concluiu que os altos custos de investimento e os concorrentes com mais experiência na fabricação de alimentos tornavam o projeto financeiramente inviável.

Apesar da publicidade atraente de Clough, o Sunex não conseguiu manter-se no mercado de protetores solares.

O edifício parecia um elefante branco até 1926. Por volta dessa época, Norman A. Hansen, um químico de produção da Universidade de Illinois, decidiu deixar a Abbott após um desentendimento com Fred Young sobre processos de fabricação.

Burdick, triste em ver um rapaz tão jovem e talentoso ir embora, perguntou-lhe: “O que você gostaria de fazer?”

“Estive pensando em desenvolver um sistema”, respondeu Hansen, “um laboratório onde os produtos possam ser feitos em uma escala maior que no laboratório de pesquisa antes de entrarem em produção em massa.”

O chefe da Abbott disse a Hansen para experimentar sua ideia em um canto de um dos laboratórios. Acabou dando tão certo que ele foi autorizado a criar instalações expandidas no laboratório de desenvolvimento do edifício para alimentos para bebê. Nos anos vindouros, o laboratório de desenvolvimento de produtos revelar-se-ia uma grande vantagem.

A Abbott havia desenvolvido outro produto infantil em 1925. O composto altamente nutritivo foi chamado de Lactigen. Para produzi-lo, o leite era esterilizado por vapor, a gordura removida e o resultado embalado em ampolas. Mas, novamente, a falta de experiência na fabricação de alimentos para bebês da Abbott obrigou o Dr. Burdick a retirar o produto do mercado. No entanto, a Abbott continuou interessada no negócio de fórmulas infantis. Trinta e nove anos depois, a Abbott viria a adquirir a M&R Dietetic Laboratories, os fabricantes da Similac, uma popular fórmula infantil desenvolvida em 1925, na mesma época das tentativas originais da Abbott.

CÁPSULAS

Tecnologia de ponta, 1929:
Uma planta química de qualidade

Em 1929, James A. Lee, um editor da revista Chemical & Metallurgical Engineering, visitou as enormes e recém-concluídas instalações de North Chicago da Abbott. Ele foi embora impressionado.

O complexo amplo, porém cuidadosamente projetado, de North Chicago, fotografado do ar após a construção planejada originalmente ter sido concluída.

“Esta planta é única entre as plantas químicas de qualidade”, escreveu Lee, “... por conta da disposição extraordinariamente eficiente dos edifícios e da seleção de equipamentos.” Assim sendo, ela estabeleceu o padrão para as instalações de fabricação de tecnologia de ponta que a Abbott construiria em todo o mundo nos próximos anos.

Apenas nove anos após o Dr. Abbott ter iniciado pessoalmente a construção, o complexo contava com 18 prédios e 650 funcionários. O coração do local era um grupo de três edifícios de aço e concreto para a fabricação de fármacos sintéticos. No centro destes, estavam depósitos de produtos químicos e materiais farmacêuticos crus.

A produção de Barbital, Neonal e outros “hipnóticos” envolvia caldeiras centrífugas e a vapor.

Outro depósito também armazenava solventes como acetona, nafta e álcoois, sendo que essas últimas substâncias eram contidas em tanques de 35.000 litros. A Abbott foi pioneira na prática da reciclagem — os trabalhadores reaproveitavam 90% dos solventes utilizados na fabricação de fármacos.

A estrutura para a fabricação de fármacos sintéticos, como Butyn, Butesin Picrate e Anesthesin, possuía equipamentos como tanques de cristalização e destiladores com revestimento de vidro.

Abaixo, um trabalhador sobe no topo de uma prensa de bronze usada para produzir acriflavina, um antisséptico tópico, usado em décadas posteriores para controlar infecções fúngicas em peixes.

Diferentes tipos de fármacos exigiam diferentes estruturas. Um edifício de concreto de quatro andares produzia fármacos extraídos de material volumoso e denso, incluindo plantas, extratos e resinas.

A gravidade era utilizada para transportar as matérias-primas dos andares mais altos para os mais baixos do edifício de extração de fármacos. Isso facilitava o processamento de materiais mais pesados —como plantas. O material terrestre caía de um funil para um misturador, descendo em seguida para um percolador e, por último, para um destilador.

O segundo andar do edifício de extração de fármacos, abaixo, continha, à esquerda, percoladores e dispositivos de recuperação de solvente e, à direita, filtros de pano para resinas.

A biblioteca no Edifício A1 (“A” de Administração) de North Chicago permitia aos cientistas, como o futuro chairman Elmer B. Vliet, à direita, acesso fácil à literatura médica.

Planta esquemática de um prédio que abrigava áreas de acabamento de cápsulas e pílulas, áreas de abastecimento variadas e salas de envio e recebimento.

Centenas de matérias-primas e produtos químicos chegavam constantemente de todo o mundo, com auxiliares de produção garantindo que eles fossem enviados imediatamente para rotinas de processamento rigidamente programadas e daí para as linhas de produção.

Além disso, o complexo da sede fazia muito mais do que simplesmente produzir fármacos. Outras estruturas armazenavam os inestimáveis laboratórios de pesquisa, incluindo centros de pesquisa clínica. Em seus laboratórios, a Abbott realizava “bioensaios” para testar a eficácia de um fármaco.

A sede também contava com uma gráfica para as várias publicações da companhia, um grande refeitório, a bem fornida biblioteca de pesquisa e escritórios para gerentes, administradores e funcionários de escritório. Outro edifício produzia sais efervescentes. North Chicago ainda possuía as instalações do químico Norman Hansen para produção de “alimentos para bebês”, que passara a servir de local para baterias de testes de produtos recém-desenvolvidos.

“Muito do crédito”, escreveu Lee, “é devido a E.H. Ravenscroft, superintendente geral e engenheiro responsável pelo projeto e construção da planta.”

“O visitante pode estar certo de receber”, concluiu a revista, “uma recepção muito cortês e hospitaleira por todo o pessoal.” ■

O primeiro certificado de ação pública da Abbott, ironicamente emitido em 1929, ano da quebra do mercado de ações que marcou o início da Grande Depressão. As ações da Abbott subiram muito nesse primeiro dia e continuaram a valorizar durante bons e maus momentos.

Uma compra vantajosa

Quer alcançasse sucesso comercial ou não, o Dr. Burdick mantinha-se sempre à espreita de aquisições para melhorar o desempenho da Abbott. Em 1928, durante uma visita de rotina ao escritório de vendas de Chicago, ele conheceu um banqueiro de investimentos que lhe disse que a empresa farmacêutica em dificuldades financeiras John T. Milliken and Company poderia ser adquirida a preço de banana.

Seu fundador tinha aberto a firma, cuja sede era em St. Louis, devido a um desentendimento com o fabricante do Listerine — a Lambert Pharmacal. Após fazer fortuna com estradas de ferro e petróleo, o Sr. Milliken havia investido pesadamente na produção de um antisséptico rival, o Pasteurine. O Pasteurine foi um fracasso, mas o excêntrico Milliken continuou investindo em extratos fluidos do tipo que a Abbott havia substituído. A linha de produtos encalhados incluía a pava-pepsina, para indigestão, e um “extrato glandular para doenças femininas.”

Contudo, havia um tesouro escondido sob aquela superfície desanimadora. Milliken possuía laboratórios e unidades de produção modernos e bem equipados, 40 vendedores ambulantes e um quadro de mais de 20.000 farmacêuticos. Volwiler e Vliet foram enviados para inspecionar as linhas de produção e os laboratórios, enquanto Clough tinha um tête-à-tête com o presidente da Milliken, John D. Gillis. As negociações levaram a uma compra vantajosa no valor de US$125.000,00.

A lista de farmacêuticos da Milliken trouxe uma grande mudança para o departamento de marketing: um plano de distribuição direta ao varejo. Além disso, juntaram-se à Abbott técnicos qualificados, como Charles F. Lanwermeyer, que iria mostrar-se fundamental para tornar a Abbott uma líder no mundo das vitaminas.

Relatório Anual de 1929 da Abbott, seu primeiro como uma empresa pública, compreendendo oito páginas; em seu núcleo estavam um Balanço Geral, de uma página, e um Resumo de Receita e Excedentes (Lucros), também de uma página. A página de encerramento parecia-se bastante com um anúncio dos principais produtos da companhia, juntamente com uma exibição de seus novos e bem projetados centros de pesquisa e fabricação.

Abertura de capital

À medida que os frenéticos anos 20 e seu mercado de ações em rápida expansão chegavam ao fim, a Abbott — que até então era uma empresa de capital fechado — decidiu lançar-se na bolsa de valores. Em março de 1929, a Abbott foi listada na Bolsa de Chicago com suas ações a um preço de US$32,00. O preço era alto o suficiente para render pequenas fortunas àqueles que haviam recebido ações no lugar do salário durante o pânico de 1907. Ao longo dos anos seguintes, o valor dessas ações iria se multiplicar por 10.000.

Um observador, em outubro de 1929, depois de testemunhar a grande quebra do mercado de ações nesse mês, teria concluído que a Abbott cometera um erro ao abrir o capital pouco antes do início da Grande Depressão. No entanto, esse observador teria ficado surpreso ao saber que, ao longo dos 10 anos seguintes de vacas magras para as economias nacionais e mundiais, o preço de ações da Abbott cresceria rapidamente e ela triplicaria suas receitas — através de uma combinação de pesquisa brilhante e um marketing altamente inovador.

1930–1940

Atravessando a Grande Depressão e crescendo mesmo assim

Seguindo uma prática comum dos cientistas da Abbott, o Dr. Donalee L. Tabern montava modelos de moléculas nas quais vinha trabalhando. Aqui ele demonstra a estrutura de um anestésico da Abbott, o Nembutal. Essa descoberta vai levar a outra ainda mais importante: Pentotal.

Charles F. Lanwermeyer segura a fonte de um dos sucessos que ajudaram a Abbott a atravessar a Grande Depressão: o linguado. Seus fígados eram usados para produzir o Haliver Oil da Abbott.

Em 1930, em uma pensão para pescadores, um oficial da polícia montada do Canadá confrontou um americano magro e discreto.

“Você é dos Estados Unidos, disse o policial, e não parece ter como ganhar o próprio sustento e está sempre tirando fotos e conversando com os pescadores. O que veio fazer aqui?”

O intruso forneceu um álibi estranho, e durante três dias ficou detido em seu quarto de pensão enquanto a polícia verificava sua história improvável. Por fim, sua história foi confirmada e o estrangeiro, Charles F. Lanwermeyer, da Abbott, foi liberado.

O versátil pesquisador continuou seu trabalho inusitado de coleta de amostras de linguado. A partir delas, sua empresa desenvolveria um novo produto rico em vitaminas para impulsionar as vendas da Abbott durante a crise financeira mundial.

Com o início da década de 1930, enquanto uma grande crise econômica estrangulava os Estados Unidos e o mundo, a Abbott continuou a prosperar e se expandir, —às vezes, de maneira um tanto incomum.

O bem-vindo orvalho do sono

O produto inovador Nembutal foi desenvolvido com base no trabalho de longa data da Abbott com anestésicos e, especificamente, no trabalho do Dr. Donalee L. Tabern, o pesquisador incansável que se juntou à empresa com o Dr. Ernest H. Volwiler em 1926.

Volwiler vinha buscando uma maneira de aplicar determinados álcoois ao ácido barbitúrico. Tabern, em seu laboratório, estudava uma dessas substâncias, l-metil-butil-álcool, e desenvolveu um novo barbitúrico, chamado “Abbott 844.” Seguiu-se uma série de testes exaustivos.

Primeiro, Henry C. Spruth, chefe de farmacologia da Abbott, experimentou o composto em animais. Então, o professor Arthur L. Tatum, da Universidade de Wisconsin, realizou testes mais extensos com o promissor anestésico. Em seguida, o diretor médico da Abbott, Dr. J.F. Biehn, chamou a artilharia pesada.

Ele pediu ao Dr. John Silas Lundy, chefe de anestesia na Mayo Clinic, em Rochester, Minnesota, para fazer testes clínicos. Lundy administrou o fármaco em 700 pacientes, começando com aqueles mais próximos de casa. A primeira pessoa a receber uma dose do Abbott 844 foi a esposa do Dr. Lundy. A segunda foi o Dr. Charles H. Mayo, cofundador da clínica. O terceiro foi o ex-campeão de boxe peso-pesado Jack Dempsey, que havia ido à clínica para realizar uma pequena cirurgia.

Lundy descobriu que o fármaco agia de forma duas vezes mais poderosa que os anestésicos existentes. Bastava um grão e meio do fármaco para que um paciente apagasse em menos de 20 minutos. Uma dose padrão resultaria em duas horas de inconsciência. O Abbott 844, quando administrado na noite anterior e pela manhã logo antes da cirurgia, mostrou-se um excelente aliado para anestésicos mais duradouros. Os pacientes, escreveram Volwiler e Tabern em uma edição de 1930 do Journal of the American Chemical Society, ficavam inconscientes em pouco tempo e acordavam sem náuseas ou estupor.

Além do uso cirúrgico, o Nembutal também foi usado como remédio para insônia.

O Dr. Lundy renomeou o composto como Embutal, inspirando-se em etil l-metil-butil, mais “al,” um sufixo para barbitúricos. Volwiler e Tabern elaboraram um composto de sal de sódio, o que tornava a substância mais fácil de produzir e possibilitava uma absorção mais rápida. Acrescentaram o símbolo químico do sódio, Na, e o nome comercial do produto da Abbott tornou-se Nembutal. Seu termo químico comum: pentobarbital de sódio.

O Nembutal sintetizava a dupla devoção à pesquisa meticulosa e ao esmero comercial que já havia se tornado a marca da Abbott. Uma vez por mês ou mais, o Dr. Tabern, às suas próprias custas, pegava seu carro e seguia pelos confins do Meio-Oeste para demonstrar as vantagens do Nembutal. Sua ferramenta de marketing, juntamente com um monte de prontuários médicos, era um filme sobre o efeito inofensivo do Nembutal em filhotes de cães e coelhos de laboratório.

O primeiro produto da extraordinária parceria científica do Dr.. Ernest H. Volwiler e Dr. Donalee L. Tabern foi o Nembutal, um anestésico inovador.

Em 1930, O Dr. Volwiler e Dr. Tabern publicaram suas descobertas sobre o novo e valioso anestésico que haviam desenvolvido no Journal of the American Chemical Society.

PERFIL DE LIDERANÇA

Dr. Alfred S. Burdick

A partir do momento em que o Dr. Abbott contratou-o para ajudar a editar a revista The Alkaloidal Clinic, o Dr. Alfred Stephen Burdick passou a servir de conselheiro sênior à empresa. Não havia melhor maneira de preparar um futuro presidente da companhia. Quando o Dr. Abbott adoeceu no final de sua carreira, o Dr. Burdick foi a escolha natural para assumir suas funções.

O Dr. Alfred S. Burdick, contratado pelo próprio Dr. Abbott e treinado por um longo período de aprendizado, tornou-se líder da companhia após a morte de seu fundador, liderando a Abbott rumo a uma nova era.

Nascido em 1867, filho devotado de um clérigo nova-iorquino, Alfred Burdick foi professor de escola antes de se formar em medicina, e mais tarde voltaria a lecionar no Illinois Medical College. Era um grande intelectual, dono de uma cultura ampla e universal. Médico, professor e diretor corporativo realizado, era também um amante das línguas e das artes. Já sexagenário, aprendeu alemão e praticava o italiano. Em alguns dias de trabalho, saía do complexo de North Chicago para o Art Institute no centro de Chicago, onde passava horas em meio às galerias. Gostava também de vasculhar sebos de livros, comprando biografias e livros de poesia. Estes ele entregava para a bibliotecária da empresa, Edith Joannes, que criou uma seção de interesse geral na biblioteca da companhia.

Apesar de sua ampla gama de interesses, possuía o olhar de cientista para os mais ínfimos detalhes. “Quando saímos da escola”, disse ele certa vez, “sonhávamos com as grandes coisas que faríamos ... No entanto, a maior parte dos nossos fracassos na vida se dá por desprezarmos ou ignorarmos os detalhes ... Pobre daquele que acredita que não é necessário para sua carreira conhecer e saber fazer as coisas pequenas.”

Embora treinado como cientista, Burdick tinha um extraordinário tino para os negócios. Foi ele quem negociou o acordo sagaz para adquirir os Dermatological Research Laboratories e quem iniciou a aquisição da companhia Milliken. E foi ele quem vetou a proposta de fusão com a Frederick Stearns and Company, por medo de diluir a marca da Abbott.

A empresa presenteou o Dr. Burdick com este seu retrato em tamanho real no seu 10º aniversário como presidente da companhia, em 1931, juntamente com uma homenagem assinada por todos os funcionários.

Mais do que qualquer outra pessoa, Burdick tornou o investimento sempre crescente em pesquisa uma marca da Abbott. “Pesquisa — e mais pesquisa”, escreveu ele. “A pesquisa é fundamental e vital. Sem ela, o verdadeiro progresso é impossível.”

Burdick teve um papel fundamental naquela que foi talvez a mudança mais importante no início da Abbott: sua transição dos medicamentos alcaloides para os medicamentos sintéticos. O Dr. Burdick trouxe o brilhante Dr. Roger Adams para liderar essa iniciativa, que resultou nos anestésicos Barbital e Procaine. Também incentivou Adams e o Dr. Ernest H. Volwiler a desenvolver o anestésico Butyn, todos produtos-chave dos primeiros anos da companhia.

Além disso, o Dr. Burdick vislumbrou um grande potencial para as vitaminas num momento em que o mercado para elas mal existia. Após sua morte no auge da Grande Depressão, seu sucessor, S. DeWitt Clough, herdou uma empresa rentável, que foi capaz de declarar dividendos trimestrais e pagar um bônus de Natal para seus funcionários.

Burdick ainda solidificou o grande foco da Abbott no controle de qualidade. Uma de suas frases favoritas era, “Deixe o vendedor ter a vantagem.”

Assim como seu antecessor, o presidente Burdick gostava de passear pelos escritórios e oficinas, travando conversas pessoais, técnicas ou comerciais com os funcionários. Às vezes, ele convidava os trabalhadores mais jovens para sua casa, onde, sempre um pensador estratégico, fazia-lhes a pergunta crítica, “E agora, qual o próximo passo?” Ele pedia que seus convidados mantivessem um senso de prioridade: primeiro, a humanidade; depois, a ciência; em terceiro, a Abbott; e, por último, eles próprios.

Também correspondia-se continuamente com seus subordinados. Quando a esposa de Norman A. Hansen, chefe do laboratório de desenvolvimento, faleceu em 1930, Burdick escreveu ao homem angustiado uma carta de pêsames de cinco páginas.

Quando o Dr. Burdick faleceu em 1933, aos 66 anos de idade, alguns se lembraram do seu 10º aniversário como presidente da Abbott. Naquela festa surpresa de 1931 no refeitório da empresa, Burdick recebeu a seguinte resolução, assinada por todos os trabalhadores:

“Temos o prazer de parabenizá-lo — e a nós mesmos—

Pelo presente da sua liderança.

Pelo seu interesse afetuoso e gentil em nosso pessoal.

Por sua mente científica.

Por sua alegria e entusiasmo.

Por seu autocontrole e calma ...

Por sua paciência e cortesia inesgotáveis.

Por sua rara combinação de mente e coração.

Por sua grande compreensão e simpatia.” ■

Tabern e Ray Ranson, agente de compras da Abbott, costumavam encher o banco de trás do carro de Tabern com equipamentos de filmagem e animais e partir nas primeiras horas da madrugada para vender os produtos da empresa a chefes de hospitais, enfermeiros, médicos e estudantes de medicina.

Anúncio formal da aquisição da Swan-Myers pela Abbott.

Uma vez, enquanto seguia para Lansing, Michigan, a dupla foi parada por um policial de moto. A Lei Seca continuava em vigor e as autoridades estavam em alerta. O policial, ao ver os volumes cobertos de pano na parte traseira, ficou convencido de que os dois moradores de Chicago eram contrabandistas e transportavam um tipo bem diferente de analgésico. No fim, os dois homens da Abbott conseguiram convencer o homem da lei do contrário.

Incentivado pela fervorosa campanha publicitária de Tabern, o Nembutal tornou-se um campeão de vendas. O complexo de North Chicago o desenvolvia na forma de cápsulas, pó e solução. Amplamente utilizado como anestésico, o medicamento foi aplicado ainda como antiespasmódico e analgésico, aliviando dores de parto, convulsões e delirium tremens bem como insônia e enjoo.

O incansável Tabern, enquanto isso, voltou para o laboratório, onde inovou com outro anestésico que, alguns anos mais tarde, teria um impacto ainda maior sobre a medicina bem como na psicologia e assuntos militares.

Adquirindo uma profusão de talentos

Em junho de 1930, Clugh, o verborrágico diretor de publicidade da Abbott, estava participando de uma convenção da American Pharmaceutical Manufacturers Association em Hot Springs, na Virgínia. Ele iniciou uma longa conversa com Rolly M. Cain, diretor da Swan-Myers, um fabricante de Indianapolis de soluções intravenosas e remédios para resfriado e alergia. Cain era uma figura imponente, um ex-funcionário farmacêutico que tinha aumentado as receitas de sua companhia de US$35.000,00 para mais de US$1.000.000,00 por ano.

Após uma breve conversa sobre os primeiros anos das duas companhias, Clough perguntou a Cain: “A Swan-Myers estaria interessada em unir forças para favorecer o crescimento de ambas as empresas?”

Pego de surpresa, Cain respondeu: “Deixe-me pensar no assunto e volto a falar com você mais tarde.”

“Se estiver interessado”, prosseguiu Clough, “sugiro que o Dr. Burdick seja incluído nas nossas próximas conversas. Não sei se ele achará interessante para a Abbott, mas falarei com ele assim que voltar.”

Uma semana depois, Rolly Cain estava fazendo um tour pelo impressionante e recém-concluído complexo de North Chicago. Cain retornou algumas vezes para negociações e um acordo foi firmado no início de novembro. As duas empresas se fundiram, com a Swan-Myers recebendo US$1.000.000,00 em ações criadas durante a oferta pública da Abbott no ano anterior.

A Swan-Myers forneceu um extraordinário quadro de funcionários. Para somar-se à já formidável equipe de pesquisa e produção da Abbott, veio Edgar B. Carter, chefe de ciências e produção da Swan-Myers. Entre seus cientistas proeminentes estavam o Dr. E.E. Moore e Marjorie B. Moore, sua esposa, o bacteriologista Dr. Hobart W. Cromwell e o botânico/alergista Oren C. Durham.

Dentre os funcionários da Swan-Myers que estão posando em frente à sua sede em Indianapolis, encontram-se dois futuros presidentes da Abbott, uma combinação de pai e filho. Na fileira da frente, o segundo da direita, está o presidente da Swan-Myers, Rolly M. Cain. Logo atrás dele, à esquerda, está seu filho, George R. Cain.

CÁPSULAS

Oren C. Durham, o pai da contagem de pólen

Atualmente, qualquer pessoa alérgica considera a contagem de pólen algo muito natural. No entanto, a Abbott teve um papel fundamental em sua criação, por meio da pesquisa meticulosa de Oren C. Durham.

O pesquisador da Abbott, Oren C. Durham (abaixo), realizou uma coleta de dados de referência sobre reações alérgicas.

Em 1916, quando o autodidata Durham começou suas pesquisas sobre a ciência das reações alérgicas, mitos abundavam. Rosas eram acusadas pela febre do feno. Havia quem acreditasse que as alergias podiam ser combatidas aplicando verniz às passagens nasais.

Nascido em 1889, Durham juntou-se à Swan-Myers Company em 1925, no cargo de chefe botânico, e veio a bordo em 1930, quando a Abbott adquiriu a companhia. “A Swan-Myers me contratou”, lembrar-se-ia ele anos mais tarde, “como uma combinação de consultor, solucionador de problemas e coletor de pólen para a linha de produtos alergênicos.”

Nesse meio tempo, Durham compilou estatísticas e elaborou gráficos sobre os períodos de chegada e a quantidade de pólen em cerca de 100 áreas metropolitanas em toda a América do Norte. Na década de 1930, os jornais publicavam diariamente seus dados sobre as concentrações de erva-de-santiago, dando aos alérgicos informações estratégicas sobre a ameaça. Mais tarde, a televisão e o rádio seguiriam esse exemplo.

Grande parte do material de pesquisa foi coletado no ar sobre as cidades, uma cortesia da United Airlines. Durham desenvolveu um engenhoso “gancho aéreo”, um suporte aerodinâmico que podia ser anexado a um avião e capturava o pólen em uma lâmina de microscopia untada. Durham mais tarde acrescentaria informações sobre esporos de fungo às suas pilhas de dados.

Ele também trabalhou em parceria com o United States Weather Bureau e suas agências irmãs no Canadá e no México para coletar dezenas de milhares de amostras em estações terrestres. Os pesquisadores trocavam as lâminas untadas com vaselina todas as manhãs (abaixo). Até mesmo a Marinha dos EUA foi acionada para verificar a existência de pólen sobre os corpos de água.

Amostras eram cuidadosamente analisadas e catalogadas por cientistas no laboratório.

Oren Durham (acima) recolhe uma amostra de pólen.

Futuramente, a Abbott desenvolveria sua própria contagem diária de pólen. Todos os dias, desde o início da temporada de alergia até a primeira geada, um técnico subia no telhado de um edifício de pesquisa de North Chicago e retirava uma lâmina de pólen de uma caixa giratória montada em um poste de metal (canto superior direito). Os resultados eram anunciados em uma mensagem telefônica gravada e também utilizados por estações de rádio locais para informar ao público sobre as contagens diárias de pólen.

Os pesquisadores da Abbott tornaram-se as maiores autoridades mundiais em pólen. Seu trabalho alimentava fármacos antialérgicos desenvolvidos pela própria empresa, como o Thenylene, para a febre do feno. Mais importante ainda, o trabalho representou uma inovação crucial em um campo de pesquisa anteriormente primitivo. ■

Outro influente acréscimo trazido pela Swan-Myers foi o copywriter Charles S. Downs. Como chefe de publicidade da Abbott, Downs conquistaria vendas mais elevadas durante a Grande Depressão, gerenciaria uma nova e importante revista médica e estimularia a famosa campanha de ações de guerra da Segunda Guerra Mundial da companhia.

Com a fusão, Rolly M. Cain se tornou chefe de vendas da Abbott, enquanto Clough tornou-se vice-presidente. O filho de Rolly, George, viria a bordo mais tarde. Notoriamente, pai e filho viriam a ser presidentes da Abbott. James “Sunny Jim” Stiles seria promovido de tesoureiro para superintendente fiscal. Os novos funcionários trouxeram uma verdadeira mudança da guarda. Os fundadores James W. Ranson, cunhado de Clara Abbott, e Henry B. Shattuck, amigo de infância do Dr. Abbott, aposentaram-se do conselho administrativo.

A Abbott tirou vantagem tanto das pequenas aquisições quanto das grandes. O Dr. Burdick tomou providências para comprar uma agência de produtos farmacêuticos em Los Angeles dirigida por um velho conhecido do Dr. Abbott, o Dr. John S. Miller. A Abbott tornou o lugar sua filial para o sul da Califórnia. O filho de Miller, John Jr., ficou na empresa como gerente e aumentou em dez vezes suas vendas anuais de US$250.000,00.

Nova liderança: A expansão da Abbott em tempos de crise econômica

No fim de 1932, a prosperidade da Abbott destacou-se entre as dificuldades econômicas da Depressão.

“Poucas das organizações industriais líderes do país”, observou a revista Nation’s Commerce, “são capazes de exibir um balanço mais saudável para o ano que passou que a Abbott Laboratories.”

“Queremos lutar, trabalhar e agir desde de manhã até de noite.”

— RAYMOND E. HORN

Então, em 11 de fevereiro de 1933, com os Estados Unidos a semanas de um fechamento bancário que afetaria todo o país, uma tragédia recaiu sobre a companhia. Após participar de uma reunião de vendas na filial de Nova York, o Dr. Burdick contraiu uma pneumonia que viria a matá-lo. Ele tinha 66 anos.

Simeon DeWitt Clough, que entrou para a Abbott em 1904 com um salário de US$10,00 por semana, tornou-se o terceiro diretor executivo da companhia em 1933.

O dinâmico chefe de vendas Simeon DeWitt Clough foi escolhido como sucessor de Burdick.

Assumindo o cargo nas profundezas de uma crise econômica, Clough mostrou ser, assim como o fundador da companhia, um exímio gestor de crises que não fugia aos desafios. A Depressão, a seu ver, era um incentivo para campanhas de marketing eficazes.

“Vamos fazer esta empresa crescer, com ou sem depressão!”, anunciou o novo presidente. Quando o novo presidente dos Estados Unidos, Franklin Roosevelt, declarou um “feriado” bancário temporário, Clough enviou a cada vendedor uma ordem de pagamento no valor de US$100,00 por correio para manter os pedidos em andamento até o final da crise. Ele também era um bom vizinho e destinou US$20.000,00 às escolas em dificuldades financeiras de North Chicago.

O guru do marketing imediatamente lançou uma campanha de vendas “Cumpra sua meta!”, que havia passado anos planejando. Para coordenar esse programa, ele ofereceu seu antigo emprego de gerente de vendas a Raymond E. Horn, o melhor vendedor dos antigos DRL, que teria como assistente David D. Stiles, irmão de “Sunny Jim.”

Horn parecia ter herdado o entusiasmo para as vendas de Clough e do Dr. Abbott. “UM RESSONANTE APELO ÀS ARMAS!”, escreveu ele para sua equipe de vendas. “Queremos lutar, trabalhar e agir desde de manhã até de noite.”

Sua atitude foi contagiante. O gerente da filial de Seattle, Lewis C. Beck, respondeu: “Acredito que o entusiasmo seja o maior patrimônio de um vendedor. Eu acredito em vendedores extrovertidos, que fazem confidências, confissões, consultas ... Acredito que a rotina leve à sepultura e que o fim do esforço é o fim do progresso. Acredito que nenhum vendedor precise se tornar um escravo do hábito, rendendo-se ao costume preguiçoso do tomador de pedidos; que ninguém precise se contentar com o que é.”

No intuito de manter o moral elevado, medidas concretas foram tomadas para fazer uma melhor organização de vendas. Os gerentes de vendas participaram de sessões de “autocrítica” no Dynamite Club e Typhoon Club, como suas associações eram chamadas. Cursos de treinamento e reciclagem foram oferecidos, bem bônus e prêmios para quem ultrapassasse suas metas. Mas também havia incentivos negativos: Aqueles que não cumprissem suas metas de vendas não poderiam convidar suas esposas para as conferências de vendas semestrais.

Por trás da campanha de vendas de Clough, estava um processo arrebatador de reengenharia empresarial. O novo presidente da Abbott criou ou reforçou comitês em uma série de áreas, como —expedição, pessoal, segurança, pesquisa, planejamento de produção e benfeitorias, entre outros. “Dessa forma”, observou Clough, “podemos obter as opiniões de vários indivíduos, e essa opiniões ajudarão a moldar as políticas da empresa.”

Através de E.H. Ravenscroft, agora o presidente do conselho, ele estabeleceu uma prática que durou até o final da década de 1950, de acordo com a qual apenas funcionários de longa data da Abbott poderiam fazer parte da direção do conselho administrativo. Durante anos, os diretores se reuniram na mesa de almoço do refeitório todos os dias para repassar os negócios da companhia. Sempre havia um frasco de complexos vitamínicos à mão, o que resultava em um pedido comum: “Passe as balas!”

“É muito raro de se ver nos dias de hoje uma ação comum sendo vendida a um preço tão alto quanto em 1929.”

— COMMERCE MAGAZINE

Enquanto seus antecessores costumavam andar pelos corredores para conversar com os trabalhadores, Clough criou um comitê de atividades de funcionários e outro para que estes sugerissem melhorias operacionais. Uma caixa de sugestões tornou-se um elemento fundamental na Abbott: boas recomendações eram colocadas em prática e seus autores recebiam prêmios em dinheiro. Estes totalizaram cerca de US$100.000,00 ao longo de duas décadas, muitas vezes resultando em uma economia de valores similares.

Trabalhadores com uma inclinação para os estudos tiveram ajuda de seu presidente: Clough fundou o Abbott Study Club, cujas aulas durante a noite na fábrica iam desde matemática simples até psicologia industrial. Os participantes de cursos mais formais em escolas da região tinham metade das mensalidades que pagavam reembolsadas. A Abbott estava anos à frente de outras companhias ao fornecer tal reembolso.

Com a aquisição da Swan-Myers, a Abbott tornou-se a fabricante líder mundial de efedrina’, um descongestionante popular derivado da planta chinesa ma-huang.

O investimento pesado em propaganda rendeu dividendos em todos os sentidos. Durante o auge da Grande Depressão, de 1932 a 1935, as receitas aumentaram de US$3.622.000,00 para US$6.118.000,00, e os lucros de US$298.000,00 para US$1.135.000,00.

“É muito raro”, comentou a revista Commerce sobre a Abbott, “de se ver nos dias de hoje uma ação comum sendo vendida a um preço tão alto quanto em 1929.”

Efedrina

Um dos responsáveis pelo aumento nas vendas foi um produto que tanto a Swan-Myers quanto a Abbott tinham produzido. Era a efedrina, um popular medicamento descongestionante e para perda de peso. Tratava-se de um alcaloide derivado da planta chinesa ma-huang, que os imperadores da China haviam usado para tratar constipações e problemas cardíacos durante milhares de anos. Em 1925, farmacologistas no Peking Union Medical College confirmaram sua eficácia, e logo a Swan-Myers e a Abbott Laboratories estavam produzindo a efedrina. Com a fusão das duas empresas, a Abbott se tornou a maior fabricante do medicamento no mundo.

Um dos problemas de produção, no entanto, era que cerca de 450 quilogramas de ma-huang eram necessários para produzir apenas pouco mais de dois quilogramas de efedrina. A Abbott já possuía uma vasta experiência na produção de substâncias alcaloides. Portanto, contratou intermediários chineses para adquirir grandes quantidades da planta, desenvolvendo métodos para produzir efedrina pura a partir delas. Farmacologistas da companhia combinaram engenhosamente a efedrina a outras ervas medicinais. Ela foi combinada ao antisséptico Metaphen para produzir o Metaphedrin, um spray de óleo para sinusite. Outro spray, uma combinação de efedrina e do anestésico Butesin, foi desenvolvido para a febre do feno.

A editora da companhia Lillian Adams cantou os louvores da planta precursora da efedrina na Abbograms, uma das publicações da empresa, ao ritmo da canção tradicional “Believe Me If All Those Endearing Young Charms”:

“Acredite em mim, Ma Huang, pois os encantos cativantes

Que você me traz do Oriente dos meus sonhos,

Colocam-me para dormir suavemente em seus braços

Entre papoulas e brilhos de lanternas.

O véu noturno da efedrina você baixa sobre os meus olhos

Até que o pesadelo da minha asma desapareça;

Um brinde em sua homenagem, ó Ma Huang

Pois você faz sumir o maldito chiado em meu peito!”

Outra causa do sucesso financeiro contínuo da Abbott era um novo produto resultante de seu trabalho constante com vitaminas.

O pesquisador da Abbott Charles F. Lanwermeyer, controlando os equipamentos de processamento de óleo de fígado de linguado em Prince Rupert, Colúmbia Britânica.

Buscando vitaminas no mar

Na primavera e no verão de 1930, Charles Lanwermeyer, da Abbott, vasculhou a costa do Pacífico do Alasca e Canadá em busca de, entre todas as coisas, fígado de linguado. A gênese de sua estranha jornada estava no gosto e odor desagradáveis do óleo de fígado de bacalhau.

Uma substância rica em vitaminas A e D, que por gerações foi forçada goela abaixo de jovens doentes. O Dr. Burdick já havia observado que o líquido amarelo “era uma substância desagradável para crianças desagradáveis.”

Assim como outras companhias, a Abbott percebeu que poderia lucrar com a descoberta de uma substância semelhante, porém com um gosto melhor. Um grande estudo envolvendo plantas e animais promissores foi realizado. Carl Nielsen, chefe de pesquisa farmacêutica da Abbott, já havia trabalhado no projeto do Viosterol. Era chegada a hora de ele colocar em prática seu conhecimento enciclopédico da literatura médica. Em 1929, ele se deparou com um artigo de autoria de Signe e Sigval Schmidt-Nielsen, dois pesquisadores noruegueses, no The Biochemical Journal que detalhava sua busca de vitaminas A e D em frutos do mar. Eles haviam examinado diversas espécies, como percas, salmões, tubarões e até mesmo baleias — e o linguado. Os fígados deste último eram repletos de vitamina A.

Com o apoio do Dr. Burdick, Nielsen fez com que pescadores comerciais lhe mandassem fígados congelados de linguado, e ele e seus pesquisadores se puseram a examinar os restos apodrecidos. Os resultados preliminares sustentavam as conclusões dos noruegueses. Contudo, para realizar bioensaios completos dos órgãos, seriam necessárias grandes quantidades de fígado. O destino óbvio para consegui-los eram os “Prados Marinhos”, no nordeste do Pacífico, que era rico em peixes.

O chefe de pesquisa da Abbott reuniu-se com seu principal assistente, Lanwermeyer, que havia se juntado à Abbott após a aquisição da Milliken.

“Charlie”, ordenou Nielsen, “você está indo pescar. Vá para o Canadá ou Alasca, se for necessário, pois vamos precisar de bastante fígado de linguado, especialmente se descobrimos que podemos viabilizar isso comercialmente. E tente manter segredo quanto ao seu motivo para estar lá!”

Assim, Lanwermeyer seguiu por diversas vilas de pescadores do litoral, com uma câmera e uma máquina de escrever nas costas, escrevendo relatórios diários para Nielsen e se deparando com um muro de ceticismo.

“Você está perdendo seu tempo”, diziam-lhe os funcionários de companhias de pesca. “Nunca vai conseguir o que precisa.” Os pescadores não tinham qualquer utilidade para os fígados, portanto os jogavam de volta ao mar aos milhares após a captura e evisceração do linguado. “Eles não prestam para nada”, era o que ouvia o pesquisador da Abbott.

Então, na meca da pesca do linguado em Prince Rupert, na Colúmbia Britânica, Lanwermeyer tentou uma nova tática. Foi a uma taberna e pagou rodada atrás de rodada de cerveja a pescadores da região. Depois de amaciá-los, fez a seguinte proposta:

“Vamos fazer o seguinte. Se saírem daqui e me trouxerem alguns fígados, cada um de vocês, quando voltar, pode beber tantas cervejas quanto tomou esta noite por minha conta.”

“Eles não valem um centavo”, respondeu o chefe dos pescadores. “Mas se quer mesmo os fígados, vamos arrumar alguns pra você.”

Uma louvável tradição em nutrição

década de 1920

Viosterol

A Abbott entrou no então novo campo das vitaminas — ou, como eram originalmente conhecidas, “vita-minas” — com o Viosterol em 1929.

década de 1930

Haliver Oil

Durante a Grande Depressão, a receita da Abbott cresceu muito com o Haliver Oil rico em vitaminas, derivado dos fígados de linguado.

década de 1950

Dayalets

Desde a década de 1950, a Abbott tem produzido complexos vitamínicos como o Dayalets.

década de 1960

Similac

A aquisição dos M&R Dietetic Laboratories em 1964, responsáveis pela popular fórmula infantil Similac, fez da Abbott uma grande companhia de nutrição.

década de 1970

Ensure

Em 1973, a Abbott introduziu o Ensure, que logo se tornaria a fórmula nutricional médica mais utilizada para adultos.

década de 1990

Glucerna

A linha de lanches, cereais e bebidas Glucerna, apresentada em 1998, buscava suprir as necessidades nutricionais especiais de pessoas com diabetes, sendo um dos diversos produtos nutricionais “específicos para doenças” desenvolvidos pela Abbott.

década de 2000

ZonePerfect

Em 2003, a Abbott adquiriu a linha de barras nutricionais ZonePerfect, que proporcionavam um alto nível de nutrição de forma conveniente. Ela ainda aumentaria sua linha de produtos Vida Saudável com a adição do catálogo da EAS de produtos nutricionais de desempenho.

Nesta convenção de vendas de 1934, o terceiro presidente da Abbott, Simeon DeWitt Clough, ao fundo, faz negócios ao telefone enquanto vendedores em primeiro plano posam para a câmera.

Encorajado, Lanwermeyer se estabeleceu à beira-mar em uma companhia de arenque defumado. Lançou-se ao mar com outros pescadores e observou-os prenderem isca de salmão aos 200 anzóis de suas intermináveis linhas de pesca e apanharem os peixes. De volta à terra firme, misturou os fígados de linguado a solventes para separar o óleo, que então enviou para a equipe de Nielsen que os aguardava para análise.

A Abbott eventualmente combinou seus dois produtos de sucesso ricos em vitaminas em um só, o Haliver Oil e o Viosterol, e pôs-se a promovê-lo “descaradamente.”

Foi então que Lanwermeyer teve seu entrevero com a polícia montada do Canadá. Quando o policial confinou o homem da Abbott ao seu quarto de pensão, ele escreveu para Nielsen:

“Os casacos vermelhos me pegaram. Se eu for para a cadeia, por favor, envie tabaco e laranjas.”

Em outra ocasião, esquecendo-se de seu voto de silêncio para Nielsen, Lanwermeyer discutiu seu projeto com um repórter do Alasca, cujo artigo, “Químico procura sol líquido nas águas do Alasca”, foi publicado no Ketchikan Tribune. A Abbott, vendo seu segredo revelado, teve que correr para se adiantar à concorrência.

De volta a Illinois, Nielsen tinha suas próprias preocupações. O óleo de fígado de bacalhau era prontamente extraído através de vapor ou fervura em água. Obter óleo de linguado, por outro lado, era como tirar leite de pedra. No entanto, após inúmeras experiências, e à custa de US$200.000,00, os pesquisadores da Abbott, trabalhando com os cientistas da companhia Parke-Davis, descobriram um meio rentável de extrair grandes quantidades do óleo.

O esforço valeu a pena. O óleo de linguado, de acordo com uma apresentação feita por Nielsen perante a American Chemical Society, possuía 20 vezes o teor de vitamina D do óleo de fígado de bacalhau e o dobro de vitamina A.

Em Seattle, Abbott construiu uma fábrica para extrair, refinar e armazenar o material. Ele capturava os peixes ao longo de uma grande e gélida extensão nos arredores da ilha Kodiak, no Alasca, e no mar de Bering. Pescadores foram instruídos a separar os fígados ricos em vitaminas das entranhas dos peixes capturados. O bem precioso era mantido em tanques de vidro repletos de nitrogênio ou dióxido de carbono para evitar a oxidação, que destruía a vitamina.

Já no início de 1932, os médicos estavam prescrevendo o Haliver Oil—, conforme batizado por Nielsen. Apenas dois anos haviam se passado desde o surgimento da ideia até a sua produção. As vendas e os lucros da companhia tiveram um grande impulso durante os tempos de crise econômica.

Naquele ano, a Abbott lançou um programa intensivo de fabricação em massa do Haliver Oil.

A produção começou no novo edifício de fabricação de líquidos de North Chicago, o M2. A planta era conhecida por produzir extrato de root beer, elixir de pava-pepsina, linimento de cânfora e clorofórmio, antissépticos bucais e até mesmo óleo de fígado de bacalhau. Mas seu foco agora era outro.

O Haliver Oil estava disponível em várias formas.

Cinquenta funcionários foram colocados para trabalhar todos os dias e noites da semana. Eles misturavam óleo de peixe, preparavam gelatina e moldavam, classificavam, limpavam e pesavam as cápsulas. Os turnos não foram interrompidos nem mesmo durante o Natal e o Ano-Novo. O jantar de Natal da companhia foi levado diretamente para os funcionários.

Alguns tiveram outros problemas além de perderem as festas de fim de ano. Elmer Krueger, um funcionário da linha de produção recém-formado pela Universidade de Wisconsin, teve dificuldade em se livrar do cheiro do óleo de peixe —, o que foi especialmente constrangedor, pois ele estava prestes a sair em lua de mel.

Após o Haliver Oil se tornar um sucesso, imitações inundaram o mercado. A Abbott contra-atacou com uma campanha que previa os rótulos com a composição química que os produtos trariam no futuro. Ela comprou amostras de 34 imitadores do Haliver e realizou bioensaios para determinar se o conteúdo correspondia ao alardeado nos rótulos. A maioria foi reprovada no teste, enquanto o Haliver Oil, também examinado, superou as unidades de vitamina exibidas em sua embalagem.

O Haliver Oil era, na época, processado com Viosterol, o produto vitamínico original da Abbott. Ele tinha a forma de uma pequena cápsula equivalente a três colheres de chá de óleo de fígado de bacalhau, mas sem o gosto ruim ou as ânsias de vômito.

Nielsen continuou sua pesquisa sobre nutrição, trazendo a bordo os melhores alunos do Dr. Conrad Elvehjem, um especialista em alimentos da Universidade de Wisconsin, e mais tarde seu presidente. O trabalho pioneiro de Nielsen levou à sua nomeação para o conselho de administração da Abbott em 1934 e lançou as sementes da liderança em longo prazo da Abbott na ciência da nutrição.

Após se aposentar em 1946, Nielsen foi ser consultor científico em sua Escandinávia natal. Em 1948, o rei Frederico IX da Dinamarca o nomeou Cavaleiro da Ordem de Dannebrog.

Para celebrar a saga do Haliver Oil, um gracejador — provavelmente funcionário da Abbott — publicou os seguintes versos no Chemical Bulletin:

De águas frias do Pacífico,

Para as planícies de North Chicago

Eles nos mandam fígados de linguado

Para aliviar nossas dores crescentes.

Uma bênção para o sofrimento,

Rica fonte de vitaminas.

Nosso Haliver nos livra

Dos pecados alimentares ...

... Nós gostamos de contar essa história,

Para os doentes e seus amigos.

Ele é um bálsamo para aqueles em agonia

E nos paga dividendos.

Gerentes seniores da Abbott, (da esquerda para a direita) diretor de vendas Raymond E. Horn, vice-presidente e tesoureiro James F. Stiles, chairman Edward H. Ravenscroft, presidente e general manager S. DeWitt Clough, vice-presidente executivo e general manager assistente Rolly M. Cain e diretor de marketing Charles S. Downs, demonstram dedicação inabalável a benefícios inovadores aos funcionários. A Abbott manteve-se um líder nessa área.

“Felicidade e paz de espírito” em benefícios a funcionários pioneiros

Conforme as receitas da Abbott cresciam, a empresa expandiu o que Clough chamava de seu “Programa de Felicidade e Paz de Espírito”, ou benefícios para seus funcionários. Eles foram especialmente bem-vindos durante a incerteza dos anos da Depressão. “Sunny Jim” Stiles, então chefe de recursos humanos, estabeleceu os detalhes de vários programas e lutou pela sua aplicação.

Eles cresceram de forma constante ao longo da década, conforme Abbott inovava em novas ideias de benefícios a funcionários:

1933. Seguro-saúde e de acidentes custando de US$0,52 a US$2,00 por mês.

1936. Seguro por morte acidental e desmembramento; pago pela empresa; no trabalho ou fora dele.

1938. Cirurgia ou tratamento hospitalar; pequenas taxas para funcionários; para funcionários e dependentes. A Abbott foi a primeira companhia a fornecer tal cobertura.

Além disso, um programa batizado de “evento abençoado” dava a um funcionário um cheque de US$50,00 no nascimento de cada filho.

Enquanto expandia os benefícios na Abbott, Clough pressionava por programas de seguro voluntários em outras empresas. Ele escreveu para muitas revistas e artigos comerciais sobre as virtudes do seguro-saúde em grupo.

Conforme publicou o St. Louis Dispatch: “Por cerca de US$60,00 por ano, um funcionário da Abbott pode ser segurado contra praticamente tudo, exceto um pedido de divórcio de sua esposa e ser convocado no caso de uma nova guerra mundial.”

CÁPSULAS

What’s New
Uma publicação sofisticada por uma companhia inovadora

O aumento das receitas combinado com talentos únicos ajudou a Abbott a estabelecer o padrão da indústria para publicações educacionais e de marketing de alta qualidade. No outono de 1935, a Abbott apresentou sua revista corporativa What’s New. Destinada a médicos, ela foi criada para leitores altamente qualificados com gostos refinados. Um sucesso desde o começo, no início da década de 1950 ela contava com 312.500 médicos entre seus leitores, além dos milhares de pacientes em suas salas de espera.

A arte para esta capa da What’s New foi pintada por Raphael Soyer. Intitulada “Modern Dancer”, esta pintura realista se destaca em um período em que o movimento abstrato se tornava popular.

Desde o início, a What’s New trazia um layout e design inovadores — destinados a melhor exibir os artistas mundialmente famosos, desde os mais diretos até os surreais, contratados para decorar suas páginas com pinturas e ilustrações originais. Sua lista de artistas incluiu nomes como Grant Wood, Raoul Dufy e Thomas Hart Benton.

A What’s New também chamou autores conhecidos para escrever contos para suas edições mensais. Suas páginas eram repletas dos versos dos poetas mais conhecidos da América: Robert Frost, Edna St. Vincent Millay e, apropriadamente, Carl Sandburg, o campeão de Chicago, a “cidade dos ombros largos” que a Abbott transformou em seu lar. “A Abbott é uma favorita entre os artistas”, notou um observador da indústria, “que sabem que não serão tolhidos por limitações de estilo.”

A mudança dos tempos é capturada pelas mudanças de estilos nas artes de capa da What’s New. Esta capa de 1958, por Afro Basaldella, retratava o espírito dos movimentos pós-Segunda Guerra Mundial na arte americana e europeia.

Cada edição da What’s New era montada por uma equipe talentosa de origens variadas. Um dos supervisores da What’s New’ era o editor Joseph S. Dungan, um ex-músico parisiense e ex-redator publicitário para o Chicago Tribune. Outro era o gênio da propaganda Charles S. Downs, um ex-copywriter da Swan-Myers que foi o grande responsável pelo visual e conteúdo de primeira linha da What’s New. Um dos pilares da Abbott nos anos 60, Downs foi fundamental na criação da campanha de âmbito nacional das ações de guerra da década de 40.

Escritores de alto nível, como Conrad Aiken e William Saroyan, também estavam entre os colaboradores.

Estilo à parte, o objetivo principal da revista era transmitir informações médicas. Os editores colhiam pérolas de centenas de publicações profissionais e as colocavam em quadros de 7 por 12 centímetros intitulados “Brief Summaries and Abstracts” (Sínteses e resumos), que podiam ser facilmente recortados pelos médicos, o público-alvo da publicação.

A What’s New era famosa por sua edição anual de Natal, que se destacou de forma especialmente brilhante no ano de 1952. Ela apresentava trabalhos — clássicos e inéditos — de artistas renomados, como Pablo Picasso, e escritores, como Ogden Nash.

A What’s New combinava as principais ideias da medicina e arte para criar uma publicação de alta qualidade para o benefício de médicos e pacientes assim como da companhia.

Além de pratos da estação, a edição trazia artigos sobre leucemia, inflamação dos olhos e ganho de peso agravado pelos banquetes dos feriados. Um dos artigos contava com uma suntuosa exibição de microscópios históricos.

Um dos editores da revista médica durante a Segunda Guerra Mundial foi Gordon Hoard, um estudante de medicina cujos problemas financeiros levaram-no a tocar saxofone para a famosa banda de jazz de Tommy Dorsey.

Às vezes, os editores apresentavam seus próprios artigos e pesquisas. Um artigo sobre os cuidados com a saúde das populações indígenas norte-americanas merece destaque. Ele era sustentado por dados coletados por pesquisadores que haviam viajado desde as selvas mexicanas até as proximidades do Círculo Polar Ártico. De 1935 a –1962, a Abbott produziu 229 edições da revista. ■

As fórmulas químicas das moléculas do Nembutal e Pentotal eram muito semelhantes, diferindo apenas por um átomo crucial de enxofre (S).

Garrafas de sódio de Pentotal logo tornaram-se um dos artigos mais vendidos da Abbott e uma benção para os cirurgiões.

Inovação: Pentotal

O chairman Edward H. Ravenscroft observou em 1937: “A Abbott Laboratories foi construída sobre as bases de uma medicina mais meticulosa e precisa. Pesquisas no passado, no presente e no futuro são a rocha sobre a qual esta fundação repousa.” De fato, na segunda metade da década, a pesquisa sobre um sucessor para o Nembutal rendeu frutos espetaculares.

Durante seis anos, o Dr. Tabern, novamente sob a direção do Dr. Volwiler, havia buscado um anestésico que pudesse ser injetado diretamente na corrente sanguínea. A dupla também buscava um fármaco poderoso o suficiente para permitir cirurgias inteiras, mas cujos efeitos passassem rapidamente. No período pré-guerra, os cientistas haviam pensado que barbitúricos com átomos de enxofre talvez pudessem ser a resposta, e Volwiler tinha se deparado com essa pesquisa durante sua extensiva análise da literatura médica.

Durante três anos, a dupla Volwiler e Tabern examinou 200 compostos. Por ironia, foi justamente o primeiro a ser examinado que acertou no alvo. “Nós o injetamos em um cão”, recordaria Tabern, “que adormeceu rapidamente e acordou dez minutos depois sentindo-se muito bem — e então tivemos certeza de que tínhamos conseguido.”

Mas, como em qualquer novo fármaco, era preciso realizar a habitual bateria de testes meticulosos. Com o composto, batizado de “Barbitúrico A”, a Abbott praticamente seguiu o mesmo caminho já trilhado com o Nembutal. Primeiro, o chefe farmacologista Henry C. Spruth testou a substância, juntamente com outros novos anestésicos promissores, em animais. O Dr. Tatum, da Universidade de Wisconsin, foi novamente recrutado para testar o Barbitúrico A em macacos, ratos, coelhos e cães. Todos os animais testados ficaram inconscientes antes de a injeção terminar de ser aplicada. Todos despertaram em questão de minutos, lúcidos. Nestes, assim como em todos os testes em animais necessários para a pesquisa e desenvolvimento, a Abbott se empenhou em evitar qualquer desconforto desnecessário entre os animais de laboratório.

O sódio Pentotal logo ficou conhecido por seus muitos e variados usos.

Em 1933, o Dr. Biehn convocou novamente o Dr. Lundy da Mayo Clinic, o chamado “Guerreiro contra a dor.” Desta vez, Lundy não tinha um campeão dos pesos pesados à mão para experimentar o fármaco, mas o testou em 700 outros pacientes.

Os resultados foram surpreendentes. Sem espasmos musculares. Sem tonturas. Sem sensação de sufocamento, como visto com outros anestésicos. Os pacientes estavam apagados antes que pudessem contar até 20. Acordavam novamente em até 20 minutos, com pouca ou nenhuma náusea.

Milhares de novos testes clínicos foram realizados na Grã-Bretanha, Canadá e África do Sul. Em 1937, a Abbott anunciou seu novo medicamento — o Pentothal, ou tiopental sódico — em um artigo na What’s New. A publicação fez questão de observar que a substância deveria ser administrada “somente por anestesistas experientes e competentes em hospitais onde todas as instalações estivessem à disposição para atender aos problemas relacionados à anestesia, tais como administração de dióxido de carbono e oxigênio.”

Assim como com o Nembutal, o Dr. Tabern pegou a estrada novamente, desta vez com um filme explicativo sobre o novo anestésico. Tabern passou horas extras adicionais em North Chicago aparando as arestas da fabricação em massa do Pentotal. O Dr. Harry E. Sagen, ex-professor de bacteriologia da Universidade de Wisconsin, impôs exigentes padrões de controle de qualidade para a substância em pó amarela.

“Pesquisas no passado, no presente e no futuro são a rocha sobre a qual esta fundação repousa.”

— E.H. RAVENSCROFT

A Abbott não esperava o sucesso generalizado de seu novo fármaco, prontamente administrado em solução de água por via intravenosa. Os cirurgiões oftalmológicos se viram livres da necessidade de anestesiar pacientes com máscaras faciais de difícil manejo. Os dentistas poderiam dispensar o menos confiável “gás hilariante.” A cirurgia cerebral também foi facilitada. Como o Pentotal funcionava tão rápido, cirurgiões oncologistas o consideraram ideal para biópsias breves, especialmente no caso de pacientes muito doentes, sem forças para suportar um anestésico de longa duração. O fármaco também foi feito sob medida para tonsilectomias e cesarianas.

O Pentotal passou a dominar seu campo. Registros de 1934 a 1955 de cerca de três milhões de casos de anestésicos aplicados por via intravenosa mostram que ele foi usado 94% das vezes. Na década de 1940, ele encontraria outras aplicações, inclusive na psiquiatria. No final dos anos 60, um manual clínico sobre anestesia aconselhou os médicos que “Conhecer a anestesia intravenosa é conhecer o Pentotal.” Vinte anos mais tarde, ele ainda era o anestésico mais utilizado do mundo, e é comumente usado ainda nos dias de hoje.

PERFIL DE LIDERANÇA

Edward H. Ravenscroft

Edward Hawks Ravenscroft foi o primeiro engenheiro mestre da companhia e primeiro analista de custos corporativo. Ele também fazia parte de um estimado conjunto de pai e filho da Abbott.

Edward Hawks Ravenscroft foi um exímio gestor de construções e analista de custos. Ele se casou com a irmã do Dr. Abbott, Lucy, tendo um filho que também seguiria uma carreira notável na Abbott.

Durante os primeiros anos da empresa, Edward H. Ravenscroft, um engenheiro por profissão, ajudou a gerenciar a recuperação do incêndio de 1905 que destruiu as instalações de impressão da Abbott.

Em 1908, supervisionou a construção do novo complexo fabril de pesquisa, o edifício irmão das instalações de impressão que surgiu das ruínas do incêndio. Mais tarde, na década de 1920, encontrou o local da nova sede de North Chicago e projetou engenhosamente o complexo junto com Fred Young. Sua habilidade na localização e disposição dos edifícios foi crucial para a rapidez da distribuição e processamento das dezenas de produtos químicos e toneladas de plantas exóticas continuamente enviadas para as instalações e, em seguida, transportadas para todo o mundo após a fabricação.

Além disso, por mais de duas décadas, após assumir um cargo financeiro de liderança, Ravenscroft analisou e reduziu vários custos de processamento e produção da Abbott. Tomou decisões sobre os preços finais de venda, cortou despesas de fabricação e aprimorou continuamente a contabilidade de custos. Ao fazer isso, ele lançou as bases para o complexo sistema de inter-relação entre custos e produtividade que os presidentes George R. Cain e Edward J. Ledder instituiriam nas décadas seguintes.

Durante a Primeira Guerra Mundial, ele tomou sob sua asa o jovem James “Sunny Jim” Stiles, treinando-o nas finanças. Stiles viria a se tornar tesoureiro da empresa assim como presidente do conselho.

Ravenscroft já havia tido uma carreira ilustre na construção muito antes de entrar para a Abbott. Nascido em Edimburgo, na Escócia, em 1871, filho de um contador, ele se estabeleceu em Chicago e estudou na Universidade de Michigan. Como um engenheiro civil e de estradas de ferro, ele coordenou a reconstrução, em 1896, dos depósitos de carga de East St. Louis após terem sido destruídos por um tornado. Ele foi engenheiro-chefe adjunto da Tebas Bridge, construída em 1905. Com seus 1.206 metros de altura, trata-se de uma via férrea elevada de pista dupla que atravessa todo o rio Mississippi. Prevendo um aumento no tráfego por conta do recém-inventado automóvel, a equipe de Ravenscroft garantiu que a ponte fosse duplamente reforçada.

Edward A. Ravenscroft, filho do chairman E.H. Ravenscroft, foi promovido ao cargo de vice-presidente executivo e esteve envolvido em muitas iniciativas fundamentais da Abbott.

Como chairman do conselho durante os tempos de crise de 1933 a 1946, a perspicácia financeira e de engenharia de Ravenscroft mostrou-se um grande trunfo. Seu conhecimento sobre finanças foi uma benção durante os anos magros da Depressão e sua experiência com construção ajudou no aumento repentino da produção durante a guerra.

Ravenscroft e seu filho Edward formaram, com Rolly e George Cain, as duplas mais célebres de pai e filho da Abbott. Sua longa história familiar na Abbott não poderia ser mais apropriada, pois Edward H. Ravenscroft era literalmente membro da família Abbott. Em 1896, ele se casou com a irmã do Dr. Abbott, Lucy May, na casa do fundador da empresa. Lucy ajudou a financiar o curso superior em engenharia civil de Ravenscroft. Eles tiveram quatro filhos, incluindo Edward Abbott Ravenscroft.

O Ravenscroft mais jovem assumiu o posto de seu pai nas áreas de engenharia e finanças. Ele também havia se formado em engenharia química na Universidade de Michigan. Na Abbott, atuou como vice-presidente de Engenharia. Seu cargo era de engenheiro chefe quando seu pai, como chairman da companhia, em 1936, virou a primeira pá de terra no novo centro de pesquisa em North Chicago. Chegou inclusive a tomar gosto pelo antigo trabalho do pai como engenheiro ferroviário, tornando-se um construtor de modelos ferroviários projetados com esmero e presidente da National Model Railroad Association durante um período.

O Ravenscroft mais velho, após ter dominado durante anos as áreas da construção e das finanças, destacou-se em outra carreira depois de se aposentar da Abbott. Em sua fazenda de cerca de 350 hectares no norte de Illinois, a Ravenglen Farm, ele criou o gado de excelência Holstein-Friesian. Seu touro King Bessie Senator ganhou o prêmio All-American seis vezes consecutivas. Mantendo a tradição de cidadania local da Abbott, a fazenda se tornaria no futuro a reserva florestal Raven Glen Forest Preserve do Condado de Lake, um local de lazer público. ■

Uma solução do tipo intravenosa

Um produto intimamente relacionado a um fármaco administrado por via intravenosa como o Pentotal foi o frasco e o tubo que gotejam a solução na veia do paciente. Embora a Abbott tenha se tornado um grande produtor desses conjuntos de administração intravenosa (IV), ela entrou nessa área em grande parte por acidente.

Manuseio de frascos na nova fábrica de produtos intravenosos da Abbott. O processo viria a ser totalmente automatizado.

Em 1932, o Dr. Biehn e o chefe de pesquisa biológica Edgar B. Carter, que se juntara à Abbott durante a aquisição da Swan-Myers, analisaram se a Abbott deveria se aventurar na fabricação de frascos e soluções intravenosas. O Dr. Burdick rejeitou a ideia, em parte porque os frascos em questão tinham rolhas de borracha que davam à solução um cheiro de borracha. O cheiro era inofensivo, mas desestimulava os compradores.

Três anos mais tarde, um farmacêutico de Evanston, Illinois, propôs a Carter que a Abbott fornecesse ao St. Francis Hospital, que ficava na região, frascos de soro cheios de soluções de dextrose e sal. Os recipientes de um litro precisavam ser estéreis e, portanto, livres de pirogênicos indutores de febre. Cada frasco deveria ter uma tampa de rosca e, no lugar de uma rolha de borracha, um revestimento insolúvel, inodoro.

A Abbott não tardou a passar por cima do farmacêutico intermediário e começou a vender diretamente para hospitais em todo o país. Os vendedores da empresa tinham um argumento invencível: eles sugeriam que o comprador em potencial abrisse o frasco de soro de um fabricante rival, sentisse seu cheiro inevitável de borracha e perguntavam:

Por conta de seus rótulos e garrafas inconfundíveis, os produtos oferecidos pela companhia durante esse período ficaram conhecidos coletivamente como “Abbott blue (azuizinhos da Abbott).”

“Você gostaria de ter uma dessas coisas injetada em suas veias?”

Equipamento foi comprado para produzir as tampas de rosca e moldes especiais foram criados para os frascos. Conforme as vendas aumentaram, a equipe de produção de Fred Young e George R. Ryan, este último também da Swan-Myers, ampliou e aprimorou os processos de produção dos frascos de soro. Com o tempo, a Abbott se tornaria a maior fornecedora de soluções IV dos Estados Unidos.

Técnicas de produção precisas também desempenharam um papel fundamental na similar produção de ampolas, os frascos selados de vidro que continham pequenas quantidades de soluções ou fármacos. O Dr. Sagen, chefe de qualidade do Pentotal, liderou um grupo que empregou as instalações e o pessoal qualificado da Swan-Myers’ na produção dos pequenos frascos.

Para tanto, Sagen obrigou todos os trabalhadores a fazer um curso de seis meses. Os trabalhadores aprenderam a calibrar com precisão a quantidade de solução e como selar cada ampola com uma chama de gás oxigênio. As ampolas preenchidas e seladas eram novamente esterilizadas e depois armazenadas em caixas de metal por uma semana ou mais, em seguida, tornavam a ser examinadas em busca de contaminantes. Nada era deixado ao acaso.

O Dr. Joseph Favil Biehn era diretor médico e, como “perfeccionista intransigente”, era um defensor ferrenho do controle de qualidade.

Desenvolvendo muitas das diretrizes rigorosas para a produção e comercialização, estava o formidável Dr. Biehn. Ele insistia em fazer testes abrangentes com animais de novos fármacos antes de usá-los em ensaios clínicos com humanos. Fazia questão de recorrer apenas aos médicos mais experientes, como o Dr. Lundy. Biehn também formulou regras para a infusão segura dos fármacos. Um defensor da qualidade e uniformidade, o Dr. Biehn era chamado de “perfeccionista intransigente”, algo de que muito se orgulhava.

Biehn criou políticas sobre o que era eticamente aceitável que os vendedores afirmassem sobre um determinado produto. E muito antes de existirem leis exigindo tal divulgação, ele obrigou a Abbott a publicar detalhes sobre o uso, mau uso e possíveis efeitos colaterais de todos os seus produtos farmacêuticos.

Um funcionário importante da área de garantia de qualidade foi o futuro chairman do conselho Elmer B. Vliet, o segundo da direita. Nesta foto de meados da década de 1940, Vliet, então gerente do departamento de controle, reúne-se em um laboratório de controle com, da esquerda para a direita, E.F. Shelberg, L.F. Reed e J.A. Gordon.

Manuel Doblado conduziu a expansão inicial da companhia para a América Latina, demonstrando o forte potencial dos mercados em desenvolvimento.

Tornando-se uma empresa internacional

No final da década de 1930, apesar da recessão severa em 1937, as vendas continuaram a subir. Elas foram ajudadas pela dramática expansão da Abbott no exterior, catalisada pela singular figura de Manuel Doblado.

Doblado começou a trabalhar com a Abbott em 1930, na região com pouca penetração de vendas de Oklahoma. Ele era um vendedor cheio de entusiasmo, e o presidente Clough concordou em enviar prospectos de vendas com a imagem de Doblado a todos os médicos do estado. A peça de marketing prometia que Doblado lhes faria uma visita em breve para promover o Sodoxylin, um remédio inovador de solução salina para a indigestão. Com seu dinamismo, ele acabou ganhando um relógio de ouro por elevar vendas antes pífias a novas alturas.

Quando Raymond E. Horn assumiu o cargo de chefe de vendas, enviou Doblado para Pittsburgh, onde ele novamente superou suas metas. Impressionado, Horn o chamou para uma conversa na sede da empresa. Perguntou a Doblado o que ele queria fazer a seguir.

Doblado respondeu que queria entrar para o departamento de exportação e ir ao México para abrir uma filial.

O vice-presidente de vendas Rolly M. Cain estava atento à conversa. De forma incomum para um executivo norte-americano de seu tempo, Cain tinha um viés cosmopolita, tendo viajado muito pela Europa.

O diretor de vendas Raymond E. Horn, de partida para uma viagem de negócios, queria estender o alcance global da Abbott. Horn se tornaria presidente da Abbott, conduzindo sua forte expansão em todo o mundo.

A Depressão havia abalado as moedas do Velho Mundo, com a Inglaterra abandonando o padrão-ouro e jogando com as taxas de câmbio entre os Estados Unidos e o Canadá, este último um domínio britânico. Para lidar com esse problema, em 1931 Cain estabeleceu a primeira filial da Abbott fora dos Estados Unidos, a Abbott Laboratories, Ltd., do Canadá, com sede em Montreal e um escritório de vendas em Londres. A nova empresa produziu e distribuiu produtos da Abbott pela maior parte do Império Britânico.

Agora, Cain voltava seus olhos para a América Latina. Ele sabia que o representante de vendas da Abbott na Cidade do México estava trabalhando por fora para outra empresa e parecia mais interessado em jogar tênis do que em movimentar o produto. Assim sendo, foi receptivo à insistência de Doblado e o enviou para assumir as vendas no México.

CÁPSULAS

Jubileu de Ouro — A Abbott marca seu 50º aniversário com um novo centro de pesquisa

Quando a Abbott entrou em seu 50º ano como companhia, ela se apressou a comemorar o marco com um centro de pesquisa ultramoderno em seu complexo de North Chicago.

O impressionante exterior do novo centro de pesquisa, composto de granito de Minnesota e uma tapeçaria de tijolos. Os símbolos exibidos no edifício representam metais comuns, como o espelho de Vênus, símbolo do cobre, baseado na lenda de que Vênus teria surgido completamente formada a partir da espuma do oceano nas margens do Chipre, famoso por suas minas de cobre.

A Abbott alistou Raymond Loewy, o famoso designer da garrafa da Coca-Cola e, posteriormente, da estação espacial Skylab da NASA, para projetar o interior do edifício.

Quando a obra foi iniciada, em 21 de dezembro de 1936, o círculo se fechou. Em 1920, o Dr. Abbott havia virado a primeira pá de terra para o complexo de North Chicago, que o engenheiro E.H. Ravenscroft projetaria. Para o novo edifício, foi a vez de Ravenscroft — agora chairman do conselho — fazer o mesmo. O presidente Clough previu: “Neste edifício de pesquisa ... poderemos ter descobertas de grande importância.”

A força por trás da iniciativa de construção foi a do Dr. Volwiler, líder dos projetos do Nembutal e Pentotal. Ele queria consolidar a maior parte da pesquisa da companhia em um único prédio.

No outono de 1938, a estrutura de tijolos de três andares com cerca de 5.000 metros quadrados foi concluída. O custo: US$500.000,00.

Raymond Loewy, o pai do design industrial norte-americano, planejou o interior do edifício.

Ele continha laboratórios de botânica, bacteriologia, pesquisa hormonal e farmacêutica e ciência química. Os funcionários acharam que as instalações de pesquisa eram “uma espécie de paraíso para trabalhadores científicos.”

A “Abbott Tree” (Árvore da Abbott), de Weimer Pursell, mostrava uma figura majestosa do Homem retirando sua coragem e força de uma grande árvore, com suas raízes embrenhando-se entre trabalhadores e símbolos científicos. A Árvore é um símbolo duradouro da pesquisa pioneira da Abbott.

Um ambiente controlado de forma ultrassensível foi instaurado em uma sala sempre iluminada e climatizada, de modo a manter a temperatura e o equilíbrio sempre constantes. Havia também um laboratório microanalítico, realmente “micro” — e seus tubos de pesagem, béqueres e “caçarolas” podiam caber na palma da mão. Ele era adequado para a pesagem de compostos de até quinze milésimos de onça (1 onça = 28,349 gramas).

O novo centro de pesquisa colocou ênfase na velocidade. Novos dispositivos podiam medir, por exemplo, o teor de nitrogênio de um fármaco em 20 minutos, e não em seis horas como antes, ou a quantidade de um nutriente de imediato, não depois de semanas de testes.

Os instrumentos de laboratório soariam futuristas até mesmo décadas mais tarde:

Fluorofotometros para medir a condição da barreira hemato-retiniana.

Polariscópios que dispararam feixes rotativos de luz de vapor de sódio através de um prisma e identificam a força e a pureza de substâncias em solução.

Colorímetros para determinar a absorção de luz de uma solução.

Espectrofotômetros para iluminar as amostras biológicas com comprimentos de onda de luz.

Além de seus laboratórios, o centro de pesquisa possuía um auditório para 720 pessoas, com um palco apropriado para discursos sobre temas médicos — e sapateado em festas de gala da companhia. Um show de talentos anual de primavera, com nomes como o grupo teatral “Ghost-Capades”, tornou-se uma tradição da companhia. Os Abbott Medicine Men, um quarteto de cantores harmônicos, eram as estrelas. Um bom punhado de funcionários da Abbott se casou depois de se conhecer nesses eventos.

Uma biblioteca de mais de 15 mil volumes foi decorada com murais de grandes cientistas pintados pelo artista Weimer Pursell. Os representados incluíam: Lavoisier, o pai da química moderna; os Drs. Morton e Long, descobridores da anestesia; Avicena, o pensador persa medieval que elaborou a teoria do contágio de doenças; e Paracelso, o químico e mineralista do Renascimento.

Contudo, a maior contribuição de Pursell para o prédio foi o seu mural da “Abbott Tree” de um andar e meio de altura, que dominava o átrio.

Dentre os palestrantes na cerimônia de inauguração do centro estavam Thomas Parran, Jr., ministro da Saúde dos Estados Unidos, o Dr. Morris Fishbein, editor do Journal of the American Medical Association, o presidente do MIT, Dr. Karl Compton, entre outras figuras ilustres. Raymond Loewy cunhou um medalhão para a cerimônia.

Também presente estava o presidente Clough, que afirmou: “Cinquentão, mas com tudo em cima, é uma frase que nos cai muito bem.” ■

Os laboratórios estavam repletos dos instrumentos científicos mais modernos, como o medidor de vitaminas, que usava luz ultravioleta para medir com precisão quantidades de vitamina A em uma solução.

Uma medalha de prata e ouro foi cunhada para a inauguração do edifício, inscrita com o lema da cerimônia: “As ideias mudam — Os ideais são para sempre.”

A década da Depressão terminou com a Abbott em ascensão, conforme indicado por esta convenção de vendas da companhia. Na fileira da frente estão os principais executivos: da esquerda para a direita, gerente de produção Fred Young, chefe de vendas Ray Horn, diretor de marketing Charlie Downs, diretor de vendas Rolly Cain, tesoureiro “Sunny Jim” Stiles.

No início de 1934, Cain e Clough perguntaram a Doblado qual seria sua estratégia de vendas para a Abbott Laboratories de Mexico, S.A., como a recém-inaugurada sucursal ao sul da fronteira era chamada. Assim como em Oklahoma, a abordagem de Doblado seria abrangente. Ele respondeu que anunciaria extensivamente e se certificaria de que os produtos da Abbott estivessem no inventário de todos os “empregadores”, ou intermediários, do México.

“Nossas operações no México nos rendem cerca de US$5.000,00 por ano”, observou Cain. “Qual é a sua previsão do que vai fazer em seu primeiro ano, se lhe dermos a oportunidade?”

A resposta de Doblado: “Cem mil.” Cain e Clough ficaram pasmos.

O versátil vendedor cumpriu sua promessa, chegando a US$100.000,00 em vendas naquele ano, apesar do início tardio. Ele foi promovido a gerente de exportação. O audacioso marqueteiro então elaborou um plano para expansão da empresa nos maiores e mais ricos países da América Latina, Argentina e Brasil.

Doblado tornou a se reunir com Clough e Cain, assim como com “Sunny Jim” Stiles e outros executivos, e pediu US$200.000,00. Ele queria alugar escritórios, contratar vendedores e anunciar agressivamente em Buenos Aires e no Rio de Janeiro. O valor era muito alto para a época, mas Cain apoiou seu funcionário. Doblado recebeu o dinheiro e, em 1937, sucursais da Abbott foram criadas naquelas cidades e também em Havana, Cuba. Naquele mesmo ano, outro escritório também foi aberto em Manila, capital das Filipinas, assim como um centro de produção novo em folha em Ealing, nos arredores de Londres, Inglaterra.

Em 1933, as vendas da Abbott no estrangeiro já haviam totalizado US$62.000,00. Em 1939, atingiram US$1.624.000,00, o equivalente a 14% da sua receita bruta. Naquele ano, a Abbott possuía filiais em mais de uma dúzia de localidades fora dos EUA, mais que o dobro do seu alcance no início da década. Nos anos vindouros, a companhia se tornaria uma empresa totalmente global. O processo para tornar-se uma multinacional, no entanto, começou na década de 1930, muito antes de o termo ser de uso comum.

Ao final da década, os resultados para a Abbott como um todo foram igualmente gratificantes. As vendas totais, que eram de US$3.502.000,00 em 1929, chegaram a US$11.485.000,00 ao final de 1939 — um aumento de 328% durante a Grande Depressão. Os lucros foram de US$2.048.000,00. Durante a década que se seguiu à grande quebra da bolsa, uma ação comprada em 1929 por US$32,00 havia chegado a US$236,00 em 1939, um aumento de mais de 700%.

Os depósitos de carga em North Chicago eram a prova do estrondoso sucesso da Abbott. De todo o planeta vinham enormes quantidades de matéria-prima para a produção de centenas de produtos. Chegavam rolos de folha de ouro do Yukon, selênio das minas chilenas, fardos de folhas de ma-huang da China, óleos aromáticos da França e toneladas de produtos químicos precursores, entre outras mercadorias de todo o mundo.

Em 1939, um redator da revista Fortune, analisando a guerra que havia eclodido na Europa e seu possível efeito sobre as companhias dos Estados Unidos, observou que: “A Abbott está pronta para qualquer coisa.”

Nos anos seguintes, a Segunda Guerra Mundial colocaria essa declaração à prova e a confirmaria.

1940–1950

Enfrentando os problemas da Segunda Guerra Mundial e do mundo que ela deixou

Em um gesto de gratidão, o Exército e a Marinha presentearam a Abbott com cinco Prêmios “E” de excelência em produção em tempos de guerra. O presidente Clough, à esquerda, aceita uma das bandeiras “E”. Muitos funcionários da Abbott também entraram na carreira militar. Em 1944, cerca de 554 deles estavam nas forças armadas e nove haviam morrido em serviço.

Das muitas contribuições da Abbott para o esforço de guerra, nenhuma foi mais importante ou impressionante do que o seu trabalho para aumentar a produção do mais novo fármaco prodígio, a penicilina, para atender às necessidades do governo durante a guerra.

“Os medicamentos são tão importantes quanto as munições”, disse o presidente Clough em uma reunião com todos os funcionários da Abbott na sede da companhia em abril de 1942, apenas cinco meses após a entrada dos Estados Unidos na Segunda Guerra Mundial.

A atmosfera no recinto lotado de 1.600 funcionários era de tensão, mas também de entusiasmo. Os Estados Unidos estavam em guerra e algumas das próprias filiais internacionais da Abbott, nomeadamente em Manila e Xangai, haviam sido capturadas. A companhia acelerava o fornecimento de produtos farmacêuticos vitais para os dez milhões de membros das forças armadas da nação. Alguns datavam da Primeira Guerra Mundial, enquanto outros eram desenvolvidos pela primeira vez sob as mais urgentes circunstâncias.

Clough leu um telegrama do chefe de Saúde do Exército dos EUA, no qual este pedia para a Abbott produzir maiores quantidades de fármacos para os militares. Clough também anunciou, em meio a aplausos e mais aplausos, aumentos salariais para lidar com os custos crescentes da escassez de mercadorias em tempo de guerra.

“A produção na Abbott”, declarou Clough, “é uma produção de guerra!”

Em 1940, a Alemanha nazista conquistou a França e lançou sua série de bombardeios aéreos contra a Grã-Bretanha. Os Estados Unidos permaneceram como um observador neutro e inquieto. O presidente Clough, no entanto, estava à frente do jogo. O Departamento de Guerra, por sua insistência, autorizou a Abbott, em 1939, a criar um Comitê de Fornecimento de Medicamentos. Seu trabalho: planejar uma produção em alta escala de suprimentos médicos para se e quando os Estados Unidos entrassem em conflito.

O presidente Clough inspirou representantes de vendas com uma moeda de prata com o rosto do general Douglas MacArthur, que liderou as forças armadas norte-americanas na área de ação do Pacífico.

Habilidade, perseverança, coragem, força de vontade

Em dezembro de 1941, após o bombardeio de Pearl Harbor, esse momento chegou. A Abbott foi diretamente afetada: suas filiais em Manila e Xangai, cidades ocupadas pelo exército japonês, foram fechadas. A própria companhia rapidamente entrou em pé de guerra. No verão de 1942, para levantar o moral dos vendedores em sua conferência semestral, Clough fez o departamento de publicidade oferecer moedas de prata esterlinas. Elas tinham o rosto do general Douglas MacArthur, comandante do esforço de guerra dos Aliados no Pacífico.

O lema do medalhão: “Trabalhar para vencer.” O verso do “amuleto” trazia uma folha de trevo onde se lia “Habilidade, perseverança, coragem, força de vontade.” MacArthur foi o tema do discurso de Clough na conferência. Quase por capricho, Clough enviou ao general uma das moedas.

Para a surpresa do presidente Clough, o general MacArthur escreveu uma carta de agradecimento pelo medalhão com sua imagem.

Naquele mês de outubro, uma carta chegou ao escritório do presidente. “Muito obrigado”, escreveu o general, “por enviar-me um de seus ‘amuletos da sorte.’ Vou carregá-lo sempre comigo.”

Para evitar um choque circulatório, a equipe médica administrou plasma sanguíneo a um cabo ferido no sul do Pacífico. A Abbott inovou nos métodos de produção para garantir a sua disponibilidade.

Produzindo substâncias vitais para as tropas

As forças armadas dos Estados Unidos solicitaram com urgência uma série de produtos, em grandes quantidades, à Abbott. Eles incluíam medicamentos do grupo das sulfas, os anestésicos Butyn, Nembutal e Pentotal, os antissépticos Metaphen e Acriflavina e as vitaminas da Abbott.

Um dos primeiros desafios da Abbott foi abastecer as tropas feridas com uma substância vital, o plasma sanguíneo. Contudo, produzir plasma seco a partir do sangue humano era complicado. A substância possui mais de 100 componentes químicos, sendo que nenhum deles pode ser danificado no delicado processo de congelamento e retirada da água do sangue. Felizmente, a Abbott contava com uma equipe excepcional para resolver o problema.

O lado da ciência ficou a cargo do diretor-assistente de pesquisa Dr. Edgar B. Carter, peça fundamental de uma linha semelhante e na qual a Abbott era líder de mercado: a de produtos intravenosos. Carter foi auxiliado pelo Dr. Donald W. MacCorquodale, que havia contribuído no trabalho vencedor do Prêmio Nobel da síntese de vitamina K, essencial para a coagulação sanguínea. Também estava a bordo Edward A. Ravenscroft, filho de Edward Hawks Ravenscroft, o engenheiro e chairman da companhia. O Ravenscroft mais jovem era titular de muitas patentes, incluindo uma para as primeiras garrafas com tampa de rosca e bico para despejar o conteúdo. Ele construiria vácuos de alta pressão para produzir o plasma. Liderando o grupo estava George R. Ryan, assessor do enérgico diretor de produção, Fred Young.

CÁPSULAS

Uma contribuição eloquente para o esforço de guerra

Thomas Hart Benton, um dos principais artistas dos Estados Unidos, estava em Los Angeles dando uma palestra quando recebeu a notícia do ataque japonês a Pearl Harbor. O emotivo Benton, filho e sobrinho-neto de congressistas dos Estados Unidos, parou no meio da frase e abandonou o pódio. Após enfurnar-se em seu estúdio em Kansas City, Missouri, por nove semanas, ele surgiu com uma série de pinturas intituladas “The Year of Peril (O ano do perigo).” A divulgação por parte da Abbott dessas imagens impactantes marcou o início de uma contribuição singular para o esforço de guerra dos EUA. 

O artista Thomas Hart Benton queria que suas pinturas dos tempos de guerra tirassem as pessoas da apatia. A Abbott apresentou seu trabalho na What’s New, para espanto de seus leitores.

Benton fez o seguinte comentário sobre as suas obras, realizadas no estilo do novo realismo:

“Talvez eu possa ajudar a tirar alguns americanos de suas conchas de ilusão e faz-de-conta. Não há mulheres em roupas de banho com nossos soldados nestas imagens. Elas não omitem o fato de que a guerra está matando pessoas ...”

Charles Downs, diretor de marketing da Abbott, percebeu isso. Ele comprou todas as sete pinturas de Benton —e as publicou na edição de abril de 1942 da What’s New. Elas apareceram ao lado de um artigo sobre a erva-de-santiago e febre do feno, com um título astucioso e polarizante, digno dos tempos de guerra: “Inimigos estrangeiros e sabotadores nativos.”

Sem perder tempo, Downs recrutou outros artistas famosos e os enviou ao exterior sob comissão para retratar o trabalho do Exército, da Marinha e do corpo médico para os periódicos da Abbott. Mais de 100 ilustrações foram compostas apenas sobre a aviação naval, mostrando pilotos de porta-aviões em treinamento, missões de reconhecimento ou combate.

Artistas patrocinados pela Abbott, como Kerr Eby, foram “submetidos às mesmas dificuldades e perigos que as unidades da linha de frente.”

O governo imprimiu milhões de reproduções desta pintura para as campanhas de ações de guerra. De autoria de Lawrence Beall Smith, ela foi publicada na What’s New.

Com seu talento como ilustrador, Eby deu vida ao ataque realizado por dois fuzileiros navais durante a campanha no sudoeste do Pacífico.

A Abbott patrocinou a criação de um dos mais famosos cartazes para promover a compra de ações de guerra, o “Till We Meet Again (Até a vista).” A mensagem tocou o coração de milhares de entes queridos dos militares que partiram.

A tela “Battalion Aid Station” (Estação de ajuda ao batalhão), pintada pelo artista Franklin Boggs, mostra uma equipe médica prestando socorro a soldados doentes e feridos em um hospital de campanha na mata.

Uma ilustração de Lawrence Beall Smith publicada na edição de janeiro de 1943 da What’s New, que mostra crianças se encolhendo sob uma suástica nazista, chamou a atenção do Departamento do Tesouro dos EUA. Após a aprovação da Abbott, a imagem foi usada em campanhas de ações de guerra. Ela foi estampada em três milhões de cartazes, e outros 50 milhões foram produzidos a partir de outras ilustrações patrocinadas pela Abbott. O governo pediu que a Abbott criasse um “registro abrangente das atividades de guerra”, o que estimulou a produção de muito mais obras de arte. Os funcionários da empresa idealizavam os títulos dos cartazes. Muitos deles foram exibidos em uma campanha de ações de guerra no Brooklyn Museum em abril de 1943, atingindo a surpreendente quantia de US$800.000.000,00 em promessas de compra de ações.

A Abbott imprimiu e distribuiu reproduções em cores desses cartazes por todo o país. Lojas de departamentos, concessionárias de veículos e farmácias, todos os exibiam em suas vitrines.

O dono de uma farmácia escreveu a seguinte mensagem para a Abbott: “O cartaz mostrou em cores vivas para a população civil o que os nossos rapazes estão enfrentando, e que temos a obrigação sagrada de apoiá-los através da compra de ações.”

“Não me lembro de nenhuma ocasião em que não estivesse desenhando”, recordaria Franklin Boggs, um dos artistas patrocinados pela Abbott, retratado aqui no sudoeste do Pacífico. “Eu estava sempre me desafiando. É este o meu melhor? Isto basta?”

“Certa noite, quando voltei da linha de frente”, lembrou-se Boggs, “eu perguntei ao médico: ‘onde posso dormir?’” Ele então respondeu: “Que tal se colocássemos você com os pacientes na enfermaria?” O resultado foi esta ilustração onírica, mostrando homens feridos dormindo debaixo de mosquiteiros.

Franklin Boggs, um dos artistas patrocinados pela Abbott, teve seu trabalho exposto no Metropolitan Museum of Art de Nova York.

Elogiando os artistas patrocinados pela Abbott, o major-general, Norman T. Kirk — chefe de Saúde do Exército — declarou:

“Eles estavam sujeitos às mesmas dificuldades e aos mesmos perigos que as unidades de linha de frente para as quais tinham sido destacados. Armados apenas com uma paleta e um pincel, viviam em trincheiras na Nova Guiné e em porões na Normandia. Estavam à mercê do inimigo e arriscavam suas vidas por livre e espontânea vontade, e sempre que necessário, para cumprir sua missão.”

No ano 2000, a rede de televisão Public Broadcasting Corporation exibiu um documentário intitulado “They Drew Fire” sobre os artistas norte-americanos que retrataram a Segunda Guerra Mundial nas linhas de combate. Entre eles, estavam Franklin Boggs e Kerr Eby.

Em junho de 1945, durante uma cerimônia na Corcoran Gallery of Art, em Washington, a empresa doou sua coleção de arte de guerra para o Departamento de Guerra, que mais tarde tornaria-se o Departamento de Defesa dos EUA.

Kirk, o chefe de Saúde do Exército, referiu-se a essas obras como “uma contribuição eloquente, grandiosa e duradoura ao esforço de guerra.” ■

Uma maleta de transporte de plasma sanguíneo da Abbott serviu de berço improvisado para Teresa, uma bebê que nasceu em um hospital de campanha dos EUA durante a luta pela Itália.

Funcionários se revezavam por turnos nas linhas de produção 24 horas por dia; esposas de soldados, inclusive de generais, eram trazidas para suprir a escassez de mão de obra, bem como marinheiros de folga do centro de treinamento naval dos Grandes Lagos. A Abbott fabricava plasma a partir de cerca de meio milhão de litros de sangue coletados em centros da Cruz Vermelha, de Milwaukee a Kansas City, enviando-o em seguida para várias bases militares ao redor do mundo.

Um cirurgião baseado no interior de um teatro na Itália comentou sobre os resultados: “O plasma é um tratamento milagroso nesta guerra. O quadro do paciente se deteriora diante dos seus olhos. Você vê a morte chegando. Ele fica pálido, o pulso enfraquece. O plasma é administrado e, num piscar de olhos, os sinais de morte desaparecem.” Milhares de soldados feridos foram salvos dessa forma.

Medicamentos do grupo das sulfas foram entregues aos soldados para que estes pudessem administrá-los facilmente aos seus colegas feridos.

Combatendo a malária, lepra e sepse.

A produção do Quinacrine, um substituto sintético da quinina, um antídoto alcaloide para a malária, trouxe um tipo diferente de desafio. A cor amarela do medicamento manchava rapidamente as roupas e a pele de quem o manipulasse.

“Quando você vir um colega,” dizia a Pharmagraph, uma das publicações internas da Abbott, “que parece que acabou de cair em um tanque de tinta amarela, lembre-se de que ele sem dúvida trabalha no Quinacrine.”

A equipe de produção instalou um equipamento que desenvolvia o medicamento automaticamente. Não satisfeitos, incluíram nos comprimidos de Quinacrine um revestimento brilhante que os impedia de esfarelar ao toque.

A Abbott havia obtido do governo uma licença para fabricar o Quinacrine, após enviar milhares de compostos químicos para a aprovação do Office of Scientific Research and Development (Instituto de Investigação Científica e Desenvolvimento) de Washington, a poderosa agência do tempo da guerra que supervisionava o desenvolvimento de radares e da bomba atômica. A equipe médica do Instituto analisou os componentes em busca de metais pesados e encaminhou-os para empresas do setor farmacêutico, o que possibilitou que o Quinacrine fosse sintetizado com sucesso. Como as tropas estavam lutando em regiões tropicais do sudoeste do Pacífico, um medicamento contra a malária foi muito bem-vindo.

Outro fármaco, destinado à população civil, acabou sendo usado no tratamento de militares e dos povos mais pobres do mundo. Um dos principais cientistas da Primeira Guerra Mundial, o Dr. Raiziss, que vinha dos DRL da empresa, criou outra substância muito promissora: a Diasona, um composto que parecia combater as bactérias da tuberculose. Seguiram-se seis anos onerosos e árduos de avaliação da metabolização e toxicidade do medicamento. Foram distribuídas meio milhão de doses para exames clínicos. Porém, no final, a Diasona foi considerada ineficaz no tratamento da tuberculose.

Felizmente, no entanto, descobriu-se que ela era capaz de reduzir as lesões e ulcerações de uma temida doença de pele: a lepra. O fármaco foi administrado a pacientes no leprosário nacional do Hospital da Marinha dos EUA, na Louisiana. À frente do seu tempo, a Diasona tornou-se uma espécie de “medicamento órfão” (ver página 277). Embora mal trouxesse lucros, a Abbott produzia a droga para regiões menos favorecidas do mundo, onde a lepra ainda era disseminada.

A Diasona era um medicamento do grupo das sulfas, os “fármacos milagrosos” à base de sulfonamida que impedem a reprodução de micróbios, e que se mostrou extremamente eficaz no tratamento de algumas lesões. A contribuição da Abbott nesse sentido foi o Sterilopes, embalado para uso fácil e imediato. O pó de sulfonamida vinha lacrado em um envelope pequeno e esterilizado, que por sua vez era colocado em um envelope maior e igualmente lacrado. A embalagem menor continha uma peneira para liberar a sulfa, que então podia ser polvilhada de forma livre e uniforme sobre a ferida. A sujeira do campo de batalha favorecia o surgimento de inúmeras infecções, mas o Sterilopes permitia que soldados com pouco treinamento médico as interrompessem no ato.

Os comprimidos de Halazone, que serviam para purificar a água, um dos grandes sucessos da Abbott durante a Primeira Guerra Mundial, foram despachados mais uma vez em enormes quantidades para saciar a sede das tropas no estrangeiro. Às vezes, eram entregues de maneiras bastante incomuns. Um pelotão de artilharia abasteceu os soldados isolados de um batalhão embrulhando os comprimidos de Halazone em gaze e então disparando as “balas de canhão de pano” na direção da posição dos soldados. Os homens, cercados pelas tropas inimigas, sobreviveram durante quase uma semana até a chegada dos reforços, misturando o Halazone à água de córregos, que de outra forma não seria potável.

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A Abbott na frente interna

Durante a guerra, os movimentados depósitos de carga do edifício M1 atendiam a trens e caminhões, que descarregavam bem às suas portas.

Os exércitos usavam trens para deslocar suas tropas, e a Abbott fazia o mesmo com seus funcionários. Devido ao racionamento de combustível e à sua localização próxima à linha ferroviária da Chicago and Northwestern, a Abbott construiu uma estação de trem particular em sua propriedade.

Dizem que um Exército não vai para frente de barriga vazia — pelo jeito, o mesmo se aplica a uma empresa. Durante a guerra, a Abbott construiu um novo refeitório para os seus funcionários em North Chicago.

As necessidades urgentes de produção trazidas pelo conflito tornaram a prevenção a acidentes e erros mais importante do que nunca. Um funcionário admirando a faixa conquistada pelo Departamento 5 por ter obtido o melhor registro de segurança do mês.

O desempenho de um exército depende do seu moral, e a Abbott elevou o dos seus funcionários criando concursos de slogans patrióticos que mobilizavam toda a empresa. Lorraine Calhoun, do Departamento 25, ganhou um prêmio de US$4,00 com a seguinte mensagem: “Faça sua parte nesses dias de luta/Um trabalho bem feito pode salvar uma vida.”

O anestésico preferido dos soldados — e dos psicólogos

Outro medicamento de grande impacto foi o Pentothal, um sedativo líquido desenvolvido de forma meticulosa antes da guerra pelos Drs. Tabern e Volwiler. Ele mostrou-se muito mais seguro e fácil de transportar do que o éter, o clorofórmio ou o óxido nitroso. Não inflamável, o Pentothal podia ser administrado imediatamente, sem a necessidade de máscaras ou equipamentos pesados. Eram necessárias apenas uma seringa, água destilada e ampolas do medicamento. Ele possibilitava aos cirurgiões operar os feridos no local, sem precisar transportá-los primeiro para instalações médicas.

O sedativo era aplicado em aproximadamente 50% de todos os tratamentos militares na retaguarda e aproximadamente 60% das vezes em hospitais militares avançados. Taxa de mortalidade: felizmente, míseros 0,018%.

O medicamento tinha grande impacto no tratamento psicológico, e também físico, dos feridos. Na década de 1940, durante a evacuação do Exército britânico da cidade francesa de Dunkirk, os médicos forneceram Pentothal e Nembutal a soldados e civis que apresentavam traumas ou ferimentos. Após entrarem em estado de semiconsciência, algumas vezes os pacientes liberavam emoções reprimidas de medo e choque. Anos antes, em 1934, o Dr. John Lundy da Mayo Clinic’, após realizar testes clínicos com o Nembutal e Pentothal, havia descoberto que os pacientes que recebiam um desses dois medicamentos, ou morfina, às vezes acordavam durante as operações, respondiam a perguntas e não se lembravam delas posteriormente. Após a entrada dos EUA na guerra, dois psiquiatras de Chicago que serviam o Exército aplicaram essas descobertas no tratamento da neurose. O ten.-cel. Roy R. Grinker e o maj. John P. Spiegel estudaram casos de soldados feridos que não se lembravam de suas terríveis experiências nos campos de batalha. De acordo com o método Grinker-Spiegel, os psiquiatras deveriam colocar um soldado com lesões mentais em um quarto escuro, aplicar-lhe uma injeção de uma pequena quantidade de Pentothal e pedir que ele contasse de trás para a frente. Após atingir em questão de instantes um estado de semiconsciência, o paciente deveria ser incentivado a reencenar o trauma sofrido no campo de batalha. Através dessa “narcossíntese,” o soldado podia reviver a morte de um companheiro ou sentir o impacto psicológico da artilharia inimiga. Esse método auxiliava os pacientes afetados mentalmente através da exposição de memórias dolorosas e reprimidas, ajudando-os a compreender o motivo por trás do que era então chamado de “fadiga de guerra.”

Em 1944, o Dr. Grinker assumiu o hospital para convalescentes Don Cesar Place, com seus 900 leitos, em St. Petersburg, na Flórida. No ano seguinte, a narcossíntese auxiliou na recuperação de mais de 80% dos militares enviados ao hospital para tratamento. O cirurgião adjunto da Aeronáutica, Gen. Charles R. Grinker, proclamou Grinker o “líder na área de reabilitação de pilotos de combate.”

As pesquisas contínuas da Abbott com o Pentothal conduziram a descobertas fascinantes. Desde as viagens de Sir Walter Raleigh, a ciência sabe que algumas tribos indígenas das Américas utilizavam setas com pontas venenosas, banhadas em extratos da planta curare. O veneno traiçoeiro causa asfixia, paralisando os músculos esqueléticos, ao mesmo tempo em que mantém a vítima terrivelmente consciente do seu suplício. No entanto, é possível utilizar um cristal de seu extrato alcaloide para relaxar e anestesiar o estômago e os músculos da cabeça. (Curare, uma verdadeira espada de dois gumes, significa “curar” em latim.)

Em 1944, o incansável Dr. Tabern descobriu uma forma de extrair quantidades suficientes do cristalino do curare de sua pasta precursora fatal. Ele se baseou em um trabalho anterior de dois químicos da Abbott, Irving Sanfrelet e E.J. Matson, que realizaram uma pesquisa exaustiva sobre as fontes de fornecimento do fármaco. Já em 1947, os médicos usavam o extrato em cirurgias da cabeça, dos olhos e abdominais.

Este impressionante anúncio dos tempos de guerra do Pentothal, com a anatomia humana ao fundo, realçava a eficácia do anestésico no tratamento de ferimentos nos pés e mãos, nas faces e no abdome.

Por volta dessa época, alguns agentes de polícia começaram a usar o Pentothal para tentar obter informações de criminosos ou suspeitos. Em um perturbador caso de homicídio no ano de 1947, as autoridades prenderam William Heirens, natural de Chicago, pelo assassinato de uma menina de oito anos. A polícia supostamente obteve a confissão de Heirens quanto a este e outros dois assassinatos utilizando doses de Pentothal injetável. A Abbott criticou esse uso, alertando que uma pessoa pode ser levada a dar respostas falsas durante um interrogatório bem como que o uso de Pentothal para fins não clínicos poderia ser perigoso. A Suprema Corte do estado de Illinois corroborou essas alegações, valendo-se de outros fatores para sustentar sua condenação do réu. Decisões judiciárias de outros estados também seguiram esse precedente.

Desde o início, a Abbott repudiou o termo popular, porém enganoso, de “soro da verdade” para o seu famoso anestésico. Centenas de artigos médicos sobre o Pentothal demonstraram que o medicamento não poderia substituir uma revelação voluntária da verdade.

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Produzindo penicilina em massa em tempo recorde

A penicilina foi o medicamento mais importante durante a guerra, e um dos que mais exigiram esforços da Abbott. Ela mostrou-se extremamente eficaz contra estreptococos, pneumonia, gangrena, gonorreia e sífilis. Muitas vezes obtinha êxito quando os medicamentos do grupo das sulfas fracassavam. O Instituto de Investigação Científica para o Desenvolvimento do governo investiu US$30 milhões em projetos para alavancar a produção em todo o país. 

O bacteriologista chefe, Dr. Hobart W. Cromwell, conduziu boa parte do projeto de pesquisa e produção em massa da penicilina.

Frente ao aumento da demanda devido às baixas no conflito, o governo dos Estados Unidos exigiu que empresas como a Abbott e Charles Pfizer & Co. acelerassem a produção em massa de penicilina. A Abbott também iniciou uma parceria com a Eli Lilly, Upjohn e Parke-Davis para troca de informações sobre antibacterianos.

Em três meses, a Abbott criou setores de pesquisa e produção no quinto andar do edifício M3 em North Chicago. O trabalho baseava-se em estudos realizados pelo Dr. Robert D. Coghill, que mais tarde se tornaria diretor de pesquisa na Abbott, no laboratório federal Northern Regional Research Lab, em Peoria, Illinois.

O Dr. Robert D. Coghill realizou uma pesquisa de alto nível sobre a penicilina para o Departamento de Agricultura dos EUA e, mais tarde, para a Abbott.

A equipe da Abbott, liderada pelo Dr. Hobart W. Cromwell, definiu qual das cerca de 100 estirpes de penicilina conseguia matar bactérias de forma mais eficaz e qual produziria a maior quantidade do medicamento. Donald W. MacCorquodale, chefe de pesquisa bioquímica, trabalhou na purificação do fungo produtor dessa estirpe da penicilina de modo a torná-la um medicamento viável.

Os melhores resultados, na verdade, foram obtidos de um fungo encontrado em um melão apodrecido, exposto numa barraca de frutas em Peoria, Illinois. O fungo foi isolado pela equipe de Coghills em Peoria; em seguida, ele foi bombardeado com raios-X para a obtenção de uma estirpe melhor e mutante, no laboratório da Carnegie Foundation em Cold Spring Harbor, Long Island. Pesquisadores da Universidade de Wisconsin então utilizaram luz ultravioleta para criar uma estirpe ainda melhor para as empresas trabalharem.

O processo de fabricação da penicilina era difícil e passava por constantes melhorias. Para começar, os esporos da penicilina eram colocados em frascos de vidro com açúcar e fluido. Dali a uma semana ou mais, os funcionários da Abbott transferiam o fungo para outro recipiente, onde ele seria misturado a outro fluido. Após sete dias, o fungo era descartado, restando apenas um “caldo.” O que sobrava era refrigerado. Em seguida, o caldo era desidratado. Estava feita a penicilina, um pó que era então lacrado em um frasco de vidro.

O Dr. Donald W. MacCorquodale (à direita) e o Dr. W.C. Risser purificando a penicilina em laboratório.

Os funcionários da Abbott, Virginia Sholty e Dave Evans, testam a potência de uma estirpe da penicilina contra o estafilococo.

Louise Bandie, Dorothy De Long, Louise Kynoch, Louise Wachs e Gertrude Currier preenchendo e tampando “frascos de germes” de esporos de penicilina. Os frascos de germes eram enchidos de milho e serragem e então esterilizados. Em seguida, adicionava-se uma suspensão do esporo. À direita, a máquina de enchimento.

Ao cultivar penicilina em grandes tanques submersos, em vez de em pequenas caldeiras rasas, a Abbott obtinha um melhor rendimento, produzindo quantidades muito maiores da preciosa substância.

Funcionários da Abbott operando complexos equipamentos de produção.

Conselhos gratuitos de estranhos que não tinham conhecimento de biologia eram ignorados, assim como fazendeiros que ofereciam suas terras como lugar ideal para produção de culturas. Mais difíceis de recusar eram os apelos desesperados de médicos que procuravam a penicilina, oferecendo grandes recompensas em nome de pacientes em estado terminal. No entanto, por lei, toda a penicilina produzida estava reservada aos marinheiros e soldados no estrangeiro ou a pesquisadores em território nacional. Não seria a última vez que a Abbott teria que lidar com uma demanda exorbitante por um medicamento salvador de vidas de estoque limitado. 

Eram necessários 7,5 litros do caldo para fabricar uma quantidade ínfima do medicamento amarelo. O chefe de produção, Fred Young, impôs meios mais rápidos de produção. Os frascos pequenos que continham os esporos foram substituídos por caldeiras. Tentou-se usar fermentadoras de 30 litros de capacidade, seus conteúdos eram agitados constantemente e manipulados com ar esterilizado.

Em seguida, tanques de cerca de 20.000 litros foram instalados para acelerar ainda mais a fermentação. Os fungos eram cultivados “submersos”, e não na superfície da cultura, diminuindo assim seu tempo de desenvolvimento pela metade e, consequentemente, seus custos de mão de obra e material.

O trabalho árduo foi recompensado, pois a produção do fármaco disparou. Em 1943, os Estados Unidos fabricaram 6,8 quilogramas de penicilina. Em abril de 1944, a produção era de 4 quilogramas por dia. Os custos caíram de US$20,00 para US$0,06 por 100.000 unidades. Em março de 1945, a crise no abastecimento já havia sido aplacada o suficiente para permitir que a Abbott disponibilizasse frascos, cápsulas e pomadas de penicilina em farmácias. ■

Condecoração e carta do presidente Harry S. Truman, entregando a medalha presidencial de honra ao mérito ao diretor de pesquisa da Abbott, Dr. Robert D. Coghill. A pesquisa realizada por Coghill no Departamento de Agricultura durante a guerra possibilitou que a Abbott produzisse a penicilina em massa com sucesso.

Mudanças no período pós-guerra

Como na Primeira Guerra Mundial, a Abbott se mostrou à altura do desafio, expandindo significativamente seus esforços de pesquisa e fabricação e contribuindo em muito para a vitória dos Aliados.

E, por meio do Dr. Roger Adams — o consultor de longa data da empresa que havia criado o programa de fármacos sintéticos durante a Primeira Guerra Mundial — a Abbott ajudou no trabalho de reconstrução que se seguiu ao segundo conflito global. Em 1945–1946, Adams trabalhou como consultor científico para o Gen. Lucius Clay, o administrador militar da Alemanha do pós-guerra. Adams identificou químicos alemães que poderiam servir de consultores para a Abbott. Em 1946–1947, Adams foi chairman da missão de consultoria científica do Gen. Douglas MacArthur, o administrador militar do Japão do pós-guerra, recomendando que cientistas japoneses fossem levados para um país democrático. Na década seguinte, quando a Abbott começou a explorar a possibilidade de joint ventures no Japão, Adams imediatamente se prontificou a indicar quais eram os melhores cientistas, empresas e institutos de pesquisa do país.

O multifacetado Adams, que havia sido presidente da American Chemical Society em 1935, tornaria-se também presidente da American Association for the Advancement of Science.

“A energia, iniciativa e eficiência que companhias industriais como a sua demonstraram durante o esforço de guerra me dão plena confiança de que os problemas de transição para uma produção normal em tempos de paz serão encarados com a mesma eficácia.”

— GEN. BREHON SOMMERVELL

Desde a década de 1910 até a década de 1960, o respeitável Dr. Roger Adams trabalhou como consultor especialista em química na Abbott. Ele também serviu ao governo dos Estados Unidos e à comunidade científica em cargos de alta importância. O Dr. Adams recebeu a Priestly Medal em 1946 (abaixo) Sendo a maior distinção que um químico pode receber, a medalha tem esse nome em homenagem à Joseph Priestley, o descobridor do oxigênio.

Adams continuou orientando químicos na Universidade de Illinois, onde, de 1926 a 1954, coordenou o departamento de química e engenharia química, treinando 184 Ph.D., entre eles o inventor do nylon. Também orientava seus alunos em questões não acadêmicas. Segundo um colega, Adams “ensinava pôquer e outros jogos de cartas a muitos de seus orientandos da pós-graduação à custa dos próprios.”

Em 1945, o Gen. Brehon Sommervell, diretor de logística responsável pela construção do Pentágono, escreveu ao presidente Clough: “A sua empresa teve um papel fundamental na produção de equipamentos e suprimentos que foram decisivos para a vitória na guerra.”

Olhando mais à frente, para além do fim iminente da guerra, Sommervell acrescentou em sua carta para Clough: “A energia, iniciativa e eficiência que companhias industriais como a sua demonstraram durante o esforço de guerra me dão plena confiança de que os problemas de transição para uma produção normal em tempos de paz serão encarados com a mesma eficácia ... e resolvidos com a mesma rapidez e sucesso.”

O fim do conflito trouxe Rolly M. Cain para o cargo de presidente no lugar de S. DeWitt Clough.

O presidente Clough fez todo o possível para concretizar a previsão do general. Após a Primeira Guerra Mundial, a Abbott superou a recessão do pós-guerra de forma muito mais eficaz que a maioria das outras empresas. Em 1946, as taxas de desemprego nos Estados Unidos chegaram à casa dos milhões, à medida que os militares voltavam para casa em busca de trabalho civil. Porém, mais uma vez, enquanto outras empresas claudicavam, a Abbott expandiu-se em tempos de paz, em grande parte devido aos cautelosos preparativos da sua administração.

Em 1943, enquanto a Abbott entrava em ritmo de produção máximo para os tempos de guerra, Clough esboçou o plano de 1950 para a Abbott, um verdadeiro guia para a prosperidade no mundo pós-guerra. Para garantir seu sucesso, ele considerava fundamental colocar as pessoas certas nas funções certas. Desse modo, Clough estabeleceu 17 subcomitês para o Plano e nomeou: o Dr. Volwiler para administrar o comitê de pesquisa e desenvolvimento, “Sunny Jim” Stiles para chefiar o comitê financeiro, Floyd K. Thayer para coordenar o comitê de expansão química e Raymond E. Horn para encabeçar o comitê de expansão de vendas. Eles provaram ser os homens certos para as funções certas.

Após um longo dia de trabalho, grupos de funcionários da Abbott saem da sede em North Chicago. Enquanto outras empresas foram prejudicadas pelos transtornos dos tempos de guerra, a Abbott continuava crescendo.

Foi definida uma meta anual para as vendas de US$50.000.000,00. Stiles já havia investido US$4.000.000,00 no financiamento de operações futuras.

O final da guerra possibilitou uma melhor reorganização administrativa. O Dr. Volwiler foi promovido para vice-presidente executivo e Charles S. Downs tornou-se vice-presidente de propaganda.

A alteração mais importante foi Clough tornar-se chairman do conselho administrativo após seu longo período na presidência. O cosmopolita chefe de vendas Rolly M. Cain, ex-diretor da Swan-Myers, tornou-se o novo presidente da Abbott.

No início de 1946, na reunião anual dos acionistas, Clough apresentou seu último relatório como presidente. “Vocês viram os registros”, falou ele aos presentes. “Todos os departamentos foram fortalecidos e estão preparados para um crescimento ainda maior no futuro.” Em 1940, as vendas da Abbott atingiram US$12.981.000,00. Após cinco anos de guerra, no final de 1945, elas quase triplicaram, chegando a US$37.930.000,00.

O mundo novo dos antibióticos

Uma das áreas que obtiveram maior crescimento após a guerra foi a produção contínua de penicilina e medicamentos relacionados. Devido ao extraordinário sucesso da penicilina no tratamento de infecções durante a guerra, muitas empresas entraram na corrida para encontrar o próximo grande bactericida. O retorno poderia ser enorme: As vendas do medicamento nos EUA estavam perto de US$100 milhões.

A concorrência, no entanto, era acirrada. Para manter sua participação de mercado, a Abbott precisava desenvolver continuamente reformulações da penicilina, cerca de 16 ao longo da década. Certas vezes, foi necessário baixar o preço final do medicamento em mais de 50%.

Grandes quantidades do antibiótico estreptomicina para tratamento da tuberculose eram fabricadas por meio de um complexo conjunto de filtros.

A Abbott acelerou sua expansão no pós-guerra, erguendo estruturas como o edifício F1 em North Chicago, para atender à crescente demanda por antibióticos.

A Abbott formulou uma penicilina em pó, que o paciente podia administrar por conta própria com o Aerohalor, economizando tempo e poupando problemas para médicos e pacientes. Antes, a penicilina era injetada nos pacientes ou forçada para dentro de seus pulmões por um volumoso compressor de ar.

Inúmeros organismos microscópicos podem matar bactérias nocivas ou impedir sua propagação. Contudo, a grande maioria é inútil como medicamento: ou não são potentes o bastante ou podem ser inclusive nocivos para muitas das bactérias benéficas presentes no corpo humano. Outro problema que surgiu décadas mais tarde é que a própria penicilina pode aumentar a resistência de bactérias a medicamentos antibacterianos.

As empresas não pouparam esforços e inventividade para encontrar organismos antibacterianos úteis. Algumas foram até o fundo do oceano em busca de fungos raros. Outras pediram que os seus acionistas enviassem pedaços de solo promissor de seus próprios jardins. Laboratórios de pesquisa criaram milhares de antibióticos promissores: A Abbott identificou mais de 3.000 organismos para fabricação de antibióticos na década de 1940. No entanto, poucos vingaram.

Mas houve exceções. Uma foi a estreptomicina, que a Abbott ajudou a produzir em massa. Em 1944, alunos da Universidade de Rutgers, sob a orientação do Dr. Selman Waksman, localizaram-na na garganta de uma galinha. Com essa descoberta, Waksman cunhou o termo “antibióticos”, que, nesse caso, impediam a propagação da Mycobacterium tuberculosis, a causa da tuberculose.

Em 1946, a Abbott construiu um edifício para fermentação, o F1, e outro destinado à extração de compostos para a fabricação de penicilina e estreptomicina. Os tanques de cerca de 40.000 litros de capacidade foram a primeira coisa a ser instalada, e depois as paredes do prédio foram erguidas ao redor dos contêineres gigantes. O edifício custou quase US$500.00,00, e seus equipamentos, US$1 milhão. Nesse meio tempo, o Dr. Robert Coghill, cientista do Departamento de Agricultura, cujas investigações haviam ajudado a Abbott a produzir a penicilina em massa durante a guerra, foi contratado como diretor associado de pesquisa.

A empresa também lançou produtos relacionados à penicilina durante o boom do medicamento. Um deles foi desenvolvido por Mack Fields, engenheiro e farmacêutico da Abbott. Ele criou uma alternativa ao ineficaz dispositivo de aplicação de spray ou pó no nariz e na garganta do paciente para combater infecções respiratórias superiores.

Muitas das variações de medicamentos da Abbott foram reformulações pediátricas para ajudar as crianças a tomarem os remédios de que necessitavam. Um deles era o comprimido de sulfadiazina revestido de açúcar Dulcet, um antibacteriano do grupo das sulfas promovido neste anúncio cômico inspirado em uma antiga cantiga infantil britânica.

Até então, máquinas de ar comprimido e tanques de oxigênio difíceis de manusear, com várias válvulas, eram utilizados para forçar a penicilina em pó para o interior dos pulmões do paciente. Fields e outros três médicos de Chicago inventaram o Aerohalor. O inalador plástico manual possuía um cartucho descartável para pulverizar a penicilina em pó nas passagens nasais e da garganta.

A Abbott buscou também outras maneiras de facilitar a administração de medicamentos anti-infecciosos. Fornecia pomadas de penicilina a dentistas e cirurgiões oftalmológicos. Veterinários podiam tratar animais com soluções antibióticas líquidas. As mães preocupadas com a relutância dos filhos em tomar remédios de gosto ruim podiam optar pelo Dulcet, um comprimido de sulfadiazina e penicilina que era literalmente coberto de açúcar.

Marinheiros, ao que parecia, eram tão birrentos quanto as crianças. O centro de treinamento naval dos Grandes Lagos, próximo a North Chicago, tratava estomatites e dores de garganta com sorvete acrescido de penicilina. Os pesquisadores da Abbott testaram em si próprios pequenas pastilhas que continham penicilina e se dissolviam na boca. Eles se autodenominavam "Clube de Cobaias Voluntárias".

Um dos problemas da penicilina era o fato de ela ser rapidamente expelida pelo corpo: uma solução aquosa do medicamento permanecia apenas uma hora na corrente sanguínea. Portanto, os enfermeiros precisavam reinjetá-la constantemente. Durante a guerra, o capitão do exército Monroe J. Romansky desenvolveu uma maneira de aumentar o tempo de ação do medicamento. Sua “Romansky Formula” (Fórmula Romansky) era uma mistura de penicilina com óleo de amendoim e cera de abelha. Após ser injetada no músculo, ela permanecia no sangue de seis a sete horas. A Abbott adaptou a fórmula para um produto próprio.

Outra formulação da Abbott durava 24 horas ao combinar a penicilina com o Procaine, a versão da Novocaína da Abbott. A baixa solubilidade do sal da Procaine retardava a absorção do antibiótico, enquanto suas propriedades anestésicas aliviavam a dor da injeção muscular profunda. O composto era chamado Penicillin G Procaine in Oil (Penicilina G Procaína em óleo) e era muito versátil. Tratava infecções secundárias em extrações dentárias e tonsilectomias bem como infecções cardíacas e até mesmo antraz. Mais tarde, surgiram o Abbocillin 800M e o Abbocillin-DC, o efeito da penicilina altamente concentrada desses produtos durava 48 horas.

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Os frutos da filantropia de Sra. Clara Abbott

A Fundação Clara Abbott foi criada a partir de 12.000 ações da empresa doadas conforme o testamento de Clara, esposa do Dr. Abbott. De acordo com os termos do testamento, os fundos deveriam ser aplicados “no desenvolvimento da profissão e do trabalho de meu querido marido.” O documento incluía ainda uma cláusula que instituía a criação de um “fundo de caridade” para ajudar os funcionários da Abbott.

Clara Ingraham Abbott.

Os administradores do espólio de Clara honraram sua solicitação ao determinarem que fosse criada uma fundação para ajudar aqueles que, até os dias de hoje, realizam o trabalho ao qual o Dr. Abbott dedicou toda sua vida. Em 5 de julho de 1940, a “Fundação Abbott” foi criada, estipulando que os fundos “fossem usados em benefício dos funcionários, começando pelos mais necessitados.” Em 1976, o nome da fundação foi alterado oficialmente para “Fundação Clara Abbott” para melhor distinguir seus serviços daqueles prestados pela Abbott e pelo Fundo Abbott bem como para garantir a necessária separação legal entre fundação e empresa.

Quando de sua formação, e antes da implantação de abrangentes pacotes de benefícios por parte da Abbott, os primeiros programas da Fundação forneciam assistência de saúde e pensões para famílias de funcionários necessitados da empresa. Ao longo dos anos, os programas e serviços da Fundação continuaram a evoluir e sofreram alterações para atender às necessidades crescentes das famílias da Abbott, contudo, a filosofia original da organização permanece inalterada desde então. Atualmente, os três principais programas da Fundação incluem assistência financeira baseada na necessidade, bolsas de estudo e também educação financeira.

Em 1939, o Fundo Clara Abbott financiou um amplo alojamento estudantil e ginásio no campus de Chicago da Northwestern University.

Assistência financeira

O Programa de Assistência Financeira, o primeiro grande programa da Fundação, foi criado para assistir às famílias da Abbott que não conseguissem suprir suas necessidades básicas de vida, ou cujos imóveis se encontrassem gravemente danificados, na maioria das vezes por conta de desastres naturais.

A Fundação fornece assistência financeira aos funcionários da Abbott que não podem pagar por comida, roupa ou abrigo por motivos de despesas médicas, queda inesperada na renda, desastres naturais e crises familiares. Desde sua criação, a Fundação forneceu mais de US$75 milhões em assistência a funcionários e aposentados da Abbott. Além disso, a Fundação ofereceu suporte financeiro a mais de 2.600 funcionários impactados por desastres naturais em todo o mundo.

O logotipo da fundação que Clara Abbott criou, que auxilia funcionários e aposentados necessitados da Abbott.

Programa de bolsas de estudo

Logo após a criação da Fundação, seu conselho de administração reconheceu que aumentar o investimento na educação superior dos filhos de funcionários e aposentados da Abbott era uma questão cada vez mais premente. Como resposta a essa necessidade, a Fundação criou, em 1953, o Programa de Bolsas de Estudo Clara Abbott. Nos primeiros anos, as bolsas de estudo eram concedidas a dependentes que cursassem faculdades ou universidades particulares, mas o benefício foi rapidamente ampliado para incluir as instituições públicas (mantidas por impostos), além de escolas técnicas e vocacionais não afiliadas a qualquer faculdade ou universidade. Desde o início do programa, o critério para concessão de bolsas de estudo foi a necessidade financeira. Somente nos últimos 10 anos, a Fundação concedeu mais de 35.000 bolsas de estudo a filhos e dependentes de funcionários em todo o mundo.

Educação financeira

Em 1999, para ajudar as famílias da Abbott a desenvolverem e adotarem hábitos financeiros positivos de longo prazo, a Fundação criou o Programa de Educação Financeira Clara Abbott. As aulas de educação financeira pessoal foram desenvolvidas para ajudar funcionários e aposentados da Abbott a se tornar financeiramente independentes através de atitudes preventivas e proativas. O curso já foi frequentado por mais de 53.000 funcionários e aposentados da Abbott.

PERFIL DE LIDERANÇA

Simeon DeWitt Clough

Se S. DeWitt Clough não fosse tão dedicado à sua função de gerente comercial, de propaganda e marketing, ele poderia ter fundado o movimento de autoajuda. Em seu tempo livre, ele publicou uma coletânea de versos inspiradores, intitulada Everyday Courage, com citações de figuras famosas e bem-sucedidas. Lançou ainda um livro de provérbios e máximas chamado Backbone, com o subtítulo: Hints for the Preventions of Jelly-Spine Curvature and Mental Squint. A Straight-Up Antidote for the Blues and a Straight-Ahead Sure Cure for the Grouch. (Dicas para prevenir a síndrome dos ombros curvados e da miopia mental. Um verdadeiro antídoto para a tristeza e uma cura garantida para o mau humor.)

Um redator publicitário vibrante e porta amador, o presidente e chairman Simeon DeWitt era, acima de tudo, um líder extraordinário em qualquer tipo de negócio.

Simeon DeWitt Clough entrou na Abbott em 1904, no mesmo ano em que o presidente anterior a ele, o Dr. Alfred S. Burdick; mas suas personalidades não poderiam ser mais diferentes. Se Burdick era de fala mansa e um cientista erudito, Clough era extrovertido e energético, um vendedor nato. Ele era produto das duras ruas de Chicago, “e conseguiu dar a volta por cima por seus próprios meios.”

De forma muito adequada para um profissional de marketing, ele começou como entregador de jornal. Ao terminar o ensino médio, arranjou um emprego de balconista e entrou para a faculdade de contabilidade. Ainda fazia aulas de estenografia à noite, além de um curso de publicidade por correspondência.

O Dr. Abbott, impressionado com seu entusiasmo e escrita floreada, nomeou Clough, aos 25 anos, gerente de vendas. Ao incentivar seus vendedores, o Dr. Abbott poderia muito bem estar descrevendo Clough: “É aquele que se dirige às pessoas com uma voz alegre e um sorriso largo ... que causa a melhor impressão.” Clough era muitas vezes descrito como “exuberante.” Como ele próprio dizia: “O entusiasmo é a força que faz um homem se erguer para além de si mesmo.” As propagandas que criou — e durante anos ele foi responsável pela maior parte da produção de anúncios da Abbott — refletiam sua marca registrada: ousadia e alegria, com fontes chamativas para combinar com esse tom.

Desde jovem, Clough assumiu muitos dos trabalhos mais pesados da Abbott. Quando um incêndio consumiu as instalações da companhia em 1905, ele coescreveu com o Dr. Abbott um livreto solicitando que os assinantes da revista da empresa renovassem suas assinaturas. Durante a depressão financeira que veio logo a seguir, Clough foi promovido a gerente comercial, sem, no entanto, abdicar de seu cargo em vendas. Foi Clough quem conduziu discretamente as negociações e estabeleceu uma trégua para encerrar a disputa do Dr. Abbott com o Journal of the American Medical Association. Em 1915, Clough entrou para o conselho de administração da Abbott.

Em 1930, deu início à fundamental aquisição da Swan-Myers, no clássico estilo Clough. Ele pôs-se a conversar com o presidente da Swan-Myers, Rolly M. Cain, em uma convenção, introduzindo um bate-papo amigável sobre os primeiros dias das duas empresas. A bem-sucedida negociação lhe renderia o cargo de vice-presidente.

Durante sua longa e memorável liderança, Clough demonstrou uma extraordinária visão de futuro ao conduzir a Abbott por três períodos extremamente desafiadores. O primeiro exemplo disso foram suas campanhas de marketing e desenvolvimento de produtos para alavancar as vendas durante a Grande Depressão. O segundo foi o planejamento pré-conflito para a Segunda Guerra Mundial. E o terceiro foram seus preparativos, ainda durante a guerra, para a economia do pós-guerra. Em suas próprias palavras, Clough trabalhou “durante o período mais difícil e estendido de toda a história corporativa dos EUA.”

Sempre um comunicador, o chairman Clough voltou a suas origens de publicitário, trabalhando com o diretor de comunicação Charles Downs para auxiliar no esforço de guerra.

Quando a Grande Depressão se abateu sobre o país, Clough era o homem certo no local certo. Sua implacável capacidade de vendas era exatamente do que a Abbott precisava, enquanto para muitas outras empresas o crescimento era uma meta inalcançável. Ele, no entanto, foi um líder igualmente eficaz durante os muito diferentes tempos de guerra. Suas habilidades de administração tornaram-se cruciais para administrar uma grande aceleração na fabricação de produtos. Sua abordagem meticulosa, que seu entusiasmo tendia a esconder, tornou-se evidente. Assim como sua propensão a administrar por meio de comitês, quando era fundamental haver cooperação para atingir as metas de produção durante a guerra. Quando a guerra chegou ao fim, ele já havia esboçado planos para o período pós-guerra, o que lhe permitiu deixar a presidência com a empresa em condições excepcionais.

Quando Clough assumiu como diretor executivo em 1933, as vendas da Abbott estavam na ordem dos US$4.000.000,00. Quando ele passou o bastão, em 1945, elas estavam em aproximadamente US$38.000.000,00. Os lucros durante o período passaram de meio milhão de dólares para mais de US$3 milhões e o número de funcionários aumentou em cinco vezes, para quase 5.000. Até mesmo os impostos pagos pela empresa, um indicador de prosperidade, explodiram de US$85.000,00 para US$6 milhões.

“Vocês viram os registros”, declarou Clough em seu último relatório aos acionistas, em 1946. “Todos os departamentos foram fortalecidos e estão preparados para um crescimento ainda maior no futuro.”

Um visionário nos negócios e um executivo do mais alto nível, Clough se mostrou à altura de seus ilustres antecessores. Abbott e Burdick.

Talvez lembrando-se de seus dias difíceis como entregador de jornal, Clough nunca se esqueceu de como era começar de baixo. Ele se orgulhava e tinha prazer em aumentar os benefícios dos funcionários da Abbott, o que chamava de “Happiness and Peace of Mind Program (Programa de Felicidade e Paz de Espírito).”

Até o fim, o irrepreensível Clough teve um coração grande, em vários sentidos. Ao abandonar o cargo de presidente em 1945, Clough passou a servir à Abbott como chairman do conselho administrativo. Após sua aposentadoria em 1952, passou os próximos oito anos como chairman de outra empresa importante, a Chicago Heart Association. ■

A Abbott está presente na Índia desde 1910. Atualmente, a Índia possui a segunda maior concentração de funcionários da Abbott no mundo. Como o transporte de produtos na Índia era muitas vezes feito à mão, o diretor da sucursal escreveu para North Chicago: “Gostaria de chamar atenção para a necessidade de que as caixas que enviamos para o exterior sejam menores, de modo que um ou dois homens possam carregá-las.”

No período pós-guerra, os resultados da Abbott tiveram um início surpreendente, apesar de uma tragédia ocorrida no âmbito executivo. Em 1947, apenas 11 meses após assumir a direção da Abbott, o presidente Rolly M. Cain faleceu devido a um ataque cardíaco. Como vice-presidente de vendas, o ex-presidente da Swan-Myers ajudou a criar uma presença mundial para a Abbott.

Rolly Cain foi sucedido pelo diretor de vendas, Raymond E. Horn, o gerente que havia impulsionado as vendas da Abbott dez anos antes.

Horn já possuía experiência como alto executivo antes mesmo de entrar para a indústria de produtos médicos. Após trabalhar como assistente de alto escalão no governo do presidente Taft, ele foi, durante quatro anos, vice-diretor do Federal Bureau of Investigation (FBI). Durante a Primeira Guerra Mundial, Horn supervisionou os escritórios de inteligência militar em Pittsburgh, tornando-se em seguida investigador do Office of Naval Intelligence (Agência de Inteligência Naval).

Após a transição para Horn, as receitas da Abbott continuaram a crescer rapidamente. Em 1947, foram lançados 61 novos produtos. Em 1948, um crescimento nas vendas permitiu a expansão dos seguros de vida, de saúde e contra acidentes coletivos, assim como um novo programa de aposentadoria para funcionários.

Estabelecendo um legado no tratamento da epilepsia

Os cientistas da Abbott trabalhavam em vários produtos além da penicilina. A empresa aprofundou sua liderança no campo dos produtos intravenosos com o Aminosol, uma solução intravenosa que continha aminoácidos — os blocos de construção das proteínas. Usando um tubo de gotejamento, os pacientes agora podiam receber praticamente toda a nutrição de que necessitavam: água, sais, proteínas, dextrose para açúcares, minerais e vitaminas. E o trabalho pioneiro da empresa com as vitaminas em si continuava. A Abbott desenvolveu a primeira solução estável de Vitamina C. Também lançou o Surbex, um composto que continha vitaminas dos complexos B e C.

Uma nova e importante linha de produtos, que se expandiria muito na década seguinte e que formaria a base de um grande novo negócio, era a dos químicos radioativos. Estes eram fármacos que o versátil Dr. Tabern vinha criando de isótopos radioativos desenvolvidos pelo projeto da bomba atômica durante a guerra.

Ainda em 1946, outra pesquisa deu frutos contra o tormento da epilepsia. Desde os tempos de Júlio Cesar, uma célebre vítima da doença, que esse mal permanecia em grande parte não tratado.

Um médico de fora da Abbott demonstrou grande interesse em solucionar o enigma da epilepsia. O Dr. William Gordon Lennox, durante seu trabalho como médico missionário metodista na China, conviveu com o filho epiléptico de um amigo e pôde observar o quão pouco se podia fazer por ele.

Patrocinado pela Fundação Rockefeller, mais tarde Lennox criaria a Harvard Epilepsy Commission (Comissão sobre Epilepsia de Harvard), passando a estudar a doença no Boston’s Children’s Hospital. Em 1937, ele escreveu: “Ao epiléptico que se contorcia na estrada da medicina, os investigadores talvez tenham parado para dar um copo d'água, mas então seguiram adiante para socorrer aqueles com doenças que pareciam render mais recompensas aos seus esforços.” A missão de Lennox avançaria a passos largos graças à ciência da Abbott nos anos que se seguiriam.

A própria Abbott começou a se envolver no tratamento da epilepsia, como geralmente acontece no caso de pesquisas promissoras, ainda que indiretamente. O Dr. Marvin A. Spielman, um ex-professor assistente de química da Universidade de Wisconsin, havia entrado para a Abbott em 1940. Uma de suas primeiras tarefas foi encontrar um analgésico melhor que a aspirina. Spielman analisou inúmeros compostos e enviou o décimo-sexto, chamado AN-16 e logo rebatizado de Tridione, para o laboratório de farmacologia. Ali, o Dr. Richard K. Richards e seus colegas confirmaram que o Tridione era atóxico e tinha potencial para aliviar cólicas menstruais assim como dores de estômago e na vesícula biliar.

O Dr. Marvin A. Spielman examinou as substâncias em seu laboratório no departamento de pesquisa química da Abbott, onde descobriu o medicamento antiepiléptico Tridione.

Richards sabia que outros departamentos estavam realizando pesquisas em outra substância nova, chamada de AP-43, posteriormente batizada de Amethone. Doses pesadas dessa substância desencadeavam convulsões. No entanto, em pequenas quantidades, o Amethone interrompia espasmos nos músculos do estômago, útero e do trato urinário. O Dr. Richards sabia que os espasmos musculares e a dor estavam muitas vezes relacionados. Então, pensou em combinar um relaxante muscular, o Amethone, ao analgésico Tridione.

No verão de 1943, sua equipe testou uma combinação dos dois medicamentos que possuía Amethone suficiente para provocar convulsões mortais. Com base nos resultados, Richards concluiu que o Tridione evitava as convulsões. Ocorreu-lhe então que a substância poderia ter sucesso no tratamento da epilepsia.

Um pesquisador da Universidade de Vermont escreveu para Richards, perguntando: “Vocês têm algum medicamento novo que pudéssemos testar?” Richards enviou uma amostra do Tridione para a Brandon State School for Mental Defectives (Escola Estadual de Brandon para Deficientes Mentais) em Brandon, Vermont. Lá, o Dr. F. C. Thorne descobriu que o medicamento reduziu drasticamente os efeitos da epilepsia em nove de 11 pacientes.

Enquanto isso, em Boston, um Dr. Lennox abatido refletia que os tratamentos para a epilepsia estavam “presos em um labirinto de becos sem saída.” Então, em 1945, ele recebeu um lote do Tridione e realizou testes. Um menino de 11 anos, que antes sofria 20 convulsões epilépticas por dia, deixou de ter convulsões por completo após dois meses de tratamento. Uma menina que tinha tido 40 ataques por dia durante seis anos passou a ter apenas um por dia após tratamento semelhante.

Lennox administrou o Tridione a pacientes do Children’s Hospital. Na conferência anual da American Medical Association em 1946, ele relatou que o medicamento havia erradicado ataques em 33% dos casos e reduzido significativamente em 51% deles. “Em minha experiência, os resultados têm sido drásticos”, disse Lennox aos presentes.

Devido ao número relativamente pequeno de pacientes com epilepsia, o Tridione era muito pouco rentável para a Abbott. No entanto, executivos e funcionários estavam orgulhosos de terem produzido um remédio para uma doença que, até então, havia sido praticamente intratável, e continuaram a se empenhar em desenvolver tratamentos melhores.

O Tridione deu início a uma longa tradição de tratamentos contra a epilepsia na Abbott.

Em seu laboratório de desenvolvimento, Norm Hansen, à esquerda, executou vários projetos pilotos com novos medicamentos antes de serem aprovados para produção em larga escala. Em seu laboratório, Hansen debate um problema com Jim Rundell, Walt Hoffman e Julian Phillip, da esquerda para a direita.

O farmacologista Dr. Richard K. Richards foi essencial para a formulação do Tridione e de seu medicamento irmão, o Peganone, fármacos destinados a combater as ausências (petit mal) e convulsões (grand mal), respectivamente, da epilepsia. Autor de mais de 170 artigos científicos, Richards foi descrito por um repórter como alguém que andava “a uma velocidade acelerada, seu jaleco se agitando atrás dele, como um Groucho Marx com propulsão a jato.”

Descoberto em 1956, o Peganone veio se somar ao arsenal crescente da Abbott para o tratamento da epilepsia. Era particularmente eficaz contra ataques convulsivos e tinha poucos efeitos colaterais.

Na pesquisa farmacêutica, Carl Nielsen e Charles Lanwermeyer — os heróis da saga Haliver Oil— somaram esforços. Lanwermeyer removeu por acaso o odor desagradável do Tridione. Um vendedor de uma empresa de aromatizantes ofereceu-lhe amostras de um líquido artificialmente aromatizado sabor coco. Lanwermeyer acrescentou algumas gotas da substância em um lote de teste do Tridione. O odor desagradável desapareceu sem prejudicar a eficácia do medicamento.

Os laboratórios de farmacologia e química continuavam a trabalhar pesado. Os Drs. Richards, Spielman e muitos outros se debruçavam sobre mais de 2.000 formulações químicas e permutações do Tridione. Esse trabalho resultou em uma versão aprimorada do medicamento, mais eficaz contra as crises de ausência.

Após anos de mais trabalho árduo, em 1956, a equipe de Richards e Spielmans surgiu com um novo medicamento similar, o Peganone, que era mais eficaz contra as crises convulsivas. Formulado através da troca de um grupo de etil por um grupo de metil em uma das primeiras versões do Tridione, o Peganone também oferecia poucos efeitos colaterais. A Abbott continuaria a desenvolver medicamentos contra a epilepsia, como o popular Depakote, por décadas a fio.

Os funcionários Jerry Maloney, à esquerda, e Wally Thomas manipulam uma centrífuga para separar os cristais do Tridione de uma solução líquida.

O fim de uma década agitada

No final dos anos 40, os números mostravam que a Abbott estava entre as empresas mais inovadoras e bem-sucedidas. Em 1949, a empresa lançou 74 novos dispositivos médicos, medicamentos ou reformulações de medicamentos, o maior número de produtos já lançados por ela em um mesmo ano. Um total de 70% dos registros de vendas daquele ano era de produtos com menos de 10 anos. Ao longo da década, a Abbott desenvolveu 518 novos produtos, mais de 50 por ano.

Na década seguinte, a Abbott continuaria a inovar. A década de 1950 veria a criação de antibióticos ainda mais inovadores, o desabrochar de uma nova linha de produtos em medicamentos radioativos, uma grande expansão do complexo de North Chicago aliada a um crescimento significativo no exterior, além de uma radical renovação na marca da empresa.

1940–1950

A Abbott na era atômica e dos antibióticos

A Abbott foi líder no novo campo da era atômica de produtos farmacêuticos radioativos. Esse trabalho pioneiro estabeleceria as bases de um de seus mais importantes ramos de negócios nos anos vindouros: o de diagnósticos.

Um técnico da Abbott  manuseava cuidadosamente um medicamento radioativo por trás de uma proteção, sua própria imagem refletida por um espelho traseiro.

Para um laboratório científico de alta tecnologia, o ritmo mais parecia o de uma pizzaria na hora do almoço. “O Dr. Elkins precisa de um pouco de ouro para segunda-feira, pode ser?” pedia Ruth Felker, funcionária da Abbott, pelo intercomunicador. Os pedidos que chegavam de 20 filiais eram processados com diligência. No setor de expedição, pilhas de caixas recebiam etiquetas que diziam “Urgente: Medicamento de Emergência.” Os pedidos eram feitos por meio de teletipo, o e-mail da época, e vinham de todo o mundo. Felker continuava lendo as mensagens da impressora de teletipo, repassando os pedidos: “Vocês podem enviar um pouco de iodo para o Dr. Asper? Ele precisa para segunda-feira de manhã.”

O ouro, cromo e outros elementos processados nessa linha de produtos exclusiva eram enviados em questão de horas, por caminhão, para o aeroporto de Oak Ridge, no Tennessee —, onde o material físsil era produzido para o Manhattan Project durante a Segunda Guerra Mundial — e de lá seguia para os seus destinos.

A atividade frenética em Oak Ridge devia-se ao fato de que essas substâncias eram radioativas, com “meias-vidas”, e, na maioria das vezes, deterioravam-se rapidamente. Por exemplo, o ouro radioativo tem uma meia-vida de apenas 2,7 dias, o que significa que ao fim desse período metade dele literalmente desaparece, transmutando-se em mercúrio. O fósforo radioativo, com sua meia-vida de 14,3 dias, vira enxofre rapidamente. Essa era a mais recente linha de produtos da Abbott e, no início dos anos 50, talvez a mais inovadora.

O Dr. Donalee L. Tabern entrega o primeiro lote de isótopos radioativos produzidos para fins comerciais a ser enviado para o exterior.

Uma Nova indústria para a era atômica

Portanto, se um médico precisasse de 200 milicuries de ouro radioativo, a Abbott enviaria para ele 431 milicuries com três dias de antecedência, para compensar a perda do ouro irradiado durante o trajeto! Curies são unidades de medida para medicamentos irradiados e receberam esse nome em homenagem a Pierre e Marie Curie. Cada curie equivale a 37 bilhões de desintegrações por segundo do átomo do elemento.

“O verdadeiro truque neste ramo”, observaria Richard Leitner, o subgerente do laboratório, era “manter uma quantidade suficiente [dos medicamentos] à mão para atender aos pedidos, mas não muito mais do que isso, ou o tempo engoliria nosso lucro, que já não era muito.”

Os elementos originais eram transformados em isótopos ao serem bombardeados com nêutrons extras de urânio e plutônio na “X-10,” a fornalha nuclear da United States Atomic Energy Commission (Comissão de Energia Atômica dos Estados Unidos). O reator da agência civil do governo ficava a poucas centenas de metros do laboratório da Oak Ridge. Em seguida, os elementos eram entregues para a Abbott para serem processados, medidos e despachados.

Richard Leitner, subgerente; Geoffrey Gleason, gerente; e Charles Hobson, o empreiteiro geral, no inovador laboratório da Abbott em Oak Ridge em fevereiro de 1954. Um homem não identificado opera o buldôzer.

A primeira bomba atômica, a arma mais poderosa já vista até então, foi testada pela primeira vez em 1945. No verão de 1952, apenas sete anos mais tarde, a Abbott havia fundado uma “farmácia atômica” para fins pacíficos de pesquisa médica. O Departamento de Produtos Farmacêuticos Radioativos foi a primeira instalação a fabricar materiais irradiados para fins comerciais.

Os pacientes internados com câncer eram tratados com soluções de ouro radioativo.

Um médico usava um contador Geiger para medir o iodo radioativo na glândula tireoide do paciente, localizada perto da garganta. A quantidade emitida indicava o nível de atividade da tireoide, um indicador da doença.

A Abbott seguia novos procedimentos bastante rigorosos, visando o manuseio seguro dos materiais nucleares.

A localidade mais óbvia para o laboratório era em Oak Ridge, um dos laboratórios federais que haviam ajudado a produzir a bomba atômica. Washington precisava de uma empresa comercial experiente para transformar matérias-primas nucleares em medicamentos, e experiência era o que não faltava à Abbott. “Os materiais do reator nuclear do [governo] podiam ser manuseados mais rapidamente”, afirmou o novo presidente do conselho da Abbott, James F. Stiles, “e sem perda de atividade durante suas limitadas meias-vidas.”

Os cientistas descobriram que os radiofármacos serviam a várias finalidades. “O ouro radioativo” era injetado nos tumores de pacientes com câncer para destruí-los sem prejudicar os tecidos saudáveis adjacentes. O cobalto, quando irradiado e inserido nos abdomes de pessoas com câncer, tinha uma função semelhante, como se estivesse bombardeando a massa maligna com bilhões de pequenos raios X. O fósforo radioativo matava o excesso de leucócitos em casos de leucemia assim como o excesso de eritrócitos em casos de policitemia vera, uma doença do sangue.

Algumas substâncias, quando ingeridas pelo paciente, permitiam que o contador Geiger rastreasse o fluxo de alimentos pelos intestinos, ou o fluxo de sangue no sistema circulatório. Os aminoácidos radioativos rastreavam a função dessas proteínas vitais. Os medicamentos radioativos eram especialmente úteis para análises hepáticas, uma vez que o fígado é o único órgão do qual não se pode fazer uma radiografia.

O químico Charles Estep usando um dedo mecânico para baixar um isótopo processado até um contêiner protegido por chumbo. Um colega segurava um contador para medir o nível de radiação.

Os físicos usavam luvas de borracha grossas e uma seringa de metal pesado para aspirar medicamentos radioativos de contêineres revestidos de chumbo.

A farmácia atômica também processava iodo radioativo. Uma glândula tireoide superativa absorve mais iodo que uma tireoide normal. Então, após injetar iodo radioativo em um paciente, o físico pode medir o nível de atividade da tireoide ao aproximar o contador Geiger dela.

Durante o auge da guerra da Coreia, a Abbott enviou albumina irradiada com iodo para unidades dos hospitais cirúrgicos móveis do exército (MASH) situadas na linha de frente. Após a injeção de albumina — o principal componente do plasma sanguíneo — nas veias de um soldado ferido, um contador Geiger indicava a quantidade de sangue no sistema do paciente e a quantidade necessária a ser recebida por transfusão. A albumina irradiada da Abbott foi a primeira substância radioativa que recebeu uma licença dos National Institutes of Health (Institutos Nacionais de Saúde).

O laboratório da Abbott em Oak Ridge ficava no local de uma antiga casa funerária que, segundo boatos, tinha fechado por falta de clientes. Era um bom presságio. Para manter essa feliz tradição, a farmácia atômica possuía diversas medidas de proteção contra a radioatividade para a segurança de seus funcionários. Eles usavam medidores de bolso e crachás dosimétricos para registrarem a quantidade de radiação a que estavam expostos. Bécheres contendo elementos radioativos eram cobertos com tampas de chumbo. Os itens para envio eram eles próprios revestidos de chumbos; no caso do ouro radioativo, 45 quilogramas do metal pesado envolviam uma simples pitada do medicamento.

A United States Atomic Energy Commission havia solicitado que a Abbott fabricasse medicamentos radioativos, uma vez que a empresa trabalhava com materiais desse tipo desde o início da década de 1940. Nessa época, o Dr. John Lundy, da Mayo Clinic, que realizara os testes clínicos preliminares do Pentothal, havia comprado um pouco de enxofre radioativo, no valor de US$585,90, do seu próprio bolso. Ele pediu ao Dr. Tabern, da Abbott, o homem que impulsionou o desenvolvimento do Pentothal, que usasse o enxofre para rastrear o fluxo desse medicamento pelo corpo. Pela primeira vez, o brilhante Tabern se viu diante de um impasse. Por não ter conhecimento suficiente sobre radioatividade, ele não conseguiu rastrear a evolução do anestésico.

Isso, no entanto, motivou o obstinado Tabern a aprender o máximo possível sobre medicina atômica, tornando-se um dos maiores especialistas do mundo no processo. Matriculou-se na Universidade da Califórnia, onde Ernest Lawrence — que emprestaria seu nome ao Lawrence Livermore National Laboratory — havia realizado trabalhos pioneiros sobre radiação. Para aprender ainda mais, Tabern chegou inclusive a servir de cobaia, tirando radiografias frequentes do próprio corpo.

Quando o laboratório governamental de Oak Ridge começou a fabricar isótopos radioativos em 1946, Tabern estava preparado. Ele criou uma pequena divisão na Abbott para fabricar materiais radioativos, indo de carro até o Argonne National Laboratory (Laboratório Nacional de Argonne), que ficava fora de Chicago, de modo a obter amostras irradiadas para estudo.

O Dr. Donalee L. Tabern e seu assistente manuseavam os medicamentos radioativos com cuidado — usando luvas de borracha e agulhas de metal. Tabern também carregava um contador de radiação.

Tabern tornou-se um missionário incansável da medicina nuclear, preparava filmes e dava palestras com frequência sobre a sua paixão diante de organizações como a American Chemical Society. “Se você o rastreasse com um contador Geiger”, observou Elmer Vliet, futuro chairman de Tabern, “acabaria com um mapa dos Estados Unidos nas mãos.” Um jornalista acrescentou: “Sua habilidade como vendedor é tamanha que algumas pessoas se perguntam se ele próprio não seria radioativo.”

Em 1948, a Abbott tornou-se a primeira companhia farmacêutica dos EUA a fabricar radiofármacos para fins médicos e de pesquisa.

Primeiro, a equipe de Tabern fabricava isótopos radioativos na fábrica da Abbott em North Chicago. Os lucros eram pequenos, mas as descobertas científicas consideráveis e o prestígio, muito elevado. À medida que o negócio e a linha de produtos cresciam, a Abbott transferiu seu laboratório atômico para Oak Ridge, bem próximo dos isótopos fabricados no laboratório nacional nuclear.

Geoffrey Gleason, que há tempos vinha trabalhado junto de Tabern com radiação, foi nomeado gerente do laboratório. À primeira vista um sujeito tímido, que usava camisetas havaianas chamativas, “Jeff” Gleason remodelou a antiga casa funerária para transformá-la em um laboratório nuclear de última geração, dotado de instalações para fabricação de iodo radioativo. No verão de 1952, a farmácia atômica já estava despachando produtos, literalmente o mais rápido possível.

Dois anos depois, a equipe nuclear da Abbott obteve um novo avanço com as Radiocaps, cápsulas que continham uma camada invisível de iodo radioativo. Não eram necessárias injeções, tampouco proteções especiais contra radiação. O paciente simplesmente engolia a Radiocap e, no dia seguinte, um médico parava ao seu lado com um contador de cintilação — 100 vezes mais sensível que o contador Geiger —, a fim de medir a absorção do iodo pela tireoide. A Abbott não lucrava com as Radiocaps, pois cobrava apenas US$1,00 por unidade.

Em 1955, a U.S. Pharmacopoeia, a autoridade responsável pela padronização de medicamentos, listou formalmente o primeiro fármaco atômico — o iodo radioativo da Abbott. A Abbott havia inaugurado toda uma nova área da medicina.

A empresa continuaria com seu trabalho de ponta em medicina nuclear por anos a fio.

Em 1955, no auge do "baby-boom", funcionários realizam um chá de bebê para Carol Hale, do departamento 345.

Uma empresa dinâmica em tempos enganosamente tranquilos

Os anos 50 serão muitas vezes lembrados como um período sossegado de vida suburbana previsível e de homens conformistas em ternos de flanela cinza. Na verdade, foi uma década fervilhante. As artes pulsavam com peças, como “Um bonde chamado desejo”, e romances, como O grande motim. Nos EUA, houve um número recorde de nascimentos de bebês, enquanto as indústrias do país eram as melhores do mundo. Ao mesmo tempo, os abrigos antiatômicos refletiam o temor generalizado da bomba de hidrogênio. Outras invenções que mudariam o mundo — como a televisão, a vacina contra a poliomielite, os satélites espaciais e os supercomputadores — se popularizavam.

A Abbott espelhava a imagem e a realidade da década. Na superfície, era uma empresta bem estabelecida como qualquer outra. O crescimento era no geral sólido, embora não no ritmo acelerado das décadas anteriores. Ainda assim, a Abbott cresceu mais rapidamente, sem graves declínios, que a maior parte da concorrência, expandindo consideravelmente sua linha de produtos, instalações de produção e quadro de funcionários. Isso possibilitou à empresa entrar em novas áreas de atuação, como a pesquisa agrícola. Assim como dominar a mais avançada tecnologia da época — os medicamentos “radioativos”.

Visitantes aguardavam um tour pela sede em North Chicago, a ser realizado por um dos guias turísticos da Abbott.

O Dr. Volwiler, então presidente, declarou em uma mensagem anual no periódico interno da empresa, o Pharmagraph: “Você verá que a palavra ‘novo’ repete-se com frequência neste relatório.”

Uma mudança da guarda

A Abbott começou a década com outra mudança na direção, quando o presidente Raymond E. Horn renunciou por motivo de doença, após apenas 36 meses no cargo. Dr. Volwiler, o terceiro presidente em quatro anos, assumiu a função. Volwiler, então com 56 anos, era um dos pilares da pesquisa na Abbott desde 1918, e o primeiro cientista a tornar-se presidente desde o Dr. Burdick.

Uma de suas primeiras medidas foi enxugar a linha de produtos da empresa, reduzindo-os de 1.000 para 700. Ele parecia seguir a abordagem de Burdick na década de 1920: Produtos que não dessem lucros ou que outras empresas produzissem de forma mais eficiente eram descartados.

“Seremos mais úteis aos profissionais médicos e aos acionistas”, declarou o pragmático Volwiler, “se continuarmos a enfatizar a linha geral de produtos que fabricamos melhor.” Quando a Abbott lançava um produto novo, e a empresa continuava a lançar muitos, isso se dava após uma extensa pesquisa e análise detida do potencial de retorno.

Na verdade, menos de quatro semanas após Volwiler assumir a presidência em 1950, foi anunciado um produto inovador, que vinha sendo fabricado há cerca de 13 anos. O próprio Volwiler havia sido o responsável por trazê-lo à Abbott. Chamava-se Sucaryl, um adoçante artificial que ajudaria a criar uma nova indústria alimentícia — e acabaria por envolver a empresa em uma polêmica.

Uma louvável tradição em ferramentas diagnósticas

década de 1950

Isótopos radioativos

A Abbott foi a primeira empresa a fabricar medicamentos radioativos para diagnosticar e tratar doenças.

década de 1960

Triosorb Diagnostic Kit (Kit diagnóstico Triosorb)

A experiência da Abbott com produtos radiofármacos propiciava-lhe um grau de conhecimento único na aplicação médica de materiais radioativos. Já na década de 1960, isso levou ao lançamento do Triosorb Diagnostic Kit, que examinava amostras de sangue sem expor os pacientes à radiação.

década de 1970

Ausria Immunoassay (Imunoensaio Ausria)

O kit diagnóstico Ausria media anticorpos da hepatite B e foi lançado em 1972, marcando o começo da liderança da Abbott na área de ensaios imunológicos. A Divisão de Diagnóstico é formada no ano seguinte.

década de 1980

HTLV-III EIA

Em 1985, o HTLV-III EIA da Abbott tornou-se o primeiro teste autorizado para identificação do vírus HIV. No auge do pânico da AIDS, este foi o primeiro sucesso médico no combate ao vírus.

década de 1990

AxSYM

O dispositivo de diagnóstico AxSYM, lançado em 1994, fornecia resultados de vários ensaios imunológicos em apenas oito minutos. Isso aumentou a variedade, o volume e a velocidade de exames que um instrumento poderia realizar.

década de 2000

Testes moleculares

Atualmente, o que há de mais avançando em termo de exames são os diagnósticos moleculares, que fazem a leitura do DNA do paciente, fornecendo aos médicos as melhores informações para conduzir os respectivos tratamentos. Por exemplo, o exame PathVysion da Abbott pode ajudar a identificar se um paciente responderá melhor a um determinado medicamento para câncer de mama.

CÁPSULAS

Publicidade inovadora

No apogeu da Madison Avenue, a Abbott seguiu a tradição de S. DeWitt Clough e do próprio Dr. Abbott e realizou várias campanhas publicitárias altamente criativas e inesquecíveis.

A Abbott tinha ajudado a criar a indústria da vitamina durante as décadas de 1920 e 1930, com a pesquisa que criou o Viosterol, o Haliver Oil e outras substâncias ricas em nutrientes. Nas décadas de 1940 e 1950, sua linha de vitaminas foi ampliada para complexos multivitamínicos, conhecidos por vários nomes, como Vita-Kaps, Dayamins, Dayalets com sabor e Vi-Daylin mastigáveis para crianças. Elas eram destinadas a pessoas que, na correria do dia a dia, não tinham tempo para preparar uma refeição adequada.

Para impulsionar as vendas do Dayalets, o diretor de propaganda e marketing, Charles S. Downs, elaborou campanhas publicitárias chamativas. Uma delas (à direita) mostrava imagens de vários tipos de personalidade e seus respectivos maus hábitos alimentares — como comer junk-food. Porém, em vez de modelos humanos ou desenhos, os anúncios concentravam-se em imagens dos próprios alimentos representando pessoas.

Alguns dos personagens eram: “Mr. Meat and Potatoes (Sr. Carne com Batatas)”, “Dainty Doris from Lake Forest” (Doris Doceira de Lake Forest) e “Burger Billy Out of Philly” (Billy Burger da Filadélfia), sendo que cada um deles dava seus próprios conselhos sobre a boa nutrição.

“Os cartões-postais promocionais do Pentothal (p.169) são um ótimo exemplo da genialidade do marketing dos anos 50”, escreveu o autor de um livro sobre a campanha. Para demonstrar a disponibilidade e a aceitação universais do anestésico, a Abbott enviou cartões-postais a médicos “de” várias partes do mundo, entre os anos 1954–1968. ■

Ao contrário da sacarina, o Sucaryl não era afetado por ebulição ou contato direto com fontes de calor, portanto podia ser colocado diretamente em uma panela de cozinha.

A busca por alimentos livres de açúcar

Em 1937, o doutorando Michael Sveda trabalhava em um laboratório da Universidade de Illinois. À procura de um medicamento para reduzir febres, ele testou derivados do ácido sulfâmico. Sveda estava prestes a fazer uma descoberta acidental, como no caso de Alexander Fleming ao descobrir a penicilina. O rapaz parou, deu uma tragada no cigarro e largou a guimba sobre a bancada do laboratório, que estava coberta de ácido sulfâmico e sais. Quando tornou a tragar, ficou surpreso ao perceber que o cigarro tinha um gosto doce.

Intrigado, identificou e experimentou todos os compostos sobre a bancada. Ele e seu professor acabariam por identificar a substância responsável, o ciclo-hexil-sulfamato de sódio — que se chamaria ciclamato. Sveda descreveu suas descobertas em um relatório e, em 1940, começou a trabalhar para a sucursal de Cleveland da empresa DuPont.

A Abbott estava em busca de compostos para disfarçar o gosto por vezes amargo dos barbitúricos. O Dr. Volwiler, então diretor de pesquisa, por sua vez buscava uma alternativa para a sacarina a ser usada por diabéticos e outras pessoas com dietas restritas em açúcar. Volwiler era famoso por sua autoridade em novos avanços na ciência farmacêutica. Ao ficar sabendo do trabalho de Sveda, pôs-se a estudá-lo. Em seguida, fez um acordo com a DuPont, que detinha os direitos da substância doce. A Abbott obteve permissão para testar e fabricar o ciclo-hexil-sulfamato de sódio, que a empresa chamaria posteriormente de Sucaryl, para uso comercial.

Então teve início o processo meticuloso e demorado de realização de exames e testes com o novo composto. Foram testadas centenas de variações do Sucaryl. O Dr. Richard K. Richards, figura fundamental no desenvolvimento do medicamento para epilepsia Tridione, rastreou o progresso do Sucaryl no trato digestivo de ratos de laboratório. Para tanto, utilizou enxofre radioativo, uma das substâncias empregadas na nova linha de químicos radioativos da Abbott. Richards também executou testes de toxicidade durante quase três anos. Ele mostrou que o músculo cardíaco de ratos alimentados com Sucaryl não apresentava alterações se comparado ao de ratos que receberam placebos.

Para ajudar os clientes a descobrirem maneiras de utilizar o novo produto, a Abbott publicou um livro de receitas que usavam o adoçante Sucaryl no lugar do açúcar.

A agência reguladora de medicamentos norte-americana Food and Drug Administration (FDA) realizou seus próprios testes ao longo de dois anos. A FDA descobriu que, mesmo quando o Sucaryl, que tinha um número baixo de calorias, constituía 5% da dieta de um rato de laboratório ’ uma quantidade exorbitante que nenhum ser humano seria capaz de consumir — ele praticamente não afetava o crescimento do animal. Após 12 anos de testes meticulosos na própria FDA e na indústria, a agência reguladora declarou que o produto era seguro para uso humano.

O Sucaryl foi o primeiro grande produto da Abbott com apelo maciço ao consumidor. A empresa comercializou o produto para uso popular e projetou uma embalagem diferenciada e fácil de usar.

Na primavera de 1950, o Dr. Volwiler convidou um grupo de jornalistas para um almoço, que foi coroado com um pão-de-ló como sobremesa. Então, o novo presidente da Abbott anunciou: “Vocês acabam de comer um almoço sem um grão de açúcar. Em vez dele, foi usado o novo produto da Abbott, o Sucaryl!”

Desde o começo, a reação foi positiva. A companhia de bebidas Kirsch Beverages, no Brooklyn, levou apenas dois meses para vender todas as 100.000 garrafas de seu refrigerante adoçado com Sucaryl. Já em 1952, cerca de 150 empresas estavam vendendo seis milhões de engradados de bebidas que continham o adoçante artificial. Mais tarde na mesma década, a Abbott ergueu uma grande fábrica química em Wichita, no Kansas, para fabricar ciclo-hexil-sulfamato de sódio, um dos ingredientes precursores do Sucaryl.

Ele era o primeiro grande produto da Abbott direcionado ao mercado consumidor mais amplo. Mas não deixava de refletir as raízes farmacêuticas da empresa. A Abbott disponibilizava o produto às drogarias, que podiam vendê-lo sem receita médica. O Dr. Jones, da Abbott, e sua esposa escreveram um livro de receitas com o Sucaryl para ser distribuído em farmácias.

Ao contrário da sacarina, o Sucaryl não se decompunha quando assado no forno ou fervido em água. Como era 30 vezes mais doce que o açúcar, fabricantes passaram a colocá-lo em tortas, bolos, geleias e bolachas. Um copo de 230 ml de ginger ale continha 120 calorias, mas a mesma quantidade da bebida adoçada com Sucaryl tinha apenas sete calorias. E, ao contrário do adoçante sintético rival, o Sucaryl não deixava um gosto residual amargo na boca.

Os fabricantes de bebidas açucaradas começaram a temer pela sua participação de mercado, embora as vendas do Sucaryl na época não chegassem a 1% da venda total de bebidas em volume. Ao se dirigir à associação de fabricantes de bebidas Carbonated Beverage Manufacturers of Illinois em 1954, o chefe de vendas de produtos químicos da Abbott, Floyd Thayer, garantiu o seguinte: “o Sucaryl não está em disputa com o açúcar e nós tampouco o promovemos como um substituto para o açúcar na produção de alimentos normais. Ele é destinado a pessoas diabéticas e acima do peso, que normalmente não consomem produtos com açúcar.” No entanto, apesar do começo favorável, o produto enfrentaria um futuro atribulado.

Embora a Abbott estivesse buscando penetrar o grande mercado consumidor, ela ainda se baseava em seus métodos testados e aprovados de promoção ética de produtos farmacêuticos. Mais tarde, passaria a recorrer a canais de distribuição em massa, conforme já o faziam outros produtos, como xampus populares.

Eliminando a caspa

No passado, a Abbott já havia buscado algumas vezes “campeões de vendas” com grande apelo comercial e, um ano após o Sucaryl, lançou um remédio para a caspa que se tornou amplamente conhecido. Assim como o Sucaryl, ele foi descoberto por acaso. Da mesma forma que o ciclo-hexil-sulfamato de sódio, foi preciso muito tempo até que chegasse ao mercado.

Em 1926, a General Electric pediu que Birger Nordlander descobrisse como detectar vapores de mercúrio, a forma gasosa daquela substância líquida. Durante o processo, ele formulou uma forma estável do sulfeto de selênio a partir dos elementos selênio e enxofre. Nordlander descobriu que um papel banhado no composto ficava preto em presença do vapor de mercúrio. Após concluir o trabalho, o químico começou a pensar em possíveis aplicações para o sulfeto de selênio. Ele sabia que o enxofre era usado no tratamento de doenças de pele. Sua firma, a General Electrics, começou a usá-lo em pomadas e cremes de barbear, além de testá-lo para tratamento da caspa. A General Electric, no entanto, não tinha interesse em entrar para o ramo de produtos farmacêuticos de consumo.

O popular xampu anticaspa da Abbott, o Selsun, foi descoberto por acaso durante uma tentativa de descobrir como detectar vapores de mercúrio.

A Abbott, por sua vez, mostrou-se muito interessada. Da mesma que forma que com o Sucaryl, foi feito um acordo para que a empresa assumisse a pesquisa e produção do sulfeto de selênio, que ganharia o nome comercial de Selsun Suspension. A Abbott realizou testes clínicos com o remédio em 400 pessoas. Aproximadamente 85% dos participantes do teste que sofriam de caspa e possuíam cabelo oleoso perceberam uma redução drástica na caspa; e um percentual ainda maior dos que sofriam de caspa, mas cujo cabelo não era oleoso, notaram o mesmo. A princípio, o produto era vendido sob prescrição médica. Anos depois, uma variante conhecida como Selsun Blue tornar-se-ia muito popular entre os consumidores.

A pesquisadora da Abbott, Alma W. Goldstein, mostrada aqui em seu laboratório, coletou durante suas férias amostras de fungos que levaram à produção de um importante novo antibiótico. Os cientistas geralmente cultivavam amostras de antibióticos novos em ágar, uma gelatina que fornece nutrientes ao organismo. Aqui, os pesquisadores da Abbott cultivam culturas em tubos de ensaio preenchidos de algodão, ágar e micróbios.

Uma evolução nos antibióticos

Ao longo de toda a década de 1950, a indústria continuava sua procura por novos antibióticos. E, mais uma vez, a sorte — e a ousadia — tiveram um papel importante em um novo produto da Abbott.

Em 1951, a microbiologista da Abbott, Alma W. Goldstein, passava suas férias em um parque no Colorado conhecido como Garden of the Gods (Jardim dos Deuses). Quer estivesse de férias ou não, ela estava sempre atenta a novos fungos que pudessem dar origem a novos antibióticos. Mais tarde, descreveria seu trabalho de forma ao mesmo tempo poética e prosaica: “[Eu estava] em um jardim liliputiano, repleto de formas fantásticas e cores maravilhosas, à procura de germicidas maiores e mais potentes.” Goldstein recolheu em um frasco uma amostra do solo vermelho característico da região. Quando voltou para a Abbott, pôs-se a trabalhar.

Goldstein misturou o solo com água estéril e depositou a solução em uma placa com ágar, uma gelatina derivada de algas marinhas que fazia o papel de nutriente. Com o passar dos dias, colônias de fungos microscópicos começaram a se formar. Os fungos foram transferidos para batedeiras, —contêineres afunilados ricos em nutrientes que eram agitados automaticamente para otimizar o crescimento das culturas.

Cromatografias em papel foram realizadas para determinar se a amostra era inútil ou um novo antibiótico em potencial. A cromatografia em papel é uma técnica usada por cientistas para identificar as substâncias constituintes de uma mistura, medindo-se a distância percorrida pelas mesmas em um pedaço de papel especialmente preparado. Uma das substâncias identificadas foi chamada de ristocetina. Um evaporador produziu um concentrado dessa substância, que então foi transferido para fermentadores de modo a obter quantidades suficientes para uma análise detalhada.

Em seguida, Goldstein começou a trabalhar no laboratório de desenvolvimento de Norm Hansen. A equipe dele definiu os nutrientes, a temperatura e outros fatores necessários para uma produção em massa ideal. Depois, o antibiótico que a Abbott batizou de Spontin foi testado em ratos. Durante mais de três anos, os farmacologistas estudaram a interação do Spontin na corrente sanguínea de humanos. Além disso, médicos em 20 hospitais também o testaram em seus pacientes.

Um dos profissionais que conduziam esses testes era o Dr. Monroe Romansky, desenvolvedor da Romansky Formula (Fórmula Romansky) para prolongar a ação da penicilina, que a Abbott então havia adaptado para um produto próprio.

O Dr. Romansky descobriu que o Spontin interrompia a recorrência de endocardite, uma infecção bacteriana das válvulas cardíacas. Quando o Spontin chegou ao mercado em 1957, foi saudado pelos médicos como “o antibiótico de último recurso,” a ser usado quando os demais não fizessem efeito. Foi especialmente útil contra alguns tipos de pneumonia, meningite e septicemia.

Em 1952, após três anos de testes, surgiu um novo e importante antibiótico. A Abbott chamou-o de Erythrocin; a Eli Lilly e a Upjohn Company também o comercializariam sob os nomes de llotycin e Erythromycin, respectivamente. O último é também o seu nome genérico. O Erythrocin logo tornou-se um dos produtos mais vendidos da Abbott, e continuaria sendo a menina dos olhos do seu negócio farmacêutico por décadas a fio.

PERFIL DE LIDERANÇA

James F. Stiles, Jr.

James F. Stiles, Jr., que todos conheciam por “Sunny Jim”, foi, entre outras conquistas, o pai do sistema de benefícios progressivos da Abbott, criando um seguro saúde inovador e generoso e programas de compensação ao trabalhador que favoreceram muitos dos funcionários da Abbott. Tendo trabalhado na Abbott durante 44 anos, ele conhecia a empresa como ninguém.

Trazido ao mundo pelas mãos do próprio Dr. Abbott, James F. “Sunny Jim” Stiles criou benefícios progressivos aos funcionários que, em alguns casos, foram os primeiros a serem oferecidos por qualquer empresa do país. Ele era um homem extrovertido e amável, que se destacava por seu olhar financeiro detalhista.

O seguro saúde e um plano contra acidentes foram os primeiros a surgir, em 1933, e custavam apenas US$0,13 por semana. Três anos depois, Jim Stiles instituiu os benefícios de morte por acidente, pagos integralmente pela Abbott, para acidentes dentro e fora do local de trabalho. Alguns anos depois, os funcionários e seus dependentes podiam obter seguro para tratamentos hospitalares e cirurgias. Em 1945, Stiles elaborou um plano que cobria doenças não ocupacionais. Durante sua gestão, a Abbott arcava com até 75% das despesas médicas dos funcionários e seus familiares. Os benefícios completos e altamente progressivos trouxeram muitos talentos novos para a empresa, principalmente durante os tempos terríveis da Depressão, quando os próprios empregos, para não falar dos benefícios a trabalhadores, eram escassos.

Então, na década de 1950, Stiles elaborou um plano contributivo de ações de longo prazo, que ajudaria a garantir o futuro de gerações de funcionários da Abbott. A partir de 1951, os funcionários com pelo menos três anos de empresa poderiam comprar ações da Abbott por menos da metade do preço de mercado. Um terço dos funcionários aproveitou a oportunidade imediatamente, e em dois anos a grande maioria dos demais havia feito o mesmo. Os funcionários da Abbott cresceram junto com a empresa devido ao aumento constante no preço das ações.

O chairman Stiles se dirige a um grupo de funcionários que tanto havia ajudado ao defender pacotes de benefícios cada vez maiores na empresa.

Stiles assumia uma função tão generosa que era fácil gostar dele, o que tornava seu sorriso já frequente ainda mais habitual.

O passado de “Sunny Jim” na Abbott era incomparável. Ele foi trazido ao mundo em 1892 pelo próprio Dr. Abbott, que na época ainda fazia visitas domiciliares em sua bicicleta.

Vinte anos depois, em 1913, Stiles começou por baixo na empresa, como empacotador de caixas no departamento de expedição. O tempo, no entanto, foi seu aliado No ano seguinte, com a explosão da Primeira Guerra Mundial, Stiles se viu como assistente do futuro presidente do conselho, Edward H. Ravenscroft, um homem de grande tino financeiro.

O trabalho de Stiles com benefícios a funcionários revelou seu próprio talento considerável para os números. Nada mais natural que fosse promovido a controlador da empresa; e, em 1930, a tesoureiro. Stiles assumiria ainda outras responsabilidades na empresa. Fez parte, por exemplo, da equipe de gerenciamento que aconselhou a muito bem-sucedida expansão na América Latina durante a década de 1930.

Assumindo uma função extracurricular na área financeira, ele se tornou presidente da filial da National Association of Cost Accountants em Chicago. Durante a Segunda Guerra Mundial, foi chairman do Departamento de Tesouraria da comissão financeira da guerra. Após aposentar-se, assumiu ainda outro importante trabalho na área financeira para os EUA. Foi nomeado subsecretário do Departamento do Tesouro, com o objetivo de dirigir a divisão de inventários de títulos que a Abbott tanto havia apoiado com sua campanha de ações de guerra durante a década de 1940.

Após 39 anos de serviço na Abbott, Stiles foi recompensado, em 1952, com a presidência do conselho, cargo que assumiria durante cinco anos.

Era natural que um “homem do povo” como “Sunny Jim” fosse sociável e buscasse pertencer a diversos grupos. Em uma empresa com líderes conhecidos por sua associação a várias organizações industriais e de caridade, Stiles era o maior deles.

Em sua igreja, foi diretor da escola dominical durante 18 anos, além de ter sido escolhido para figurar na Methodist Hall of Fame (Galeria da Fama Metodista) por seu trabalho filantrópico. Em sua empresa, além de várias outras funções, era o tesoureiro da Fundação Clara Abbott e administrador do Fundo Abbott. Em sua comunidade, era secretário do Lake County Tuberculosis Sanitarium (Sanatório de Tuberculose de Lake County) e diretor da Regional Planning Commission (Comissão Regional de Planejamento) de Chicago. Na esfera estadual, era presidente da Illinois Chamber of Commerce (Câmara de Comércio de Illinois). Em nível nacional, no ano de 1953 recebeu o National Industrial Man Award (Prêmio Nacional de Industriais) pelo National Council of Industrial Management Clubs (Conselho Nacional de Clubes de Administração Industrial).

“Sunny Jim” concedeu inúmeros benefícios a várias organizações, mas o maior número deles foi para a empresa à qual serviu por tanto tempo e com tanta dedicação. ■

A cromatografia em papel possibilitava a triagem para novos antibióticos em potencial. Cada pedaço de papel especialmente preparado era mergulhado em um solvente — o líquido que dissolve um material, ou soluto, para criar uma solução química. A distância percorrida pelo material ao longo do papel ajudava a identificar massas biológicas.

Usando agulhas esterilizadas, os pesquisadores transferiam os antibióticos do ágar para batedeiras temporariamente cobertas por copos de papel para evitar contaminação. As caixas arejadas sobre a bancada do laboratório serviam como pequenos tanques de fermentação para expandir colônias de micróbios.

Ao mesmo tempo em que desenvolvia novos antibióticos, a Abbott também criava novas maneiras de infundi-los. Um exemplo disso era uma seringa descartável para administrar uma forma duradoura de penicilina com a Romansky Formula (Fórmula Romansky), na qual o medicamento era suspenso em cera de abelha e óleo de amendoim.

Um antibiótico descoberto a partir de uma amostra encontrada nos arredores da sede da Abbott, o Fumidil, combatia disenteria causada por amebas — mais conhecida como “Vingança de Montezuma” — e sua variante Fumidil B, que evitava a reprodução de parasitas em colônias de abelhas.

Na década de 1950, a Abbott tornou-se líder no fornecimento de antibióticos. Seus medicamentos à base de penicilina incluíam o Compocillin, uma forma de penicilina usada no tratamento de infecções pediátricas de garganta e tórax.

Fabricado a partir de um fungo encontrado a quase 10.000 quilômetros de distância, nas Filipinas, o antibiótico era seguro e versátil. Em 1957, cinco anos após ser introduzido no mercado, não foi relatada qualquer reação grave decorrente de seu uso. O Erythrocin não causava efeitos colaterais, como danos aos rins ou distúrbios das células sanguíneas, como outros antibióticos por vezes causavam. Ao mesmo tempo, o medicamento agia contra um número maior de bactérias que a penicilina e contra certos tipos de bactérias que haviam se tornado imunes a ela.

Apesar dos inúmeros tiros n'água de várias empresas na busca por novos antibióticos, a Abbott obteve uma terceira grande descoberta. Conhecido como Fumidil, foi descoberto por um cientista da Abbott a partir de uma pequena amostra de solo colhida do Illinois Beach State Park, a apenas alguns quilômetros de seu laboratório, às margens do lago Michigan. Foi o primeiro antibiótico comercializado para tratamento de uma única doença. A doença era o tormento dos viajantes, conhecida como “Vingança de Montezuma” — uma disenteria provocada por amebas. Em 1954, a Abbott fabricou uma variante, o Fumidil B, que evitava a reprodução de parasitas em colônias de abelhas.

A diretoria da Abbott reunida para o início das obras de um grande novo depósito em North Chicago, no dia 10 de junho de 1952. Posando com a pá, da esquerda para a direita, estavam o engenheiro W.F. Shattuck; o diretor de engenharia E.A. Ravenscroft, filho do antigo chairman E.H. Ravenscroft; o superintendente da fábrica H.D. Robinson; e o presidente Ernest H. Volwiler. Em primeiro plano, da esquerda para a direita, estão os arquitetos Joseph Hennessy e Charles Rummell e o empreiteiro Martin F. Carroll; o diretor de vendas químicas Floyd K. Thayer; o chairman do conselho James F. Stiles; o diretor de produção Fred H. Young; e o vice-presidente executivo e futuro diretor-presidente George R. Cain, filho do ex-presidente Rolly M. Cain.

Um precursor do ambientalismo

Como renomado cientista, o Dr. Volwiler teve o prazer de supervisionar — desde o início de sua gestão como presidente — uma grande expansão das instalações de pesquisa em North Chicago. Foram aumentados os laboratórios de desenvolvimento de Norm Hansen bem como foi erguido um novo edifício para a finalização dos antibióticos. A Abbott também construiu um enorme depósito e expandiu os prédios já existentes. Era comum que os maiores desses grandes projetos de construção consumissem mais de US$5 milhões em fundos da empresa.

Como parte da expansão de sua infraestrutura, a Abbott se viu envolvida em questões de gestão ambiental — antes mesmo de o termo ser cunhado. As comunidades próximas a North Chicago haviam relatado um gosto e cheiro de mofo em parte da distribuição de água da região. A Abbott analisou a questão durante três anos, sem conseguir identificar a causa. Ainda assim, decidiu construir uma estação para tratamento de água residual. Nesse novo complexo da empresa, a cloração e decantação de resíduos sólidos processavam até 190.000 litros por dia. Ademais, a Abbott, que tinha Jim Stiles como negociador, fez um acordo com a prefeitura de North Chicago para a compra de títulos para a construção de um sistema municipal de distribuição de água completamente novo.

Flora e fauna

A Abbott criou uma nova divisão de produtos agrícolas, que incluiu a compra de uma fazenda em Long Grove, Illinois, usada como laboratório vivo para produtos em desenvolvimento.

Às vezes, um departamento recorria a produtos de outro. No final do ciclo de fermentação, a cultura era colhida e um subproduto do processo, conhecido como solução líquida de estreptomices (LSS), era vendido como aditivo à alimentação de aves.

A Abbott já havia formulado em algumas ocasiões produtos para animais. Em 1956, foi ainda mais longe. A empresa comprou uma fazenda de derivados de leite próxima a North Chicago e a transformou em um centro de pesquisa para desenvolvimentos de medicamentos para animais de fazenda e aprimoramento de produtos agrícolas. O gerente Charles Less armazenou os 90 hectares de terra com perus, pôneis, porcos, galinhas e gado.

O desenvolvimento de produtos seguia os processos rígidos estabelecidos para medicamentos da Abbott. Eram coletados compostos químicos de vários programas de pesquisa da empresa para utilização em potencial. Os funcionários dos laboratórios testavam os mais promissores em questões de segurança e eficácia. Em seguida, os funcionários do centro testavam as várias dosagens e formas de administração do medicamento ou suplemento em animais. Em vez de em hospitais, os exames clínicos eram feitos em faculdades agrícolas e de medicina veterinária. Por último, o novo produto era enviado para a FDA para ser analisado.

Henry C. Spruth, farmacologista chefe da Abbott durante o desenvolvimento do Nembutal, coordenava a pesquisa. O coordenador geral era o vice-diretor de pesquisa da Abbott, o químico Dr. Marlin T. Leffler. Posteriormente, seu posto foi ocupado pelo Dr. Gilbert Otto, um especialista em parasitologia do hospital Johns Hopkins, que tornar-se-ia diretor de pesquisa agrícola e veterinária da Abbott.

A Abbott manteve sua tradição de apoiar a educação científica e a comunidade local por meio do patrocínio da exposição “The Conquest of Pain” (A conquista da dor) no Museum of Science and Industry de Chicago.

A fazenda desenvolveu novos produtos para fauna e flora. Exemplo disso era o Caparsolate, que combatia a dirofilariose canina. Uma variante do Erythrocin, chamada Gallimycin, tratava infecções pulmonares e sinusite — além de congestão das vias aéreas — nas aves. O Pro-Gen estimulava o crescimento de animais. O Phenurone era um anticonvulsivante para o tratamento da epilepsia; mostrou-se útil em animais que apresentavam condições semelhantes a esse mal. Outros produtos incluíam hormônios e nutrientes alimentares.

Havia uma abundância de ofertas no centro de pesquisa agrícola. O ácido giberélico era usado na fermentação e, às vezes, no cultivo de uvas, laranjas e cerejas melhores. Outro elemento que auxiliava na fermentação era um micróbio, o Bacillus thuringiensis, que destrói larvas sem o uso de inseticidas.

Mais benefícios aos funcionários

Jim Stiles continuava a aumentar o número de programas de benefícios oferecidos aos funcionários da Abbott. Em 1951, deu início ao programa de oferta de ações da empresa para funcionários. Após três anos no emprego, os funcionários poderiam comprar ações por menos da metade do preço de mercado. Em dois anos, 95% dos funcionários qualificados, cerca de 6.000, já haviam aderido ao programa. Além disso, o seguro saúde tinha sido ampliado e agora cobria até 75% dos custos médicos dos funcionários e de suas famílias, porcentagem esta que aumentaria no futuro.

A Abbott abria suas instalações, inclusive os laboratórios, para que os funcionários mostrassem aos familiares seu local de trabalho no Family Day (Dia da Família) anual.

Os benefícios eram estendidos aos filhos dos funcionários. Em 1954, a Fundação Clara Abbott inaugurou um programa batizado de College Student Aid (Auxílio a estudantes universitários), disponibilizando ajuda financeira a filhos de funcionários que se formassem no ensino médio.

Outra ocasião que fazia parte da vida dos funcionários era o jantar de Natal anual no refeitório da empresa. Em 1957, o jantar já servia cerca de 1.500 quilos de peru para 3.000 pessoas. O evento sempre acontecia em uma segunda-feira, pois era necessário um fim de semana inteiro para gerenciar a logística. Essa tradição se mantém até hoje, maior e melhor do que nunca.

A Abbott também se empenhava em desenvolver talentos internos e promover canais de comunicação de mão dupla entre gerentes e funcionários. A empresa possuía funcionários jovens e talentosos nos mais diferentes departamentos. O objetivo era construir futuros executivos, expondo-os aos mais diversos aspectos das operações da empresa.

Ademais, em jantares oferecidos a funcionários de todos os níveis periodicamente, era pago um dólar para cada pergunta que se fizesse sobre a administração. Era dado um valor semelhante a quem perguntasse sobre os rumores que circulavam pela empresa. As declarações da gerência durante essas sessões de perguntas e respostas eram impressas no periódico interno da empresa, o Pharmagraph.

O grupo musical de funcionários era o Abbott Medicine Men, que cantava nas conferências de vendas. Em ação, da esquerda para a direita: Bill Ehnert, Herman Schaefer, Roy Truelsen, Les Biere.

Os funcionários tinham privilégios de vários tipos, e estes continuavam aumentando. Os piqueniques da empresa cresceram e tornaram-se feiras da empresa. Em 1955, mais de 5.000 funcionários e seus familiares compareceram ao evento anual no Foss Park, em North Chicago.

A Abbott continuava oferecendo muitos benefícios “não oficiais” em forma de organizações paralelas. Um funcionário servia de modelo para aspirantes a artistas do Abbott Art Club.

Esses artistas da Abbott, durante o show de variedades de primavera anual, por volta de 1950, tinham muitos motivos para sorrir graças ao número cada vez maior de benefícios da empresa. Durante eventos profissionais, e não sociais, o palco era a plataforma do apresentador do auditório do centro de pesquisa da empresa.

Dentro desse mesmo espírito, a Abbott continuava dando ouvidos a muitas das recomendações deixadas pelos funcionários nas caixas de sugestão. Na verdade, em 1958, a Abbott recebeu um prêmio por seu programa de sugestões — da National Association of Suggestions Systems (Associação Nacional de Sistemas de Sugestão). A associação, que mais tarde seria conhecida como a Employee Involvement Association (Associação de Envolvimento de Funcionários), premiou uma das funcionárias da empresa, a Sra. Nell Stahl, que sugeriu melhorias na produção de seringas descartáveis que resultariam em uma economia anual de US$2.900,00.

O Dr. Volwiler deu um nome a esses programas e benefícios visionários: “pesquisa sobre pessoas.”

Uma expansão do investimento e do crescimento em todo o mundo

Injetar capital significava mais que investimentos em prédios modernos e equipamentos científicos de última geração. Significava também a manutenção de instalações que já existiam, como a linha ferroviária de 30 anos de idade até os depósitos de carga de North Chicago. Aqui, a equipe de trabalhadores ferroviários da Abbott pode ser vista substituindo os trilhos.

De 1950 a 1957, as vendas da Abbott aumentaram de US$74 milhões para US$111 milhões, enquanto os lucros aumentaram um pouco mais lentamente, de US$10.880.000,00 para US$12.681.000,00. Em 1951, 1952 e 1954, os lucros chegaram a diminuir — uma ocorrência rara na Abbott. Em grande parte, isso foi devido a um aumento acentuado nos impostos e a uma forte queda no preço dos antibióticos, graças a um aumento na concorrência e na produção em toda a indústria. O preço da estreptomicina, por exemplo, caiu mais de 90% em apenas cinco anos.

“Na indústria de medicamentos, os produtos se tornam obsoletos muito rapidamente devido à produtividade da pesquisa. Consequentemente, é necessária muita pesquisa apenas para evitar a defasagem. Para se estar à frente, é preciso bem mais que isto.”

—DR. ERNEST H. VOLWILER

Outro motivo foi a crescente taxa de investimento da Abbott no seu negócio. Em 1957, a empresa gastava US$7 milhões em equipamentos, prédios e capitalização de outros projetos, além de mais US$5 milhões em pesquisas. Durante a gestão de Volwiler, os gastos com pesquisa e desenvolvimento eram três vezes maiores que a média da indústria.

“Na indústria de medicamentos”, observou o presidente Volwiler, “os produtos se tornam obsoletos muito rapidamente devido à produtividade da pesquisa. Consequentemente, é necessária muita pesquisa apenas para evitar a defasagem. Consequentemente, é necessária muita pesquisa apenas para evitar a defasagem.” Acrescentou ainda: para se estar à frente, é preciso bem mais que isso. “Para se estar à frente, é preciso bem mais que isto.”

A Abbott acrescentava frequentemente novos prédios à sede de North Chicago. A linha pontilhada no topo mostra uma área comprada da American Can Company e destinada a uma expansão futura. Esse terreno ainda seria ampliado a ponto de incluir mais de 232.000 metros quadrados de área útil, que seria destinada ao desenvolvimento de produtos farmacêuticos e químicos, fabricação de produtos hospitalares, pesquisa e desenvolvimento, engenharia e serviços a funcionários.

Apesar dos gastos elevados com pesquisas e investimentos, as vendas e os lucros da Abbott aumentaram, o que se deveu, em grande parte, à sua crescente presença internacional. Os produtos eram encaixotados e enviados para diversos destinos no mundo; somente aqui estão representados cinco continentes.

O Dr. Volwiler debatendo a produção de produtos engarrafados com dois funcionários da fábrica de produção da Abbott na Colômbia.

Harold D. Arneson, à esquerda, presidente e general manager da Abbott Laboratories International Co. e da Abbott Laboratories Export Corp,. e Tomas G. Coarasa, gerente da subsidiária mexicana da Abbott, conversam sobre a crescente presença da Abbott na América Latina.

A expansão internacional da Abbott incluía um grande complexo fabril em St. Remy, na França.

Os motoristas italianos são famosos por conduzirem veículos menores do que o comum, como estes caminhões que transportavam produtos da Abbott em Roma.

Porém, mesmo com a queda de preços da penicilina e de outros antibióticos diminuindo as margens de lucro, as vendas de outras divisões aumentavam as receitas. Floyd K. Thayer, em sua terceira década como gerente da divisão de vendas químicas, continuava expandido significativamente os lucros de sua unidade.

Sob a tutela de Harold Arneson, o digno sucessor de Manuel Doblado na divisão internacional, o crescimento nas vendas fora dos Estados Unidos foi responsável por um total de 23% de todas as receitas da empresa em 1956.

A Abbott agora vendia seus produtos em 116 países e possuía subsidiárias ou fábricas em 35 nações. Em 1956, teve início a construção da sua maior fábrica internacional até hoje, em Buenos Aires, na Argentina. No ano seguinte, a Abbott abriu uma nova fábrica em St. Remy, na França.

As vendas também tiveram o auxílio do diretor médico, George R. Hazel, que selecionou um grupo de representantes de serviços médicos com a finalidade de oferecer programas educacionais a médicos sobre os produtos da empresa. E, apesar de não ter medicamentos “campeões de vendas” como algumas outras empresas, a Abbott estava mais do que bem.

“Tivemos um crescimento sustentado”, declarava o periódico interno Pharmagraph em 1957, “e atingimos novos recordes, não pelo sucesso de um ou outro produto, mas por conta do investimento constante na mais avançada pesquisa, na produção e em campanhas de marketing para toda nossa linha de produtos.”

“Cada produto da Abbott tem um papel importante no quadro geral. Nenhum produto representa mais de 8% do total de nossas vendas líquidas.”

PERFIL DE LIDERANÇA

Dr. Ernest H. Volwiler

Ernest Henry Volwiler foi o chairman cientista e uma lenda da Abbott.

Eficaz presidente da Abbott durante a maior parte dos anos 50, Ernest H. Volwiler era mais conhecido como um cientista de pesquisa por seu trabalho no desenvolvimento do Pentothal e outros medicamentos essenciais.

Assim como outro pesquisador da Abbott que se tornou executivo, o Dr. Burdick, Ernest Volwiler começou como professor. Nascido em uma fazenda próxima a Hamilton, Ohio, ele se tornou professor na Reilly Township Public School no condado de Butler. Lá, ensinava todas as matérias e ganhava dinheiro para pagar a faculdade. Sua vida mudou quando, ainda estudante da Universidade de Miami em Oxford, Ohio, ele assistiu a uma palestra sobre química que lhe abriu os olhos.

Inspirado, ele colou grau em química com honras em três anos e inscreveu-se em um programa de doutorado na Universidade de Illinois. Logo estava supervisionando outros alunos do programa e realizando experiências com produtos químicos sintéticos. Durante a Primeira Guerra Mundial, foi contratado pelo Dr. Roger Adams para a Abbott. Em 1918, Volwiler começou na empresa como pesquisador químico a uma remuneração de US$35 por semana, trabalhando com anestésicos e em busca de respostas para a epidemia de gripe mundial que surgiu naquele ano.

O jovem Volwiler chegava às cinco horas da manhã para verificar os testes químicos; às vezes, era a única pessoa no prédio além do próprio Dr. Abbott. Cresceu rapidamente na hierarquia de pesquisa da empresa.

Na Primeira Guerra Mundial, ele ajudou a desenvolver o Procaine e o Barbital, fármacos análogos dos medicamentos alemães Novocaína e Veronal. Em 1920, já era químico chefe e, com o Dr. Adams, desenvolveu o Butyn e o Neonal, versões aprimoradas do Procaine, do Barbital e da cocaína, sendo a última amplamente utilizada como anestésico na época.

Em 1930, tornou-se diretor de pesquisa; em 1933, era vice-presidente de pesquisa e desenvolvimento, posição que manteve até 1946. Foi responsável por consolidar a divisão de pesquisa e desenvolvimento da Abbott no centro de pesquisa de North Chicago. Após sua gestão como presidente de 1950–1958, foi chairman do conselho administrativo até 1959.

O Dr. Volwiler foi capa da revista Forbes para um perfil da Abbott publicado em 1956.

O Dr. Volwiler era o cientista mais famoso da Abbott na comunidade científica. Foi — junto com o Dr. Tabern, que ele próprio havia contratado — metade de uma das duplas científicas mais aclamadas e produtivas do século.

A dupla criou os anestésicos Nembutal e Pentothal. Graças a essa última façanha, foram eleitos para a National Inventors Hall of Fame (Galeria da Fama dos Inventores Nacionais) em 1986.

Ele recebeu inúmeras distinções de organizações externas. A American Chemical Society concedeu a Volwiler sua mais alta honra, a Medalha Priestley; mais tarde, ele se tornaria o presidente dessa mesma sociedade. Ele também dirigiu a American Drug Manufacturers Association. Ao receber a Medalha de Ouro do American Institute of Chemists, ele se juntou a outros ganhadores, como George Eastman, da Kodak, e seu próprio mentor, o Dr. Adams. A American Association of Colleges of Pharmacy (Associação Americana de Faculdades de Farmácia) batizou o Volwiler Research Achievement Award (Prêmio Volwiler de Avanços em Pesquisas) em sua homenagem. O presidente dos Estados Unidos, Dwight Eisenhower, nomeou-o para a National Science Foundation (Fundação Nacional de Ciências).

Assim como o Dr. Burdick, o Dr. Volwiler mostrou-se tão capaz como executivo, quanto o era como acadêmico. Quando tornou-se presidente da empresa em 1950, sua índole calma ofereceu a estabilidade necessária após uma sucessão de três presidentes em apenas quatro anos. Com seu pragmatismo, primeiro enxugou a linha de produtos, para então expandi-la em ritmo constante.

Também foi responsável por trazer o adoçante artificial Sucaryl para a linha de produtos da Abbott. Sob sua liderança, a Abbott continuou a crescer como a líder mundial em medicina radioativa. Durante sua gestão, uma grande fatia das ofertas da empresa consistia em novidades no mercado, como o Radiocaps, um medicamente radioativo de fácil administração, além dos antibióticos Spontin e Erythrocin.

Durante esse período, a Abbott construiu também um novo centro de pesquisa agrícola, que gerou inovações em pesticidas naturais, potencializadores de crescimento para frutas e medicamentos para animais de fazenda e domésticos. A expansão internacional continuava, sendo as principais fábricas no exterior as estabelecidas em Buenos Aires, na Argentina, e St. Remy, na França.

Assim como muitos líderes da Abbott, Volwiler viveu muito. Talvez por causa da proximidade com produtos médicos, talvez por causa de sua ética de trabalho e de seu senso de missão. Mas, quando morreu em 1992, aos 99 anos, — após a morte de sua esposa Lillian, com quem foi casado por 71 anos—, Volwiler deixou 13 bisnetos, dois trinetos e um legado memorável em medicina química. A Abbott celebra esse legado até hoje, através da Sociedade Volwiler, uma organização em sua homenagem que busca reconhecer as conquistas dos principais cientistas da empresa. ■

Em 1955, a Abbott entrou na era digital, com a instalação de seu primeiro computador. Em 1959, surgiu a série Burroughs 200, aqui retratada. Na época, as calculadoras ainda eram muito grandes, armazenavam dados em fitas de papel perfuradas e eram capazes de fazer apenas 2.000 cálculos por segundo. Os analistas usavam um computador para calcular taxas de absorção de substâncias na corrente sanguínea.

Um filho assume o trabalho do pai’

Em abril de 1958, o Dr. Volwiler, com 64 anos, foi nomeado chairman do conselho administrativo, sucedendo “Sunny Jim” Stiles. Um ano depois, seu colega de longa data, Elmer B. Vliet, assumiria por sua vez o cargo. Volwiler entrou na Abbott quando havia apenas seis funcionários no laboratório; agora eles totalizavam mais de 700. O pesquisador mundialmente famoso continuava trabalhando na National Science Foundation. O irreprimível Stiles, após aposentar-se da Abbott, trabalhou durante vários anos como chefe da divisão de inventários de títulos do Tesouro dos EUA, continuando, assim, o grande trabalho que havia realizado durante a Segunda Guerra Mundial.

Antes, o diretor de pesquisa, Dr. Robert D. Coghill, antigo cientista do Departamento de Agricultura, também havia voltado a trabalhar no governo. O Dr. Arthur W. Weston, ex-assistente de Norm Hansen, assumiu sua função. Weston criou novas áreas de enfoque para pesquisas. O Dr. Leffler passou a coordenar a pesquisa agrícola. Também foi inaugurada uma divisão de pesquisa microbiológica. Foi criada ainda uma divisão de terapia experimental, administrada pelo Dr. Richard K. Richards, que havia trabalhado nos projetos do Sucaryl e do Tridione.

Em um prenúncio do que estava por vir, em 1957, o primeiro membro que não fazia parte do quadro de funcionários da Abbott juntou-se ao conselho administrativo da empresa. Tratava-se do presidente do Continental Illinois Bank, David M. Kennedy, que mais tarde viria a ser Secretário do Tesouro dos EUA.

Quem assumiu como presidente foi o confiante George R. Cain, filho do ex-presidente Rolly Cain. O jovem Cain havia trabalho como assistente para o presidente Raymond Horn e, posteriormente, como vice-presidente executivo sob o Dr. Volwiler, após uma trajetória ascendente em cargos comerciais.

Para elevar imediatamente o apoio à pesquisa e infraestrutura, George Cain manteve a tradição de Volwiler e de todos os diretores executivos da Abbott antes e depois dele. Apenas dois meses após assumir a presidência, ele supervisionou o início das obras de um anexo de oito andares ao centro de pesquisa — de North Chicago, 20 anos após a construção do primeiro prédio.

Era o início de um programa de expansão de cinco anos, orçado em US$20 milhões. Durante o início das obras, Cain declarou:

“O prédio será, ao mesmo tempo, um legado dos funcionários da Abbott que tornaram tal progresso possível e uma oficina para os cientistas da Abbott de hoje e de amanhã, que buscarão novas armas contra o sofrimento e a doença. Nós o vemos como um símbolo de nossa fé no futuro.”

Em 1958, os gastos com pesquisas aumentaram para US$5,6 milhões. Foram contratados centenas de novos cientistas e pesquisadores. Nos laboratórios, os cientistas concentravam-se em distúrbios circulatórios e nervosos, nas viroses, na então nova área dos esteroides e no câncer.

Para o último, a Abbott colaborou com outros fabricantes de medicamentos e com milhares de hospitais, universidades e fundações em uma guerra precoce contra o câncer. A pedido dos National Institutes of Health, a empresa se apressou a selecionar 40.000 químicos e fez uma triagem de antibióticos de acordo com sua forma de interação com tumores. A Abbott doou ainda US$300.000,00 para escolas e organizações de pesquisa para a realização de pesquisas gerais.

George R. Cain tornou-se presidente da Abbott em 1958. Ele faria a empresa alcançar novos patamares de sucesso.

CÁPSULAS

A evolução da marca Abbott

A construção de uma marca duradoura e única.

1904–1915

O primeiro logotipo oficial da Abbott surgiu em 1904, na 19ª edição do catálogo de produtos da empresa. A capa do catálogo tinha um ícone circular com a frase “PUREZA-PRECISÃO GARANTIDAS” em volta de sua borda exterior. No centro, as iniciais do Dr. Abbott’, “WCA.” O logotipo foi impresso nas rolhas de frascos de medicamentos e no papel timbrado da empresa.

1915–1928

Em 1915, a empresa mudou seu nome, então The Abbott Alkaloidal Company, para Abbott Laboratories, o que refletia sua crescente sofisticação científica, uma vez que ela havia passado a produzir fármacos sintéticos. Ao mesmo tempo em que mantinha o lema Pureza e Precisão Garantidas, as iniciais do Dr. Abbott foram substituídas pelo símbolo “Abbott” na caligrafia do doutor.

1928–1930

Em 1928, a capa do preçário continha um novo logotipo da Abbott em fonte moderna. Era semelhante à caligrafia do Dr. Abbott em seu tempo de estudante na Universidade de Michigan.

1928–1929

A contracapa do preçário de 1928 trazia um novo logotipo experimental, contendo letras no estilo art déco e um novo lema, “The House of QUALITY and SERVICE”, inscrito no interior de um círculo com uma balança de farmacêutico.

1931–1932

Um novo logotipo em 1931 refletia duas aquisições da empresa. Naquele ano, a Abbott adquiriu a empresa Swan-Meyers. Em 1922, a Abbott já havia adquirido os Dermatological Research Laboratories, ou DRL. As insígnias das duas companhias foram inseridas em um logotipo octogonal da Abbott.

1932–1959

No ano seguinte, foi apresentado um logotipo em preto e branco com oito lados. Um ano depois, em 1933, as insígnias da Swan-Meyers e dos DRL foram retiradas. Durante mais de um quarto de século, o octógono da Abbott foi famoso em toda a indústria de produtos médicos.

1959–Dias atuais

Em 1959, a empresa realizou um grande esforço de mudança de marca, incluindo embalagens, simbologia e o maior distanciamento até então de sua identidade empresarial de longa data. O novo logotipo foi criado pela famosa empresa de design industrial, a George Nelson Associates. O símbolo “A” é usado até hoje. Em 2005, um novo esforço de mudança de marca o aprimorou para uma nova era (ver páginas 342-343).

“Thematic Abstraction” (Abstração temática), de Hans Moller, da Abbott Art Collection.

O crescimento da empresa no final dos anos 50 ganhou novo fôlego em 1959, quando a Abbott passou por uma reformulação de design que abrangeria toda a empresa, desde as embalagens dos produtos até sua própria identidade visual. Esse movimento começou com a nova embalagem do adoçante artificial Sucaryle de produtos vitamínicos como o Dayalets e as Vita-Kaps (ver página 194).

“Ao longo dos últimos anos, o design de materiais gráficos produzidos pela empresa principal tornou-se cada vez mais caótico”, explicou o vice-presidente de propaganda, Charles S. Downs, que havia coordenado a campanha dos cartazes de ações de guerra durante a Segunda Guerra Mundial. “Falta um senso de integração que torne os produtos imediatamente reconhecíveis, como se fizessem parte de uma mesma família.”

O processo de produção de embalagens na Abbott era complexo. Em 1959, o departamento de padronização de embalagens redigiu e incorporou especificações para 8.000 itens diferentes. As embalagens de produtos tão díspares quanto ampolas, tampas de garrafas, bolsas de soro e plasma e tubos de envio precisavam ser especialmente produzidas. Os produtos químicos e de exportação recebiam uma atenção dobrada devido a normas mais rígidas ou incomuns.

Para um novo símbolo, a Abbott consultou o escritório nova-iorquino da George Nelson Associates, que havia ajudado a fundar o design modernista norte-americano após estudar os grandes nomes da arquitetura moderna Walter Gropius e Mies Van der Rohe.

Em 1959, o antigo símbolo da empresa ainda era o nome “Abbott” caligrafado e cercado por um octógono, uma variação de um tema usado desde 1931. Para substitui-lo, a George Nelson Associates recorreu a um velho símbolo médico, a serpente enroscada no bastão de Esculápio, o deus grego da medicina. Esse tema havia sido incluído nas moedas comemorativas que Raymond Loewy mandara cunhar para o aniversário de 50 anos da Abbott. A equipe de design desenhou a cobra de modo que ela formasse uma letra “A” estilizada, o que permanece até hoje como símbolo da empresa.

“É rebuscado e bonito”, comentou Downs. “Pode ser adaptado para cabeçalhos de papel timbrado, faturas, amostras, mala direta e anúncios de jornal.”

O símbolo “permite uma identificação fácil e imediata”, acrescentou Downs. “O que não é nada irrelevante, se considerarmos a grande variedade de embalagens nas prateleiras das farmácias e nos depósitos.”

O designer gráfico Don Ervin desenvolveu várias abordagens diferentes para atualizar a marca Abbott em 1959. A ideia vencedora, mostrada acima, era uma letra “A” estilizada, inspirada na cobra enroscada no bastão de Esculápio, o milenar símbolo da medicina.

CÁPSULAS

Renovando o visual da Abbott

Para acompanhar a renovação de sua marca empresarial, a Abbott reformulou a embalagem de seus produtos dentro do mesmo espírito de modernização.

Antes, como no caso da maioria dos fabricantes de vitaminas, as embalagens desses produtos eram insossas, mais parecendo latas de leite e jarras de boticário. A Abbott, no entanto, estava determinada a tirar os produtos da cozinha e levá-los para a mesa da sala de jantar. Recorreu à firma de design de Raymond Loewy, o famoso designer industrial do centro de pesquisa da Abbott. Seu diretor de design de embalagens, William Stark, reformulou completamente os frascos de cinco vitaminas e a embalagem do adoçante artificial Sucaryl, dando-lhe um visual mais moderno, refinado e decorativo.

A estratégia foi um sucesso. As vendas de vitaminas aumentaram, enquanto o Sucaryl se solidificou como o adoçante artificial mais popular do país. A equipe de marketing foi inspirada a replanejar e unificar todos os produtos da empresa. Para tanto, iriam centralizá-los em torno do novo logotipo da Abbott. ■

O frasco remodelado do Sucaryl continha rótulos arredondados que acompanhavam suas curvas e uma tampa em formato de cone, ao mesmo tempo chamativa e funcional: ela permitia ao usuário pingar gotas do adoçante, em vez de derramá-lo.

A linha de vitaminas passou de insossa e utilitária para “sinuosa” e cheia de estilo — seu formato imitava o tradicional pilão de farmacêutico, dando-lhe ares de ampulheta. Os frascos buscavam ser atraentes o bastante para serem exibidos na mesa de jantar ou sobre o balcão da cozinha.

O novo presidente, George R. Cain, expandiu a pesquisa com um novo anexo de oito andares ao centro de pesquisa e desenvolvimento de North Chicago, tornando-o um ícone da empresa.

Mais produtos, maiores receitas

Toda essa pesquisa resultou em novos produtos de peso — 15 em 1958 e outros 40 em 1959.

Alguns revolucionaram os equipamentos hospitalares e os medicamentos. A Pliapak era uma bolsa de plasma descartável. O Pulmo-Pak era um pulmão artificial que bombeava células sanguíneas com oxigênio. O Gradumet facilitava a “liberação controlada” de medicamentos como o Tral, para úlceras pépticas, permitindo uma dosagem mais precisa e menos onerosa. Os medicamentos com liberação controlada para doenças como diabetes se popularizariam com o passar do tempo.

“Nós expandimos nossas instalações de forma consciente com nosso próprio dinheiro, não com dinheiro emprestado.”

— GEORGE R. CAIN

O suplemento nutricional Pramilets foi lançado para mulheres grávidas. O xarope de norisodrina com iodeto de cálcio abria as vias aéreas de pessoas com asma, bronquite e determinados tipos de alergia. Outro medicamento ajudava pacientes a se recuperar de superdosagem de barbitúricos ou de anestesias.

Dentre os demais lançamentos estavam formulações novas e melhoradas de medicamentos existentes. O Erythrocin-I.M. era injetável para ajudar os doentes que não toleravam a administração oral de antibióticos. Além disso, o granulado de potássio-penicilina desenvolvido pela Abbott entrava na corrente sanguínea mais rapidamente e com maior potência que os produtos anteriores à base de penicilina.

Foram lançados novos produtos no final dos anos 50, como o Pramilets, um suplemento nutricional para mulheres grávidas.

Os novos produtos e os anos de investimento mostraram-se bem sucedidos. No último ano da década, as vendas da Abbott atingiram um recorde de US$122.602.000,00 com lucros de US$12.989.000,00. A empresa atingiu esse desempenho mesmo com os gastos recordes com pesquisas naquele ano, de US$6.900.000,00 — um aumento de 20%. O presidente Cain resumiu a década: “Nós expandimos nossas instalações de forma consciente com nosso próprio dinheiro, não com dinheiro emprestado.”

Esses marcos financeiros foram alcançados mesmo com a acirrada concorrência de outras empresas de produtos de saúde. Cain observou que, em outras indústrias, algumas poucas empresas concentravam o grosso da produção. Na automobilística, por exemplo, a General Motors e a Ford tinham poucos concorrentes. “Nenhuma empresa de nosso setor”, comparou Cain, “chega a ter 10% do mercado total. É essa concorrência intensa que faz com que sejamos líderes mundiais. As empresas norte-americanas fornecem, atualmente, 75% dos produtos farmacêuticos do mundo.” O envolvimento da Abbott no mercado global só aumentaria nos anos que se seguiriam.

1960–1970

Feita para Vencer

O prédio de oito andares do centro de pesquisa em North Chicago, cuja construção havia começado em 1958, estava finalizado e operacional em 1961. Seu topo ostentava o novo logotipo em forma de “A” da Abbott.

Durante sua transformação em uma empresa multinacional, a Abbott quebrou a tradição ao trazer executivos de fora para o conselho de administração, conforme visto aqui, no início da década de 1960. Os membros do conselho e executivos da Abbott aqui mostrados incluem: sentados, da esquerda para a direita: Dr. Charles S. Brown, Robert V. Jaros, Paul Gerden, Elmer B. Vliet, George R. Cain, Edward A. Ravenscroft, Willis Gale e Arthur W. Weston PhD. De pé, da esquerda para a direita: Lowell T. Coggeshall, M.D., Charles S. Downs, Frederick J. Kirchmeyer, James L. Allen, Harold D. Arneson, George R. Hazel, M.D., Herbert S. Wilkinson, Floyd K. Thayer e Norman A. Hansen.

Nos anos 60, a sociedade americana passava por uma rápida mudança. O mesmo acontecia com a Abbott em sua organização interna, suas normas do governo federal, sua construção de uma nova e grande sede e suas aquisições no país e expansões no exterior.

A Abbott começou a década com uma incomum má notícia em seus resultados. Em 1960, apesar das vendas de US$125 milhões, os lucros caíram 4,6%, para US$12.385.000,00. Em 1961, as vendas aumentaram modestamente em 3%, mas os lucros caíram novamente, para aproximadamente US$12 milhões. Era, obviamente, tempo de mudar.

Mudanças internas e expansão

A empresa tinha crescido mais rapidamente no final dos anos 50, mas, naquela década, alguns de seus concorrentes haviam ganhado terreno. “Nossos concorrentes tiveram um aumento anual médio de quase 8%, em comparação aos nossos 5,5%”, declarou o presidente George R. Cain no outono de 1961. “Não conseguimos manter o ritmo. Precisamos tomar medidas agressivas.”

A expansão mundial da empresa sob a presidência de George R. Cain era representada pela pintura “Abbott City (Cidade Abbott).” Nela, eram retratados em um único quadro mais de 50 prédios da Abbott em todo o mundo. O artista era o membro da Society of Illustrators Hall of Fame, Franklin McMahon.

No mesmo período, os gastos administrativos, publicitários e de vendas duplicaram. Os custos operacionais ficaram mais altos e os gastos com pesquisas em 1961 atingiram US$9.600.000,00 ou 7,4% das vendas, a maior proporção em toda a história da Abbott até então. A concorrência continuava a reduzir os lucros das vitaminas e dos antibióticos, incluindo o principal deles, o Erythrocin.

A sensação era que a Abbott estava ficando para trás em relação aos concorrentes. “Não lançávamos novos produtos”, comentou Cain. “A administração científica”, concluiu, “provavelmente surgirá com os resultados desejados.” A empresa de consultoria, Booz Allen Hamilton, foi contratada para fazer uma análise administrativa e empresarial.

O crescimento da Abbott nessa nova era encontra-se registrado no best-seller de 2001, Empresas feitas para vencer: Por que apenas algumas empresas brilham? O autor, Jim Collins, pesquisou 1.435 empresas e ateve-se a apenas 11, incluindo a Abbott, que a seu ver praticavam a disciplina e o cuidado com a qualidade de produtos e serviços que lhes garantiam um desempenho verdadeiramente excepcional. A Abbott deu o primeiro salto na década de 1960, com o presidente George R. Cain.

Cain reestruturou a empresa. Em 1961, reduziu os nove executivos seniores subordinados a ele para cinco vice-presidentes cujos currículos eram impressionantes. Frederick J. Kirchmeyer foi nomeado diretor de planejamento e desenvolvimento de produtos. Kirchmeyer era um veterano, com 22 anos de Abbott, e ex-diretor de pesquisa farmacêutica, que detinha patentes em sais de sulfa e derivados de quinona, um agente oxidante. Cain escolheu Charles S. Downs, o grande talento do marketing por trás do periódico What’s New, como diretor de relações públicas. O Dr. Charles S. Brown trabalhou durante 17 anos na Abbott como engenheiro químico e diretor de fabricação. Ele se tornou o novo diretor de operações nos EUA e Canadá. O consultor jurídico Paul Gerden tornou-se o diretor administrativo.

Pela primeira vez, um executivo de fora da Abbott foi selecionado para dirigir uma importante divisão da Abbott. Era Albert R.Wayne, que havia estado à frente da divisão internacional da Mead Johnson, uma fabricante de alimentos para bebês, um campo em que a Abbott especializar-se-ia mais tarde. Cain nomeou Wayne como o diretor do grupo de operações internacionais em rápido crescimento.

Os novos vice-presidentes, exceto Downs, reuniram-se com o presidente George R. Cain e Edward A. Ravenscroft em uma nova comissão de operações, que assumiu o planejamento de políticas. Ravenscroft tinha sido o diretor de engenharia da empresa, depois controlador e supervisor de análise de custo. Filho de um ex-presidente do conselho, assim como Cain, ele conhecia muito bem a Abbott. Por ironia, foi o pai de Ravenscroft quem começou a tradição de ter apenas executivos da Abbott no conselho, uma tradição que o Ravenscroft filho ajudaria a mudar. Edward Ravenscroft seria o vice-presidente executivo na comissão de operações de Cain, assim como o reorganizador do setor de operações internacionais.

As palavras de ordem eram consolidação e eficiência administrativa. Muitas das antigas comissões de S. DeWitt Clough foram dissolvidas. O lucro por funcionário tornou-se uma medida importante, e assim continuaria sendo. Ao mesmo tempo, a muito lucrativa divisão de vendas químicas foi expandida. E a divisão de produtos alimentícios disponibilizou o adoçante artificial Sucaryl, que vendia a ritmo acelerado, para outros estabelecimentos além de farmácias.

Ao reestruturar a Abbott internamente e trazer administradores de fora, Cain não tinha favoritos. Ele substituiu vários de seus próprios parentes que trabalhavam na empresa. Não contratou nenhum de seus três filhos com idade para trabalhar. “Somos contra o nepotismo”, observou.

O clima de mudança havia sido acentuado no ano anterior pela aposentadoria de vários funcionários antigos da Abbott, incluindo o notável pesquisador e especialista em garantia de qualidade, Elmer B. Vliet, que tinha sido chairman do conselho de 1959–1962. A nova era foi marcada ainda pela morte de dois ex-líderes: o chairman do conselho, S. DeWitt Clough, e o presidente, Raymond E. Horn.

Contratempos no Congresso

Em Washington, o Congresso dos Estados Unidos ajudou a impulsionar uma tendência por um maior envolvimento do governo na indústria do setor de saúde, que duraria décadas. O senador do Tennessee, Estes Kefauver, chairman da subcomissão de antitruste e monopólio, realizou audiências que foram bastante divulgadas ao povo a partir do final de 1959. As audiências levantaram questões que pressagiavam debates sobre a saúde que ocorreriam anos mais tarde. A subcomissão investigou alegações de fixação de preços, excesso de lucro, campanhas publicitárias exageradas, estratégias de marketing de alta pressão, efeitos colaterais perigosos bem como o alto custo dos medicamentos de marca em comparação com os genéricos.

PERFIL DE LIDERANÇA

Elmer B. Vliet

A extensa carreira de Elmer Vliet na Abbott espelhava a de seu antecessor como chairman do conselho, Ernest H. Volwiler. Ele era engenheiro químico e havia sido aluno de Volwiler na Universidade de Illinois, tendo entrado na Abbott em 1919, um ano após Volwiler. Volwiler passou 40 anos na Abbott; Vliet, 42. Os dois viveram até uma idade bastante avançada: Volwiler, 99; Vliet, 96. E ambos serviram à empresa com dedicação e distinção.

Um funcionário de vida inteira da Abbott, Elmer Vliet entrou na empresa após o serviço militar e subiu gradativamente ao longo de sua longa e dedicada carreira, até se tornar chairman da companhia.

Após trabalhar durante a Primeira Guerra Mundial no grupo de pesquisa do Serviço de Guerra Química dos EUA e no Fixed Nitrogen Laboratory (Laboratório Fixo de Nitrogênio) do Departamento de Agricultura, Elmer Vliet foi contratado como químico pela Abbott.

Desde o início, o talentoso rapaz assumiu funções importantes. Em 1920, Vliet e Roger Adams trouxeram o químico Floyd K. Thayer da Universidade de Illinois, que seria o futuro diretor da crucial unidade de vendas químicas. Em 1928, Vliet foi encarregado de examinar os laboratórios e a fábrica da John T. Milliken and Company, antes de sua fusão com a Abbott.

Alguns projetos não tiveram sucesso. Em 1920–1921, o próprio Dr. Abbott levou Vliet para a Filadélfia a fim de ajudar um amigo, o Dr. S. Lewis Summers, que vinha tentando criar um processo de fabricação perfeito para um medicamento contra a artrite. Vliet achou que o processo não tinha futuro, e a primeira tentativa de fabricação do remédio causou uma explosão que danificou o equipamento. Vliet pediu para voltar a Chicago e o Dr. Abbott lhe deu uma ordem: “Fique aí. Se funcionar, vou promovê-lo a gerente daquela fábrica.” Durante um mês, enquanto o equipamento era consertado, Vliet jogou cartas com o Dr. Summers. Somente após um segundo fracasso, e um terceiro, foi que um Vliet frustrado, porém ileso, retornou.

Trabalhando aqui em um laboratório de controle em 1929, Elmer Vliet era o chairman da Abbott mais experiente em garantia de qualidade.

Antes de 1935, ele era o gerente dos laboratórios de controle, uma função fundamental à garantia de qualidade. Em 1946, tornou-se diretor do laboratório de controle. Durante este tempo, Vliet ganhou várias patentes médicas. Ele foi nomeado vice-presidente e diretor científico em 1952. De 1959 a 1962, foi chairman do conselho.

Como chairman da Abbott, devido a seus muitos anos na garantia de qualidade, Vliet era um porta-voz eloquente da função e das responsabilidades dos fabricantes farmacêuticos. Ele declarou uma vez à Association of Food and Drug Officials: “Nós temos a responsabilidade de fabricar os melhores medicamentos possíveis, apresentá-los de forma simples e direta, honrar com nossas obrigações e apontar nossas limitações assim como nossas virtudes e fabricar os medicamentos sob um rígido controle de qualidade para que médicos qualificados possam usá-los com confiança em benefício dos pacientes.”

“Ele era a personificação do compromisso da Abbott Laboratories com a pesquisa científica inovadora,” observou o diretor-presidente da Abbott, Duane L. Burnham, em 1994, na ocasião da morte de Vliet naquele ano, “e com a busca por uma alta qualidade consistente na produção de produtos de saúde.” Quando faleceu, Vliet deixou nove bisnetos e um trineto.

Fora da Abbott, seu serviço comunitário mais notável foi a construção e o registro da história de Lake Bluff, Illinois, nos arredores de North Chicago, a pequena cidade em que viveu durante 47 anos. Vliet procurou aprender mais sobre a sua comunidade de várias formas, trabalhando como diretor de zoneamento no conselho do condado e como presidente do conselho das escolas de ensino médio locais, do conselho do parque municipal e do próprio município. Escreveu ainda o livro Lake Bluff: The First 100 Years (Lake Buff: Os primeiros cem anos). Vliet doou a renda de seu livro para ajudar a fundar o Vliet Museum of Lake Bluff History (Museu Vliet da História de Lake Bluff). ■

O senador Estes Kefauver, que havia se candidatado a presidente e vice-presidente dos Estados Unidos, deu início a uma investigação sobre a indústria farmacêutica, levantando problemas relacionados ao sistema de saúde que permanecem em debate até os dias de hoje.

A indústria de medicamentos apresentou uma resposta enérgica. O Dr. Austin T. Smith, presidente da Pharmaceutical Manufacturers Association (PMA - Associação de Fabricantes Farmacêuticos, atualmente conhecida como PhRMA, Pharmaceutical Research and Manufacturers of America - Pesquisas e Fabricantes Farmacêuticos dos EUA), observou que o preço dos medicamentos havia aumentado em apenas 3% na década anterior — em comparação aos 22% de todos os produtos industriais dos EUA. O Dr. Smith ressaltou que a grande maioria das ações reguladoras da Food and Drug Administration (FDA) dos Estados Unidos era voltada para instituições que não eram membros da PMA, que fabricavam medicamentos mais baratos sob padrões menos rigorosos.

A Abbott não foi chamada para testemunhar nas audiências, embora, como no caso de várias outras empresas, alguns de seus registros corporativos tenham sido confiscados. Mas a empresa preparou panfletos, no início da década de 1960, para funcionários e executivos que reagiram às audiências de Kefauver.

Um panfleto observava que, no lançamento de um produto novo lucrativo, “há uma reação imediata por parte da concorrência que visa aprimorar a descoberta original em benefício de médicos e pacientes.” Um exemplo mencionado foi o lançamento dos corticosteroides em 1950. Em 1958, 27 empresas forneciam esses esteroides, e a participação de mercado da empresa que havia introduzido o produto despencara de 100% para 17%. A concorrência acirrada reduzia os preços e impulsionava as reformulações inovadoras, contra-argumentava a Abbott.

Um artigo da revista Life que criticava a indústria farmacêutica sobre o custo e a disponibilidade dos medicamentos gerou uma resposta vigorosa da Abbott.

Além disso, o custo e o risco com o desenvolvimento de medicamento eram altos. “Em 1958, as empresas testaram cerca de 115.000 substâncias”, declarava o panfleto. Destas, 1.900 mostraram-se promissoras o suficiente para merecer ensaios clínicos. Das 1.900, contudo, apenas 365 novos produtos foram desenvolvidos. O preço dos produtos farmacêuticos bem como o custo e a dificuldade em desenvolvê-los seriam temas que se desdobrariam por muito tempo. Por volta do ano 2000, os custos com pesquisa e desenvolvimento para que uma empresa desenvolvesse um único medicamento era, em média, mais de US$1 bilhão.

A resposta da Abbott ao artigo da revista Life que atacava a indústria fazia lembrar sua resposta à imprensa ao ataque verbal violento de 1908 realizado por uma famosa revista médica.

A Segunda Batalha por um Tratamento Justo

Como resultado do interesse gerado pelas audiências, a Abbott teve uma disputa com um periódico nacional que trazia à mente o conflito do Dr. Abbott em 1908 com o Journal of the American Medical Association. Em 15 de fevereiro de 1960, a revista Life publicou uma reportagem de sete páginas sob o título “Big Pill Bill to Swallow” (O preço duro de engolir das pílulas), sobre as audiências de Kefauver. A matéria lançou o que o presidente Cain considerou um ataque injusto contra a indústria de medicamentos. Ele pediu ao gerente de propaganda, William D. Pratt, e ao supervisor de relações públicas, William Cray, que entrassem em contato com o general manager da Life, a fim de destacar erros publicados no artigo.

CÁPSULAS

Obsessão por qualidade

O intenso compromisso da Abbott com a qualidade começou com o próprio Dr. Abbott, que muitas vezes ralhava com seus funcionários, dizendo: “Os méritos de um produto não devem sair da sua boca. Têm que estar dentro dele!” Um dos seus slogans favoritos era: “Faça do jeito certo!” Os rótulos dos antigos produtos da empresa ostentavam o lema: “Pureza e precisão garantidas.”

Mais tarde, com o perfeccionista Dr. Joseph Favil Biehn, diretor do departamento médico na década de 1930, o controle de qualidade da Abbott tornou-se uma ciência cada vez mais precisa e metódica. Até o início dos anos 60, níveis sobrepostos de garantia de qualidade propiciavam os mais rigorosos padrões.

O controle de qualidade com produtos de saúde começava com a análise das matérias-primas que chegavam ao depósito de carga da empresa. Os exames químicos verificavam a identidade, pureza e potência. Os ingredientes a serem misturados eram pesados com cuidado. Cada estágio da produção contava com verificações de controle meticulosas. Inspecionava-se inclusive se as tampas dos frascos tinham pequenas quantidades de contaminantes.

Um dos controles para verificar a pureza dos compostos químicos era o ponto de fusão crítico. Um técnico colocava uma substância para ser examinada em um tubo capilar, onde ela era aquecida. A temperatura do ponto de fusão era medida através de um orifício para um termômetro, que ficava logo acima de uma lupa.

Espectrofotômetros infravermelhos identificavam as “impressões digitais” dos compostos e registravam as descobertas em um rolo de papel milimetrado.

A Abbott levou dois anos para aperfeiçoar este equipamento para manuseio e engarrafamento do Sucaryl. Frascos de 120 ml do adoçante eram transportados a partir da esquerda. No meio do caminho um tanque as enchia e então elas eram fechadas por uma fileira de tampas de rosca que surgia do canto superior direito. Cerca de 5.000 garrafas por hora eram transportadas para o lado direito, de modo a serem inspecionadas e embaladas.

Técnicos inspecionam com atenção garrafas de solução parenteral. Eles erguiam os frascos do líquido contra uma luz forte em busca de eventuais partículas de contaminantes.

Os produtos podiam ser esterilizados por aquecimento ou pressurização. Engradados de garrafas de solução intravenosa eram transportados ao longo de uma esteira lenta até uma autoclave de 6 metros de comprimento ou forno. Em 1960, uma solução intravenosa passava por 36 testes de qualidade separados.

Amostras de cada lote de produto final eram minuciosamente inspecionadas. O diretor de “controle de qualidade”, Elmer Krueger, tinha autorização para apreender e destruir lotes de qualquer medicamento que não atendesse a esses rigorosos padrões. Mesmo depois de um produto ter sido liberado para as farmácias, um registro dos números do lote, os resultados do teste e uma amostra eram mantidos por cinco anos. Com uma complexidade cada vez maior e uma legislação crescente sobre saúde, o controle de qualidade se tornaria mais e mais rígido nos anos vindouros.

O diretor de assuntos médicos, Dr. George R. Hazel, declarou: “A melhor proteção para o público será a integridade da fabricação da empresa, sua preocupação com a reputação.”

O controle de qualidade não estava relacionado apenas a equipamentos de fábrica. Também envolvia um planejamento cuidadoso e a interação com a gerência dos ensaios clínicos para novos medicamentos. O planejamento era feito por médicos que eram funcionários da Abbott. Eles desenvolviam as análises, avaliavam os resultados e as queixas e faziam pesquisas de campo sobre os ensaios de partes interessadas, como cientistas externos, médicos, administradores de hospitais e legisladores.

Um verdadeiro registro do controle de qualidade estava nas milhares de páginas de documentação típica dos ensaios clínicos para um novo medicamento. Esses relatórios continham ensaios de medicamentos com humanos, testes de toxicidade em animais, formulações, dosagens, processos de fabricação, métodos de testes, padrões de pureza e técnicas de embalagens.

O chairman do conselho administrativo, Elmer B. Vliet, observou: “Só se pode alcançar a qualidade através de uma política inflexível de controle. E quando cada funcionário de cada departamento possui a capacidade, ambição, iniciativa e persistência para executar suas funções corretamente.” ■

Em resposta, a Life publicou uma declaração em três frases na seção de cartas ao editor. Com referência ao medicamento anti-inflamatório, Tamaril, da Pfizer, lia-se: “A Life errou na contagem de comprimidos do frasco desse remédio. Foi dito a nosso repórter que havia apenas dez pílulas em cada frasco de Tamaril, cujo preço é US$3. A quantidade correta é 20.”

Sentindo-se menosprezada, a Abbott respondeu de forma agressiva. Pratt e Cray redigiram um “editorial pago” de página inteira, que foi publicado na edição de 21 de março da revista. Ela refutou as 13 declarações e interpretações do artigo “Big Pill Bill to Swallow.”

A matéria protestava contra o alto custo dos serviços de saúde. A Abbott retrucou em sua resposta: “As despesas per capita com medicamentos em 1959 chegaram a cerca de US$18, e cerca de US$94 para todos os cuidados médicos.” (Em 2011, as despesas per capita com saúde nos Estados Unidos haviam aumentado para US$8.680, sendo que apenas cerca de 10% delas eram com produtos farmacêuticos).

O artigo também afirmava que as empresas de medicamentos lançavam novos produtos para obter lucros, não em prol de avanços médicos substanciais. Resposta da Abbott: “As indústrias farmacêuticas produzem rotineiramente medicamentos para mercados limitados — obtendo lucro baixo ou zero ... Produtos que não oferecem benefícios reais a médicos e pacientes logo desaparecem do mercado. Os bons produtos sobrevivem.”

A revista publicou uma tréplica um tanto difamatória. A Abbott retirou seu anúncio do Sucaryl da Life, publicando-o na revista Look, sua arquirrival. Não satisfeita, a Abbott enviou reimpressões do seu editorial a milhares de médicos, farmacêuticos e congressistas. Muitos médicos o deixaram à mostra em suas salas de espera; alguns farmacêuticos o republicaram em jornais locais.

A Abbott havia controlado a situação, mas isso teve seu preço: O editorial havia lhe custado US$32.060,00. Cain o chamou de a carta para o editor mais cara “do mundo.” A Segunda Batalha por um Tratamento Justo havia terminado, e as atenções se voltaram para o Congresso.

Legislação pendente

No início de 1961, o senador Kefauver e o congressista de Nova York Emanuel Celler propuseram uma arrebatadora legislação para os medicamentos. O projeto de lei propunha reduzir o período de 17 anos de proteção às patentes das empresas para três anos, bem como que o Departamento de Saúde, Educação e Bem-Estar (HEW) dos EUA — precursor do Departamento de Saúde e Serviços Humanos — tivesse autorização para legislar sobre patentes de reformulações de medicamentos. Só seriam permitidas alterações nessas patentes que, do ponto de vista do governo, aprimorassem drasticamente o impacto terapêutico de um medicamento.

Para contra-atacar, a Abbott trouxe uma de suas maiores autoridades científicas — o Dr. Volwiler. Em um discurso no Congresso, ele observou que as alterações na molécula de Nembutal haviam sido responsáveis pela criação do importante medicamento Pentothal. Volwiler observou que essas alterações químicas eram “do tipo que algumas testemunhas perante essa comissão afirmaram ser simples, triviais, inofensivas e de pouco ou nenhum valor para a medicina.” Alterações semelhantes feitas na molécula de Tridione levaram a novos tratamentos de sucesso para a epilepsia.

Anúncios corporativos em publicações médicas apoiavam Volwiler. “Imagina-se”, declarava um deles, “que o secretário [do HEW] tenha a onisciência para determinar a quantidade e a variedade de medicamentos que devem permanecer no mercado ... Mas há inúmeras evidências na história de que o julgamento negativo de ‘especialistas’, por vezes, retardou os avanços da medicina em anos, e até mesmo por gerações. Essa lista histórica inclui a vacina Jenner contra a varíola, a vacina Pasteur contra o antraz, a teoria de Lister sobre a antissepsia — e ainda os medicamentos do grupo das sulfas e a penicilina.”

A Abbott também publicou um panfleto, “Molecular Modification — Gateway to Better Drugs” (Modificação molecular: o caminho para melhores medicamentos), que questionava se era sensato permitir que o secretário do HEW concluísse se um novo medicamento era superior ou não à sua fórmula original. Tal processo de tomada de decisão “tiraria o valor das inovações, diminuiria as pesquisas e inclusive privaria os médicos de produtos potencialmente úteis”, declarava a publicação. Outro panfleto da Abbott, “Let’s Not Cripple the Patent System” (Não vamos paralisar o sistema de patentes), questionava por que o Senado estava escolhendo justamente a indústria de medicamentos no que dizia respeito a modificações na lei de patentes.

O presidente Cain expôs seus argumentos em diversos editoriais de opinião. As propostas do Congresso, declarou no Chicago Daily News, “se baseiam em fatos tolos, irracionais e muitas vezes distorcidos  ... Elas descartam as virtudes do sistema de patentes, da competição acirrada ... e da liberdade dos médicos para escolher que medicamentos preferem usar.”

A Abbott contra-atacou quando viu seus produtos sendo atacados injustamente. No verão de 1961, o presidente da Comissão Federal do Comércio, em depoimento no Congresso, censurou a Abbott por anúncios que supostamente não revelavam por completo os efeitos colaterais do Oretic, um diurético. O consultor jurídico da Abbott, Paul Gerden, respondeu que a Abbott havia ocupado oito páginas do Journal of the American Medical Association, ou JAMA, nas quais detalhava as dosagens, os efeitos colaterais, os estudos clínicos do Oretic e muito mais. A Abbott também havia enviado cópias do extenso comunicado a milhares de médicos com os dizeres: “Caso o doutor não tenha lido na JAMA...” A Abbott enfatizou que sempre havia defendido a divulgação completa dos usos, da composição e dos efeitos de seus produtos.

Dois bioquímicos da Abbott, Dr. Jacob C. Holper (à esquerda) e Dr. Alvin J. Glasky, deram um passo inovador importante sobre como incentivar, e prevenir, o crescimento de doenças causadas por vírus.

O trabalho com vírus dos cientistas da Abbott foi abordado com manchetes sensacionalistas, como esta do The Chicago Tribune.

Fundamentos da pesquisa

A conclusão de um novo centro de pesquisa dobrou a quantidade de espaço para pesquisa nas amplas — porém já repletas — instalações de North Chicago. Cain, no entanto, decidiu que precisava de mais espaço ainda. A Abbott comprou 1.700 metros quadrados de fazenda a oito quilômetros a sudoeste de sua sede. A área consistia em duas propriedades separadas, uma construída por um “rei de torta de creme” de Chicago, enquanto a outra abrigava um externato. Ao longo de toda a década, novas instalações seriam construídas ali, para as quais operações existentes seriam transferidas. Esse local viria a se tornar o Abbott Park, a nova e ainda maior sede da empresa no futuro. Enquanto isso, a pesquisa científica, às vezes de natureza mais básica, desenvolvia-se a passos largos.

Em junho de 1963, a pesquisa de ponta feita por dois cientistas da Abbott, os Drs. Alvin J. Glasky e Jacob C. Holper, foi parar na primeira página dos jornais. Os dois haviam acrescentado uma enzima a um grupo de ingredientes químicos. Resultado: vírus surgiram aos montes em suas placas de Petri. As manchetes alardearam, de forma um tanto imprecisa, que a dupla de pesquisadores havia criado vida.

O que os cientistas da Abbott tinham feito foi acrescentar enzimas de RNA a um “caldo” de laboratório, composto de nucleotídeos artificiais, os elementos que formam o RNA e o DNA e que também servem como ingredientes para a produção de vírus. Os vírus são agentes infecciosos microscópicos que existem na área cinzenta entre a vida e a não vida. Os pesquisadores incubaram seu caldo, misturando-o em seguida com células vivas. Uma enorme quantidade de vírus surgiu ali.

CÁPSULAS

Pesquisa e desenvolvimento de ponta

No final da década de 1950, o mundo havia testemunhado o nascimento da Era Espacial, com a União Soviética e os Estados Unidos lançando em órbita os satélites Sputnik e Project Mercury, respectivamente. Porém, no início dos anos 60, à medida que eram feitos grandes investimentos em pesquisa e desenvolvimento, os cientistas, os equipamentos e os métodos de pesquisa bioquímica da Abbott eram tão avançados quanto qualquer programa espacial.

Com uma magnitude de até um milhão, muito mais poderoso que qualquer microscópio ótico, o microscópio de elétrons permitia aos cientistas examinarem objetos jamais vistos, inclusive as ações de vírus dentro das células.

Os cientistas realizavam pesquisas neurológicas em embriões de pintinhos em condições estéreis. À direita, um pesquisador diante do microscópio manipulando com instrumentos os tecidos de um pintinho dentro da caixa de vidro, após enfiar a mão pelo tubo que dá acesso ao interior da caixa.

O laboratório de autorradiografia podia fazer emulsões fotográficas dos caminhos de partículas radioativas, coletando pistas sobre a velocidade e a função de tais objetos. As setas indicam os núcleos, ou centros, dos átomos.

Um técnico, à esquerda, operava este complexo conjunto de dispositivos eletrônicos para estudar, entre outras coisas, a condutividade elétrica das células nervosas.

Outra forma de estudar o sistema nervoso era observar em animais de laboratório as reações dos medicamentos administrados que afetaram os nervos. Os ratos eram colocados em “caixas de Skinner”, que receberam o nome do psicólogo comportamental B.F. Skinner, e eram condicionados a reagir de determinadas maneiras, por exemplo, a pressionar uma barra para beber água. Então, os pesquisadores observavam como um medicamento afetava tais comportamentos. A Abbott sempre cumpriu rigorosamente os regulamentos da FDA quanto ao cuidado e uso de animais em pesquisas.

Este extrator de contracorrente, à esquerda, utilizava uma floresta de tubos de vidro complexos e interconectados de forma a separar os componentes de misturas químicas. A ação de balanço contínuo da máquina realizava centenas de extrações sucessivas de líquidos movendo-se em direções contrárias.

Um analisador de aminoácidos automático, à esquerda, separava, analisava e registrava aminoácidos, os elementos básicos de moléculas de proteínas e de DNA. O dispositivo funcionava automaticamente 24 horas por dia, liberando os pesquisadores para trabalhos mais importantes.

A equipe de radiofármacos da Abbott era treinada para a utilização segura e eficaz de radioisótopos. O espectrômetro detector de radiação gama, à direita, identificava e media os raios gama emitidos por isótopos. O curso de treinamento de três meses era reconhecido pela United States Atomic Energy Commission (Comissão de Energia Atômica dos Estados Unidos).

Glasky e Holper descobriram que as enzimas responsáveis ​​pelo crescimento dos vírus eram bloqueadas por interferons. Estas são as proteínas naturais que o sistema imune produz para melhorar a resposta do corpo a vírus e outros invasores, ou seja, para “interferir” contra esses intrusos. Tal pesquisa teve um impacto considerável no futuro, pois uma série de empresas produziram medicamentos de interferon para combater câncer, esclerose múltipla e outras doenças.

Nesse momento, grande parte da pesquisa e desenvolvimento da Abbott estava relacionada à ciência fundamental ou, nas palavras de Cain, “nossa busca do conhecimento mais básico da causa das doenças.” Os laboratórios de pesquisa contavam com equipamentos misteriosos, como o espectrômetro de ressonância magnética nuclear analítico. Suas ondas de rádio de alta frequência e forte campo magnético podiam quebrar o código de uma substância molecular em menos de cinco minutos. Os cientistas da Abbott estavam investigando questões como a natureza do sistema imunológico, a regeneração do cérebro e de nervos, a bioquímica de enzimas e os compostos de combate ao câncer — além do próprio código da vida em si, o DNA.

Em 1963, o chefe de planejamento e desenvolvimento de produtos Kirchmeyer registrou a sensação de progresso que pairava sobre a indústria do setor de saúde. “Agora, quando olhamos para o ano de 1939”, declarou ele em um encontro de alunos do St. Louis College of Pharmacy, “é difícil acreditar que temíamos a tuberculose, pneumonia, escarlatina, poliomielite e uma série de doenças já derrotadas ou aliviadas por melhores medicamentos e técnicas médicas avançadas.”

O kit diagnóstico Triosorb representou um marco tecnológico na transição da Abbott de medicamentos radioativos para diagnósticos médicos modernos, assim como a criação de sua divisão de diagnóstico, que se tornaria líder mundial.

A medicina radioativa volta para casa

A década trouxe uma grande mudança no negócio radiofármaco inovador da Abbott — uma mudança de local. Desde 1952, a Abbott produzia e distribuía seus medicamentos radioativos de suas instalações em Oak Ridge, Tennessee, a “Cidade Atômica”, onde isótopos brutos estavam ao alcance da mão no laboratório nuclear federal próximo dali. Mas, com o tempo, a Abbott foi capaz de produzir, ou obter da General Electric e da Union Carbide, 90% dos seus materiais radioativos brutos.

Devido às curtas meias-vidas dos medicamentos radioativos, e à necessidade resultante de transportá-los rapidamente, fazia sentido transportar o negócio e a maioria dos 50 funcionários da Abbott de volta para casa.

A instalação nuclear recém-posicionada foi situada na nova sede em construção no Abbott Park, em Lake County, Illinois, a oito quilômetros da filial de North Chicago. A instalação atômica de 4.087,73 metros quadrados continha seis laboratórios específicos para o desenvolvimento de isótopos brutos bem como áreas de preparação estéreis e um espaço de controle de qualidade.

A instalação tinha os códigos de segurança mais rigorosos possíveis. Os funcionários, protegidos atrás de grossas lâminas de vidro, vestiam capuzes revestidos de chumbo e luvas de proteção ao manipular os materiais radioativos. Milhares de metros de tubos de ventilação afastavam rapidamente quaisquer partículas aéreas radioativas. Em meados da década de 1960, a Abbott produzia 30 isótopos para mais de 130 fármacos diferentes. Ela também fornecia cerca de 50 itens de equipamentos para o armazenamento e a administração dos medicamentos.

O trabalho inovador continuou na nova filial. Seus cientistas produziram pequenas quantidades de iodoinsulina radioativa para estudar a ação da insulina em diabéticos. E o kit diagnóstico Triosorb analisava o soro sanguíneo sem expor o paciente à radiação, exposição esta que exigia uma licença da agência governamental de vigilância nuclear. Com o kit, um médico coletava uma amostra do sangue de um paciente, depositava nela uma forma radioativa de um hormônio da tiroide, testando-a e comparando-a em seguida com o soro saudável. Era mais fácil e mais seguro para todos os envolvidos.

Mais diversidade, crescimento mais rápido

Por meio de George Cain, a Abbott tomou medidas agressivas para adquirir outras empresas, uma estratégia que a empresa não seguia desde a década de 1930.

Um acordo que não viria a se concretizar começou de forma parecida com a aquisição dos Dermatological Research Laboratories pelo Dr. Burdick e S. DeWitt Clough em 1930.

Na época, Burdick e Clough haviam saído às pressas de um campo de golfe para uma reunião que foi crucial para a aquisição. Desta vez, em 1963, Cain estava jogando no Old Elm Golf Course, em Lake Forest, Illinois, com Jack Searle, general manager da empresa farmacêutica G.D Searle & Co. Entre tacadas, Cain apresentou a ideia de uma fusão. As empresas pareciam destinadas a se fundirem, com suas histórias tão semelhantes. A empresa de Searle era que havia comprado as antigas instalações de impressão e produção da Abbott Ravenswood em 1925. Ambas as empresas tiveram início em Chicago no mesmo ano de 1888. Ambas eram muito bem-sucedidas e tinham comprado grandes extensões de terra adjacentes para se expandirem em Lake County. Além disso, as linhas de produtos das empresas eram altamente complementares.

A Abbott tendia para uma linha de produtos mais orientada para o consumidor na época, e a Searle oferecia dois dos medicamentos mais conhecidos do momento e que não necessitavam de receita médica: o remédio para enjoo Dramamine e o laxante Metamucil. A Searle também era conhecida por uma substância de crescente popularidade nos ’anos 60 —, o Enovid, um contraceptivo oral popularmente conhecido como “A pílula.”

No verão de 1963, os conselhos de administração da Abbott e da Searle chegaram a um acordo sobre os aspectos financeiros de uma fusão. George R. Cain seria o presidente e CEO, e seu amigo Jack Searle seria chairman do conselho de administração. Até mesmo concordaram com um novo nome: Abbott-Searle, Inc. O negócio parecia fechado.

O ponto de discórdia surgiu durante a tentativa de fundir as equipes das duas empresas para que ambas trabalhassem de forma entrosada sob o mesmo teto. Durante dez semanas, a Abbott e Searle buscaram uma solução para o problema. Por fim, não conseguiram e a “união escrita nas estrelas” foi cancelada.

Com o fim da proposta da Searle, a Abbott retomou as negociações que ocorriam com a M&R Dietetic Laboratories. Essa empresa, com sede em Columbus, Ohio, especializava-se em produtos alimentícios, especificamente o Similac, uma fórmula infantil popular, e o Pream, um creme de café bem conhecido.

A M&R Dietetics tinha iniciado operações em 1903, como Moores & Ross Milk Company, em referência aos fundadores Harry C. Moores e Stanley M. Ross. Em 1925, eles começaram a produzir uma fórmula infantil à base de leite, que logo seria batizada de Similac. A demanda foi tão alta que Moores e Ross venderam sua empresa de leite para a Borden, uma conhecida empresa vizinha, e mudaram o nome do negócio para M&R Dietetics, que passou a se concentrar na produção de fórmula infantil. O filho de Stanley Ross, Richard, chefiava a empresa na época das negociações com a Abbott.

Ao final da década de 1940, o Similac já havia se tornado a fórmula infantil mais popular nos Estados Unidos. Em 1956, a M&R Dietetics estava realizando pesquisas com fórmulas à base de leite mais nutritivas e melhoradas. Em 1959, a empresa de nutrição inovadora havia introduzido no mercado o Similac com ferro, para combater a anemia em bebês que não recebiam leite materno.

Em 1961, para atender à crescente demanda por Similac na Europa, a M&R construiu uma fábrica na cidade holandesa de Zwolle. Na década de 1960, os cientistas da M&R criaram o Isomil, uma fórmula à base de soja para crianças que não conseguiam digerir leite de vaca. A empresa também desenvolveu o Pedialyte, uma solução eletrolítica e de carboidratos para as crianças afetadas pela desidratação provocada por diarreia ou vômitos.

Quando criança, o presidente da M&R, Richard M. Ross, apareceu no rótulo da nova fórmula para bebê de seu pai. A fórmula foi chamada de Franklin Infant Food, nome inspirado na antiga cervejaria que costumava existir no lugar das instalações da empresa. Depois de adulto, Ross passou a dirigir a empresa do pai, a M&R Dietetics, e posteriormente sua própria divisão na Abbott, a Ross Laboratories Division, depois de a mesma adquirir a empresa.

O Similac, a fórmula infantil líder dos Estados Unidos, foi o principal ganho da Abbott por sua aquisição em 1964 da M&R Dietetic Laboratories, a maior realizada até aquele momento.

A M&R e a Abbott já estavam perto de uma fusão quando ocorreu o impasse com a Searle; então, em fevereiro de 1964, as duas empresas fecharam um grande negócio. Para adquirir a M&R, a Abbott ofereceu 365.000 de suas ações, no valor de US$42 milhões. O presidente da M&R, Richard M. Ross, tornou-se o maior acionista da Abbott e presidente da nova divisão da Abbott, a Ross Laboratories Division. Os produtos da M&R receberam o benefício da rede de distribuição global da Abbott. A Abbott, por sua vez, conseguiu acesso a grandes mercados consumidores. Nos anos que se seguiram, o Similac lideraria o crescente papel da Abbott na área da nutrição.

No ano seguinte, apoiada por seus recursos adquiridos, a nova Ross Laboratories Division da Abbott iniciou as obras de um novo centro técnico de US$ 3,2 milhões em Columbus, Ohio. Sua peça central era um centro de pesquisa de cinco andares e de 5.574,18 metros quadrados. Uma fábrica piloto de dois andares e um edifício de escritórios também foram construídos.

Alguns talvez pensassem que as vendas da fórmula infantil diminuiriam com o tempo, pois o produto foi adquirido no final do período conhecido como “baby boom.” No entanto, ainda que a taxa de natalidade dos EUA tenha caído em 18% de 1961 para 1967, as vendas do Similac cresceram em quase 50%, em grande parte devido aos valiosos contatos de Ross junto à comunidade médica pediátrica.

Com o crescimento do negócio da Abbott na área de radiofármacos, outra aquisição natural parecia ser a Nuclear-Chicago, fabricante de monitores de radiação, crachás dosimétricos e até mesmo uma “régua de cálculo nuclear” para realizar cálculos atômicos complexos. Em novembro de 1964, os conselhos e os acionistas de ambas as empresas concordaram com uma fusão. Alguns dias antes da data concordada para a fusão, no entanto, o Departamento de Justiça entrou com uma ação antitruste. Tanto a Abbott quanto a Nuclear-Chicago protestaram no sentido de que a aquisição não prejudicaria a concorrência no setor de medicina nuclear.

Na década de 1920, o químico Dr. Alfred Bosworth criou o Similac, a primeira fórmula infantil de leite humano, no Boston Floating Hospital. O navio-hospital foi construído em 1906 para ajudar mulheres pobres com crianças doentes. A empresa M&R Dietetics produzia comercialmente a fórmula de Bosworth. Ao adquirir a M&R, a Abbott ganhou o Similac.

O governador de Ohio, James A. Rhodes, corta a fita de inauguração durante as cerimônias do novo centro técnico da Ross Labs, aberto em 1966. Dick Ross, presidente da Ross Laboratories Division da Abbott, assistia alegremente à cena, à direita.

CÁPSULAS

Aniversário de diamante

Em 1963, a Abbott comemorou seu 75º aniversário como empresa. O marco foi comemorado com exposições, obras de arte, encontros corporativos e outras comemorações.

Na década de 1960, exposições multimídia estavam na moda e a Abbott criou uma chamada “Chemical Man” (Homem Químico) como presente de aniversário de diamante da empresa “para o povo americano.” Ela descrevia as bases moleculares e microscópicas da vida humana através de microfotografias, animação, narração e modelos tridimensionais. Sobre a exposição “Chemical Man”, o presidente Cain declarou: “Esperamos que, na menor das hipóteses, a exposição gere um sentimento de admiração e reverência ante o milagre da vida. No maior delas, esperamos que estimule nos jovens um interesse pela carreira científica.” A exposição estreou em 1963 no Museum of Science and Industry de Chicago. Uma réplica foi criada para a Feira Mundial de Nova York de 1964–65.

A exposição trazia ainda um livreto que explorava a bioquímica do homem a partir de ângulos diferentes. Começava com o homem como um todo e, em seguida, mergulhava nos menores componentes da vida: as células, moléculas, DNA.

Como presente de aniversário de diamante, a Owens-Illinois, a maior fabricante de garrafas do mundo, presenteou a Abbott com uma instalação do 200.000.000º frasco de soro que saíra das linhas de produção da Abbott.

Durante seis anos, um dos produtos mais incomuns da Abbott foi uma bola de golfe. Ela foi um dos produtos adquiridos junto com a Faultless Rubber, empresa adquirida pela Abbott para produzir borracha para usos médicos, tais como tubos, garrafas de água quente e bicos de mamadeiras. Lee Trevino, vencedor do campeonato de golfe U.S. Open, elogiou a bola Faultless: “Se eu a aprovo?”, disse Trevino. “Ora, essa ... Eu jogo com ela!”

Como parte de sua entrada no campo de produtos de consumo, a Abbott adquiriu a Murine Company of Chicago, uma conhecida fabricante de produtos oftalmológicos.

Uma audiência foi marcada para maio de 1965. Então, o governo adiou o caso para o outono. Ao mesmo tempo, o juiz que presidiria a audiência aposentou-se, causando outro atraso. Confrontada com a incerteza jurídica e os altos custos legais, a Abbott e a Nuclear-Chicago cancelaram o negócio naquele mesmo outono.

Ironicamente, a Nuclear-Chicago acabou sendo adquirida pela G.D. Searle & Co., empresa com a qual a Abbott quase havia se fundido.

Naquele ano, outro passo, a princípio inesperado, foi dado em direção aos produtos de consumo. A Abbott comprou a Faultless Rubber — fabricantes, entre muitos outros produtos, da bola de golfe Faultless.

Em 1923, o fundador da Faultless, Sr. T.W. Miller, havia desenvolvido o processo de produção de uma bola de golfe de peça única. Ela era composta de borracha, enxofre e óxido de zinco. A bola era colocada em moldes patenteados para formar os orifícios ao seu redor, e então vulcanizada. Após a remoção da borda no equador da esfera, a bola era fervida, mergulhada em solvente de gutta-percha e balata e lacada. Infelizmente, quando golpeada, a bola se quebrava em pedacinhos. Porém, quatro décadas de refinamentos acabariam por tornar a bola de golfe Faultless a escolha dos profissionais.

A aquisição da Faultless foi realizada por 110.554 ações da bolsa, no valor de US$ 4 milhões. A compra não foi tão estranha quanto parecia. A Faultless era uma fabricante de borracha baseada em Ashland, perto de Akron, Ohio, base da Goodyear Tire e Rubber Co. e muitas outras empresas que fabricavam produtos relacionados à borracha. Ela já havia desenvolvido muitos produtos hospitalares, como o primeiro tubo médico para feridas no campo de batalha bem como a primeira bolsa de água quente moldada, luvas para uso doméstico, cateteres e bicos de mamadeiras, o que combinava com a nova Ross Laboratories Division.

Na década de 1960, a Abbott teve vários produtos destinados a um mercado consumidor mais amplo. A quarta linha desse conjunto de famílias de produtos da Abbott trazia exemplos populares como o Sucaryl, Pream, e vitaminas como a Vi-Daylin. No entanto, a empresa manteve o foco em seu estável comércio na indústria farmacêutica. A linha de base incluía produtos de longa data como o Eutonyl para a hipertensão, o antibiótico Eritromicina e os anestésicos Pentotal e Penthrane.

A Abbott terminou a década com outra incursão em produtos de consumo consagrados, com a compra, em 1969, da Murine Company, de Chicago. Com isso, chegaram produtos como o colírio Murine, a solução Lensine para lentes de contato e o Clear Eyes para aliviar olhos secos, vermelhos e prurientes. Para fechar o negócio de US$13,2 milhões, a Abbott recorreu novamente à sua reserva de ações, desembolsando cerca de 171.000 delas.

A primeira joint venture da Abbott e o primeiro investimento no Japão em radiofármacos veio na forma da Dainabot Radioisotope Laboratories, Ltd., localizada nos arredores de Tóquio. O negócio demonstrava a presença internacional cada vez maior da Abbott.

Uma empresa global

George Cain intensificou o crescimento contínuo da Abbott no mercado global. Como seu pai cosmopolita, Cain tinha plena consciência da importância do comércio internacional.

“Até o presente momento”, declarou ele, “temos operado como tantas outras empresas americanas típicas — como uma organização americana, domiciliada nos Estados Unidos, com uma organização externa e separada que chamamos de ‘operação estrangeira.’ Não gosto da palavra ‘estrangeiro’, porque acho que ela tem a conotação de estranho, de algo que talvez não seja bem-vindo.”

Em 1962, uma subsidiária da Abbott na Suíça forjou uma joint venture com a Dainippon Pharmaceutical Co., Ltd, uma empresa japonesa com sede em Osaka. Chamada de Dainabot Radioisotope Laboratories, Ltd., ela fabricava radiofármacos em uma fábrica de processamento criada em um subúrbio de Tóquio. Dezessete anos após o bombardeio atômico de Hiroshima, era a primeira empresa do Japão com operações no campo nuclear. Também foi a primeira joint venture da Abbott.

Em 1957, o Dr. Volwiler ajudou a estabelecer as bases para o empreendimento conjunto cooperativo com a Dainippon Pharmaceutical Co., fazendo uma reunião com seu presidente, o Sr. Tokujiro Miyatake.

O empreendimento era bastante incomum para a época, pois poucas empresas norte-americanas tinham entrado no mercado japonês. “Normalmente, o governo japonês prefere que empresas japonesas tenham a participação majoritária em qualquer operação conjunta”, declarou o presidente Cain. Mas devido aos conhecimentos únicos da Abbott com isótopos, o investimento e os ganhos do empreendimento conjunto foram divididos igualmente entre as duas empresas.

Dois anos depois, em 1964, a Abbott uniu-se a outro empreendimento conjunto com a Dainippon para comercializar os produtos da Abbott no Japão. A empresa, chamada Nippon-Abbott K.K., foi outra marca da crescente e há muito tempo estabelecida habilidade da Abbott no estabelecimento de escritórios no exterior. As três empresas se fundiram em 1983 para formar a Dainabot Co., Ltd.

Também em 1965, a Abbott deu segmento à construção já iniciada de fábricas na França e no Reino Unido. Ela formou outra joint venture, a Deutsche-Abbott GmbH, com o grande laboratório farmacêutico alemão C.H. Boehringer Sohn. Em três anos, a Abbott tinha criado três empresas nos dois maiores mercados: asiático e europeu.

A Abbott estava a caminho de se tornar uma empresa de fabricação verdadeiramente global. A Abbott Laboratories, Ltd. da Inglaterra entrou em operação com uma fábrica grande e nova em Queenborough, Kent. O local serviu como uma porta de entrada para a presença estratégica e crescente da Abbott na Europa. Outras fábricas entraram em operação na Itália e Austrália.

A determinação do presidente Cain em expandir a empresa no exterior foi fortalecida por uma nova fábrica de 23.225,76 metros quadrados, em Kent, na Inglaterra.

Em meados da década de 1960, a Abbottempo, uma nova revista médica orientada para um público internacional, já havia substituído a reverenciada e antiga What’s New. Como a arte da capa indica, a nova publicação mantinha a sofisticação da antiga. Esta capa de 1965 mostra a pintura “No Moulin Rouge” de Henri de Toulouse-Lautrec.

Cain parecia um profeta do mundo vindouro das corporações multinacionais: “Estou totalmente convencido”, declarou ele, “que esta empresa, para maximizar o seu maior potencial, deve tornar-se uma empresa internacional de verdade ... Não é possível administrar uma grande empresa hoje ficando sentado em North Chicago ... O mundo está encolhendo. Se vamos fazer investimentos no exterior e fazer o trabalho que devemos fazer, tanto aqui como no exterior, temos de começar a nos imaginar como uma empresa verdadeiramente integrada, internacional.”

Os frutos da pesquisa e do investimento

Sete anos de pesquisa e investimento proporcional geraram o medicamento de hipertensão Eutonyl, lançado em 1963. A hipertensão é a constrição em longo prazo dos vasos sanguíneos e arteríolas, suas ramificações menores. No laboratório da Abbott, os cientistas haviam formulado mais de 1.800 compostos. O composto 911°, chamado de MO-911, provou ser um inibidor de monoamina oxidase, que bloqueia os produtos químicos que afrouxam os vasos sanguíneos.

Ironicamente, embora o MO-911, que se tornou o Eutonyl, aumentasse as substâncias químicas de bloqueio, ele tinha o efeito misterioso de afrouxamento dos vasos sanguíneos e arteríolas. Com ajustes de dosagem, os efeitos colaterais comuns a outros anti-hipertensivos — sonolência, depressão e “perda de energia” — foram minimizados. O medicamento tinha a vantagem de aumentar o estado de alerta e até mesmo o estado de espírito dos pacientes, daí o seu nome, do grego “Eu” (bom) e “Tonos” (tom/espírito).

Em 1968, os gastos anuais com pesquisa chegaram a US$ 22 milhões, e a US$32 milhões apenas quatro anos mais tarde — cerca de seis vezes mais do que quando Cain se tornou presidente, em 1958. Os gastos foram divididos em diversas áreas: sistemas cardiovascular, glandular e endócrino, anti-infecciosos e saúde mental.

“É como apostar em quais serão os dois primeiros cavalos a terminar uma corrida”, observou Cain, “sem saber quais estão no páreo.”

Pesquisa e desenvolvimento era uma corrida sem fim. Em 1963, 90% dos 600 produtos da Abbott não estavam em circulação cerca de 20 anos antes.

Até o final dos anos 1960, a extensa nova sede em Abbott Park já estava quase toda ocupada. Cerca de 4.000 funcionários trabalhavam nos quase 280.000 metros quadrados de área útil. O complexo continha um centro de pesquisa de três prédios com especialidades como patologia, toxicologia, farmacologia, entre outras, e três prédios para a produção de vacinas. Um prédio para pesquisa e fabricação de radiofármacos substituiu o local antigo, em Oak Ridge. Havia também escritórios administrativos, uma estação de força e um armazém de 2,8 hectares.

Enquanto o Abbott Park estava em construção, o centro de pesquisa de North Chicago continuou a abrigar o setor de pesquisa e desenvolvimento da empresa. Aqui, toda a equipe se reuniu do lado de fora da instalação, agora venerável, que era de ponta quando aberta em 1938.

Reforço na linha de produtos e nos resultados

A grande reforma que Cain fez na Abbott começou a apresentar resultados já em 1962. Naquele ano, o lucro por ação aumentou em 22%, o maior crescimento desde 1946, enquanto as vendas aumentaram de US$14 milhões para US$144 milhões. Os lucros subiram um recorde de 22%, para US$ 3,72 por ação, mesmo com os gastos de pesquisas, que ultrapassaram US$10 milhões. As receitas internacionais chegaram a US$ 39 milhões, 27% do total, uma nova alta.

Introduzido em 1963, o Eutonyl não só reduzia a hipertensão como também aumentava o estado de alerta. Daí seu nome do grego “Eu” (bom) e “Tonos” (tom/espírito).

Uma visão do gigantesco interior de um fermentador de cerca de 130.000 litros. Ele era usado para fazer produtos como o regulador de crescimento de planta Pro-Gibb e o inseticida biológico Dipel bem como o Erythrocin. O conhecimento da Abbott em fermentação permitia que ela fornecesse serviços de fabricação para empresas do mesmo setor. Também levaria ao primeiro produto de vendas bilionárias da empresa, o antibiótico claritromicina, na década de 1990.

Esta vista aérea de 1965 mostra o Abbott Park, a futura sede mundial da empresa, em construção. O primeiro plano indica que a Abbott estava mais uma vez estrategicamente localizando suas principais instalações adjacentes à infraestrutura de transporte. A vista é para o nordeste, com o lago Michigan e a empresa de North Chicago ao longe.

“Esta empresa deve ser construída para as pessoas; as ideias devem vir de pessoas que se recusam a ser intimidadas pelo tamanho e pela história da empresa. A contribuição do homem científico, do homem incomum, do homem com um senso de urgência, estes são exatamente os pilares do nosso futuro.”

— GEORGE R. CAIN

Os analistas do setor tomaram conhecimento. Linha de valor declarada: “As pesadas despesas com pesquisa ​​dos últimos anos estão prestes a dar frutos no crescimento imediato e de longo prazo da Abbott.”

Em 1963, o ano de negociações de fusão, o mercado acionário viu a Abbott, e a estratégia de Cain, de forma muito favorável. As ações da empresa atingiram um recorde de US$124,00, aumentando em 38% em um ano, e a diretoria anunciou uma divisão de ações de três-para-um. Como suas ações foram oferecidas pela primeira vez na crise de mercado de 1929, o valor de uma ação da Abbott tinha subido mais de 8.000%.

Os frutos da pesquisa, novos produtos, continuaram a ser introduzidos no mercado. O Inpersol era um conjunto de soluções de dextrose que permitia o tratamento da insuficiência renal aguda sem rins artificiais. O Enduron foi um diurético a ser tomado uma vez por dia por via oral, eficaz contra a hipertensão e edemas ou hidropisia, acumulação de fluido sob a pele.

Durante a Guerra do Vietnã, a Abbott manteve sua tradição de fornecer medicamentos às tropas dos EUA próximas às linhas de frente. Um médico usa uma doação de Butesin, o anestésico tópico para tratar uma mulher vietnamita ferida e desabrigada após um incêndio que destruiu seu campo de refugiados.

Os anestésicos continuaram a ser um dos produtos principais, incluindo o longevo Nembutal, introduzido pela primeira vez em 1930, e o medicamento mais recente Placidyl, um tratamento para a insônia. O Penthrane foi um anestésico inalatório forte e muito seguro colocado no mercado após testes em mais de 4.000 cirurgias.

No final dos anos ’60, impulsionado pela economia crescente da Guerra do Vietnã em todo o país, ocorreu um aumento impressionante nas vendas. As receitas para 1967 subiram em mais de US$ 300 milhões, o dobro da receita de cinco anos antes.

Todo esse crescimento foi alcançado sem a ajuda de um verdadeiro campeão de vendas. Em 1968, Cain afirmaria com sua habitual franqueza: “Não introduzimos um grande produto no mercado desde o antibiótico Erythrocin, onze anos atrás.” Ele atribuiu isso, em parte, à lentidão do desenvolvimento de medicamentos e do processo de aprovação.

Um funcionário da Abbott respondendo a perguntas em uma escola primária local. Como parte de seus programas de serviço comunitário, a Abbott enviava funcionários a escolas para falar sobre tópicos tão diversos como as carreiras nas áreas de biologia e química e os perigos do uso de drogas ilícitas.

Adquirindo força em diagnósticos

Enquanto isso, em outubro de 1967, a Abbott fez outra aquisição, dessa vez em uma área inovadora de diagnóstico. Ela comprou a Courtland Laboratories of Los Angeles. A Courtland era líder na detecção da rubéola, ou sarampo alemão. Se contraída durante os primeiros três meses de gravidez por uma mulher sem imunidade à doença, a rubéola pode causar uma alta incidência de defeitos congênitos.

A Courtland também foi pioneira em frações de sangue ou componentes do sangue, como a imunoglobulina gama para hepatite, albumina sérica normal para choque e queimaduras e outra fração de sangue para tratar a hemofilia. A empresa também produziu tubos de coleta de sangue e anticoagulantes.

O kit diagnóstico Rubella Antibody Detection Kit continha todos os nove componentes para detectar os anticorpos virais da doença em mulheres grávidas. Foi o primeiro de uma futura série de kits diagnósticos. Os kits ajudaram a estabelecer uma tendência na medicina diagnóstica: eles não eram apenas precisos e baratos, mas também fáceis de usar. Nos anos vindouros, os pacientes iriam cada vez mais fazer autotestes e autoadministrar medicamentos, poupando muito tempo e despesa.

A firma recém-adquirida também realizava pesquisas sobre os reagentes, substâncias que ajudam a desencadear uma reação química. A Abbott estabeleceu uma nova unidade de produção em seu complexo sede para desenvolver reagentes de diagnóstico para identificar e diagnosticar doenças microbianas e virais bem como as relacionadas ao raquitismo. Em dois anos, o centro tinha desenvolvido um kit diagnóstico para detectar a hepatite bem como uma linha de soros de tipagem e grupo sanguíneo e reagentes essenciais para testes de diagnóstico.

Nas décadas seguintes, o negócio de medicamentos radioativos da Abbott, o talento e a experiência adquiridos de Courtland e outras operações de teste dariam origem a uma divisão global de diagnósticos líder no setor.

PERFIL DE LIDERANÇA

George R. Cain

Sereno, até mesmo tímido em pessoa, George Cain tornou a Abbott, nas palavras do analista de negócios e escritor best-seller Jim Collins, uma empresa “Feita para Vencer.”

O presidente George R. Cain levou a Abbott para a era moderna. Cortês, porém dinâmico, Cain rompeu precedentes, trazendo lideranças externas e realizando a maior aquisição da empresa em décadas. Ele aplicou o método científico para avaliar os resultados e reorganizar a empresa. Os resultados: retornos dos acionistas superiores aos das outras empresas do setor, de 4,5 para 1.

George Cain reestruturou a Abbott ao longo de linhas de comunicação mais racionais e concebeu métricas financeiras para medir o desempenho com mais precisão. No entanto, Cain foi vigoroso nos bastidores, muitas vezes um advogado, como ele denominou sua abordagem de resolução de problemas, que consistia em “simplesmente colocar mais pressão e força na questão.”

Ele nasceu em Noblesville, Indiana, e estudou no Williams College. Embora seu pai, Rolly Cain, fosse presidente da Swan-Myers, George Cain começou a trabalhar como corretor de seguros. O jovem alto e magro trabalhou por sete anos no ramo de seguros. Ele dominou as estatísticas de saúde e, na Abbott, aplicaria a análise numérica com grande sucesso.

Entrou para a Abbott em 1940, subindo de cargo em sete anos para subgerente de vendas. Então, iniciou algo parecido com um “programa de treinamento presidencial.” Ele foi assistente do presidente Raymond Horn, vice-presidente executivo e secretário, antes de se tornar chairman do conselho de administração do comitê executivo para o Dr. Volwiler.

“Ele não suportava a mediocridade de forma alguma e era totalmente intolerante com qualquer um que aceitasse a ideia de que bom é bom o suficiente.”

— JIM COLLINS EM SEU BEST-SELLER EMPRESAS FEITAS PARA VENCER

Quando ele tornou-se presidente da empresa em 1958, aos 48 anos, Cain rompeu com a tradição de uma empresa fechada em si, trazendo altos executivos de fora da companhia. Indo contra o modelo e a expectativa, seria necessário um membro do núcleo consumado da empresa para trazer sangue novo de fora.

“Cain deixou claro”, escreveu Jim Collins no livro Empresas feitas para vencer, “que os laços de família nem os anos de experiência teriam algo a ver com a obtenção de uma posição-chave na empresa.” Sendo o chairman do conselho de administração por dez anos, Cain mudou completamente sua composição, transformando-o de exclusivo a membros da Abbott em um grupo com executivos de alto nível e talento científico de uma série de organizações externas.

No entanto, na escolha de seu sucessor como presidente, Cain escolheu um homem da Abbott que conhecia muito bem a empresa: Edward J. Ledder, que na época já trabalhava para a Abbott há quase três décadas.

Cain também manteve seu foco no futuro e no mundo além da Abbott, adquirindo empresas de fora, principalmente a M&R Dietetic Laboratories, que tornou-se a Ross Laboratories Division e que, como a Abbott Nutrition, continua a ser um dos principais condutores do crescimento até hoje. “De 1929 até 1964 não houve grande diversificação na Abbott”, observou Cain. E, com a compra da Courtland Labs, da Faultless Rubber e da Murino Company, ele lançou as bases para uma grande mudança para produtos de consumo e apontou a direção para a crescente divisão de diagnóstico da empresa. Cain também desenvolveu novos produtos hospitalares, o que seria uma força motriz nas décadas de 1970 e 1980.

E Cain fez tudo isso mantendo os mais altos padrões. “Ele não suportava qualquer tipo de mediocridade”, observou Collins, em seu estudo sobre as empresas com melhor desempenho no mercado, “e era totalmente intolerante com qualquer um que aceitasse a ideia de que bom é bom o suficiente.”

Apesar disso, Caim sabia como relaxar. Ele era “um exímio atirador e pescador”, observou o vice-presidente executivo Paul Gerden. “E também era bom no bilhar e com um baralho de cartas.” O líder da Abbott tinha uma predileção especial pela caça de patos. Tais atividades mostravam, talvez, a influência de seu pai, o homem responsável pelo Rod and Gun Club (Clube de pesca e caça) da Abbott.

Seguro e confiante, Cain muitas vezes emprestava sua experiência para outras organizações. Ele atuou nos conselhos da International Harvester e Illinois Bell Telephone, foi administrador da Universidade Northwestern, membro do Evanston Hospital, em Illinois, e diretor do Hospital Research and Education Trust. Quando morreu subitamente em 1972, aos 61 anos, deixou sua esposa Jane, seus três filhos e três netos — bem como uma Abbott maior e mais forte e uma base sólida para os muitos desafios enfrentados por seu sucessor. ■

Os guias turísticos da Abbott posando em frente ao centro de pesquisa de North Chicago. A equipe recebia os visitantes — que incluíam estudantes de farmácia, médicos e clientes — e os levava para um tour pelos setores de fabricação, desenvolvimento e pesquisas e distribuição em constante expansão da empresa.

Um período de transição

Como filho de um presidente da Abbott, Cain tinha nascido para gerenciar, e ele continuou aperfeiçoando sua equipe de liderança. Em 1966, ele promoveu o Dr. Charles S. Brown, chefe nos Estados Unidos e no Canadá, para vice-presidente executivo, atribuindo-lhe funções de liderança em ciência e fabricação. Cain tornou o vice-presidente de marketing farmacêutico Edward J. “Ted” Ledder parte do crucial Comitê de Operações.

Ted Ledder tinha uma carga pesada de responsabilidades: ele ficou encarregado pelos produtos farmacêuticos, a divisão de nutrição, outros produtos de consumo e um grupo de radiofármacos renovado. Ledder havia começado a trabalhar na Abbott em 1939 como funcionário de linha de montagem, com salário inicial de US$0,47 por hora. Continuando em uma ascensão notável nos cargos, Ledder tornou-se vice-presidente executivo no ano seguinte.

A Abbott agora tinha cinco grandes segmentos: produtos farmacêuticos, produtos e serviços hospitalares, produtos pediátricos, como o Similac, marcas de consumo e industriais e o grupo internacional de rápido crescimento.

Em 1967, Cain fez uma mudança ainda maior. Ele saiu do cargo de presidente — e colocou Ted Ledder em seu lugar. Cain permaneceu CEO e chairman do conselho de administração, enquanto preparava seu sucessor. Os dois formavam uma dupla formidável, um complementando os pontos fortes do outro. Cain, um executivo de executivos, homem de visão e capacidade de antecipação; Ledder, que veio do chão de fábrica, um pragmático de abordagem direta que sabia como fazer as coisas direito.

Em 1969, Dick Ross aposentou-se do cargo de chefe da Ross Laboratories Division e juntou-se ao conselho. Ross foi substituído pelo energético David O. Cox, que 31 anos antes fazia parte da M&R, precursora da Ross, como vendedor.

Em 1968, Cain iniciou outra reorganização. A Abbott agora tinha seis divisões: produtos farmacêuticos, produtos hospitalares, a Ross, produtos de consumo, internacional e operações de grupo. Cada divisão tinha o seu próprio pessoal para a pesquisa, fabricação e marketing. Cada uma tinha seu próprio centro de lucro. Assim, os custos e as receitas de cada uma podiam ser facilmente calculados. Cain havia, em grande medida, construído a empresa cientificamente gerenciada que vislumbrara tempos atrás.

Edward J. “Ted” Ledder foi nomeado presidente da Abbott em 1967, com destaque para um aumento extraordinário do chão de fábrica, onde tinha entrado na empresa em 1939.

Para adicionar experiência à corporação renovada e cada vez maior, Cain continuou trazendo talentos de fora para o conselho. Entre eles: Dr. Emanuel M. Papper, reitor da Escola de Medicina da Universidade de Miami, que foi anteriormente um anestesista notável na Universidade de Columbia; Donald M. Graham, Presidente do Conselho de Administração da Continental Illinois National Bank; Gilbert H. Scribner, Jr., presidente da editora Scribner & Co.; Boone Powell, vice-presidente e posteriormente CEO do Centro Médico da Baylor University; e James L. Allen, um pioneiro da consultoria de gestão profissional e presidente da Booz-Allen & Hamilton, Inc., empresa de consultoria que aconselhou Cain sobre a reestruturação da Abbott. Em 1970, seis dos 14 membros do conselho eram de fora da empresa, mais que apenas os dois em 1958, um salto quântico na governança corporativa.

No favorecido campo de métricas de Cain, a Abbott vinculou ainda mais o desempenho de funcionários aos resultados. Em 1968, ele trouxe Bernard H. Semler como vice-presidente de Finanças, que desenvolveu uma nova abordagem para as finanças empresariais chamado de “contabilidade por responsabilidade.” Semler vinculou todos os custos e receitas, por mais pequenos que fossem, a um funcionário responsável por ele. Todos os gerentes foram responsabilizados por seu “retorno no investimento.” A abordagem ajudou a Abbott a reduzir suas despesas administrativas para a menor entre os seus rivais.

No entanto, ao mesmo tempo, a criatividade foi muito encorajada. “Por um lado”, observou o livro Empresas feitas para vencer, “a Abbott recrutou líderes empresariais e deu-lhes liberdade para determinar o melhor caminho para alcançar seus objetivos. Por outro lado, os indivíduos ... foram rigorosamente responsabilizados ​​por seus objetivos. Eles tinham liberdade, mas liberdade dentro de uma estrutura.” Estrutura esta, no entanto, flexível. Um executivo da empresa afirmaria o seguinte: “Reconhecemos que o planejamento não tem preço, mas planos são inúteis.”

“As coisas não acontecem do nada, é preciso fazê-las acontecer, portanto, elas devem ser planejadas.”

— BERNARD H. SEMLER

Gosto ótimo, dados ruins

No final da década de 1960, mesmo com vendas recorde, surgiu um contratempo que logo se tornou um dos maiores problemas relacionados a produtos da história da Abbott.

O diretor financeiro Bernard H. Semler elaborou os sistemas de negócio disciplinado que permitiram a George R. Cain tornar a Abbott uma empresa “feita para vencer.”

Em outubro de 1969, um estudo financiado pela Abbott descobriu que ratos de laboratório alimentados com uma quantidade excessiva de ciclamato, o adoçante no Sucaryl, tinham desenvolvido um número anormal de tumores de bexiga. A quantidade de ciclamato consumida no estudo foi equivalente ao consumo por parte de um ser humano de 350 latas de refrigerante diet por dia. A Abbott enviou imediatamente as descobertas para a FDA, para o Instituto Nacional do Câncer e para o Departamento de Saúde, Educação e Bem-Estar.

A Abbott ficou preocupada com a possibilidade de uma regulamentação mais rígida do Sucaryl por algum tempo. Em 1968, Cain tinha declarado: “Houve algumas manchetes assustadoras sobre os efeitos dos ciclamatos.” Ele atribuiu isso aos “interesses das companhias produtoras de açúcar.” Mas acrescentou: “Fizemos tantas pesquisas sobre o Sucaryl e os ciclamatos quanto sobre qualquer outro produto. Eles são totalmente seguros e a FDA confirmou isso várias vezes.”

Mas então, no outono de 1969, as autoridades federais anunciaram: “Não temos qualquer evidência neste momento de que os ciclamatos de fato causem câncer em seres humanos.”

“Mesmo assim, não temos alternativa senão restringir seu uso.”

Devido a essa ordem, o Sucaryl teve que ser retirado das prateleiras. Seu uso foi restrito às pessoas com necessidades médica.

A questão do Sucaryl seria inconveniente à Abbott. Mas um problema com produto mais urgente estava prestes a surgir, o qual testaria a empresa ao máximo e a tornaria um concorrente mais forte e melhor para o futuro.

1970–1980

Perseverança ante os desafios

O chairman do conselho de administração George R. Cain e o presidente Edward J. Ledder inspecionam uma linha de engarrafamento de soluções. Assegurar a qualidade e a segurança desses produtos seria um grande desafio, o que levaria empresa a um novo nível de sucesso.

Em 1969, um ícone da Abbott foi revelado na crescente sede de Abbott Park da empresa. A torre “A” de cerca de 30 metros de altura, com 164 lâmpadas em seus quatro “A”s. Voltada para todas as direções, ela anunciava a presença da empresa como o maior empregador privado de Lake County. Em 1973, a torre foi temporariamente desligada devido à crise de energia no país.

Em abril de 1971, o presidente Edward J. Ledder se dirigiu ao seu escritório com poucas, mas terríveis notícias em mente. Para a Abbott, o início da década de 1970 lembrava o período de 1905–1908. Nessa época, a empresa havia enfrentado um grande incêndio, um pânico financeiro e um conflito com uma das principais revistas médicas do país, apenas para crescer mais e tornar-se mais próspera. Agora, refletia Ledder, a empresa precisava enfrentar a proibição de seu rentável adoçante Sucaryl, o recall de uma das principais linhas de artigos hospitalares da indústria e uma disputa com reguladores que buscavam impor medidas restritivas. Mais tarde, conforme admitiria o presidente Ledder, “Houve dias em que eu nem mesmo queria ir trabalhar.” No entanto, como antes, a Abbott enfrentaria as mais difíceis circunstâncias, e no final sairia na frente.

Em agosto de 1970, a United States Food and Drug Administration (FDA), após restringir o uso do adoçante de baixas calorias Sucaryl da Abbott para necessidades médicas, baniu o uso do adoçante ciclamato em todo o país. Financeiramente, foi um golpe pesado. A Abbott perdeu quase 4% em vendas anuais como resultado. A FDA baseou sua ação em uma emenda de 1958, a Delaney Amendment to the Food Additive Laws. A emenda declarava que não era permitido vender qualquer aditivo que, quando administrado a um animal de laboratório ou pessoa, causasse uma incidência de tumores acima do normal. Para muitos, a ciência por trás da decisão parecia incompreensível.

No início da década de 1970, a FDA proibiu o uso do ciclamato, o adoçante no Sucaryl. Por duas décadas, a substância havia sido um ingrediente amplamente utilizado em doces e refrigerantes diet, adotado por pessoas em dieta e portadoras de diabetes, e jamais havia sido apontado qualquer dano aos seres humanos.

De doce a amargo

Durante 25 anos, a Abbott havia realizado uma extensa pesquisa, iniciada por ninguém menos que o Dr. Volwiler, que mostrou que o econômico aditivo alimentar e adoçante de mesa era seguro para consumo humano.

A Abbott suspeitava que os interesses competitivos ameaçados pelo Sucaryl tivessem favorecido sua proibição. As empresas produtoras de açúcar já vinham realizando pesquisas que buscavam impugnar a segurança dos adoçantes artificiais.

O diretor de pesquisa de uma fundação relacionada à indústria de açúcar chegaria inclusive a admitir o seguinte: “Estamos financiando pesquisas sobre ciclamatos, pois se alguém consegue vender um produto 90% mais barato que o seu, é bom você encontrar alguma crítica contundente com a qual atacá-lo.” As empresas produtoras de açúcar, segundo o jornal The New York Times, haviam gastado mais de US$500.000,00 desde 1965 em tais pesquisas.

Uma pesquisa subsequente mostrou que o ciclamato era seguro. Em 1973, por exemplo, o German Cancer Research Center (Centro de pesquisa sobre o câncer da Alemanha) relatou em um estudo que ratos de laboratório foram alimentados, por toda a vida, com quantidades de ciclamato equivalentes a cerca de 300 garrafas de refrigerante diet por dia. De 882 ratos, apenas um teve câncer de bexiga — derivado de uma doença não relacionada ao consumo de ciclamato.

Durante todo o restante da década, a Abbott solicitou, a uma despesa legal considerável, que a FDA restabelecesse os ciclamatos como um adoçante que pudesse ser comprado sem necessidade de prescrição médica. Depois que sua petição foi negada em 1980, Richard W. Kasperson, vice-presidente de Regulatory Affairs (Assuntos Regulatórios) da Abbott, declarou: “A decisão da FDA é um desserviço para a ciência e para o público americano, especialmente para diabéticos e outras pessoas que por razões de saúde precisam de um adoçante artificial.” Kasperson observou que muitos países europeus e latino-americanos tinham permitido o uso comercial do ciclamato “porque os seus governos avaliaram a mesma evidência e concluíram que o ciclamato é seguro.”

Em 1984, a FDA, com base em novas provas, concluiu que o ciclamato não era cancerígeno. Seu Cancer Assessment Committe (Comitê de avaliação de câncer) informou “que o peso coletivo de muitos experimentos ... indica que o ciclamato não é carcinogênico.” Para a Abbott, a conclusão da agência foi irrelevante, pois a essa altura ela já estava praticamente fora do negócio de adoçantes sintéticos nos Estados Unidos.

O recall

Além da proibição do Sucaryl, surgiu outra grande crise. Em março de 1971, oito hospitais relataram infecções sanguíneas causadas de revestimentos metálicos evidentemente contaminados em frascos de soluções intravenosas da Abbott. As agências do governo observaram que, embora os frascos de soluções fechados fossem estéreis, eles poderiam ter sido contaminados ao remover e colocar a tampa de volta. Tragicamente, foram relatadas nove mortes de pacientes que haviam recebido fluidos intravenosos desses frascos.

“Vários hospitais gostavam das tampas de rosca”, lembrar-se-ia com tristeza Charles J. Aschauer, Jr., que atuou como chefe da divisão de produtos hospitalares e vice-presidente executivo da Abbott. “Eles podiam desenroscar a tampa e colocar algo dentro, como um aditivo, e em seguida colocar a tampa novamente.”

A Abbott suspendeu imediatamente todos os envios de suas soluções intravenosas. Foi o começo de um recall massivo e minucioso de soluções intravenosas de hospitais em todo os Estados Unidos.

Os kits intravenosos eram a maior linha de produtos da Abbott. A empresa detinha 45% do mercado americano de soluções intravenosas. Da noite para o dia, sua participação caiu para 0%.

O infortúnio com os kits intravenosos liquidou US$19 milhões dos lucros não taxados da Abbott em 1971. O valor foi maior em custos diretos e indiretos, as perdas podem ter chegado à casa dos US$50 milhões, mais de 10% das vendas totais. As vendas de 1971 se mantiveram estáveis​​. Durante vários anos, os ganhos da empresa e o preço das ações sofreram com o impacto.

Na década de 1970, a Abbott expandiu suas duas unidades de produção em Rocky Mount, na Carolina do Norte. As unidades iriam desempenhar um grande papel na recuperação da linha de produtos intravenosos da empresa, temporariamente recolhidos devido a preocupações com a contaminação. As instalações incluíam laboratórios de controle de qualidade e um armazém de cerca de 8.000 metros quadrados.

A situação era difícil. Ledder, no entanto, tinha a intenção de superar o problema, como haviam feito seus antecessores — o Dr. Abbott, durante o pânico de 1907, e o presidente Clough, durante a Grande Depressão. Ele sabia que a Abbott, como a maior fabricante de soluções intravenosas de suporte à vida do país, precisava agir rapidamente. Em duas semanas, Ledder negociou um acordo com a Cutter Laboratories, baseada em Berkeley, na Califórnia. Cutter ajudaria a converter as grandes linhas de produção da Abbott para alterar o fechamento com tampa de rosca dos frascos de soro, em uso desde meados da década de 1930. Ele seria substituído pelas rolhas de borracha a vácuo de última geração da Cutter.

Em meados de abril, a produção-piloto das novas rolhas começou nas unidades da Abbott em Rocky Mount, Carolina do Norte, e North Chicago, Illinois. Em junho, a FDA aprovou os processos de produção em Rocky Mount. Em julho, as duas unidades passaram a produzir em grande escala.

Ledder fez o que era necessário para recuperar participação de mercado. “Se você corta o preço”, relembraria mais tarde, “você reduz seu produto à condição de commodity.” A tática funcionou. Até o final de 1971, a empresa havia enviado a hospitais 15 milhões de frascos de soro, o equivalente a 57% do primeiro volume.

As unidades da Abbott não só substituíram as tampas suspeitas, mas expandiram-se em produtos hospitalares adicionais. Conforme observaria o próprio Ledder, “conseguimos virar o jogo”: “Começamos a distribuição com uma linha limitada de produtos principais, mas agora estamos produzindo uma linha que atende a mais de 90% das necessidades de um hospital.”

Mas Abbott e Ledder ainda não tinham superado a difícil fase. Em meados de 1972, receberam outro baque, quando o chairman do conselho de administração George R. Caim morreu repentinamente de um ataque cardíaco.

Durante as cerimônias de inauguração para a expansão da unidade de Rocky Mount da Abbott, o chairman do conselho de administração George R. Cain, à esquerda, reuniu-se com executivos de outro centro de alta tecnologia no estado. O ex-governador da Carolina do Norte, Luther H. Hodges, ao centro, foi chairman do conselho de administração do incipiente Research Triangle Park, que se tornaria um importante centro de pesquisa, e Ned R. Huffman, à direita, o seu vice-presidente executivo.

Cain tinha sido chairman do conselho de administração por dez anos e, até 1967, presidente por nove anos. A empresa ficou sem o arquiteto de sua estrutura moderna, e sem a metade sênior de sua equipe de gerenciamento bem-sucedida. Ledder ficou sem seu mentor e parceiro próximo.

Felizmente, a reorganização e a descentralização da empresa, que Cain havia realizado na década de 1960, também serviu bem ao seu sucessor. Devido às linhas de responsabilidade claramente definidas por Cain, o presidente Ledder não precisou assumir muitas funções adicionais. Com certeza, já havia trabalho mais do que suficiente a fazer.

O próximo grande estouro: Diagnósticos

Apesar dessa série de impactos inesperados, Ledder e Abbott recuperaram o ritmo rapidamente.

O retorno do desastre com produtos intravenosos procedeu de forma constante. Surpreendentemente, até o final de 1972, um ano após o recall, as vendas de produtos intravenosos da Abbott haviam recuperado os níveis anteriores. Planos foram estabelecidos para substituir todos os frascos de soro de vidro por outros de plástico durável. Em alguns anos, novas fábricas de recipientes e tubos de produtos intravenosos estavam sendo construídas em Barceloneta, Porto Rico, Altavista, Virginia e North Chicago, Illinois.

De forma igualmente notável, em 1972 as vendas da Abbott bateram um novo recorde — excedendo meio bilhão de dólares. Logo, a empresa melhoraria não apenas os recipientes de produtos intravenosos, mas também o conteúdo, através da adição de eletrólitos e aminoácidos nas soluções.

Contudo, o principal fator da recuperação da empresa foram os diagnósticos, em uma área de realização e de investimento estratégico, que seria o próximo condutor de crescimento da Abbott.

Para se recuperar do impacto financeiro do recall de produtos intravenosos e da proibição do Sucaryl, a Abbott contou com as inovações de seu grupo de diagnósticos em franca expansão. Técnicos de laboratório em hospitais e clínicas usavam o sistema ABA-100 para determinar os níveis de enzimas e analisar os componentes do sangue.

O ano de 1972 viu o surgimento de duas novas ofertas de diagnóstico. Uma foi o analisador de química sanguínea ABA-100. Logo, os primeiros sistemas de análise sanguínea controlados por computador estavam monitoramento e gerando relatórios dos ABA-100s. A outra oferta, vinda do braço de radiofármacos da empresa, foi o Ausria, um revolucionário teste de radioimunoensaio para detectar hepatite B.

A grande novidade na área de diagnósticos chegou no ano seguinte. “Estamos reunindo todas as nossas atividades em produtos e serviços de diagnóstico em uma nova divisão de diagnóstico. Suas funções incluirão produtos biológicos, radiofármacos e instrumentos clínicos”, anunciou o presidente Ledder.

Um dos objetivos da consolidação era a elaboração de testes diagnósticos que fossem simples, automatizados, precisos e de baixo custo. Um dos principais focos da Abbott agora era trabalhar com a prevenção de doenças, e não só com o tratamento delas.

Essa ênfase no preço e no diagnóstico precoce e na prevenção se mostrou um movimento sagaz na década de 1970, uma época de inflação, principalmente em relação ao custo dos cuidados médicos. Os produtos que mantiveram os custos baixos, evitando a necessidade de tratamentos caros e cuidados de longa duração, foram especialmente valorizados pelos hospitais, médicos e clínicas.

Outra tendência da sociedade que trabalhava a favor da Abbott foi uma explosão em litígios relacionados à saúde. Na primeira metade da década de 1970, o custo das indenizações por negligência médica aumentou em mais de 500%.

“Com tantos processos por erro médico”, explicaria Ledder, “os médicos estão se voltando cada vez mais para o diagnóstico para terem certeza” de que seus diagnósticos são tão precisos quanto tecnologicamente possível.

Além disso, o mercado em potencial era imenso, com laboratórios e hospitais conduzindo centenas de milhares de testes anualmente em amostras de tecido e de sangue.

Para chefiar o investimento de diagnósticos, Ledder, como faria seu antecessor Cain, buscou um novo talento. O chefe nomeado para a divisão de diagnóstico foi o prodígio James L. Vincent. Com apenas 35 anos de idade, e na Abbott há menos de um ano como chefe de radiofármacos, Vincent foi presidente da divisão asiática da grande empresa eletrônica Texas Instruments. Sua experiência com uma empresa de eletrônicos combinava com a cada vez mais informatizada área de sistemas de diagnóstico.

Vincent se reportava a Robert A. Schoellhorn, que ocupou o cargo recém-criado de vice-presidente executivo do grupo hospitalar. Schoellhorn tinha entrado para a Abbott depois de um longo período junto à American Cyanamid, a grande fabricante de produtos químicos, como presidente da divisão Lederle Laboratories, que produzia vitaminas.

“Percebemos que precisávamos ser mais do que uma empresa farmacêutica para crescer”, lembrar-se-ia Schoellhorn. “Tínhamos poucos novos medicamentos em desenvolvimento, então demos mais ênfase aos diagnósticos.”

“Percebemos que precisávamos ser mais do que uma empresa farmacêutica para crescer.”

— ROBERT A. SCHOELLHORN

Tanto Schoellhorn quanto Vincent iriam mostrar que “mereciam suas posições”, e por fim se tornariam presidentes da Abbott.

Novos produtos de diagnóstico começaram a surgir. Após o Ausria, veio o Ausria II. O teste de radioimunoensaio reduziu em 15 horas o tempo de incubação de testes sanguíneos. Um teste agora levava apenas algumas horas. Agora, os hospitais e bancos de sangue podiam fornecer sangue para transfusões no mesmo dia em que o sangue fosse coletado. O Ausria II também foi mais preciso que os testes anteriores na detecção de possíveis contaminantes.

Mesmo com os contratempos enfrentados pela Abbott no início dos anos 70, a sua nova divisão de diagnóstico estava cada vez mais forte. Mais uma vez, a diversidade dos negócios da Abbott fez com o que os desafios de outras partes de suas operações fossem superados.

Em uma época de crescente sucesso em diagnósticos, o analisador clínico VP da Abbott foi a ferramenta de diagnóstico mais bem-sucedida até então. Ele analisava a ​​química sanguínea a velocidades sem precedentes.

Outra nova ferramenta de diagnóstico foi o Auscel. Esse dispositivo tinha a vantagem de não empregar material radioativo. Ele também era barato; até os pequenos bancos de sangue podiam comprá-lo.

Ambos os testes demonstraram a especialização crescente da empresa na detecção da hepatite, o que era fundamental para garantir um suprimento de sangue seguro e confiável. Na verdade, o Federal Bureau of Biologics (Agência federal de produtos biológicos) determinou que todo o sangue doado deveria ser testado apenas com esses testes avançados. Com o tempo, o diagnóstico da Abbott passaria a ser utilizado para garantir a segurança da maior parte do fornecimento de sangue do mundo.

Em 1975, as vendas do Grupo de Produtos Hospitalares da Abbott, incluindo diagnósticos, subiram para US$ 350 milhões por ano, 38% das receitas totais da empresa. A Divisão de Produtos Hospitalares vendia soluções e kits intravenosos, anestésicos, injetáveis ​​como seringas, produtos de cuidados da bexiga, como cateteres, e vários itens descartáveis ​​estéreis, como luvas cirúrgicas.

Pioneira em diagnóstico desde a época dos radiofármacos, a Abbott continuou a avançar a tecnologia de detecção de médicos com novos sistemas, como o Quantum.

Os sucessos não paravam de se acumular. Em 1977, um dispositivo de diagnóstico ultraveloz para a época chegou ao mercado. O analisador clínico VP podia analisar de forma precisa e barata 400 amostras de sangue por hora. Com suas impressões e displays eletrônicos, o VP refletia a revolução em “minicomputadores” e miniaturização de eletrônicos em andamento naquele período, conduzida por companhias como a Wang Laboratories e a Digital Electronics Corp.

Perto do final da década de 1970, para atender à crescente demanda por diagnósticos não radioativos, a Abbott apresentou o Quantum II, um sistema automatizado para a realização de imunoensaios. O Quantum II era um espectrofotômetro programável que consistia em um espectrômetro para medir uma determinada cor ou comprimento de onda e um fotômetro para medir a intensidade da luz. Em vez de medir a quantidade de radioatividade, ele media as reações enzimáticas em um líquido de teste.

Todos os produtos foram promovidos por uma forte e experiente equipe de vendas e marketing de 2.400 pessoas. Apesar da equipe numerosa, a abordagem de vendas manteve-se pessoal, como o era desde a época do Dr. Abbott. Em 1978, por exemplo, para vender uma inovadora bandagem em spray para queimaduras, uma equipe de 12 funcionários foi enviada separadamente para os principais centros de queimadura de Ohio até o Texas. Os representantes de vendas demonstraram o produto para os principais especialistas de queimaduras, ganhando sua confiança. A bandagem começou a ficar conhecida entre hospitais regionais e municipais, garantindo o sucesso de mercado.

Na esteira do recall de seus produtos intravenosos, a Abbott substituiu sua linha de recipientes de vidro por outros de plástico flexível. Na unidade de North Chicago, os trabalhadores, com os cabelos cuidadosamente cobertos, inspecionavam novas soluções intravenosas na linha de montagem.

Na década de 1970, as eficientes e econômicas linhas de produção automatizadas tornaram-se a ordem do dia, uma tendência que só se intensificava ao longo do tempo.

“Isso é de fato um fator essencial para a nossa operação”, observaria Ledder que, junto com a Abbott, recebeu o Prêmio de Marketing do Ano de 1978 da Associação Americana de Marketing. “Somos muito bons em venda direta. Nosso pessoal conhece os produtos com detalhes e respondem a quaisquer perguntas que surgirem.”

Ainda considerada por muitos “apenas uma empresa farmacêutica”, as linhas de produtos da Abbott mais vendidas e com crescimento mais rápido agora estão em outras áreas.

Um técnico inspecionando latas dos produtos da Ross Laboratories Division. Uma transição para o enlatamento em alta velocidade dos produtos nutricionais da Abbott aumentou em mais de um terço a produtividade das linhas de montagem.

Controlando custos, gerando lucros

No início dos anos 70, com a baixa temporária das vendas das unidades intravenosas e o fim das vendas do Sucaryl, Ledder encontrou outro caminho para reconquistar o sucesso — reduzindo os custos. A estratégia mostrou-se visionária. Em 1974, o embargo do petróleo pela Organização dos Países Exportadores de Petróleo (OPEP) levou à escassez de combustível e ao aumento dos custos das matérias-primas e outros bens, bem como a uma recessão econômica grave. A Abbott reagiu com medidas rigorosas para aumentar a produtividade.

No final de 1974, as vendas da Abbott ultrapassaram US$ 750 milhões, aumentando dois terços em relação ao ano de crise de 1971, quando os problemas com os produtos intravenosos e com o Sucaryl diminuíram o crescimento das vendas. Os lucros subiram quase 20%.

Para a economia como um todo, 1975 foi um dos piores anos de “estagflação” da década—, uma estagnação econômica de recessão combinada com inflação alta.

No entanto, a Abbott fez os maiores esforços para reverter a situação. As vendas subiram 23% em 1975 e os lucros, 28%. Dois aumentos de dividendos e uma divisão de ações de dois-para-um vieram em seguida. As receitas foram duas vezes maiores que as de 1971 e três vezes maiores que as dos crescentes anos 60.

A Abbott trabalhou com a agência espacial NASA para conduzir pesquisas de gravidade zero com a enzima uroquinase durante a missão espacial conjunta de 1975 dos Estados Unidos com a União Soviética. Essa pesquisa resultou na criação do medicamento anticoagulante altamente bem-sucedido da Abbott, o Abbokinase.

Ainda assim, o vice-presidente e tesoureiro James A. Hanley e o vice-presidente executivo de finanças Bernard H. Semler, este último o criador da “contabilidade por responsabilidade”, não estavam satisfeitos. Eles notaram que algumas pessoas na mídia financeira censuravam a Abbott por conta de seus recalls de produtos e problemas com a FDA. Como acontece com qualquer empresa de capital aberto, seu índice Preço/Lucro foi examinado e considerado insatisfatório em relação a alguns de seus rivais.

Então, Hanley e Semler organizaram um seminário de investidores durante um dia inteiro na sede da empresa. Cerca de 100 dos principais analistas financeiros do setor de saúde participaram de uma série de apresentações e sessão de perguntas e respostas. Eles foram embora impressionados.

“Está claro que a empresa passou por um longo caminho desde os dias negros de 1971”, comentou David McCallum da Faulkner, Dawkins and Sullivan, uma grande corretora institucional. “A Abbott mudou algumas opiniões”, observou um analista da Cidade de Nova York, “e aplacou algumas preocupações por parte dos investidores.” Os seminários com investidores da Abbott tornaram-se uma tradição de sucesso e de longa duração.

Velhos conhecidos, inovações recentes

Além das medidas de produtividade e foco no diagnóstico, os fármacos — incluindo os antigos e confiáveis anestésicos — contribuíram para a recuperação. Um exemplo disso foi um novo tranquilizante, aprovado pela FDA em 1972, o Tranxene. Ele possuía um efeito calmante sobre o sistema nervoso central, aliviando a ansiedade de curto prazo.

Outro antigo produto da Abbott veio em resgate da empresa em 1976. Centenas de pessoas foram atingidas por uma infecção misteriosa que causava sintomas de pneumonia, causou a morte de 29 pessoas e quase instaurou um pânico. A maioria das vítimas tinha participado de uma reunião do grupo de veteranos American Legion no Bellevue Stratford Hotel, na Filadélfia. A doença, logo apelidada de doença dos Legionários, foi atribuída a um vírus, a uma bactéria e até mesmo a um ataque terrorista dirigido aos ex-soldados. Muitos tratamentos foram realizados e, a princípio, nenhum foi bem-sucedido.

Os centros federais de controle e prevenção de doenças fizeram um esforço gigantesco para rastrear a origem e a natureza da doença. Finalmente, uma bactéria foi identificada como a causa.

Mas faltava um remédio adequado. Por fim, a droga que acabou se mostrando a mais eficaz na luta contra o mal foi a eritromicina — o antibiótico que a Abbott comercializava há 30 anos.

O surto mortal da “Doença dos Legionários” foi uma das maiores histórias da saúde de 1976. E o antigo antibiótico da Abbott, a eritromicina, provou ser a cura.

Vários anos depois, um empreendimento de alto perfil em produtos farmacêuticos chamou a atenção dos pesquisadores da empresa para o espaço sideral. Esse projeto estava relacionado à uroquinase, uma enzima natural que quebra coágulos sanguíneos. A agência espacial NASA selecionou uma proposta da Abbott, entre várias outras solicitações, para isolar as células que produziam a uroquinase.

A Abbott realizou seu experimento no espaço de gravidade zero, a bordo da nave espacial Apollo. Na Terra, não é possível isolar as células, devido aos efeitos da gravidade. Em órbita espacial, no entanto, as células podem ser separadas direcionando uma corrente elétrica através da sua solução. De volta à Terra, as células foram utilizadas para a produção de culturas para a pesquisa.

O experimento bem-sucedido ocorreu durante a histórica missão americana-soviética de 1975, quando a nave Apollo atracou com a nave soviética Soyuz. A uroquinase, sob o nome Abbokinase, foi aprovada para uso médico em 1978, e tornou-se um importante produto da Abbott.

A Abbott foi capaz de fazer essas descobertas por ter continuado a investir em sua capacidade científica. Em meados da década, os gastos com pesquisa chegaram a US$50 milhões por ano. As áreas de concentração foram os medicamentos para combater inflamações, infecções, doenças cardíacas, transtornos mentais — e epilepsia, através de outro medicamento da Abbott desenvolvido para o combate da doença, o Depakene.

Tempos difíceis geraram um esforço para reaproximar a empresa de linhas de negócios estabelecidas, como medicamentos e diagnósticos. Com esse mesmo propósito, a Abbott havia liquidado o estoque, em 1972, de muitos de seus produtos de borracha Faultless, incluindo a bola de golfe dessa marca. O comprador parecia muito mais adequado para o lado esportivo de sua linha de produtos. Tratou-se da Globetrotter Communications, Inc., dona do famoso time de basquete Harlem Globetrotters.

No entanto, a Abbott permaneceu ativa em produtos de uso doméstico. Seu xampu anticaspa Selsun Blue foi disponibilizado como um produto de consumo em vez de apenas por prescrição. Ele gerou US$10 milhões anuais em vendas, ficando em segundo lugar nesse segmento de mercado, atrás do xampu Head & Shoulders da gigante de produtos de consumo Procter & Gamble.

Nesse meio tempo, a Abbott continuava a expandir sua linha de produtos nutricionais. Uma entrada de destaque foi o Ensure, um líquido rico em vitaminas e minerais para uso entre as refeições ou como suplemento alimentar, e o Ensure Plus, um substituto de refeição fortificado. Esses produtos foram projetados em parte para o número crescente de pessoas que estavam “sempre na rua” e tinham menos tempo para preparar refeições. Essa nova categoria de produtos, produtos nutricionais de adultos, se transformaria em um grande mercado liderado pela Abbott nos próximos anos.

A divisão de nutrição da Ross foi construída com base em fórmulas infantis; mas, na década de 1970, ela se ramificou rapidamente para produtos nutricionais de adultos, com o Ensure, e produtos de especialidade médica.

CÁPSULAS

A Abbott conquista uma nova vitória contra a epilepsia

Durante os dias quentes de verão de 1977, o Dr. Bernard Abrams de Columbus, Ohio, viu-se em uma missão. Sua filha de seis anos de idade, Beth Felice, sofria de uma forma severa de epilepsia de "pequeno mal". A menina, sujeita a convulsões e quedas, tinha que usar um capacete para se proteger.

A história de cortar o coração de Felice Beth Abrams ajudou a convencer a FDA a acelerar a aprovação do Depakene da Abbott para disponibilizar o valproato de sódio para as pessoas com epilepsia nos Estados Unidos.

Uma droga conhecida como valproato de sódio, disponível na Europa há dez anos, foi constatada como eficaz contra esse mal. No entanto, o composto não tinha sido aprovado nos Estados Unidos. Frustrado, o Dr. Abrams lançou pessoalmente uma campanha de mídia para chamar a atenção para o sofrimento de Felice Beth. Uma série de televisão da NBC mostrou a história dos Abrams, bem como vários jornais e estações de rádio.

Em dezembro de 1974, a Abbott se mostrou interessada na venda e fabricação do valproato de sódio nos Estados Unidos. A empresa estava envolvida desde os anos 20 no desenvolvimento de um meio para combater a epilepsia.

Em janeiro de 1975, a Abbott protocolou na FDA um “IND”, ou "Pedido de Novo Medicamento", para o valproato de sódio, mais tarde chamado de Depakene. O IND, o início do processo de aprovação de medicamento que normalmente demora anos, forneceu à agência dados detalhados sobre o remédio e indicou que a Abbott poderia começar estudos clínicos.

Como parte do processo de aprovação, um fabricante tinha que apresentar no mínimo dois estudos clínicos demonstrando a segurança e eficácia de um medicamento. Para o Depakene, a Abbott apresentou um estudo conduzido pelo departamento de pediatria da Universidade de Tóquio. O outro foi um estudo conjunto, iniciado no verão de 1976 pela Abbott e o Instituto Nacional de Distúrbios Neurológicos e Comunicativos, chamado de estudo Penry-Dreifuss, nome dos diretores da NIH e da Universidade de Virgínia.

O Depakene superou obstáculos iniciais para obter a aprovação como um tratamento de epilepsia nos Estados Unidos. Seu composto sucessor, o Depakote, se tornaria um sucesso de vendas, abordando também enxaquecas e episódios maníacos do transtorno bipolar.

Na década de 1970, todo o processo de aprovação de um medicamento poderia levar de sete a 12 anos. A análise da FDA de apenas um medicamento, em 1978, levava em média 34 meses, embora uma lei obrigasse que a análise fosse feita em no máximo seis meses. No verão de 1977, já fazia dois anos que a Abbott estava envolvida no regime de aprovação do Depakene, para um medicamento que estava no mercado mundial há mais de 12 anos. Foi então que a cruzada do Dr. Abrams causou um impacto.

Ele e Felice Beth viajaram para a Inglaterra, onde conseguiram obter o valproato de sódio, e a condição da menina melhorou consideravelmente. A contínua atenção da mídia envolveu o Congresso; no Congressional Record, legisladores reclamavam da duração do processo de aprovação do valproato de sódio.

Normalmente, o próximo passo da Abbott teria sido solicitar a apresentação de um Pedido de Novo Medicamento, ou NDA. No entanto, à medida que a atenção da mídia sobre Felice Beth se intensificava, a FDA agiu de forma quase inédita, em julho de 1977, solicitando ela própria que a Abbott apresentasse um NDA. A Abbott o fez imediatamente, apresentando à FDA, em setembro, um material composto por mais de 200 estudos estrangeiros e 600 citações de pesquisas bem como seus dois estudos clínicos. Os NDAs tinham, a essa altura, aumentado para um maço de cerca de 1.000 documentos com mais de cinco centímetros de espessura.

Após a aprovação, a Abbott agiu rapidamente para suprir as cerca de 300.000 pessoas que sofriam de epilepsia nos Estados Unidos.

Em 12 de outubro, o Comitê Consultivo de Medicamentos Neurológicos da FDA recomendou a aprovação do NDA. A FDA rejeitou o estudo Penry-Dreifuss e, em 13 de dezembro, pediu à Abbott dados sobre outro estudo em curso na Universidade da Flórida. Em 30 de janeiro de 1978, a Abbott apresentou os dados. Em 28 de fevereiro, a FDA aprovou o medicamento. Foram 160 dias do início ao fim do requerimento, ao contrário dos anos normalmente necessários.

Com os obstáculos regulatórios agora superados, a Abbott agiu rapidamente. Em duas semanas, as cápsulas de Depakene estavam disponíveis para as cerca de 300.000 pessoas que sofriam de epilepsia nos Estados Unidos.

A Abbott continuaria o trabalho nesse campo, desenvolvendo na década seguinte uma versão do medicamento chamada Depakote, um verdadeiro “ataque em três frentes.” Além de tratar a epilepsia, foi provado que o Depakote era eficaz para algumas pessoas que sofriam de enxaquecas e transtorno bipolar. Na verdade, ele foi o primeiro tratamento químico para episódios maníacos no transtorno bipolar ou doença maníaco-depressiva, em 25 anos, desde a introdução do lítio como tratamento. Esta rapidamente se tornou a principal indicação do medicamento, e o Depakote cresceu tornando-se um sucesso de vendas de bilhões de dólares. ■

Em 1976, Edward J. Ledder, à esquerda, foi nomeado chairman do conselho de administração. Seu sucessor como presidente e chief operating officer foi Robert A. Schoellhorn, à direita, anteriormente vice-presidente executivo do grupo hospitalar, experiente na linha de produtos de diagnóstico que compunha uma parte crescente dos negócios da Abbott.

A manutenção de uma fórmula para o sucesso

Em 1976, a situação financeira da Abbott havia mais do que melhorado. Quando Ted Ledder assumiu o cargo de presidente em 1967, as vendas da empresa estavam em US$303 milhões. Em 1976, elas ultrapassaram a marca de um bilhão de dólares. Ledder determinou que era o momento certo para tomar o controle operacional da empresa.

Como Ledder se tornou chairman do conselho de administração, o ambicioso Robert A. Schoellhorn, que acabara de ter sucesso com o negócio com o crescimento mais rápido da empresa, o diagnóstico, foi nomeado presidente e chief operating officer. Em 1979, Schoellhorn se tornaria CEO.

Como acontecera com George Cain, Ledder encontrou em Schoellhorn um parceiro com o qual poderia formar uma equipe de liderança difícil de derrubar. Schoellhorn era duro, expandindo agressivamente a participação de mercado; Ledder era tenaz e detalhista, enquanto trabalhava como o estadista sênior da empresa.

Era quase uma tradição da Abbott testar um novo líder com prova de fogo. Para Schoellhorn, isso surgiu na forma de uma grande controvérsia na mídia, relativa à comercialização de fórmulas infantis em países em desenvolvimento.

Ao longo de 1976, uma série de artigos, programas de televisão e audiências no Congresso criticaram o que foi denominado de marketing pesado da fórmula nos países em desenvolvimento, para mães carentes de crianças e seus prestadores de cuidados de saúde. Essas nações de “Terceiro Mundo” muitas vezes não tinham sistemas de água modernos ou os meios adequados para esterilizar água. Algumas mães, ignorando práticas de higiene adequadas, alimentavam as crianças com a fórmula misturada com água contaminada. O resultado trágico poderia ser diarreia infecciosa, uma das principais causas de mortalidade infantil nos países pobres.

Os críticos também afirmavam que as mães que não pudessem comprar a fórmula não deviam ser pressionadas a comprá-la. Nesses casos, elas podiam vir a diluir a fórmula para fazê-la render, resultando em nutrição insuficiente para a criança. Além do mais, as autoridades médicas observaram que, se possível, os bebês deviam ser amamentados, pois a amamentação era mais barata e fornecia nutrientes e benefícios para o sistema imunológico que a fórmula não podia oferecer.

A Abbott não foi o principal membro da indústria envolvido na controvérsia. Quem assumiu esse papel foi a Nestlé, que era a maior fornecedora de fórmula infantil para as nações em desenvolvimento. A Abbott, no entanto, de fato comercializava o Similac em alguns dos países em questão.

A Abbott decidiu adotar uma posição proativa para reduzir a utilização incorreta do Similac ou de outras fórmulas infantis. Para tanto, baseou-se em seu código de ética de mercado de longa data, ainda em voga. O código da Abbott proibia a publicidade de fórmulas orientada às mães. Também recomendava que os médicos ou outros profissionais de saúde treinados aconselhassem às mães sobre a nutrição de seus filhos.

O Código de Ética de Mercado da Abbott para países em desenvolvimento:

Defende a superioridade do leite materno.

Limita a promoção de produtos de fórmulas infantis aos profissionais de saúde.

Especifica que os rótulos dos produtos destaquem a importância do aleitamento materno.

Exibe graficamente as técnicas adequadas para preparação e uso da fórmula infantil.

A Abbott também alterou os rótulos do Similac, indicando claramente que o aleitamento materno tinha preferência. Os rótulos foram impressos no idioma de cada país em questão.

O porta-voz da campanha da Abbott para o uso adequado da fórmula infantil foi o presidente da Ross Laboratories Division, David O. Cox. Ele aconselhou todos os outros fabricantes de fórmula a adotarem um código de ética semelhante ao da Abbott.

Em maio de 1978, Cox testemunhou perante a Subcomissão de Pesquisa Científica e Saúde do Senado, presidida pelo senador de Massachusetts Edward M. Kennedy. Cox falou juntamente com representantes da Nestlé Corporation, da Bristol Myers Company e da American Home Products Corporation. Remanescentes das audiências de Kefauver em 1959–1962, os encontros entre os agentes do setor e os congressistas foram, por vezes, controversos.

Os rótulos da fórmula infantil da Abbott, o Similac, de acordo com o Código de Ética de Mercado, afirmavam claramente a importância do leite materno e demonstravam a preparação e o uso adequados do produto.

Em uma forte declaração, Cox afirmou: “Nós ... discordamos veementemente das críticas que afirmam que a promoção do produto para profissionais de cuidados de saúde no Terceiro Mundo deva ser interrompida. Em nossa opinião, não há nenhum grupo melhor para se cuidar de crianças doentes ou desnutridas.” Ele declarou que muitas acusações contra a Abbott eram “circunstanciais, anedóticas, exageradas ou tendenciosas, embora muito eficazes para estimular a controvérsia.” Acrescentou que todos os problemas ligados às fórmulas infantis ocorriam ainda mais com outros alimentos-base, tais como mingais de aveia, papas, leite evaporado e leite fresco animal, normalmente encontrados nos países mais pobres.

Em uma carta de acompanhamento para o senador Kennedy, Cox observou que a água deve ser fervida para todas as preparações alimentares nos países em desenvolvimento. “Sugerir que a contaminação da fórmula infantil é um caso especial”, Cox escreveu, “é não compreender as condições do Terceiro Mundo.” Cox salientou: “A educação para uma administração segura de alimentos, não importando o que a mãe escolha para alimentar, é universalmente essencial.”

Durante esse período, a Abbott destacou que muitas organizações de auxílio às mães pobres e suas crianças lhes davam fórmulas infantis. Entre elas, agências de ajuda externa, governos locais nos países afetados, grupos beneficentes e religiosos.

Dessa forma, a Abbott ficou muito feliz quando Dave Cox recebeu uma carta da irmã Karen Burns, uma freira das Irmãs Franciscanas, que ajudava crianças desnutridas nas selvas da Bolívia.

“Escrevo para falar sobre o seu produto, o Similac”, começava a carta Irmã. Cox lembrou: “Duas fotografias foram colocadas na carta. Uma foto de um bebê franzino que sofria de desnutrição grave; e outra posterior, da mesma criança, no caminho para a recuperação.”

A carta descrevia como a mãe da criança havia amamentado o bebê até que seu leite secou. A criança então perdeu muito peso e estava sob risco de morrer de inanição. Então, uma freira franciscana ofereceu o Similac à mãe. Seis semanas depois, a criança estava saudável novamente.

Em sua carta, a Irmã Burns agradecia a Cox e à Abbott pelo “bem que vocês estão fazendo às pessoas de todo o mundo que precisam de alimentos — se e quando podemos dar o seu produto para eles.”

Senador Edward M. “Ted” Kennedy, de Massachusetts, à esquerda, e o presidente da Ross Laboratories Division da Abbott, David O. Cox, à direita, em uma audiência de um subcomitê de 1978, relativa à comercialização de fórmula infantil para as mães nos países em desenvolvimento.

A Abbott trabalhou com figuras públicas importantes para garantir o uso seguro de seus produtos. O senador de Minnesota, Hubert Humphrey, centro à esquerda, o ex-vice-presidente dos Estados Unidos, conversa com o vice-presidente de Relações Públicas da Abbott, William D. Pratt, centro à direita, antes de ambos participarem de um programa de televisão patrocinado pela Abbott, em 1974, sobre nutrição. Pratt era um veterano em assuntos governamentais desde as controversas audiências de Kefauver no início dos anos 60.

Intrigas internacionais

Na década de 1970, a Abbott prosseguiu a sua estratégia de longa data de expansão no exterior, com grande sucesso. Em 1975, as vendas internacionais geraram 36% de toda a receita.

E, numa época em que a Guerra Fria começava a degelar, a operação estrangeira mais ímpar da Abbott se deu justamente na União Soviética. Empresas norte-americanas, como a Pepsi-Cola, começavam a construir fábricas inteiras na URSS. O país, na verdade, produzia dois tipos de fórmula, mas não estava feliz com os resultados. O chairman do conselho de administração da soviética Technopromimport, Georgi Konoplev, observou: “O Similac, com suas altas propriedades nutricionais, é considerado um substituto particularmente bom do leite materno logo após o nascimento.”

Então, o chairman do conselho de administração, Ledder, fez um negócio capitalista com o Estado comunista. Em um contrato de US$25 milhões, fechado em 1978, a Abbott e a fabricante FMC Corporation forneceram o equipamento, a engenharia e expertise em produtos para construir uma fábrica de Similac na República Socialista Soviética da Moldávia, perto da Romênia. A fábrica foi equipada para produzir o composto Similac em quantidade suficiente para alimentar um milhão e meio de crianças — 14.000 toneladas por ano.

A Abbott inaugurou sua primeira unidade irlandesa em 1974, no condado de Sligo (nesta foto). Hoje, a Irlanda é um dos maiores centros de produção da empresa do mundo.

PERFIL DE LIDERANÇA

Edward J. Ledder

Como o antecessor S. DeWitt Clough, Edward J. Ledder era natural de Chicago. Assim como Clough, ele começou em uma posição baixa da força de trabalho. E, como no caso do próprio Dr. Abbott, a história de Ted Ledder foi de superação, de um homem que chegou ao topo por seus próprios esforços. Essa experiência deu-lhe a força e perspectiva para fazer a empresa superar uma crise que ameaçava sua própria sobrevivência.

Edward J. “Ted” Ledder foi um herói dos operários, um líder despretensioso que veio do chão de fábrica e ajudou a empresa da forma certa durante os momentos mais difíceis.

Ele começou a trabalhar na Abbott em 1939, aos 22 anos, na linha de produção do departamento de acabamento, ganhando apenas US$0,47 por hora. Ted Ledder foi então transferido para os departamentos de transporte e de preços. Em seguida, no ano de 1944, serviu à Marinha dos EUA por três anos. Foi dispensado como tenente, categoria júnior.

Ao voltar, foi promovido para seu primeiro trabalho de fiscalização na Abbott: subgerente de preços e cotações. Em 1953, foi designado para o inovador programa de treinamento de rotação que o Dr. Volwiler promoveu, no qual os funcionários promissores foram colocados em diferentes divisões e funções para ganhar experiência gerencial. Nessa época, também concluiu seu mestrado em Administração de Empresas (MBA) na Universidade de Chicago.

Após obter algum conhecimento de planejamento de produção, Ledder foi transferido para seu verdadeiro ramo, vendas e marketing, trabalhando no território sudeste de Wisconsin. Em 1960, ele foi diretor adjunto de vendas para a promoção de produtos; em 1961, diretor de marketing farmacêutico. Em 1965, foi eleito para o conselho de administração, e no ano seguinte tornou-se vice-presidente de operações de marketing. Em 1967, o chairman do conselho de administração George R. Cain nomeou Ledder o presidente da Abbott, 28 anos depois de seu início humilde na empresa.

O chairman do conselho de administração e CEO Ted Ledder assinando um acordo para construir uma fábrica da fórmula infantil Similac na República Socialista Soviética da Moldávia.

Durante os quatro anos seguintes, Ledder teve de lidar com a proibição do Sucaryl, o recall de toda a linha de soluções intravenosas, a recessão após a Guerra do Vietnã e a inflação e a morte de seu mentor e parceiro de gerenciamento, George Cain. Ao longo dos quatro anos que se seguiram, transformou o negócio de produtos intravenosos e trouxe novos talentos para construir uma divisão de diagnóstico espetacularmente bem-sucedida, enquanto controlava os custos e lutava por cada centímetro de participação de mercado A Abbott atingiu níveis de sucesso sem precedentes.

Sua experiência em vendas e marketing o ajudou a retirar o melhor de uma situação lastimável. Sobre o recall dos produtos intravenosos, chegou a mencionar uma vez: “Foi uma das melhores coisas que já aconteceram aqui. Estimulou a força de trabalho, tornando-a muito mais unida.”

Com os produtos intravenosos temporariamente, e o Sucaryl permanentemente, fora de produção, Ledder instigou sua força de vendas a compensar as perdas com vendas de outros produtos, incluindo ampolas e frascos. “Não há segredo para [vendas]”, disse ele, “você vende o que tem, seja um novo produto ou não.”

Ledder foi nomeado chairman do conselho de administração em 1976, e se aposentou em 1981, com mais de 42 anos de serviço, trabalhando no conselho até 1986.

Aparentemente incansável, Ledder, apesar de uma carga de trabalho por vezes esmagadora na Abbott, pertencia a muitas organizações externas. Ele foi várias vezes membro do Conselho Consultivo de Negócios da Universidade de Denver, administrador do Instituto de Tecnologia de Illinois, conselheiro da Universidade de Chicago, membro do Comitê Executivo da Associação de Fabricantes de Produtos Farmacêuticos, diretor da fabricante de produtos químicos FMC Corporation e da empresa de energia Enserch Corp., além de chairman do conselho de administração da Associação do Coração de Lake County. Após sua aposentadoria, Ledder também atuou como diretor da então nova empresa de biotecnologia Amgen e da PR Pharmaceuticals. Foi também reitor da Escola de Medicina da Universidade de Miami.

Ledder e seu antecessor, George Cain, trabalharam durante uma época de grandes organizações que cresciam cada vez mais. No entanto, Cain acreditava veementemente na capacidade que uma pessoa tem de promover uma grande mudança organizacional.

Ele poderia estar descrevendo Ledder quando disse:

“As ideias ainda devem vir de pessoas que se recusam a ser intimidadas pelo tamanho e pela história de uma empresa. A contribuição do homem científico, do homem incomum, do homem com um senso de urgência — estes são exatamente os pilares do nosso futuro.” ■

A Abbott se uniu à Takeda Chemical Industries do Japão para formar a TAP Pharmaceuticals a fim de comercializar medicamentos descobertos pela Takeda nos Estados Unidos. Ela viria a se tornar uma das joint ventures de maior sucesso já formadas.

O acordo foi outra grande realização incomum na cena internacional da Abbott, mas não aconteceu facilmente.

“Eles são os negociadores mais difíceis do mundo”, comentou um Ledder esgotado sobre seus colegas soviéticos. “Por sua atenção aos detalhes, por seu olhar minucioso”, declarou ele, “tenho grande admiração por seus negociadores e sua meticulosidade.”

Apenas um ano antes, a Abbott tinha feito outro acordo internacional, que teria um impacto grande e duradouro. Em 1977, a empresa entrou em uma joint venture com a Takeda Chemical Industries, a maior empresa farmacêutica do Japão. A nova entidade, Takeda-Abbott Pharmaceuticals, comercializaria medicamentos descobertos pela Takeda nos Estados Unidos. Nas décadas seguintes, a TAP se tornaria uma das joint ventures de maior sucesso na história dos negócios.

Em 1979, os funcionários da unidade de Produtos Hospitalares da Abbott em Laurinburg, Carolina do Norte, ultrapassaram as três milhões de horas consecutivas sem um acidente que causasse interrupção no serviço em um período de três anos.

Sucesso apesar das dificuldades econômicas

No final da década de 1970, a inflação anual nos Estados Unidos subiu para 13% e as taxas de juros também saltaram para os dois dígitos. O alto preço dos bens e serviços castigou muitas empresas em todos os setores. Enquanto isso, os medicamentos genéricos afetavam profundamente os lucros de muitas empresas farmacêuticas. Mas, como acontecera na Grande Depressão, a Abbott prosperou em tempos difíceis.

Apesar dos desafios econômicos ao seu redor, o presidente Schoellhorn e o chairman do conselho de administração Ledder mantiveram sua estratégia de sucesso. Eles investiram agressivamente em novos mercados de diagnóstico com uma variedade maior de dispositivos de teste. De 1973 a 1979, as vendas de equipamentos de diagnóstico subiram cerca de 300%. E, em uma época de preços elevados, os dois acentuaram os controles de produtividade e de custos. Esses referenciais se baseavam nas políticas disciplinadas de George Cain e Bernie Semler para a medição de lucros e vendas para cada funcionário.

No final de 1970, para todas as empresas norte-americanas, as vendas por trabalhador aumentaram em uma média de 1,8%. Na Abbott, em 1977, o aumento nas vendas por funcionário foi de 6%, e continuou a subir a partir daí. Foi de 8% em 1978 e 10% em 1979.

As despesas administrativas e com vendas também foram atreladas ao volume de vendas. De 1974 a 1979, esse índice caiu de 27% para 22%. Em termos reais, isso significou uma economia de US$ 80 milhões por ano. No impacto real, isso significava mais dinheiro para dividendos dos acionistas, pesquisa laboratorial e investimento de capital.

De fato, os esforços com vendas e marketing nessa era recriaram os resultados extraordinários das campanhas de S. DeWitt Clough durante a era da depressão dos anos 30. Foi preciso audácia e inteligência. Em prol da eficácia, era pedido aos representantes de vendas da Abbott que visitassem um médico a mais por semana. Isso equivalia à contratação de mais 19 funcionários de vendas, sem nenhum custo adicional.

“Quando você definir seus objetivos para o ano, mantenha-se firme a eles”, observou o vice-presidente de pesquisa para diagnóstico George B. Rathmann sobre a abordagem analítica da Abbott. “Você pode mudar seus planos ao longo do ano, mas nunca o parâmetro para a avaliação do seu desempenho. Você não terá a chance de fazer ajustes ou trapacear, de decidir que, de qualquer forma, não era bem isso que você queria e de adaptar seus objetivos para se sair bem no fim das contas.” No futuro, Rathmann cofundaria e se tornaria CEO da Amgeb, empresa líder no campo de biotecnologia.

Um trabalhador ajustava o equipamento de recuperação para isolar os produtos de fermentação para usos alternativos. A fabricação de produtos químicos na Abbott estava se tornando mais complexa e eficiente.

Ao passo que as vendas e a eficiência operacional eram enfatizadas, os padrões de segurança aumentavam ainda mais. Em 1979, por exemplo, a fábrica de produtos hospitalares em Laurinburg, Carolina do Norte, alcançou um marco notável: passou três milhões de horas consecutivas sem um só acidente que causasse interrupção no serviço — um período de perfeição de cerca de três anos.

Outra maneira segura de reduzir as despesas em um momento de preços galopantes foi a economia no uso de petróleo e gás natural. A Abbott iniciou um programa de economia de energia e, em um ano, o Departamento de Comércio dos EUA condecorou a empresa com uma SavEnergy Citation. De forma semelhante, em 1977, a Environmetal Protection Agency (Agência federal de proteção ao meio-ambiente), ou EPA, identificou como “exemplar” no controle da poluição as fábricas da Abbott em North Chicago, Barceloneta e Porto Rico. A EPA usou as fábricas para definir padrões de emissão de resíduos para toda a indústria farmacêutica.

Para a Wall Street, os resultados financeiros foram surpreendentes. No início da década, enquanto enfrentava a proibição do Sucaryl e o recall de seus produtos intravenosos, a Abbott tinha ficado para trás das indústrias do setor em termos de desempenho no mercado de ações. No entanto, no período de 1973–1977, durante tempos econômicos difíceis, o valor das ações da empresa subiram 61%. Em comparação, as ações de outras empresas de saúde caíram, em média, 42%.

Quando a Abbott realizou seu segundo seminário de investidores, em 1978, o ceticismo anterior dos observadores da indústria em relação ao desempenho da empresa tinha se desfeito.

Um analista do Alex Brown & Sons, o primeiro banco de investimentos dos Estados Unidos, comentou sobre a Abbott: “O registro anterior dos resultados operacionais da empresa, por quase qualquer medida, está entre os melhores apresentados por empresas americanas.”

Após iniciar os anos 70 com uma sequência de crises, a Abbott estava sobre uma base sólida para entrar na próxima década.

1980–1990

Alcançando novos patamares científicos e comerciais

Os anos 80 testemunharam um grande esforço no desenvolvimento e na produção de novos diagnósticos, o principal impulsionador da Abbott durante a década. Um cientista da Abbott, manipulando amostras de DNA com uma pipeta, ajudou a criar uma nova tecnologia de diagnóstico.

A secretária dos Serviços Humanos e de Saúde dos Estados Unidos, Margaret Heckler, e o Comissário da FDA, Frank Young, realizaram uma conferência de imprensa para anunciar a aprovação do HTLV-III EIA, o novo teste da Abbott’ para detectar a presença do HIV.

No frio da madrugada de uma manhã de março de 1985, os líderes da Abbott deixaram a sede a caminho de Washington, D.C. Os cientistas e os executivos de alto escalão estavam extremamente felizes. No início dos anos 80, a nova calamidade pública do HIV/AIDS estava explodindo, afligindo um número cada vez maior de vítimas em todo o mundo e colocando o suprimento de sangue em risco. Um remédio eficaz para a doença misteriosa era extremamente necessário. Então, foi um teste confiável para detectar o vírus que o causou. O governo federal tinha dado a cinco empresas, incluindo a Abbott, amostras do vírus HIV recém-isolado. Washington prometeu um processo de aprovação acelerado para a empresa que criasse um teste para identificar os anticorpos produzidos pelo organismo em reação ao vírus. Após meses de trabalho até tarde da noite por uma força-tarefa especial de pesquisa, a Abbott conseguiu desenvolver o primeiro diagnóstico licenciado para detectar o anticorpo para o vírus da AIDS. Em seguida, os membros da equipe foram para Washington para se juntar ao governo dos Estados Unidos no anúncio dessa importante descoberta — a primeira grande vitória da medicina contra a nova doença misteriosa e mortal.

O ano de 1981 trouxe o fim da dupla de gerenciamento composta pelo chairman do conselho de administração Ted Ledder e o presidente Bob Schoellhorn. Ledder aposentou-se depois de 42 anos na Abbott, subindo desde o chão de fábrica para chefiar o conselho de administração.

Em uma longa carreira, Edward J. Ledder, à esquerda, tinha subido ao longo de quatro décadas de serviço da linha de montagem para o âmbito executivo, fornecendo liderança consistente durante os momentos mais difíceis. Depois de muito sucesso com produtos hospitalares e de diagnósticos, Robert A. Schoellhorn, à direita, avançou em 1981 de presidente e CEO para chairman do conselho de administração.

Transição de gerenciamento

O novo presidente, o décimo da Abbott, foi G. Kirk Raab, de 45 anos. Raab veio da cada vez mais importante divisão internacional, subindo da liderança de operações na América Latina. Ele tinha muita experiência em produtos hospitalares, medicamentos e produtos nutricionais. O encarregado geral da empresa era Robert A. Schoellhorn, como chairman do conselho de administração e CEO.

Em números

A Abbott tinha saído bem da economicamente difícil década de 1970. Ela entrou na nova década com resultados que eram nada menos do que espetaculares.

Em 1980, a receita chegou a US$ 2 bilhões. Mesmo tendo em conta a inflação, os números impressionaram.

O bom momento continuava a melhorar. Em 1981, os acionistas receberam a terceira divisão de ações de dois para um em cinco anos. Durante os sete anos anteriores, desde 1974, o valor de mercado de uma ação da Abbott tinha subido 800%. Cem ações em 1929 no valor de US$3.250,00 tinham subido agora para 40.128 ações no valor de cerca de US$1.100.000,00. Sem mencionar os US$235.000,00 que essas ações teriam pago em dividendos. Para uma empresa como a Abbott, “comprar e manter” foi uma fórmula de investimento vencedora.

No início da década de 1980, a economia dos Estados Unidos entrou em recessão acentuada, assim como os custos de saúde continuaram a subir. Fazia sentido continuar a estratégia vencedora da empresa, com o foco em diagnóstico e sua capacidade de reduzir as despesas médicas e, ao mesmo tempo, aumentar os lucros.

Declarou o chairman do conselho de Administração Schoellhorn: “O sucesso será diretamente proporcional à capacidade de a empresa oferecer produtos e serviços que reduzam os custos globais de saúde e que façam o próprio sistema de saúde mais produtivo.”

G. Kirk Raab foi nomeado o décimo presidente da Abbott em 1981. Ele viria a ser o CEO da líder em biotecnologia Genentech.

Posteriormente na década, as pressões políticas cresceram para reduzir os custos sempre crescentes da assistência médica. Em 1984, a revista Business Week notou o esforço de profissionais de saúde “para se tornarem menos vulneráveis às pressões de contenção de custos.”

Em meados da década de 1980, ficou claro que a Abbott estava mais do que no controle da situação. Com forte concorrência, a Abbott tinha ultrapassado cerca de 20 rivais e alcançado a posição número um no mercado de diagnóstico em todo o mundo de US$ 4 bilhões. No mercado dos EUA, ela também ficou em primeiro lugar em produtos nutricionais médicos.

À medida que a participação de mercado crescia, a produtividade aumentou, de acordo com os sistemas de avaliação interna que Ledder e Schoellhorn tinham concebido. De 1979 a 1984, a Abbott contratou mais 15% de empregados. Durante esse período, as vendas para cada funcionário subiram 35%. O lucro por funcionário aumentou em 92%. A Abbott era uma grande máquina, mas uma máquina enxuta e produtiva.

“Temos algumas das metas de produtividade mais detalhadas que se possa imaginar em cada operação da empresa”, declarou Schoellhorn. “Um de nossos objetivos é sermos produtores de baixo custo sempre que possível.”

Os números foram surpreendentes. Em 1984, ajudadas por uma economia recuperada nos EUA, as vendas totais subiram para US$ 3 bilhões, mais um bilhão de dólares em comparação a 1980. Um mantra permanente da empresa tornou-se, como Schoellhorn denominou, “uma taxa de crescimento composto de pelo menos 15% ao ano em lucros por ação para os próximos cinco anos.”

Financeiramente, o ano de 1986 foi particularmente forte para a Abbott. As vendas para o ano aumentaram US$450 milhões. Havia a quase esperada divisão de ações de dois para um. E os dividendos subiram pelo 14° ano consecutivo.

A imprensa de negócios tomou conhecimento. A Dun’s Business Month nomeou a Abbott uma das cinco empresas mais bem administradas dos Estados Unidos.

Na década de 1980, dispositivos como o Quantum II fizeram da Abbott a empresa de diagnósticos líder mundial, e o diagnóstico o negócio principal da empresa.

Esforços de prevenção

Ao longo da década, a empresa aproveitou suas grandes forças para lançar ou melhorar uma variedade estonteante de diagnósticos bem-sucedidos. Em 1982, a Abbott apresentou 25 novas ferramentas de diagnóstico; em 1986, 70 delas, à medida que a tecnologia de diagnóstico atingia patamares nunca antes alcançados.

Um salto quântico nos testes

O Quantum II, um espectrofotômetro da Abbott para a realização de imunoensaios através de meios não radioativos, tinha sido introduzido na década de 1970. Em 1982, ele conseguia executar 16 testes diferentes; em 1985, 20 testes.

Sistemas de diagnóstico para medicamentos terapêuticos, como o TDx, ficaram menores em tamanho, enquanto o número de substâncias que poderiam analisar cresceu. O chairman do conselho de administração Schoellhorn comentou sobre essas ferramentas: “Testes de diagnóstico são inerentemente rentáveis. Detectar doenças de forma mais precoce e precisa permite que o tratamento seja iniciado mais cedo e muitas vezes o torna mais barato.”

Os benefícios da administração com testes baseados em radiação eram muitos, especialmente na redução de custos. Os laboratórios poderiam fazê-los sem licenças e equipamentos especiais. E, como as substâncias usadas nos testes não eram isótopos que se deterioravam rapidamente, eles tinham vidas úteis mais longas.

O Quantum II também era rápido, dando resultados em apenas algumas horas. “É ... importante reduzir o custo de diagnóstico e monitorização de doenças”, observou Schoellhorn. “É exatamente isso que estamos fazendo.”

Talvez seu ensaio mais conhecido da época fosse o PAP, não o exame de Papanicolau, mas um teste que analisava enzimas para monitorar o câncer de próstata. O PAP foi o primeiro diagnóstico da Abbott a empregar anticorpos monoclonais. Tais anticorpos ligam-se a uma substância, identificando-a rapidamente. Muitas outras aplicações de tais anticorpos surgiriam em seguida.

TDx: Monitorização terapêutica

Em 1981, a divisão de diagnóstico introduziu o sistema de monitoramento de medicamentos terapêuticos TDx — terapêutico no sentido de que permitia aos médicos assistentes verificarem os níveis de medicamentos na corrente sanguínea de um paciente e ajustar as doses de acordo com as informações coletadas. Reações adversas e onerosas internações hospitalares poderiam ser evitadas. Pequeno o suficiente para caber em uma bancada de laboratório, o TDx seguia nitidamente as diretrizes de diagnóstico da Abbott: rápido, preciso, confiável ​​e fácil de usar.

O TDx ampliava constantemente seu menu para incluir testes de imunossupressores, toxinas e funções hormonais e endócrinas; mais de 60 testes no total. Suas vendas dispararam. Ao final dos anos 80, ele era usado em dois terços dos laboratórios clínicos e hospitais dos Estados Unidos, tornando-se um dos sistemas de diagnóstico de maior sucesso comercial da empresa. Por volta da mesma época, a Abbott também firmou seu primeiro acordo de vários anos com a Cruz Vermelha Americana, como o único fornecedor de testes de triagem de hepatite e AIDS para os centros de sangue da Cruz Vermelha.

CÁPSULAS

Inovação: Detectando o HIV

Como a incidência de HIV/AIDS crescia exponencialmente nos primeiros anos da década de 1980, a FDA estimou que mais de 1,6 milhões de testes de HIV seriam necessários em hemocentros — como se tal ferramenta de teste existisse. O vírus letal permanecia, naquele momento, muito misterioso, e até então a ciência médica não vinha tendo sucesso em seu combate.

Foi quando, em maio de 1984, a agência federal solicitou e ofereceu incentivos aos inovadores de produtos médicos para desenvolverem tal teste.

A Abbott arregaçou as mangas. Uma força-tarefa de 40 funcionários trabalhou 24 horas por dia para decifrar o código. Os pesquisadores trabalharam em amostras do vírus HIV isolado, então chamado de HTLV-III. A equipe teve sucesso, desenvolvendo e produzindo um teste chamado HTLV-III EIA (imunoensaio enzimático). Os testes clínicos confirmaram a precisão do teste de HIV.

Em março seguinte, o governo emitiu à Abbott uma licença para o teste. Foi o primeiro diagnóstico a detectar o anticorpo do vírus da AIDS. Do início da pesquisa para a produção em larga escala, o projeto levou apenas oito meses. Tratou-se de um período extraordinariamente curto para um projeto que resultou na primeira grande descoberta médica contra a doença aparentemente implacável. Foi uma das conquistas científicas mais notáveis ​​de seu tempo e da história da Abbott. ■

Uma das grandes conquistas científicas da história da Abbott foi o desenvolvimento do primeiro teste licenciado para detectar o HIV. Esse foi um dos primeiros sucessos da ciência médica no combate ao vírus, e salvou incontáveis ​​vidas.

Uma força-tarefa de 40 funcionários trabalhou na equipe para criar o primeiro teste licenciado do mundo para detectar o HIV. Aqui (a partir da esquerda) estão Scott Weber, Robin Gutierrez, John Heller e George Dawson.

Identificação de DSTs

Em 1983, a FDA aprovou o Chlamydiazyme — uma combinação da palavra “clamídia”, a doença sexualmente transmissível mais comum nos Estados Unidos, e o sufixo “zyme”, como em enzima. Foi um imunoensaio enzimático para detecção da infecção bacteriana, que ocorre frequentemente sem sintomas visíveis e que, se não tratada, pode causar infertilidade em mulheres.

Graças ao seu tamanho compacto, o sistema de diagnóstico Vision permitiu aos médicos testar o sangue no local em vez de enviar as amostras a um laboratório.

Coisas boas em um pequeno pacote

Em junho de 1985, a Abbott apresentou o Vision, um analisador de sangue completo automatizado. A palavra de ordem era “pequeno.” O Vision era do tamanho de um forno de micro-ondas e se encaixava perfeitamente em um consultório médico.

O Vision permitia que os médicos testassem o sangue no local. Antes, médicos e técnicos de laboratório tinham que esperar de 24 a 72 horas para os resultados de exames de sangue voltarem do laboratório. Agora, eles podiam obter os resultados dos testes de colesterol, glicose e outros componentes sanguíneos comuns em apenas oito minutos. Se os resultados fossem preocupantes, os cuidadores poderiam tratar pacientes ou ajustar os medicamentos imediatamente. Os pacientes também economizaram muito o tempo que passariam fazendo visitas repetidas ao consultório do médico.

O HCG-Urine TestPack, um produto de diagnóstico usado para detectar gravidez precoce, era pequeno o suficiente para caber na palma da mão do médico. Os resultados ficavam prontos em poucos minutos e eram fáceis de interpretar, aparecendo como um sinal de mais ou de menos no exterior do disco do TestPack, um formato que se popularizaria nos próximos anos.

Teste rápido

A Abbott prosseguiu rapidamente em janeiro de 1986 com mais uma ferramenta de diagnóstico inovadora para o consultório médico. Chamada de TestPack, ela examinava rapidamente amostras de sangue, urina e cultura para doenças como a inflamação de garganta, clamídia e infecção viral.

O TestPack era compacto, consistindo em um pequeno disco no qual eram adicionados os reagentes. Era “à prova de falhas”: Depois do teste, o disco apresentava um sinal de mais ou de menos para revelar o resultado, o primeiro dispositivo a usar esse formato agora padrão. Mas ele exibia um sinal somente se os reagentes estivessem ativos e se os procedimentos adequados tivessem sido seguidos. Se fosse cometido um erro na execução do teste, nenhum resultado era mostrado.

Um teste de gravidez precoce TestPack fornecia resultados precisos para uma paciente ansiosa em apenas três minutos. Usando a tecnologia de anticorpos monoclonais, utilizada pela primeira vez pela Abbott no dispositivo Quantum II, ele detectava níveis elevados de hCG ou gonadotrofina coriônica humana, o hormônio feminino que a placenta secreta logo após a fertilização. Um sinal de mais no disco TestPack significava a presença de hCG e, por conseguinte, a gravidez. Em ensaios clínicos, uma comparação dos testes de sangue padrão de gravidez com o TestPack apresentaram 100% de conformidade — sem falsos positivos ou negativos.

Um técnico examinando o carrossel de retenção de amostra do sistema de imunoensaio do IMx. O sistema popular acelerou consideravelmente os testes de diagnóstico realizados por laboratórios médicos.

Sucesso de vendas: O IMx

Em 1987, foi introduzido o IMx, analisador de química sanguínea para laboratórios de médio porte. O IMx, IM como em “imunoensaio”, tornar-se-ia o sistema de imunoensaio automático líder mundial e um dos produtos mais vendidos da Abbott.

O analisador, com base na plataforma do sistema TDx, podia processar e imprimir informações em um carrossel de 24 amostras em meia hora. O custo do material e mão de obra e o número de etapas manuais para a preparação de imunoensaios foram muito reduzidos. Ele oferecia testes para câncer, doenças cardíacas, gravidez, função da tireoide, anemia, HIV, hepatite, entre outros.

A Ross Laboratories Division da Abbott marcou o 25º aniversário do Similac com ferro em 1984 com um cartaz comemorativo. A Ross melhorou continuamente o conteúdo nutricional de seus produtos de fórmulas, e aplicava um grande orçamento anual na informação aos cuidadores e às mães sobre nutrição infantil adequada.

Combatendo o abuso de drogas

Com o crescente uso de drogas ilícitas, como a cocaína, “zonas livres de drogas” e testes de drogas em funcionários tornaram-se um sinal dos tempos. Em 1986, mais de 30% das empresas da Fortune 500 administravam algum tipo de testes de drogas. Naquele ano, o governo federal dos Estados Unidos propôs testes de drogas obrigatórios para funcionários federais em cargos sensíveis.

A Abbott abordou essa preocupação. Em 1986, ela entrou no crescente mercado de exames de sangue de drogas ilegais ou de abuso de drogas, criando testes que eram precisos e de baixo custo. O sistema TDx foi empregado para detectar substâncias como cocaína e fenciclidina, ou PCP.

Em 1988, produtos hospitalares e laboratoriais, com sua ênfase no diagnóstico, somaram 47% do total da receita da Abbott e 58% de suas vendas internacionais. A empresa obtinha cerca de 80% do mercado de testes de HIV. Era, disparada, a líder mundial em testes de sangue doado para bancos de sangue. Até o final da década, a Abbott estaria à frente de um mercado global de diagnósticos de US$ 8 bilhões.

Schoellhorn observaria, com certo orgulho, “Nós nos tornamos o maior fabricante do mundo de produtos de diagnóstico, fornecendo sistemas que o tornam prático e de baixo custo para laboratórios menores e para os hospitais realizarem uma série de testes diferentes de forma rápida e econômica ... estamos fazendo o mesmo para o consultório médico.”

À medida que o recall de 1971 tornava-se uma memória distante, a produção de produtos intravenosos era cada vez mais de alta tecnologia. Trabalhadores cuidadosamente trajados na “sala limpa” da fábrica de produção de Austin, Texas, produzindo soluções intravenosas da Abbott.

Menos invasivo = mais conveniente

Durante a década, os lucros da linha de produtos hospitalares da Abbott, tais como soluções intravenosas, foram reduzidos de diversas maneiras. O governo dos Estados Unidos impôs limites de preços em itens reembolsados ​​através do Medicaid, o programa federal de saúde para os mais pobres.

A Abbott estava colocando menos ênfase em soluções intravenosas básicas, que estavam se tornando uma mercadoria de menor preço, concentrando-se então em produtos hospitalares especializados diferenciados, tais como bombas e monitores. Na verdade, depois de o presidente dos Estados Unidos Ronald Reagan ser baleado numa tentativa de assassinato em 1981 e levado às pressas para um hospital para cirurgia, ele recebeu soluções intravenosas em quantidades controladas com o auxílio da bomba LifeCare II-D IV da Abbott. A bomba mediu com precisão o caudal de soluções e medicamentos, geralmente uma grande preocupação durante e após a cirurgia.

O ADD-Vantage, sistema de ministração de medicamento intravenoso da Abbott, permitiu que hospitais armazenassem medicamentos de forma mais eficaz na forma de pó, misturando-os numa solução apenas no momento da utilização. O produto foi adotado por muitas empresas farmacêuticas.

Além disso, durante esse período, a Abbott ajudou a avançar uma área que procurava reduzir os custos médicos e o trauma do paciente, tornando a cirurgia e os tratamentos menos invasivos.

Um grande exemplo foi uma técnica para pacientes que sofrem de insuficiência renal, muitas vezes provocada por hipertensão ou diabetes. Anteriormente, os pacientes tinham que fazer visitas hospitalares periódicas para serem conectados ao complexo e caro equipamento de diálise de sangue e rim. Agora, um pequeno tubo era colocado no abdômen do paciente, e o fluido de diálise era infundido e, em seguida, drenado. Um paciente realizava esse processo por conta própria quatro vezes ao dia.

A troca foi chamada de CAPD ou diálise peritoneal ambulatorial contínua, peritoneal referindo-se ao abdômen. Os pacientes foram liberados da hospitalização e podiam comer, trabalhar e viajar mais normalmente.

Para continuar a desenvolver e comercializar tecnologias menos invasivas como essa, a Abbott, em 1983, investiu US$7 milhões em uma aliança com a Boston Scientific Corporation, um inovador tecnológico no campo de dispositivos médicos. Entre as ferramentas, havia endoscópios que permitiam a remoção de cálculos biliares e pedras nos rins sem incisões. O investimento da Abbott ajudou a transformar a Boston Scientific em uma grande fabricante de dispositivos com um benefício significativo para a Abbott. Outro procedimento inovador foi a dilatação das artérias e dos vasos sanguíneos através de cateteres de balão, como uma alternativa para a cirurgia de ponte de safena. Tais dispositivos iriam compor uma linha de produtos cada vez mais importante para a Abbott.

A Abbott adquiriu a empresa de dispositivos médicos do famoso inventor de Salt Lake City, James LeVoy Sorenson, o criador do monitor cardíaco computadorizado, entre muitas invenções médicas conhecidas.

Conveniência e know-how mais sofisticado estenderam-se ao trabalho de longa data da empresa com kits intravenosos. No outono de 1985, a FDA aprovou e a Abbott apresentou um sistema de ministração de medicamento intravenoso, chamado ADD-Vantage. Alguns fármacos tornam-se instáveis em forma de solução. O ADD-Vantage permitia que tais medicamentos fossem misturados imediatamente antes da infusão em um paciente. O novo aplicativo foi muito valorizado pelos clientes de hospitais. Em 12 semanas, 12 grandes empresas farmacêuticas, incluindo a Wyeth e a Hoffman-La Roche Inc., se inscreveram para usar o método ADD-Vantage a fim de também fornecerem seus medicamentos aos hospitais.

O grupo de produtos hospitalares da Abbott realizou uma aquisição significativa em 1980, o que reforçou ainda mais sua posição no mercado hospitalar. A Abbott comprou a empresa de dispositivos médicos Sorenson Research, de Salt Lake City, Utah. A aquisição beneficiou significativamente a empresa, fornecendo-lhe os primeiros cateteres que, por impedirem a coagulação sanguínea, podiam permanecer no corpo por longos períodos. Os dispositivos formaram a base para o negócio de Medicina Intensiva da Abbott.

A Abbott aumentou ainda mais sua experiência em tecnologia de paciente de ponta através da aquisição da Oximetrix Inc., produtora de bombas intravenosas, em 1985. A firma de Mountain View, Califórnia, também produzia sistemas para monitorar continuamente os níveis de oxigênio no sangue do doente crítico.

Assistência médica mundial

Outro condutor do sucesso da Abbott nos ’anos 80 seria o crescimento internacional, o que já estava claro desde o início da década. Em 1980, a Abbott adquiriu a propriedade plena de sua afiliada na Alemanha Oriental, a Deutsche-Abbott GmbH. Assim, reforçou sua presença na terceira maior economia do mundo.

Também adquiriu toda a Prevaz Recordati Laboratórios, S.A., em São Paulo, Brasil. O país, juntamente com a Argentina, formava o maior mercado da América Latina.

Em 1983, a Abbott consolidou três de suas operações japonesas em uma empresa de cuidados com a saúde unificada, chamada Dainabot, KK, um desdobramento da Dainabot Radioisotope Labs, joint venture japonesa original da Abbott de duas décadas anteriores. Como parte da consolidação, a Abbott aumentou sua participação majoritária na Dainabot. Ela também ganhou um ponto de apoio para a comercialização dos produtos de sua própria pesquisa no Japão, a segunda maior economia do mundo. Em 2002, viria a adquirir a propriedade plena da Dainabot e começar a construir o nome da Abbott no Japão.

A subsidiária Sorenson Research da Abbott fabricava a linha hemodinâmica Intraflo, que monitorava as pressões arteriais, a saída de volume cardíaco e os gases sanguíneos.

Os dedos eram velozes e as roupas elegantes na linha de acabamentos da fábrica da Argentina.

No início de 1980, a Abbott continuou sua rápida expansão global. Suas operações em Delkenheim, nos arredores de Wiesbaden, Alemanha Ocidental, incluíam uma unidade feita de vidro e aço reluzente para ambas as operações comerciais e de produção.

Esta imagem, de meados dos anos 80, exemplificava a história de crescimento do pessoal e da base de produção da Abbott em Porto Rico, uma das maiores unidades em todo o mundo. Cerca de 2.000 funcionários porto-riquenhos da Abbott compunham este carro alegórico durante o desfile do Dia da Constituição da ilha.

A Abbott começou a ver retornos farmacêuticos de seu trabalho de joint venture no Japão, que foi consolidado sob a denominação social Dainabot Co., Ltd. Uma cientista da Dainabot monitora sua experiência.

Essas ações “aumentariam substancialmente a posição da Abbott no importante mercado de saúde japonês”, observou Schoellhorn. Em 1987, a Abbott foi listada na Bolsa de Valores de Tóquio. Juntas, a Abbott e Dainabot desenvolveram novas ferramentas de diagnóstico importantes.

Cerca de 70 anos antes, a Abbott tinha sido uma das primeiras empresas norte-americanas a estabelecer uma fábrica na então Índia Britânica. Agora, ela estabelecia sua primeira operação em outro gigante asiático, a China continental, que reabria sua economia para o mundo e iniciava o processo de se tornar uma superpotência econômica.

Em junho de 1988, a Abbott criou uma joint venture, a Ningbo Abbott Biotechnology Ltd., com três entidades chinesas. Essas entidades eram o Instituto de Xangai para a Indústria Farmacêutica (SIPI), a Zona de Livre Comércio Especial de Ningbo e a empresa farmacêutica Ningbo, uma das maiores produtoras chinesas de produtos farmacêuticos, com base na grande cidade portuária chinesa de Ningbo.

Por 50% do capital, a Abbott ajudou a montar uma fábrica e escritórios para a Ningbo Abbott Biotechnology. A Abbott também forneceu experiência de gestão. A empresa focalizou, sobretudo, os testes diagnósticos para a detecção de substâncias, como triglicérides e nitrogênio de ureia no sangue.

A Ningbo provou estar um tanto à frente de seu tempo e o envolvimento da Abbott no empreendimento foi concluído em 2001. No entanto, ele forneceu à Abbott sua primeira experiência moderna de fazer negócios na China, estabelecendo as bases para a presença significativa que a empresa construiria no país nos anos seguintes.

CÁPSULAS

Produtos farmacêuticos da TAP

A joint venture japonesa da Abbott de grande sucesso.

O Dr. Ira Ringler foi o primeiro presidente da TAP, joint venture da Abbott com a Takeda Chemical Industries do Japão. O empreendimento cooperativo tornou-se um dos mais bem sucedidos já formados. O experiente Ringler havia trabalhado uma década antes no empreendimento Similac com a União Soviética.

Desde os anos 60, a Abbott teve uma presença no mercado japonês de rápido crescimento por meio de sua joint venture com a Dainippon Pharmaceutical para fabricar medicamentos radioativos. Então, em 1977, o presidente Robert A. Schoellhorn iniciou outra joint venture, com a maior empresa farmacêutica do Japão, a Takeda Chemical Industries.

Com a Dainippon, a Abbott emprestava sua experiência com radioisótopos. Com a Takeda, ela se beneficiaria do conhecimento científico de seu parceiro. Através da TAP, a Abbott obteve os direitos de comercializar nos Estados Unidos e no Canadá quaisquer produtos farmacêuticos para uso humano decorrentes de pesquisas da Takeda.

A empresa japonesa contava com uma série de produtos farmacêuticos intrigantes em processo, e Schoellhorn apostou, com êxito, que um ou mais poderiam emplacar. A TAP comercializaria posteriormente produtos campeões de vendas descobertos pela Takeda, como a terapia hormonal Lupron e o tratamento do refluxo ácido Prevacid.

Em 2008, a Abbott e a Takeda concluíram sua joint venture — uma das mais bem-sucedidas da história dos negócios — com a Abbott retendo os direitos do Lupron, junto com pagamentos substanciais, e a Takeda retendo os direitos do Prevacid. ■

A joint venture TAP Pharmaceuticals com a Takeda decolou na década de 1980 com o sucesso da terapia hormonal Lupron, e atingiu um novo pico nos anos ’90 com o Prevacid, um tratamento para refluxo ácido que viria a ser um dos cinco principais produtos farmacêuticos nos Estados Unidos.

PERFIL DE LIDERANÇA

Robert A. Schoellhorn

De todos executivos da empresa, Bob Schoellhorn teve a carreira mais longa fora Abbott. Uma vez dentro da empresa, no entanto, ele presidiu um crescimento extraordinário e semeou as sementes do novo grande negócio da Abbott que viria em seguida.

Um homem de ação, Robert A. Schoellhorn teve uma longa e variada carreira na indústria química antes de se juntar à Abbott. Na Abbott, ele foi fundamental ao colocar suas linhas de produtos de diagnóstico e hospitalares no local mais proeminente, reviver seu negócio farmacêutico e na criação de vendas e lucros explosivos.

Nascido em 1928, Bob Schoellhorn formou-se em química na Faculdade de Têxteis e Ciência da Filadélfia. Ele, então, iniciou uma carreira de 26 anos com a fabricante química American Cyanamid, começando como técnico de laboratório por US$ 140,00 ao mês. Depois de trabalhar com tintas e produtos químicos orgânicos, foi promovido a gerente distrital no Canadá, em produtos químicos intermediários. Recebeu ofertas de outros cargos de gerente distrital na Califórnia, Nova York ou Chicago, e seu espírito de aventureiro o levou a escolher o último: “Eu não conhecia absolutamente nada em Chicago ... era um novo território.”

Mais tarde, ele foi gerente na divisão internacional do grupo de produtos químicos. Então, por mais de dois anos, atuou como presidente e general manager da Lederle Laboratories, grupo de medicamentos e vitaminas da American Cyanamid.

Quando a Abbott fez uma oferta de trabalho a Schoellhorn, seu gosto pela aventura e por novidades falou mais alto. “Foi uma decisão difícil ir para a Abbott, porque eu tinha um bom futuro na Cyanamid”, lembrar-se-ia ele. Mas a Abbott estava quase inteiramente no negócio de saúde, e qualquer coisa que fizesse fora dessa área era exceção. Então, a Abbott me pareceu muito atraente.

“Outra coisa foi que eu vi rapidamente em Ted Ledder que a Abbott era uma empresa que atuava com pessoas que tomam decisões e delegam responsabilidades — uma empresa orientada para a ação. A American Cyanamid era uma empresa que funcionava mais através de comitês.”

A ascensão de Schoellhorn na cadeia de comando da Abbott foi rápida. Quando ele entrou, em 1973, foi nomeado vice-presidente executivo do grupo hospitalar. No ano seguinte, já estava no conselho de administração.

Schoellhorn e o chefe da divisão de diagnóstico e eventual presidente da Abbott, James L. Vincent, logo fizeram maravilhas para aumentar as linhas de produtos e os lucros dos principais empreendimentos hospitalares e de diagnóstico.

Esta ilustração, do Relatório Anual da Abbott de 1980, celebra o trabalho de Bob Schoellhorn como chairman do Conselho de Administração da Associação de Fabricantes da Indústria da Saúde (HIMA, hoje conhecida como AdvaMed), onde solicitou “o desenvolvimento de uma verdadeira parceria entre indústria e governo” para alcançar o progresso na prestação de cuidados de saúde.

Mas o foco e as contribuições de Schoellhorn não se limitavam a esses negócios. Sob sua liderança, a empresa também começou um renascimento em seu negócio farmacêutico, que ficara em segundo plano ao longo dos anos. Schoellhorn começou a reinvestir no negócio, especialmente em renovar o setor de pesquisa e desenvolvimento. Ele também trouxe uma nova liderança para o negócio. O resultado: na década seguinte, os produtos farmacêuticos voltariam a se tornar o maior e mais rentável negócio da empresa.

Em 1976, Schoellhorn foi presidente e chief operating officer. Em 1979, foi nomeado CEO. Dois anos depois, substituiu o homem que ele tanto admirava, o chairman do conselho de administração Edward J. Ledder, após sua aposentadoria.

Com Ledder, Schoellhorn havia ampliado o sistema de avaliação de desempenho de George R. Cain, que atrelava o desempenho às vendas e lucros por funcionário. Os resultados de Sterling tornaram a Abbott uma das 100 maiores empresas norte-americanas em termos de receitas e lucros.

Bob Schoellhorn era conhecido por tomar medidas agressivas. Sob sua liderança, a Abbott fez grandes empreendimentos em novos negócios e continentes. Tornou-se um dos principais investidores da Amgen, que se tornaria a principal empresa de biotecnologia do mundo, e da Boston Scientific, pavimentando o caminho para o futuro negócio de dispositivos médicos da Abbott. Ele também orientou empreendimentos internacionais importantes, incluindo a criação da notavelmente bem-sucedida joint venture TAP com a Takeda Chemical Industries, do Japão. E levou a empresa à China, um mercado-chave para o futuro em longo prazo, através da joint venture Ningbo.

O processo de tomada de decisão “deve ser rápido”, observou ele. “Você vai cometer alguns erros, obviamente. Todos cometemos. Mas deve reconhecê-los e corrigi-los rapidamente, e é por isso que é melhor cometer erros ... do que não tomar qualquer decisão.”

Após sair da Abbott em 1990, a natureza aventureira de Schoellhorn voltou a entrar em cena. Ele foi para um campo totalmente novo — o negócio de luxo de veículos recreativos — tornando-se dono e CEO da Marathon Coach, Inc., fabricante de veículos recreativos personalizados. ■

Aos 93 anos, um Dr. Volwiler ativo estava preparado para ser homenageado, junto com o falecido colega Dr. Donalee Tabern, no Hall da Fama dos Inventores Nacionais pelo seu trabalho inovador em anestésicos, especialmente o Pentothal.

O legado do Dr. Volwiler vive na Abbott na Sociedade Volwiler, conforme simbolizado pelo prêmio acima, uma organização honorária que reconhece a contribuição dos mais importantes cientistas e engenheiros da empresa.

O início de um renascimento farmacêutico

Enquanto a Abbott vinha construindo setores extremamente bem-sucedidos, como os diagnósticos, seu negócio farmacêutico tinha caído significativamente. Seu medicamento principal continuava a ser a eritromicina, seu antibiótico de mais de 30 anos. Alguns dos concorrentes da Abbott tinham seguido em frente com grandes investimentos em pesquisa e desenvolvimento, que elevavam a ciência e o negócio de produtos farmacêuticos a novos patamares. Durante esse período, a diretoria da empresa cogitou inclusive abandonar o negócio dos medicamentos. Decidiu, no entanto, reconstruí-lo, forjando alianças com outras empresas, trazendo novos produtos farmacêuticos e revitalizando a força histórica da empresa em pesquisa e desenvolvimento na área.

Para tanto, a Abbott investiu dinheiro em pesquisa de medicamentos. Parte dos fundos foi para novas tecnologias de descobrimento de novas substâncias químicas promissoras. “As velhas formas de triagem aleatória de compostos”, diria o chairman do conselho de administração Schoellhorn, “estão dando lugar às novas tecnologias assistidas por computador.” O esforço de pesquisa e desenvolvimento deu frutos, pois a Divisão de Produtos Farmacêuticos apresentou vários novos produtos importantes.

Um resultado significativo desse empreendimento foi o hipnótico ProSom, nome químico estazolam. O medicamento, cujo nome significa “para dormir” em Latim, foi um tratamento bem-sucedido para a insônia.

O sedativo ProSom foi um dos primeiros produtos do renascimento farmacêutico que a Abbott iniciou na década de 1980.

Outras inovações farmacêuticas vieram de investimentos e alianças de longo prazo da Abbott no exterior, especialmente no Japão.

O câncer de próstata é uma das principais causas de morte entre homens idosos. Oferecendo esperança em meados da década de 1980, surgiu o primeiro produto vindo da TAP, a joint venture entre a Abbott e a empresa japonesa Takeda Chemical Industries.

Foi o medicamento Lupron, aprovado pela FDA em 1985. Ele consistia em acetato de leuprorrelina, um hormônio artificial que imita o GnRH, o hormônio liberador de gonadotrofinas, que desencadeia a produção de outros hormônios sexuais. O Lupron afetava diretamente a glândula pituitária e estimulava, depois reduzia, nos homens a geração de testosterona. A maioria dos tumores de câncer de próstata é mantida por esse hormônio sexual masculino.

Portanto, o objetivo do tratamento do câncer de próstata “é impedir ou neutralizar a produção de testosterona pelo corpo”, observou o Dr. Ira Ringler, então presidente da joint venture. O Lupron alcançou esse objetivo — sem os efeitos colaterais graves de outras terapias.

O ganhador de Prêmio Nobel Dr. Ferid Murad foi recrutado para revigorar o esforço de pesquisa da empresa como parte de seu renascimento farmacêutico da década de 1980.

Um veterano da área farmacêutica apesar de sua juventude, Paul N. Clark foi admitido aos 38 anos para liderar o retorno da Abbott à excelência farmacêutica.

Uma alternativa para o tratamento do Lupron foi a castração cirúrgica. “A perturbação emocional e o trauma da remoção cirúrgica dos testículos são evitados”, adicionou Ringler. A segunda opção foi a terapia de estrogênio, a administração de hormônios sexuais femininos, o que levava ao aumento das mamas, náuseas e um risco maior de doença cardíaca ou acidente vascular cerebral.

O paciente, como um diabético que se autoadministra a insulina, injetava Lupron em si mesmo diariamente. O Lupron tratava formas avançadas de câncer de próstata, reduzindo o tamanho do tumor e, consequente, o bloqueio do trato urinário. Quando uma nova formulação de “depósito” permitia que os pacientes injetassem apenas uma vez por mês, em vez de diariamente, o Lupron tornou-se um sucesso de vendas. Formulações posteriores viriam a ajudar os pacientes, reduzindo as injeções para apenas uma vez a cada seis meses.

Outra aliança importante com uma empresa japonesa aconteceu em 1985, com a Taisho Pharmaceutical. A Abbott e a Taisho formaram uma parceria relativa a um antibiótico que a Taisho havia desenvolvido, conhecido como claritromicina, que mais tarde se tornaria o produto de maior sucesso da Abbott até então, sob a marca Biaxin nos Estados Unidos e Klacid ou Klaricid nos mercados internacionais.

CÁPSULAS

Comemorando o primeiro século da Abbott

Em 1988, a Abbott marcou seu centenário em grande estilo, com comemorações e publicações para comemorar 100 anos de notável sucesso científico e comercial.

Retomando o passado da empresa, a Abbott organizou um piquenique em família para celebrar seu grande aniversário. A família, no entanto, tornara-se tão grande que agora lotava todo o espaço de eventos de Lake County, Illinois. E, dessa vez, a diversão não ficou por conta de vendedores cantantes, mas sim das lendas da música Johnny Cash e Carter Family. Mais de 22.000 funcionários da Abbott e seus familiares compareceram.

Esse grupo de aposentados, reunido na comemoração da Abbott no espaço de eventos de Lake County, era composto de veteranos do 50º aniversário da empresa, em 1938.

O Relatório Anual da Abbott registrou o marco da empresa com elegante eufemismo.

Johnny Cash, o Homem de Preto, presenteia o chairman do conselho de administração e CEO Bob Schoellhorn com um violão autografado para marcar a ocasião. Hoje, a guitarra é exibida na Abbott House, centro de memória da empresa.

O almanaque da Abbott: 100 anos de compromisso com a assistência médica de qualidade foi publicado para contar a história da empresa em seu primeiro século de negócios. Ele contava a história da Abbott ano por ano, e serviria de base para esta exploração mais extensa da história da empresa.

“A Abbott, ainda hoje, é conduzida pelo mesmo senso de propósito que estimulou o nosso fundador — o Dr. Wallace Abbott. Por 100 anos, temos mantido sua crença em procurar por melhores formas de prestar cuidados com a saúde de qualidade por meio de tecnologia avançada de baixo custo.”

— ROBERT A. SCHOELLHORN

O medicamento de hipertensão descoberto pela Abbott, o Hytrin, encontraria uma aplicação ainda maior na década seguinte como um tratamento para a hiperplasia benigna da próstata.

Embora desenvolvesse e comercializasse medicamentos inteiramente novos, a Abbott também reformulava medicamentos existentes de sucesso para novos usos importantes.

O Depakote, por exemplo, era um sucessor patenteado para o Depakene, o medicamento para o tratamento de epilepsia. Lançado em 1984, seu revestimento permitia a liberação lenta do medicamento, evitando a absorção pelo estômago, aliviando, assim, o desconforto gástrico.

No ano seguinte, o Depakote seria aprovado para uso em transtorno bipolar ou transtorno maníaco-depressivo, que se converteu em sua principal utilização, tornando-se, por consequência, um produto de vendas bilionárias. Em 1998, o Depakote ultrapassaria o lítio, durante muito tempo o tratamento principal para o transtorno bipolar, na abordagem dos episódios maníacos associados a essa doença, que afligia cerca de dois milhões de pacientes apenas nos Estados Unidos.

Outro medicamento para aliviar problemas gastrointestinais foi o PCE, uma forma de revestimento polimérico de eritromicina introduzida em 1986. A eritromicina manteve sua posição na década de 1980 como o antibiótico mais vendido do mundo.

Usando um “traje limpo” antisséptico, um técnico de produção sintetizava de forma cuidadosa e precisa o Abbokinase, medicamento para dissolver coágulos sanguíneos.

Em 1987, a Abbott lançou um novo medicamento importante para combater a hipertensão ou pressão arterial elevada: o composto químico terazosin, comercializado como Hytrin. Ele foi um bloqueador alfa, um grupo de medicamentos que bloqueiam os impulsos nervosos contraindo as artérias e veias, o que lhes permite relaxar e expandir-se, diminuindo assim a pressão sanguínea.

O Hytrin era potente: os pacientes só precisavam tomá-lo uma vez por dia. Isso permitiu ao Hytrin atacar um problema típico de pacientes com pressão arterial elevada, que têm a fama de não tomar as doses prescritas:

“A dosagem de uma vez por dia e os efeitos colaterais brandos do Hytrin favorecem o cumprimento ideal por parte do paciente”, observou Robert S. Janicki, vice-presidente do setor de pesquisa e desenvolvimento farmacêutico da Abbott. O medicamento também minimizava os efeitos colaterais comuns, tais como disfunção sexual, depressão ou efeitos no ritmo cardíaco ou colesterol, observados com outros medicamentos de pressão arterial.

O medicamento não foi lançado de forma rápida ou barata. “Foram necessários cerca de 12 anos e meio para conseguir comercializar o Hytrin”, declarou Schoellhorn, “desde a descoberta da molécula até a aprovação pela FDA.” Para desenvolvê-lo, a Abbott arcou, ao longo dos anos, com custos de pesquisa e desenvolvimento que equivaliam a quase o dobro de todo o orçamento de pesquisa do ano de 1970.

Schoellhorn fez a seguinte observação sobre a altamente competitiva área da hipertensão: “Este mercado não é para os fracos.” Mas era um mercado potencialmente lucrativo — os gastos dos consumidores com tratamentos de pressão arterial eram de US$2,5 bilhões por ano e continuavam subindo.

O Promalin, um regulador de crescimento desenvolvido pela divisão de produtos agrícolas e químicos da Abbott, aprimorou a forma e a casca das maçãs Red Delicious.

A Abbott vinha desenvolvendo uma forte variedade de medicamentos cardiovasculares. O Hytrin juntou-se aos outros produtos anti-hipertensivos Enduron e Enduronyl, e ao Abbokinase, agente de dissolução de sangue coagulado.

Nem todo o esforço de pesquisa e desenvolvimento era direcionado à pesquisa de medicamentos comercialmente lucrativos. Na verdade, a Abbott possuía uma tradição de produzir medicamentos, como o Diasone, para a lepra, que rendiam pouco lucro, mas que se mostravam eficazes contra doenças raras que acometiam pacientes muito necessitados, e não possibilitavam a uma empresa inovadora recuperar seu investimento em pesquisa e desenvolvimento devido ao pequeno número de pacientes.

Foi com isso em mente que o Congresso aprovou a Lei de Medicamentos Órfãos de 1983. A Lei fornecia créditos fiscais, isenção de taxas de depósito e outros incentivos para as empresas pesquisarem e desenvolverem medicamentos e produtos biológicos para o tratamento de doenças raras.

A Abbott teve a honra de desenvolver o primeiro desses “medicamentos órfãos.” Foi o Panhematin, aprovado em 1983, um inibidor de enzima derivado de células vermelhas do sangue. O Panhematin aliviava os sintomas de porfiria aguda, uma deficiência enzimática que pode causar graves dores abdominais e nas costas, e até mesmo paralisia respiratória. A porfiria aguda afligia apenas 3.000 pacientes nos Estados Unidos. “Ficamos felizes”, observou Schoellhorn, “em conseguir trazer esse agente vital para o mercado a fim de beneficiar os poucos pacientes cuja saúde — e cujas vidas — podem depender dele.”

Como a Abbott desenvolveu novos produtos farmacêuticos e de diagnóstico, o centro de pesquisa agrícola, o primeiro criado em 1950, lançou inovações próprias. Um regulador de crescimento, Promalin, melhorou a forma dos lóbulos e da casca da bem conhecida variedade de maçãs Red Delicious. E o trabalho continuou em um bacilo que 30 anos antes havia produzido um inseticida natural. Um novo produto, o Vectobac, uma cepa diferente do mesmo micróbio, produzia uma substância para verificar a população de pragas de verão notórias: borrachudos e mosquitos.

Uma nova equipe de gerenciamento

Os meados e o final da década de 1980, e também o início da década de 1990, viram uma série de mudanças no alto escalão de gerenciamento.

Grandes mudanças ocorreram em janeiro de 1985. Kirk Raab, presidente da Abbott desde 1981, entrou para a Genentech, a empresa líder de biotecnologia, como seu presidente e CEO. O chairman do conselho de administração Schoellhorn assumiu o papel adicional de presidente da empresa.

Três jovens líderes, em seguida, juntaram-se a Charles J. Aschauer, Jr. como vice-presidentes executivos. A Aschauer ainda liderava o negócio de produtos hospitalares, que já incluía os produtos Sorenson e lasers médicos.

Um dos três promovidos foi Jack W. Schuler, responsável pelas divisões de diagnóstico, farmacêutica, química e de produtos agrícolas.

O segundo foi Thomas R. Hodgson, presidente do grupo internacional da Abbott e ex-chefe da divisão de produtos hospitalares.

O terceiro foi Duane L. Burnham, o chief financial officer (diretor financeiro) da empresa. Burnham assumiu funções adicionais junto à engenharia corporativa e gestão de materiais e ao setor de produtos nutricionais.

No início de 1987, o chairman do conselho de administração Schoellhorn reestruturou novamente a equipe de gerenciamento. Jack Schuler foi nomeado presidente e chief operating officer da Abbott. O vice-presidente executivo e CFO Duane Burnham tornou-se vice-chairman do conselho de administração.

Mais grandes mudanças ocorreram em 1989 e 1990. Em agosto de 1989, Jack Schuler deixou a Abbott, juntando-se à empresa de capital de risco Crabtree Partners. Schuler viria a ser chairman do conselho de administração da empresa de gestão de resíduos hospitalares Stericycle bem como da Ventana Medical Systems, fabricante de dispositivos de diagnóstico clínico.

Em janeiro de 1990, Bob Schoellhorn aposentou-se como CEO e foi sucedido por Duane Burnham. Mais tarde, Schoellhorn se tornaria proprietário e CEO da Marathon Coach, Inc.

Em março, Burnham foi nomeado chairman do conselho de administração. Também nesse ano, Tom Hodgson assumiu o papel de presidente da companhia e chief operating officer.

Jack W. Schuler foi fundamental para o aumento da divisão de diagnóstico da Abbott. Ele passou a atuar como presidente da empresa e chief operating officer.

Uma vista aérea da década de 1980 do Abbott Park, a sede mundial da empresa em expansão. Ao longo da década seguinte, o campus de cerca de 200 hectares seria preenchido com novos edifícios ao sul (abaixo) e ao norte (acima) deste núcleo.

Desde seus primeiros dias, quando a equipe era quase inteiramente feminina, a Abbott tem sido uma impulsionadora da presença e do avanço das mulheres no local de trabalho. Em 1988, a unidade da Abbott em Barceloneta, Porto Rico, que até então empregava 16 engenheiras, recebeu a Society of Women's Engineers para uma visita às instalações.

Entrando para a Fortune 100

Em 1987, as vendas superaram US$ 4 bilhões, elevando a Abbott, pela primeira vez, ao panteão das empresas da Fortune 100, a lista da revista Fortune das maiores empresas sediadas nos Estados Unidos em termos de vendas. Desde apenas 1974, o valor de mercado da Abbott tinha crescido 1.900%, enquanto o número de suas ações tinha aumentado 16 vezes.

O sucesso comercial elevou-se até o fim da década. Em 1989, o lucro foi de aproximadamente três quartos de um bilhão de dólares, a US$3,85 por ação, o que levou a empresa à 37° posição do ranking das Fortune 500.

O retorno total da empresa aos investidores cresceu pelo décimo-oitavo ano consecutivo, para 33,1% em 1989, um aumento notável em comparação com o ano do recall de produtos intravenosos de 1971. Também em 1989, a elevada meta de 15% ou mais de crescimento no lucro por ação foi mais uma vez cumprida — pelo décimo-oitavo ano consecutivo.

Desde 1920, a Abbott tinha pagado 264 trimestres consecutivos de dividendos aos seus acionistas, um recorde que continua ininterrupto até a atualidade.

1990–2000

Crescimento estável em meio a uma época turbulenta

A expansão do Abbott Park, sede mundial da empresa, atinge o seu auge, à medida que o campus sul (canto superior esquerdo) é concluído com a construção do edifício AP34. A localidade de cerca de 200 hectares inclui instalações de pesquisa, fabricação e administrativas, que contam com mais de 8.000 funcionários.

Renderização computacional do primeiro medicamento inibidor de protease de HIV da Abbott, o Norvir (ritonavir), mostrando os átomos de moléculas com o seguinte esquema de cores: carbono (verde), oxigênio (vermelho), nitrogênio (azul), hidrogênio (branco) e enxofre (amarelo). A proteína do vírus HIV, com a qual o Norvir interage, é mostrada como uma fita de cor laranja, que representa a estrutura proteica.

Mais de uma década após o HIV, o vírus que causa a AIDS, ter sido identificado e caracterizado, ainda não havia tratamentos viáveis ​​para a doença que se tornou o maior desafio médico de seu tempo. A Abbott tinha sido responsável por um dos primeiros verdadeiros avanços na medicina da AIDS, o primeiro teste licenciado para detectar o HIV no sangue, em 1985. Nos anos 90, a Abbott foi novamente líder no próximo grande sucesso na luta contra a AIDS: o desenvolvimento dos primeiros medicamentos eficazes para tratar a doença mortal e ardilosa.

Os anos 90 foram um período de mudança significativa e turbulência na indústria do setor de saúde, caracterizados pelo esforço de reforma dos serviços de saúde do governo Clinton nos Estados Unidos, a consolidação em grande escala da indústria através de uma série de megafusões e dezenas de milhares de demissões no setor. Ainda assim, a Abbott não se deixou distrair pelos acontecimentos turbulentos ao seu redor e, graças a uma gestão cautelosa dos seus negócios, desfrutou de mais uma década de crescimento e sucesso constante.

O Biaxin, nome químico claritromicina, foi o mais recente na grande linha de antibióticos eficazes e rentáveis da Abbott. A Abbott promoveu o sucesso do Biaxin no combate a infecções bacteriológicas com uma campanha publicitária premiada, que girava em torno do conceito Bix the bulldog (Bix, o buldogue), que refletia a potência do medicamento e da empresa.

Importantes descobertas farmacêuticas

O principal condutor de crescimento da empresa ao longo da década foi seu negócio farmacêutico revigorado, pois o renascimento farmacêutico iniciado pela Abbott na década de 1980 foi concretizado de forma dramática. Uma série de grandes lançamentos de novos medicamentos ao longo da década estabeleceu a empresa como, mais uma vez, uma grande atuante no que havia sido seu negócio de origem. Esses novos produtos basearam-se tanto na proeza de pesquisas próprias da Abbott quanto em alianças estratégicas com empresas de todo o mundo.

Em 1990, a Abbott apresentou o antibiótico claritromicina, o tão esperado sucessor de seu produto principal há décadas, a eritromicina. O medicamento era conhecido como Biaxin nos Estados Unidos e Klacid ou Klaricid em outros países. A empresa farmacêutica japonesa Taisho Pharmaceutical desenvolveu o composto e iniciou uma parceria com a Abbott — por conta de seu poderoso marketing e sua experiência com fermentação — para comercializar o Biaxin fora do Japão. O novo medicamento evitava as dores de estômago e náuseas causadas ​​por alguns outros anti-infecciosos e encontrou um uso particular no tratamento de infecções do ouvido médio e outras infecções comuns em crianças. Também foi descoberto, mais tarde, que ele era altamente eficaz contra a bactéria H. pylori, tornando-se assim uma cura popular para úlceras.

O Biaxin era comercializado como Klacid e Klaricid fora dos Estados Unidos e tornou-se o primeiro produto de vendas bilionárias da Abbott.

O Biaxin provou ser um sucesso espetacular. Já no segundo ano no mercado dos EUA, ele tornou-se o antibiótico respiratório para adultos número um dos Estados Unidos. Em 1993, ultrapassou a eritromicina como o medicamento mais vendido da Abbott, com vendas anuais em torno de US$ 400 milhões. Durante anos, o Biaxin seria o produto mais vendido da Abbott e foi seu primeiro produto a chegar a um bilhão de dólares em vendas anuais.

De forma notável, a eritromicina continuava a vender rapidamente. O velho medicamento tinha sido introduzido durante o boom de antibióticos no pós-guerra. Sua patente havia expirado em 1970. No entanto, as contínuas inovações da Abbott na formulação e apresentação mantiveram a marca forte e deram-lhe experiência na comercialização de “genéricos de marca”, o que se tornaria um grande negócio estratégico para a empresa nos próximos anos.

Duane L. Burnham, à esquerda, foi nomeado o novo chairman do conselho de administração e CEO da empresa, enquanto Thomas R. Hodgson, à direita, assumiu o papel de presidente da empresa e chief operating officer.

Para acompanhar a demanda por Biaxin, a Abbott construiu sua maior fábrica da época, a Abbott Chemical Plant, ou ACP, no principal local de produção da empresa, em Barceloneta, Porto Rico.

A expansão da Abbott naquela ilha do Caribe foi estimulada pela Seção 936, uma disposição de longa data do código de Receita Federal dos EUA. A Seção 936 foi concebida como um incentivo para o desenvolvimento econômico em Porto Rico, oferecendo isenção fiscal para empresas multinacionais com sede nos EUA sobre a renda gerada nas fábricas de lá. Como resultado, centenas de empresas norte-americanas abriram fábricas em Porto Rico. Em meados da década de 1990, essas empresas foram responsáveis ​​por quase dois terços dos US$ 18 bilhões em salários da ilha, US$ 3,6 bilhões apenas do setor farmacêutico. Enquanto isso, Porto Rico tinha se transformado de um dos lugares mais pobres do Caribe no país a um com a maior renda per-capita da região.

Em 1995, uma redução gradativa, que se estenderia por dez anos, das vantagens fiscais da Secção 936 teve início. Todavia, a Abbott continuou a estimular sua produção em Porto Rico, pois a ilha oferecia infraestrutura forte, proximidade com os Estados Unidos, uma relação de trabalho de longa data com a Abbott, uma força de trabalho qualificada e outras vantagens operacionais.

A empresa continuou fornecendo medicamentos órfãos para doenças raras, com a introdução, em 1991, do Survanta. O medicamento tratava a síndrome do desconforto respiratório, ou SAR, em recém-nascidos. A SAR é uma condição na qual uma criança carece de agentes umectantes naturais para revestir e lubrificar os sacos aéreos dos pulmões, tornando-os rígidos e levando-os ao colapso. A respiração torna-se difícil, o que pode conduzir ao óbito. A SAR normalmente ocorre entre bebês prematuros, cujos corpos ainda não são capazes de produzir os agentes umectantes, conhecidos como surfactantes.

Para atender à demanda mundial por seu antibiótico de sucesso, a claritromicina, a Abbott ergueu a Abbott Chemical Plant (ACP) em sua unidade em Barceloneta, Porto Rico. A ACP foi o maior investimento de capital da empresa até então.

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O Norvir da Abbott, um avanço contra a AIDS

A Abbott chegou atrasada à corrida para desenvolver um inibidor de protease do HIV eficaz para combater o vírus. Mas, através de um esforço notável, a empresa obteve um de seus maiores triunfos científicos, mudando o curso da epidemia do HIV e salvando inúmeras vidas.

A Abbott foi líder na maior história médica da década: o desenvolvimento há muito buscado de uma medicação eficaz para combater a AIDS. O trabalho revolucionário da Abbott, representado pelo chefe de empreendimentos antivirais John M. Leonard, M.D, futuro vice-presidente sênior do setor de pesquisa e desenvolvimento de farmacêuticos, foi destaque na capa da The Washington Post Magazine.

Em 1987, a Abbott havia começado a montar, de forma lenta e quase por acaso, uma equipe de pesquisa do HIV. Dale Kempf, um químico orgânico da Universidade de Illinois, tinha começado na empresa trabalhando em medicamentos para pressão sanguínea. Sua tarefa era encontrar produtos químicos que inibissem a ação de uma “protease” chamada renina. A protease é uma enzima que ajuda a dissolver as proteínas. Outros pesquisadores, entretanto, suspeitavam que os inibidores da protease poderiam impedir o sucesso do HIV no organismo. Jake Plattner, chefe de doenças infecciosas da Abbott, fez-lhe uma visita.

“Dale”, disse ele, “achamos que o HIV produz uma protease. Você poderia nos emprestar alguns de seus compostos para vermos se eles conseguem inibi-la?”

“Claro”, respondeu Kempf, “mas acho que posso desenvolver outros melhores para vocês.” Kempf começou a trabalhar em inibidores da protease do HIV em seu tempo livre, enquanto fazia as pesquisas sobre pressão arterial durante o horário de trabalho normal. Empolgado com seu novo trabalho, ele rapidamente se transferiu para a unidade de doenças infecciosas. “A epidemia de HIV havia se tornado notícia de primeira página”, observou ele, “e se eu pudesse de alguma maneira contribuir para impedi-la, era isso que eu queria.”

Durante o ano e meio seguinte, Kempf e dois outros químicos se puseram a trabalhar. Eles aplicaram meios sofisticados para determinar a estrutura molecular do vírus. Um deles foi bombardear com raios X os cristais de protease de HIV. Ao analisar matematicamente como os raios X se espalhavam, eles usaram programas gráficos de computador para construir um modelo da protease. A enzima mais parecia duas mãos direitas apertando uma à outra.

Para bloquear a protease, eles recorreram a uma segunda ferramenta: ressonância magnética nuclear, ou RMN. Muitas moléculas são pequenas demais para serem vistas com microscópios. Mas a RMN permitia que mesmo os átomos de um composto fossem deduzidos. Com esse conhecimento, Kempf e seus colegas produziram centenas desses supostos inibidores aquecendo, refrigerando e purificando metodicamente produtos químicos disponíveis no laboratório.

Enquanto isso, a equipe ganhou um novo membro, Dan Norbeck, futuro chefe de descoberta farmacêutica da Abbott. Um estudante de literatura no Wheaton College, Norbeck foi atraído para o que ele chamou de o “romance da ciência”, e posteriormente doutorou-se em química orgânica do Instituto de Tecnologia da Califórnia. “Quando eu estava na faculdade”, relembraria ele, “comecei a ler sobre essa nova doença. Ela chamou a atenção de todo mundo. As pessoas se perguntavam, ‘Qual é a causa?’ ‘Há uma cura?’ Era empolgante trabalhar em algo tão importante.”

Finalmente, os cientistas criaram um composto que parecia inibir a protease do HIV e impedir o crescimento do vírus in vitro (“em vidro,” ao contrário de “in vivo,” em um ser humano). A Abbott investiu mais recursos na pesquisa e 11 cientistas iniciaram os primeiros testes do inibidor em ratos de laboratório. Mas foi então que atingiram um grande obstáculo. A corrente sanguínea dos animais absorvia rapidamente a substância, mas seus fígados a inibiam tão rapidamente quanto ela era absorvida, antes que a molécula pudesse fazer seu trabalho.

Os pesquisadores voltaram à estaca zero, criando e experimentando centenas de variantes da molécula. “Chegamos a nos perguntar algumas vezes”, lembrar-se-ia Norbeck, “será que realmente temos capacidade de sermos competitivos nesta área?”

Mas, em 1991, houve um momento “Eureca”. “Assim que fizemos a aplicação em ratos pela primeira vez”, lembrar-se-ia Kempf, “soubemos que tínhamos algo especial. Em vez de desaparecer rapidamente, ela permaneceu no sangue por mais de oito horas!” A substância foi chamada de ritonavir.

No ano seguinte, outro membro fundamental se juntou à equipe de HIV para liderar a equipe durante sua fase de ensaio clínico. Foi o Dr. John M. Leonard, mais tarde vice-presidente sênior de pesquisa e desenvolvimento farmacêutico da Abbott. Ele já havia lutado contra a doença antes, em São Francisco, no início da epidemia de AIDS em princípios dos anos 80. “Foi um período empolgante, pois a indústria da biotecnologia estava começando”, lembrar-se-ia Leonard. “Eu decidi que poderia atender melhor aos outros se descobrisse como fazer novos medicamentos.”

Um virologista molecular que havia estudado na Universidade Johns Hopkins e em Stanford, Leonard lembrar-se-ia do dia, não muito tempo depois de entrar para Abbott como chefe da equipe de empreendimentos antivirais, em que uma colega de trabalho veio falar com ele em seu novo escritório. Ela lhe disse: “Onde eu trabalhava, sempre procurávamos algum motivo para comemorar, para animar as coisas. Devíamos fazer isso aqui.”

Leonard respondeu: “Sabe como os jogadores de futebol americano comemoram um touchdown enterrando a bola no chão? Talvez devêssemos fazer isso!” Dias depois, Leonard recebeu uma caixa embrulhada de sua amiga. Dentro havia uma bola de futebol americano. “Ok”, riu ele, “vou colocar no parapeito da minha janela. Poderemos usá-la em ocasiões especiais.”

Ao longo da pesquisa, a bola acumularia poeira, parecendo zombar de Leonard e dos esforços hercúleos de sua equipe, que envolviam a criação e o teste de centenas de compostos promissores.

Durante esse período de testes iniciais, os custos eram altos e o progresso incerto e lento. No início, o ritonavir custava US$500.000,00 por quilograma para ser produzido. A esse preço, um paciente gastaria cerca de US$200.000,00 com o medicamento em um ano.

Como uma empresa, a Abbott precisava encontrar o equilíbrio entre a possibilidade de um novo fármaco bem-sucedido e a incerteza e os custos do desenvolvimento de medicamentos. Em média, apenas um composto entre dez mil percorre todo o caminho desde o desenvolvimento até o paciente. Milhares de páginas de dados tinham que ser coletadas e enviadas para a United States Food and Drug Administration (FDA), que, depois de todos os esforços e gastos, poderia decidir contra a aprovação por várias razões. Os custos de desenvolvimento eram altos, e logo chegariam a uma média de US$1 bilhão por um novo fármaco.

Leonard começou a participar de reuniões periódicas com o chief operating officer, Thomas R. Hodgson, sobre o progresso da sua equipe, ou a ausência dele.

Em 1999, a Abbott recebeu o Prix Galien, considerado a maior honraria da indústria farmacêutica, pelo desenvolvimento do inovador e salvador de vidas Norvir.

Hodgson disse a ele: “Eu quero que tenhamos sucesso com isso. Eu não sei como vamos chegar a esse ponto”, falou Leonard. “Então tenha reuniões mensais comigo para me mostrar o seu progresso. Vamos decidir juntos o que devemos fazer.” Sobre os encontros, Leonard observaria mais tarde: “Posso dizer que houve momentos em que este programa ficou por um triz. Lembro-me de Hodgson chegar ao ponto em que parecia estar pedindo por um motivo para acreditar.”

“Você lê sobre um avanço da medicina”, continuou Leonard, “e as pessoas do lado de fora acham que é algo que acontece automaticamente. Mas, por dentro, às vezes o destino de um novo fármaco depende do resultado de uma conversa entre duas pessoas.”

O próximo desafio foi testar o composto promissor em voluntários humanos. Um grupo de pacientes com HIV recebeu doses de ritonavir durante vários meses. “O que vimos”, afirmou Leonard, “foi algo que não esperávamos.”

“A carga viral no sangue deles caiu para níveis equivalentes a menos de 1% do que a anterior!”

Com o potencial para o primeiro tratamento eficaz para a AIDS em vista, a Abbott agiu rápido. Era preciso — pois tratava-se de uma corrida. As empresas farmacêuticas Merck e Hoffmann La Roche (Roche) tinham seus próprios inibidores de protease em desenvolvimento, haviam começado mais cedo e estavam mais adiantadas no processo.

O próximo obstáculo foi um teste clínico em grande escala de fase III, envolvendo muitas centenas de pacientes. Tal teste normalmente durava 24 meses; Hodgson queria que ele fosse feito em oito. Em 1995, a companhia alugou um prédio de escritórios perto de sua sede e encheu-o com uma centena de fotocopiadoras e aparelhos de fax para enviar e receber dados sobre os testes. Centenas de trabalhadores foram contratados ou designados para trabalhar nesse projeto. Naquele verão o chefe de pesquisa e desenvolvimento farmacêutico Andre Pernet reuniu vários cientistas no amplo refeitório da empresa em Lake County, Illinois.

Pernet disse às tropas reunidas: “Ok, pessoal, temos um fantástico novo medicamento em nossas mãos. Precisamos correr para a linha de chegada. Precisamos da ajuda de todos.”

Enquanto a Abbott corria, um concorrente saltou à frente. No outono de 1995, a FDA aprovou o inibidor de protease da Roche, chamado saquinavir. Todos os esforços da equipe de HIV da Abbott, observou Norbeck, poderiam ter sido “em vão de um ponto de vista médico e comercial.” No entanto, logo se descobriu que o fígado humano expulsava o saquinavir rapidamente da corrente sanguínea, limitando sua eficácia.

Depois de cada vitória de produto duramente conquistada, a equipe de Norvir/Kaletra enterrava esta bola de futebol americano no escritório do gerente John Leonard. Hoje, a bola, um pouco desgastada, ocupa uma posição de honra nos arquivos da Abbott.

Nesse meio tempo, os testes em larga escala do ritonavir, que receberia o nome comercial de Norvir, seguiam de vento em popa. No final de 1995, os resultados foram revelados. O fármaco reduzia os sintomas de HIV e diminuía a mortalidade. E, mais importante, o Norvir permanecia na corrente sanguínea por muito mais tempo que os outros inibidores de protease. Os ajustes constantes de Kempf em sua molécula estavam prestes a produzir um grande retorno.

Em 29 de fevereiro de 1996, durante uma sessão de 12 horas em Washington, a Abbott apresentou o seu Pedido de Novo Medicamento (NDA) para o comitê consultivo da agência, com a presença do representante da FDA David Kessler. A equipe da Abbott estava pronta, tendo trazido os arquivos de documentos da sede. Cerca de 3.000 slides haviam sido preparados para responder a quaisquer perguntas. No dia seguinte, 1º de março, o Norvir foi aprovado. O fármaco havia passado por todos os obstáculos regulatórios em tempo recorde.

Juntamente com o indinavir, um composto da Merck, o Norvir foi um dos primeiros inibidores de protease aprovados para uso. Em 1999, o Prix Galien, considerado o equivalente a um Prêmio Nobel para a indústria farmacêutica, foi entregue à Abbott pelo seu trabalho no Norvir.

Em Abbott Park, no dia em que o Norvir foi aprovado pela FDA, Kempf se encaminhou até o escritório de Leonard e pegou a empoeirada bola de futebol americano nas mãos. Ele disse a seu chefe e amigo: “Eu esperei muito tempo por isso” — e enterrou a bola.

“Nove anos havia se passado desde que começamos a trabalhar em um remédio para o HIV”, refletiria ele mais tarde. “Mas eu sabia que o nosso trabalho ainda não estava terminado.” A equipe faria em seguida um avanço ainda maior contra o HIV/AIDS nos anos seguintes. ■

Adaptado do livro do autor best-seller Robert Shook Miracle Medicines: Seven Life-Saving Drugs and the People Who Created Them. (Remédios milagrosos: Sete medicamentos que salvam vidas e as pessoas que os criaram).

O professor Volker Von Löewenick, do Goethe University Children’s Hospital, em Frankfurt, Alemanha, usou o Survanta para tratar com sucesso o bebê Caroline Lamm, que nasceu dois meses prematuro.

O Survanta, um medicamento órfão que impede o colapso dos pulmões de bebês prematuros que sofrem de uma doença respiratória rara, foi introduzido em 1991.

Era produzido de uma substância chamada beractanto, contendo lipídeos, ácidos graxos e proteínas. Ele revestia a superfície dos sacos de ar, permitindo que eles inflassem. Um médico aplicava o Survanta através de um tubo flexível diretamente nos pulmões de uma criança logo após o nascimento. O médico usava uma extensão para direcionar o tubo pelas passagens aéreas da criança. O Survanta salvou a vida de muitos bebês prematuros.

A companhia também acrescentou mais um capítulo à sua história com os anestésicos, e ao seu histórico de comercialização de novos fármacos eficazes desenvolvidos por parceiros japoneses, com o sevoflurano. Chamado de Ultane nos Estados Unidos e Sevorane em muitos mercados internacionais, a Abbott adquiriu os direitos do composto em 1992 da Maruishi Pharmaceutical Co., Ltd.

O Ultane, comercializado fora dos Estados Unidos como Sevorane, é um anestésico universal, notável por sua falta de efeitos colaterais.

Assim como o Pentotal, seu antecessor distante, o líquido incolor tinha excelentes propriedades de anestesia. O sevoflurano era estável mesmo quando exposto a ácidos ou altas temperaturas, e podia ser misturado com outros tipos de anestésicos como o éter. O fármaco induzia pacientes rapidamente e sem problemas. Ele também podia ser usado para a manutenção efetiva da anestesia durante todo um procedimento e tinha muito poucos efeitos colaterais, tornando-se um anestésico “universal”, especialmente útil para o atendimento pediátrico e ambulatorial.

O Lupron, primeiro fármaco de grande sucesso da joint venture TAP Pharmaceuticals da Abbott, era uma terapia hormonal extremamente versátil usada no tratamento de câncer de próstata em homens, endometriose nas mulheres e puberdade precoce em crianças.

Naquela década, várias novas aplicações foram aprovadas para o Lupron, o fármaco lançado inicialmente para câncer de próstata em 1985 pela TAP.

Em 1990, o Lupron Depot 3,75 mg foi aprovado para tratar endometriose, um crescimento extrauterino que pode provocar grande dor pélvica e impedir a fertilidade. O fármaco foi mais tarde descoberto como sendo eficaz na luta contra miomas uterinos, que são tumores no músculo liso das paredes do útero. Eles podem levar à dor pélvica, fluxo menstrual intenso e infertilidade em cerca de metade das mulheres que sofrem do mal. Junto com a terapia de ferro, o Lupron Depot 3,75 mg também pode tratar a anemia relacionada.

Em 1993, o Lupron Depot PED foi introduzido para o tratamento de puberdade precoce central, ou desenvolvimento sexual prematuro, em meninos e meninas. Essa condição é caracterizada pelo desenvolvimento, antes dos nove anos de idade, de pelos faciais e alargamento dos testículos em meninos e pelo desenvolvimento das mamas e menstruação nas meninas. A puberdade precoce central também aciona um surto de crescimento prematuro nos primeiros anos, mas resulta em uma altura muito menor do que a média na maturidade. Para tratar a doença, o Lupron Depot PED estimula continuamente a glândula pituitária, responsável pela produção dos hormônios sexuais, retornando o crescimento e o desenvolvimento sexual ao normal.

CÁPSULAS

Um novo fármaco para ajudar os recém-nascidos

Como uma professora de pediatria em um hospital de Boulder, Colorado, na década de 1980, o que mais chamou a atenção do Dra. Jessie Groothuis foi o chiado. De novembro a abril, muitos bebês e crianças menores de dois anos de idade nascidos prematuramente tiveram um vírus sincicial respiratório, ou VSR, uma aflição pulmonar crônica com sintomas gripais.

“Eles chiavam o dia inteiro, como se fossem asmáticos”, lembrar-se-ia Groothuis. “Eles não conseguiam beber nada, porque estavam muito ocupados tentando respirar.”

A maioria das crianças de até dois anos foi acometida pelo VSR. Em alguns casos, ele pode levar a complicações graves. Um número estimado de 60 milhões sofre desse mal em todo o mundo, e cerca de 160 mil morrem anualmente.

Groothuis viu alguns dos bebês pegarem pneumonia, serem colocados em um respirador ou até mesmo morrerem. As terapias asmáticas e antivirais existentes eram ineficazes.

Ela sabia que, quando o VSR aflige uma criança, os anticorpos do corpo respondem, aumentando seu número para atacar o vírus. Porém, ao contrário de algumas doenças, os anticorpos desistem, permitindo que o quadro se agrave.

Para seu trabalho no VSR, Groothuis juntou-se a Carole Heilman, uma microbiologista do Instituto Nacional de Alergia e Doenças Infecciosas dos Institutos Nacionais de Saúde.

“Produzimos pesquisa”, observou Groothuis, “mostrando que se você conseguisse manter uma carga elevada de anticorpos, o VSR não iria tão fundo nos pulmões, o que significava que os médicos seriam capazes de tratá-lo com mais facilidade.”

O estudo sugeria que um fármaco fosse desenvolvido para manter os anticorpos dos pacientes em alta. Eles receberam financiamento federal para uma vacina desenvolvida a partir dos anticorpos de enfermeiros, cujo trabalho com crianças com VSR os tornou resistentes à doença.

É aí que entra a Abbott. Junto com a companhia de biotecnologia Medimmune, ela desenvolveu a vacina, chamada palivizumab, que foi comercializada sob a marca Synagis. Groothuis associou-se à equipe da Abbott e coordenou os ensaios clínicos para o Synagis, que demonstraram uma redução de 55% na hospitalização causada por VSR para prematuros. O Synagis resultou na primeira aprovação federal de uma tecnologia terapêutica inovadora: anticorpos monoclonais. Os anticorpos monoclonais são altamente específicos e se ligam a uma determinada parte de um antígeno, ou seja, o organismo invasor causador da doença, o que os torna altamente eficaz e produz poucos efeitos colaterais.

O novo fármaco tornou-se rapidamente o tratamento padrão para VSR. Em 2000, de acordo com os Institutos Nacionais de Saúde, 100.000 pacientes receberam o medicamento.

No momento do nascimento, as gêmeas Kasandra e Alondra não pesavam mais de 1,5 quilogramas. Elas receberam o Synagis para ajudá-las a superar as dificuldades de seu nascimento prematuro.

Uma análise da NIH afirmava o seguinte: “O Synagis reduziu o número de dias que um bebê precisava passar no hospital, a gravidade da infecção, a necessidade de tratamentos com oxigênio e a incidência de crianças na unidade de tratamento intensivo.”

Portanto, o fármaco não só teve um grande impacto médico, como também aumentou o papel da Abbott na medicina pediátrica e marcou o início de sua experiência com anticorpos monoclonais terapêuticos, que desempenhariam um papel importante nos anos seguintes. ■

O “Tummy” foi a mascote do Prevacid, a medicação de grande sucesso para doença do refluxo gastroesofágico (DRGE). Comercializado pela joint venture TAP da Abbott, tornou-se um dos cinco principais fármacos dos EUA.

Aprovado em 1995, foi o segundo fármaco de grande sucesso da TAP consecutivo: Prevacid. Um inibidor de bomba de prótons para o tratamento de refluxo ácido, o Prevacid foi um sucesso ainda maior que o Lupron, tornando-se um dos cinco maiores fármacos nos Estados Unidos.

O Zemplar ajuda a tratar doenças ósseas relacionadas aos rins através de uma substância semelhante à forma ativa da vitamina D.

O remédio, que fica na fronteira entre fármacos e vitaminas, ambos pontos fortes de longa data da Abbott, foi introduzido em 1998, quando a Abbott recebeu aprovação da FDA para o Zemplar. O ingrediente principal do Zemplar era o paricalcitol, uma substância semelhante à forma ativa da vitamina D. Ele reduz a quantidade do hormônio da paratireoide, encontrado em níveis altos em pessoas com doença renal crônica. O Zemplar ajudava a prevenir doenças ósseas decorrentes de tal condição. Ele também tratava a doença relacionada do hiperparatireoidismo, ou hiperatividade das glândulas tiroide — órgãos que controlam o nível de cálcio do corpo.

O fármaco Norvir para a AIDS, depois de um árduo esforço de pesquisa de oito anos, mostrou-se, em 1996, uma verdadeira terapia inovadora para portadores de HIV. E a equipe de HIV de cientistas da Abbott continuou trabalhando durante toda a década de 1990 para descobrir outros avanços significativos para os pacientes. Após o Norvir no final da década, houve o inibidor de protease melhorado de segunda geração, Kaletra, que se tornou o tratamento mais utilizado do gênero. Juntos, o Norvir e o Kaletra foram componentes importantes dos “coquetéis da AIDS” que transformaram o HIV de uma verdadeira sentença de morte para uma doença crônica, mas administrável (ver “Cápsulas” páginas 288 e 314 para mais detalhes).

Outros novos fármacos ou novas formulações chegaram ao mercado com um sucesso considerável. O alfa bloqueador Hytrin, desenvolvido nos anos 80 para pressão arterial elevada, encontrou uma nova aplicação. Ele foi usado para tratar os sintomas da hiperplasia benigna da próstata, ou HBP, a próstata aumentada comum entre homens com mais de 50 anos de idade. Os testes clínicos mostraram que ele melhorou problemas de fluxo urinário em mais da metade das pessoas testadas. Esse novo uso do Hytrin foi comercializado em uma nova forma, através de doses de 21 dias gratuitas do fármaco. O HBP tornou-se rapidamente o uso mais difundido do Hytrin, e o Hytrin tornou-se o líder na categoria.

O fármaco apropriadamente chamado de TriCor tratava de distúrbios lipídicos de três maneiras distintas: reduzindo triglicerídeos e o LDL (o colesterol “ruim”) e aumentando o HDL (o colesterol “bom”).

A Abbott reforçou ainda mais sua linha cardiovascular em 1998 com o TriCor, um fármaco fabricado pela empresa francesa Fournier e comercializado pela Abbott. Um fibrato, ou derivado do ácido fíbrico, o TriCor era uma “ameaça tripla” para doenças cardíacas. Primeiro, ele reduzia os níveis de triglicerídeos, que estão relacionados à inflamação das artérias. Segundo, aumentava os níveis de lipoproteína de alta densidade (HDL), ou “colesterol bom.” Terceiro, diminuía as taxas de lipoproteína de baixa densidade (LDL), ou “colesterol ruim.” Os fibratos reduzem a produção hepática de partículas portadoras de triglicerídeos e aumenta a remoção de triglicerídeos da corrente sanguínea. A Abbott aumentaria essa base ao ampliar sua franquia de fármacos cardiovasculares nos anos seguintes.

Um anúncio premiado para o Hytrin, que ilustrava o efeito do tratamento ao aliviar problemas urinários associados ao aumento da próstata em homens mais velhos.

Navegando por um tempo de mudanças

Ao subir ao cargo de CEO em janeiro de 1990, Duane L. Burnham demonstrou pulso firme para sustentar um empreendimento de sucesso. Burnham proporcionou estabilidade e segurança ao longo de toda uma década que por muitas vezes foi turbulenta.

Os anos 90 foram uma época de crescimento constante para a Abbott, durante a qual a empresa concentrou-se principalmente no crescimento orgânico dos negócios existentes.

“Nosso sucesso”, afirmaria Burnham, “esteve baseado em selecionar nossos mercados e manter a saúde como nosso negócio.” Um analista da Abbott observou: “Eles não tentam ser tudo para todas as pessoas.”

Burnham viu a abordagem simples como uma boa combinação para o ambiente da indústria: “Nossa estratégia estabelecida de reduzir o custo total de cuidados com a saúde e ajudar nossos clientes a operar de forma mais eficiente, deixa-nos bem preparados para um futuro mais consciente em relação a custos”, disse ele.

Um exemplo do esforço em direção a uma eficiência maior foi a formação, em janeiro de 1990, da nova Divisão de Marketing Corporativo Hospitalar, ou CHMD (Corporate Hospital Marketing Division). A CHMD tinha como objetivo reforçar as relações e vendas com clientes principais, como os grandes grupos hospitalares. Única entre as divisões comerciais da Abbott, a CHMD reuniu em uma só organização as responsabilidades pela distribuição, comercialização, consultoria ao cliente e atendimento ao cliente em toda gama de negócios da companhia. A nova organização era liderada por Robert L. Parkinson, mais tarde presidente e chief operating officer da Abbott.

O dispositivo AxSYM, próximo grande avanço da Abbott em instrumentação diagnóstica, podia realizar mais de 100 testes envolvendo mais de 85 imunoensaios em uma hora.

Os 500 funcionários da CHMD logo acumulavam contratos de longo prazo com fornecedores como o Lutheran General Health Care System. Esta era uma rede de cuidados de saúde baseada em Illinois composta por 15 centros de convivência para idosos, dez lares de idosos, hospitais e mais de 90 centros de tratamento de abuso de substâncias nos Estados Unidos e na Suécia. As equipes de vendas para os relacionamentos com tais clientes grandes e integrados ao sistema de saúde contavam com representantes de todas as divisões comerciais da Abbott — diagnósticos, produtos farmacêuticos, produtos nutricionais e hospitalares — representando a amplitude e a sinergia das ofertas da Abbott e simplificando o processo de lidar com vários negócios da empresa para um só cliente. Nos anos vindouros, a CHMD iria evoluir e tornar-se o grupo de Marketing Corporativo da Abbott, responsável pela administração da marca corporativa.

Burnham conduziu de forma hábil a bem-sucedida resposta da companhia à maior questão relacionada à saúde da década, a reforma no serviço nacional de saúde proposta em 1993–94 pelo governo Bill Clinton, liderada pela primeira-dama Hillary Rodham Clinton.

O início e os meados dos anos 90 foram um tempo de cortes de custos significativos na indústria, uma vez que os governos de todo o mundo se esforçavam para conter o aumento do custo dos cuidados de saúde. O plano de Clinton, apresentado na primavera de 1993, após meses de politicagem e negociação interna, buscava um sistema de cobertura universal. Para atingir uma cobertura para todos os americanos, o plano previa subsídios do governo para pessoas de baixa renda e pequenas empresas, algumas taxas de impostos e também certas determinações do governo, como uma exigência de que todos os empregadores contribuíssem com as despesas dos prêmios de seguros saúde de seus trabalhadores. Cuidados preventivos deveriam ser priorizados. O plano também teria imposto limites de prêmios de seguro.

A controversa proposta agravou as incertezas e turbulências que afetavam a indústria do setor de saúde. De fato, muitas empresas de saúde viram seu valor de mercado cair significativamente durante essa época. No início de 1992, as dez maiores companhias de capital aberto de produtos de saúde dos Estados Unidos tiveram uma capitalização de mercado combinada de US$289 bilhões. No outono de 1994, esse número havia caído para US$164 bilhões em antecipação às mudanças vindouras.

Algumas companhias responderam a esse ambiente de negócios tentando cortar custos por meio de aquisições e fusões — e através de demissões. Somente em 1993, grandes companhias farmacêuticas, de abastecimento hospitalar e de dispositivos médicos demitiram mais de 35.000 trabalhadores.

A aquisição da Sequoia-Turner com sede na Califórnia reforçou a posição da Abbott Diagnostics na hematologia. Foi também o primeiro negócio liderado por Miles White, que viria a expandir a empresa com grandes aquisições como chairman e CEO.

Felizmente, a Abbott, assim como em outros tempos difíceis para a indústria, resistiu melhor à tempestade que a maioria. A empresa, que agora tinha cerca de 50.000 funcionários, não realizou demissões amplas e evitou a tentação de fazer fusões em prol de objetivos em comum. E, em um momento de ameaça financeira para a indústria, os resultados da Abbott eram fortes, com vendas e lucros aumentando de forma constante durante o debate feroz nos EUA sobre a política de saúde.

A Abbott apoiou a noção geral de uma competição administrada, através da qual os consumidores de cuidados de saúde se organizariam em grandes grupos de compras para reduzir os custos. A ideia era que os consumidores comprariam fazendo comparações em busca dos planos, serviços e produtos de melhor preço e qualidade. Porém, a Abbott e o resto da indústria questionaram outras partes do plano de Clinton, que, temia-se, poderia sufocar a inovação de que dependiam os pacientes e a indústria.

Declarações públicas de Burnham lembravam as que o presidente Caim havia feito na década de 1960, durante as audiências do senador Kefauver. Burnham observou: “A Abbott apoia as metas da reforma dos serviços de saúde — acesso a cuidados de saúde para todos os americanos e redução da taxa de crescimento dos custos ... Acreditamos que uma abordagem baseada no mercado é a melhor maneira de reformar o sistema de saúde dos EUA ... A reforma deve incentivar a inovação em produtos, processos e práticas para melhorar o atendimento e reduzir a taxa de crescimento dos custos. A Abbott opõe-se a controles de preços e ao aumento de regulamentações governamentais como uma forma de atingir esses objetivos.”

Após um longo debate nacional, a proposta de saúde de Clinton foi vetada pelo Senado dos Estados Unidos no verão de 1994, devido a preocupações semelhantes àquelas mencionadas pela Abbott.

Mantendo a liderança nos diagnósticos

A divisão de diagnóstico, que havia liderado o crescimento da companhia nas décadas de 1970 e 1980, continuou a ser a número um em seu campo através de mais inovações e da expansão para novos mercados e tecnologias.

Em 1991, a Abbott deu um passo importante no campo de testes de hematologia, um segmento raro do mercado de diagnósticos no qual ela ainda não era líder, com a aquisição da Sequoia-Turner Corp. Nesse mesmo ano, a Abbott desenvolveu o primeiro teste automatizado para monitoramento do antígeno prostático específico, ou PSA (prostate-specific antigen). Uma proteína, o PSA é produzido pela glândula da próstata e pode ser usado para o rastreio de câncer de próstata e para controlar a eficácia de terapias para combatê-lo.

Um importante novo produto foi introduzido em 1994, o AxSYM, um sistema de diagnóstico de imunoensaio para hospitais e laboratórios de grande volume. A palavra de ordem para o AxSYM era “rendimento.” Gerenciado por uma estação de trabalho inteligente, ele realizava mais de 100 testes de vários tipos por hora, um grande avanço. O sistema lidou com mais de 85 imunoensaios, realizando testes cardiovasculares, de câncer, fertilidade, tiroide, doença infecciosa, metabólica, hepatite, HIV e de toxicologia, entre outros. Os resultados de cada teste eram gerados em apenas oito minutos.

O novo chefe de diagnósticos, Miles D. White, fez os seguintes comentários sobre os benefícios que o AxSYM traria: “Na era da reforma dos serviços de saúde, os laboratórios se veem cada vez mais pressionados a produzir resultados precisos com um tempo de resposta mais rápido e os custos laboratoriais mais baixos.”

Assim como seus antecessores, o CEO Duane L. Burnham era um construtor. Três novos edifícios principais, no valor de US$100 milhões, foram adicionados à sede mundial de Lake County durante sua gestão. A construção começou em 1992 para as instalações de 55.741 metros quadrados que abrigavam 1.400 pesquisadores, técnicos e trabalhadores de escritório. Outros 1.100 trabalhadores foram adicionados a outras áreas do complexo, funcionários estes que se somavam aos 3.300 funcionários da Abbott que haviam entrado para a força de trabalho de Lake County nos últimos cinco anos. “Nossa taxa de crescimento tem sido acelerada”, limitou-se a afirmar Burnham.

O governador de Illinois, Jim Edgar (segundo a partir da esquerda), participa da inauguração de um novo edifício de pesquisa em Abbott Park, com o Chairman e CEO Duane L. Burnham (à direita). A Abbott era o maior investidor do estado em pesquisa e desenvolvimento.

Com o tempo, o AxSYM seria o veículo para o primeiro imunoensaio completamente automatizado para o vírus da hepatite A, assim como para os testes de troponina, uma proteína importante no diagnóstico de ataques cardíacos. Ele também detectava e media a presença de anticorpos indicadores de distúrbios da tiroide, como a doença de Addison e síndrome de Cushing.

Quando White liderou a aquisição da Sequoia-Turner, no início da década de 1990, esse foi um sinal do que estava por vir. Como chefe da ADD, ele lideraria outro movimento estratégico importante na área de diagnóstico, o maior negócio da década da Abbott. Ele foi a aquisição por US$876 milhões, em 1996, da MediSense Inc. Inovadora no monitoramento de glicose no sangue, a MediSense desenvolveu dispositivos que permitiram que pessoas com diabetes testassem seus próprios níveis de açúcar no sangue. O monitoramento precoce da diabetes é fundamental para evitar problemas de saúde graves posteriores, como distúrbios renais, cegueira e amputação de extremidades.

A aquisição em 1996 da MediSense, cuja sede era em Massachusetts, marcou a entrada da Abbott no campo de monitoramento de glicose para pessoas com diabetes. Isso levaria, na década seguinte, à criação de uma importante nova divisão, a Abbott Diabetes Care, com sede em Alameda, Califórnia.

Os produtos MediSense refletiram a crescente tendência para o conveniente e barato automonitoramento de condições médicas. Seus kits eram “minimamente invasivos”, uma abordagem que a divisão de diagnóstico da Abbott há muito vinha promovendo. Era necessária apenas uma pequena quantidade de sangue, colhida por uma picada no dedo, para a realização dos testes e análises.

A aquisição também forneceu uma base para a sinergia entre as diferentes divisões da Abbott com experiência no mesmo estado da doença. Por exemplo, após entrar nos cuidados com a diabetes, a Abbott também começou a desenvolver produtos nutricionais voltados para as necessidades dietéticas especiais de pessoas portadoras da doença. De forma semelhante, ela complementaria seus testes e medicamentos para o HIV com produtos nutricionais especialmente formulados para pacientes com HIV, para ajudá-los a recuperar e manter o peso e a força. Burnham incentivou esse tipo de sinergia, observando que a companhia “precisa aproveitar ... as oportunidades que existem entre linhas de produtos, entre mercados e entre toda a estrutura organizacional.”

Ao final da década, a Abbott já havia consolidado sua posição nos mercados de alto volume de teste e triagem de sangue com o lançamento de dois sistemas de diagnóstico inovadores.

Edward A. Ogunro, à esquerda, analisa os detalhes de testes de integração de software para o ARCHITECT i2000. O Dr. Ogunro mais tarde se tornaria chefe de pesquisa e desenvolvimento de produtos hospitalares, médicos e assuntos regulatórios.

Primeiro, em 1997, a Abbott anunciou seus planos para desenvolver uma família avançada de analisadores chamada ARCHITECT. Em toda a indústria, os laboratórios vinham se consolidando, o que gerava a necessidade de sistemas que pudessem processar centenas de testes por hora. A família ARCHITECT foi projetada para ser modular e escalável, para atender às exigências até mesmo das maiores instalações de testes.

A linha foi lançada oficialmente no início de 1999, com a apresentação do SB i2000, um sistema de alta velocidade capaz de realizar até 200 testes por hora. Fiel ao seu nome, o ARCHITECT permitiu que os laboratórios construíssem um sistema personalizado para suas necessidades específicas. Ao vincular uma série de até quatro módulos i2000 juntos, um laboratório poderia processar até 800 testes por hora. Logo no início da década seguinte, o ARCHITECT expandiu sua utilidade oferecendo o c8000, um módulo que, quando ligado a um i2000SR, permitia aos laboratórios combinar o imunoensaio e testes de química clínica em uma única estação de trabalho.

O PRISM da Abbott tornou-se o sistema de triagem de sangue líder em todo o mundo. Mais tarde ele seria usado para testar 100% do suprimento de sangue dos EUA.

Outro sistema de diagnóstico importante foi o AbbottPRISM, que rapidamente se tornou o sistema de triagem de sangue número um na maioria dos países europeus.

O PRISM é um analisador de alto volume totalmente automatizado, com controles de processo sem precedentes, projetado para executar imunoensaios de virologia do banco de sangue de forma rápida e à prova de erros para garantir que o sangue transfundido seja o mais seguro possível. Ao eliminar as etapas manuais e consolidar o teste em um único sistema, o PRISM oferece testes precisos e altamente confiáveis.

Na década de 1990, a Abbott também apresentou os primeiros testes rápidos — diagnósticos simples que poderiam ser usados em casa para diagnósticos iniciais imediatos, sem a ajuda de um profissional — para HIV, gravidez e outras condições.

Até o final da década, apenas um teste de HIV rápido aprovado pela FDA estava disponível comercialmente nos Estados Unidos. Era o teste Abbott Murex Single Use Diagnostic System (SUDS) HIV-1. De acordo com o Centro de Controle de Doenças do governo dos EUA, “este teste pode fornecer resultados negativos definitivos e positivos preliminares no momento do teste e identificar mulheres que poderiam precisar de tratamento antirretroviral e cujos filhos poderiam se beneficiar [da medicação].” Na década seguinte, a Abbott enviou dezenas de milhões de testes rápidos de HIV para a África, de forma gratuita ou sem fins lucrativos, para ajudar na batalha contra a pandemia de AIDS do continente.

Uma louvável tradição de antibióticos

década de 1910

Chlorazene

Um dos primeiros antibacterianos proeminentes da Abbott foi o Chlorazene, um antisséptico à base de cloro produzido durante a Primeira Guerra Mundial.

década de 1920

Metaphen

O antisséptico tópico Metaphen foi apresentado na década de 1920.

década de 1940

Penicilina

Na década de 1940, a Abbott se tornou um dos primeiros e maiores produtores de penicilina.

década de 1950

Erythrocin

Uma década mais tarde veio o Erythrocin (eritromicina), um fármaco praticamente livre de efeitos colaterais.

década de 1990

Clarithromycin

Em 1990, a clarithromycin (comercializada como Biaxin nos EUA e Klacid e Klaricid em outros países), um antibiótico que não afetava o estômago, foi apresentada e tornou-se o produto mais vendido da Abbott até então.

O Grow foi desenvolvido inicialmente para atender à demanda, principalmente na Ásia, por fórmulas de “transição” para crianças de três anos e mais.

Nutrição para cada necessidade

Para complementar sua longa liderança em fórmula infantil, a Abbott expandiu sua abordagem científica para a nutrição em novas áreas para atender às novas necessidades. A marca de leite pré-escolar Grow destinava-se a crianças de três anos e mais, continuando de onde a fórmula infantil tradicional parava. E, em um sinal das coisas por vir da Abbott, seu desenvolvimento foi conduzido fora dos Estados Unidos, na Ásia, onde tais fórmulas de “transição” eram populares. Além disso, diversas variações do Similac foram desenvolvidas, incluindo, em 1994, o Similac NeoCare, e mais tarde, o Similac NeoSure, com uma fórmula para ajudar a estimular o ganho de peso em prematuros. O Similac Advance, introduzido em 1997, continha nucleotídeos semelhantes aos do leite materno, ajudando a desenvolver o sistema imunológico das crianças. Outros nutrientes acrescentados foram ácidos graxos e ferro para ajudar no desenvolvimento visual e cerebral dos bebês.

Outra história de sucesso foi o Ensure, uma linha de bebidas minerais e nutricionais ricas em vitaminas e barras de nutrição para pessoas que buscavam um suplemento saudável para suas dietas, ou mesmo como uma fonte de nutrição única para aqueles incapazes de consumir sólidos. Introduzido pela primeira vez na década de 1970, o Ensure estourou na década de 1990 como o principal produto nutricional de uso generalizado para adultos em um mercado em rápido crescimento.

Dado tal sucesso, o Ensure naturalmente atraiu concorrentes: em meados dos anos 90 ele enfrentava cerca de 14 produtos rivais. A Abbott reagiu à altura para manter seu lugar no topo, apostando em sua formidável equipe de vendas, sua ampla distribuição e sua expertise em pesquisa e desenvolvimento.

A empresa lançou sabores distintos do Ensure feitos sob medida para mercados regionais. Por exemplo, enquanto os consumidores dos Estados Unidos favoreciam sabores de milk-shake, como chocolate e baunilha, o mercado europeu era mais receptivo a sabores salgados, como aspargos e cogumelos.

Novas formulações eram lançadas regularmente — incluindo aquelas para adultos saudáveis que procuravam um suplemento dietético. Um exemplo foi o Ensure High Protein, introduzido em 1994 para consumidores mais ativos.

Com base no sucesso de sua linha Ensure de produtos nutricionais adultos, a Abbott foi pioneira em uma nova categoria: produtos nutricionais para doenças específicas, formulados para atender às necessidades nutricionais únicas associadas a determinados estados de doença.

Um desses produtos foi o Pulmocare, para pacientes com doenças no pulmão. O Pulmocare era uma fórmula de alto teor calórico e baixo teor de carboidratos para ajudar a reduzir a produção de dióxido de carbono pelo corpo. A fórmula destinava-se a ajudar pacientes com doença pulmonar obstrutiva crônica, fibrose cística ou insuficiência respiratória.

Outro produto nutricional específico para doenças foi o Advera, para satisfazer as necessidades nutricionais de pacientes infectados com o HIV. Com muitas calorias e proteínas para ajudar a manter o peso corporal e o tônus muscular, o Advera foi apresentado em 1993.

O produto nutricional Pulmocare foi apresentado para ajudar pacientes com doenças respiratórias, diminuindo a produção de dióxido de carbono pelo corpo.

O mais bem-sucedido dos produtos nutricionais de doenças específicas da Abbott foi o Glucerna, um produto formulado especificamente para portadores de diabetes e outras pessoas com restrições alimentares. Apresentado pela primeira vez em 1998, o Glucerna é uma linha de cereais, shakes e barras de cereal para auxiliar na gestão dos níveis de glicose, lipídios e peso. Os produtos eram enriquecidos com uma combinação de vitaminas e outros nutrientes que se mostrou promissora para enfrentar os efeitos da diabetes. O Glucerna se destinava a ser um complemento à dieta saudável e ao exercício físico.

Esse leque de ofertas nutricionais também incluía produtos enterais, que são administrados a um paciente por tubo quando o alimento não pode ser consumido por via oral. O Jevity era um produto enteral de alta densidade calórica e de fibras. Um segundo produto desse tipo foi o Osmolite, um alimento líquido rico em nitrogênio. Outro foi o Oxepa, para satisfazer as necessidades nutricionais da síndrome da angústia respiratória aguda. O Oxepa reduzia o tempo que os pacientes tinham que passar em respiradores e sob cuidados intensivos.

O mundo aparentemente banal de embalagens viu inovações técnicas que geraram segurança, conveniência e economia de custos consideráveis para os consumidores, e uma vantagem competitiva para a Abbott. Anteriormente, os produtos lácteos de baixa acidez, como fórmulas infantis e suplementos alimentares, eram armazenados principalmente em latas de metal. Isso acontecida devido à necessidade de esterilizar completamente o conteúdo das latas, que eram submetidas a uma pressão extrema e calor que os recipientes de plástico não conseguiam suportar. Porém, as latas de metal, quando abertas, apresentavam problemas para um armazenamento seguro e fácil.

Os ácidos graxos de baixa saturação e ácidos graxos altos mono-não-saturados do Glucerna destinavam-se a promover níveis de lipídios mais baixos, um fator importante para a saúde cardíaca. O Glucerna também continha carboidratos de digestão lenta, que estudos clínicos mostravam gerar níveis mais baixos de glicose no sangue.

Técnicos da Abbott resolveram esses problemas para fórmulas infantis como o Similac ao separarem os processos de esterilização de garrafas de plástico e seu conteúdo, e depois encherem os frascos sob condições também estéreis.

Uma folha metálica era usada para selar a garrafa hermeticamente e de forma asséptica. Um novo sistema de teste ótico foi criado para examinar cada selo em busca de folhas faltantes ou mal posicionadas.

Os engenheiros de produção também projetaram um sistema de imagens de ressonância magnética que poderia fazer uma inspeção final dos produtos nutricionais após sua colocação nas caixas de transporte.

PERFIL DE LIDERANÇA

Duane L. Burnham

Duane Burnham juntou-se à Abbott como chief financial officer (diretor financeiro), depois de já ter atuado como CEO de outra companhia. Ele se valeu da famosa disciplina financeira da Abbott e aproveitou-se dos pontos fortes e das tradições da empresa, promovendo descobertas científicas e conduzindo a Abbott por períodos turbulentos enquanto possibilitava um crescimento robusto.

Duane L. Burnham foi chairman e CEO da Abbott durante a maior parte da década de 1990, um momento de crescente lucratividade, infraestrutura e complexidade financeira e organizacional para a companhia.

Mesmo antes de se juntar à Abbott em 1982, Duane Burnham tinha uma reputação de gerente astuto com foco nos resultados. Um contador público certificado com MBA pela Universidade de Minnesota, em 1980 ele tornou-se presidente e CEO da Bunker Ramo, um grande fabricante de cabos eletrônicos com sede em Chicago. Burnham tinha apenas 37 anos de idade. Sua companhia tinha lucros crescentes e poucas dívidas, tornando-se um alvo atraente de aquisições. Seu novo chefe seguiu uma estratégia que alguns talvez considerassem temerosa: ele começou a adquirir outras empresas. Essa tática impulsionou significativamente o valor da Bunker Ramo, levando à sua aquisição pela fabricante de produtos químicos Allied Corp.

Burnham então juntou-se à Abbott como chief financial officer (diretor financeiro). Em 1986, ele foi promovido a vice-chairman, tornando-se responsável por uma série de funções que o preparariam para administrar a companhia como um todo: administração e planejamento corporativo, tecnologia da informação, engenharia corporativa, tesouraria, impostos e controladoria. Em 1989, foi nomeado CEO da Abbott e, em 1990, chairman do conselho de administração.

A gestão de Burnham concentrou-se principalmente no crescimento dos negócios existentes da companhia e em maximizar o retorno aos acionistas.

Em seu primeiro ano como CEO, a receita da Abbott foi de US$4,8 bilhões, com lucros de US$752 milhões. Em 1998, o último ano de Burnham como CEO, a receita mais que dobrou, para US$11,9 bilhões, enquanto os lucros quase triplicaram, para US$2,1 bilhões. David A. Jones, chairman da gigante de seguros de saúde Humana, Inc. e membro de longa data do conselho da Abbott, fez a seguinte declaração sobre o período em que Burnham esteve no comando: “Durante quase uma década ... o retorno total anual aos acionistas ultrapassou 20% ao ano.”

Talvez o maior desafio da era Burnham tenha sido a proposta de reforma dos serviços de saúde dos EUA durante o governo Clinton, de 1993 a 1994. Antecipando grandes mudanças em seu modelo de negócios, a indústria do setor de saúde reagiu fortemente, reduzindo os custos através de uma série de megafusões e reduções da força de trabalho, o que resultou em dezenas de milhares de empregos perdidos — mas não na Abbott.

Apesar dessas reações extremas em todo o setor, Burnham manteve a Abbott independente, rentável e financeiramente sólida. Houve cortes de custos na Abbott, mas nenhuma medida drástica. Burnham era expressamente contra megafusões, acreditando que elas sobrecarregavam as companhias com dívidas injustificáveis. “As empresas compradoras muitas vezes pagam um preço muito alto, contando antecipadamente com sinergias e economias futuras”, afirmava Burnham.

Ele direcionou a Abbott para o crescimento através de novos produtos econômicos, desenvolvidos internamente. Mas não era, de modo algum, avesso a olhar para fora. “Nós ainda temos uma orientação de pequenos e médios negócios que maximiza o valor para a Abbott”, afirmou ele na assembleia anual de acionistas de 1995, “o que minimiza os choques culturais que muitas vezes acompanham grandes fusões corporativas.”

Ao considerar uma transação externa, Burnham era conhecido por “fazer seu dever de casa.” O futuro CEO da Abbott, Miles D. White, então chefe de diagnósticos, lembrou-se: “Toda vez que você estava trabalhando para concluir um negócio com outra empresa ... a negociação interna era muito mais difícil do que com o outro lado. Acho que o termo ‘due diligence’ (devida diligência) é uma homenagem a Duane, porque ninguém poderia ser mais detalhista.”

Em 1991, Burnham direcionou a Abbott para o campo do diagnóstico de hematologia com a compra da Sequoia-Turner Corp A estrutura para vetar negócios e a reserva em dinheiro que Burnham estabeleceu deram para a Abbott os meios, na década seguinte, para uma série de aquisições estratégicas significativas.

Em 1997, Burnham fez um grande movimento quando aprovou a aquisição por US$876 milhões da MediSense Inc., um fabricante de exames de sangue para pessoas com diabetes. Foi de longe a maior aquisição da Abbott desde 1964, quando ela havia comprado a M&R Dietetic Laboratories, a base de seu negócio de produtos nutricionais. A Abbott viu nos medidores de glicose da Medi-Sense, que precisavam apenas de uma picada no dedo do paciente para medir os níveis de glicose no sangue, um caminho para a realização de testes não invasivos no futuro. Essa aquisição serviu como a base do que viria a se tornar uma nova divisão, a Abbott Diabetes Care.

Burnham aumentou em muito a pesquisa e o desenvolvimento na companhia, assim como os investimentos nas instalações físicas. Durante sua gestão, a Abbott manteve-se no topo do mundo da alta tecnologia e entrou no novo mundo da internet. Ele também foi responsável por grandes construções na sede de Abbott Park e em muitos outros locais do mundo. Durante a gestão de Burnham, a Abbott contratou milhares de funcionários em todo o mundo. Dezenas de edifícios em vários países foram erguidos, incluindo uma grande expansão da fábrica de Zwolle para nutrição infantil na Holanda. “Duane é um construtor”, observou White. “Crescimento era seu mantra.”

Durante sua era, o valor de mercado das ações da Abbott cresceu de US$11,7 bilhões para US$59 bilhões, aumentando em cinco vezes.

Em janeiro de 1998, após quase uma década como líder da Abbott, Burnham anunciou sua aposentadoria. O presidente Thomas R. Hodgson também se aposentou, abrindo caminho para uma nova equipe de gerenciamento. Jones, da Humana, que liderou o comitê de seleção da Abbott para um novo CEO, disse que Burnham e Hodgson tinham “desenvolvido internamente uma equipe excepcional de liderança sênior que conduziria a Abbott no futuro.”

Burnham providenciou um gesto de despedida admirável. Ele e sua esposa Susan fizeram a maior doação única que a United Way of Lake County, Illinois, já havia recebido — US$1 milhão. O dinheiro tinha como destino obras como cursos para pais e formação de jovens líderes. “Eu coloquei uma grande ênfase na responsabilidade da Abbott para com as comunidades onde nossa companhia atua”, disse Burnham. “Incentivei nosso pessoal a retribuir ... seja com tempo ou dinheiro. Esta doação é apenas uma extensão desse princípio.”

A Abbott honrou a liderança de Burnham com a criação da Bolsa de Estudo Duane e Sue Burnham na faculdade de medicina da Northwestern University, no intuito de dar prosseguimento ao seu compromisso de ajudar a desenvolver novos talentos médicos para continuar a melhorar vidas através de um melhor atendimento. ■

Técnicos em embalagem encontraram a solução para outro problema — o da luz do sol que penetrava garrafas de plástico e estragava seu conteúdo — através do uso de uma substância que os banhistas já estavam habituados a aplicar em seus corpos. Produtos de baixa acidez, como os suplementos alimentares para adultos Similac com ferro e Ensure, eram especialmente suscetíveis a estragarem graças à exposição à luz solar e consequente aumento da temperatura. Assim, especialistas em materiais desenvolveram recipientes de material em camadas e adicionaram algumas camadas de dióxido de titânio — um ingrediente comum em protetores solares. Além disso, as mães preferiam as garrafas que podiam ser fechadas de novo facilmente em vez das latas, que depois de abertas tinham que ser armazenadas em sacos plásticos ou jogadas fora, o que era um desperdício.

Ao final dos anos 90, a indústria de produtos médicos estava estudando outra inovação importante para embalagens modernas, algo especialmente útil no rastreamento de produtos de saúde. A inovação foi o código de barras, que prometia reduzir muitos erros na administração de medicamentos. Já comum em outros setores comerciais, sua aplicação foi mais demorada no campo da medicina, pois era difícil incluir os códigos em produtos como pílulas, frascos de vidro e bolsas de soro de plástico. A ação da Abbott antecipou a exigência da FDA de que tais medidas fossem adotadas para garantir a segurança do paciente.

A Abbott tomou a iniciativa de instituir códigos de barras em seus produtos farmacêuticos e intravenosos para reduzir os erros de medicação e garantir a segurança do paciente. O governo federal determinou mais tarde as mesmas medidas para a indústria nos EUA.

Após ter chegado à chefia da divisão de diagnóstico da Abbott, a líder mundial no setor, Miles D. White, em 1998, foi nomeado chairman e CEO pelo conselho de administração da empresa.

Transição: Novos Desafios, novas lideranças

Enquanto a Abbott resistiu aos desafios externos da década de 1990 com relativa calma e facilidade, conforme a década chegava ao fim, a companhia viu-se diante de uma série de obstáculos significativos.

Depois de um rápido crescimento no valor para os acionistas por muitos anos, o crescimento anual desacelerou. Em 1998, as vendas de produtos nutricionais pediátricos, há muito um esteio da companhia, caíram. Alguns analistas da indústria chegaram a sugerir que a Abbott devesse sair desse campo.

Na indústria farmacêutica, as vendas do carro-chefe da Abbott, o Biaxin, estavam começando a diminuir em comparação com a nova concorrência. A patente do Hytrin, seu medicamento para tratar o aumento de próstata e pressão arterial elevada, expirou. Versões genéricas competiam com o produto e outras ofertas da companhia. O ritmo de produção de novos medicamentos pela empresa tinha diminuído. Havia poucos produtos farmacêuticos com grande potencial de vendas em vias de entrar no mercado.

Além disso, a forma em cápsulas do Norvir, um importante fármaco de combate ao HIV da Abbott, teve que ser retirada do mercado por vários meses devido a uma mudança rara na molécula que afetava a forma como ela era absorvida pelo corpo. Ele ficou disponível apenas na forma líquida até que os cientistas da Abbott tivessem determinado como reformulá-lo com sucesso.

No final de 1998, a FDA, devido a preocupações com o processo de fabricação da Abbott, ordenou que a companhia suspendesse a comercialização do fármaco para dissolução de coágulos sanguíneos, o Abbokinase, embora nenhum problema tenha sido encontrado no produto em si.

Enquanto isso, a partir de 1997, Burnham tinha iniciado um processo pelo qual o conselho de administração escolheria sucessores para ele mesmo e para o presidente e chief operating officer, Tom Hodgson.

A Abbott tinha sido por um longo tempo um terreno fértil para os principais líderes da indústria do setor de saúde. Essa abundância de talentos fornecia à companhia um rico conjunto de candidatos para suceder Burnham e Hodgson quando eles anunciaram, em 1997, que deixariam o cargo no final do ano seguinte. Um dos candidatos foi o diretor da divisão de produtos farmacêuticos dos EUA, Paul N. Clark, que viria a se tornar CEO e presidente da empresa de biotecnologia ICOS. Outro, foi o chefe operacional internacional Robert L. Parkinson Jr., que se tornaria presidente e chief operating officer da Abbott, então chairman e CEO da companhia de produtos de saúde diversos Baxter International.

O terceiro candidato era Miles D. White, que vinha liderando com sucesso a divisão de diagnóstico desde 1994. Durante uma entrevista em Nova York, os membros do conselho pressionaram White com perguntas difíceis — e gostaram do jeito como ele assumiu o controle do diálogo com sua visão estratégica para o futuro da Abbott.

No primeiro dia do ano de 1999, aos 43 anos de idade, White tornou-se o CEO mais novo da Abbott desde o próprio Dr. Abbott. Desde o início, ele teve muito o que fazer.

Na verdade, um grande desafio surgiu naquele ano, quando a FDA descobriu o que ela chamou de deficiências nos processos de fabricação de muitos dos produtos de diagnóstico da Abbott.

Embora tenha assinado um decreto de consentimento com o governo dos EUA para sanar o problema, a Abbott não admitiu qualquer falha e afirmou que seus testes diagnósticos funcionavam corretamente. A própria FDA afirmou não ter encontrado qualquer evidência de que os testes da Abbott causavam danos aos pacientes. A agência não exigiu novos testes ou o recall de quaisquer kits.

Enquanto isso, outras companhias continuavam a se envolver em uma onda de aquisições para reforçar suas linhas de produtos, reduzir custos e estabelecer economias de grande escala. Dizia-se que a Abbott, sempre compradora, poderia tornar-se um alvo de compra.

Apesar desses desafios, a forte gestão do CEO Duane Burnham e do COO Tom Hodgson havia deixado a companhia com saldos de caixa saudáveis. A Abbott era rentável, gerava dividendos constantes, mantinha fortes posições de mercado em toda sua gama de negócios e tinha reservas de caixa significativas que permitiam o investimento em novas pesquisas ou aquisições estratégicas. Miles White, o novo CEO, tinha novas ideias para reorientar e revitalizar os negócios da Abbott. O palco estava montado para um grande ressurgimento no novo século.

2000–2010

Transformando a Abbott para um novo século

Para refletir o enorme crescimento e as mudanças da companhia, a Abbott encomendou a “Abbott City 2000”, uma atualização da paisagem urbana de 1960 que captou pela primeira vez o alcance e caráter global cada vez maiores da companhia.

No intuito de fornecer uma base e estrutura para a transformação que vinha sendo planejada, a Abbott renovou sua marca em 2005, mantendo seu antigo logotipo, o respeitado e ainda inconfundível “A”, mas atualizando sua identidade visual e, mais importante, criando sua “Promessa para a Vida” (ver páginas viii–ix), uma declaração de propósito que contextualizou o trabalho da companhia dentro de seus quatro valores fundamentais: Pioneirismo, Sucesso, Dedicação e Tenacidade.

A Abbott entrou no novo milênio enfrentando grandes desafios, mas com forças significativas para realizá-los e aproveitar as oportunidades que surgiam. Com a nova liderança e uma nova estratégia e prioridades, o início da década de 2000 foi um momento de atividades e realizações extraordinárias para a Abbott. Sob o novo chairman e CEO Miles D. White, a Abbott não apenas sanou com sucesso uma série de problemas que haviam surgido no final da década de 1990, como também realizou o processo de formação da companhia para uma nova era de crescimento sustentável de alta qualidade, em um ambiente de negócios cada vez mais global e competitivo.

Em janeiro de 1999, Miles D. White tornou-se o novo CEO da Abbott. Em abril daquele ano, também assumiu o cargo de chairman do conselho de administração. Assim como os seus antecessores em tempos difíceis — como o Dr. Abbott, S. DeWitt Clough e Edward J. Ledder — ele enfrentou desafios significativos e respondeu a eles com força, levando a companhia a novos níveis de sucesso.

Uma nova estratégia para o Novo Milênio

E esses desafios foram muitos, e consideráveis. Conforme a nova liderança da Abbott tomava as rédeas, ela se viu diante de um ambiente de cuidados de saúde diferente, e muito mais difícil, do que qualquer companhia havia conhecido antes — e que mudava a uma velocidade sem precedentes.

Pressões em relação aos custos eram um tema antigo na indústria, mas elas alcançaram novas alturas conforme os orçamentos em todo o mundo foram apertados e o problema de como cuidar de milhões de pessoas carentes sem seguro vinha à tona. Isso exigia mais do que nunca que companhias como a Abbott impulsionassem uma poderosa inovação que melhorasse os cuidados à saúde e reduzisse seu custo total.

Ao mesmo tempo, a inovação vinha diminuindo em toda a indústria farmacêutica. O desenvolvimento de novos produtos enfrentava uma crise em todas as grandes empresas do setor, pois a pesquisa farmacêutica simplesmente havia se tornado mais difícil do que nunca. Ao longo das décadas, desde que o Dr. Abbott e seus colegas a haviam criado, a indústria tinha basicamente colhido todos os frutos mais fáceis de apanhar, e muito dos difíceis também; portanto, tudo o que restava eram os alvos terapêuticos mais desafiadores e fora de alcance — e estes nunca havia parecido tão distantes e onerosos.

Para complicar ainda mais o processo de levar novas tecnologias ao mercado, o ambiente regulatório global estava cada vez mais rigoroso. A United States Food and Drug Administration (FDA) e suas agências irmãs em todo o mundo exigiam um nível de segurança e inovação sem precedentes, muitas vezes rejeitando produtos que anteriormente tinham sido aprovados.

Muitas dinâmicas globais estavam mudando rapidamente com o surgimento da internet e suas implicações revolucionárias. E as mudanças políticas e socioeconômicas traziam grandes nações com populações que representavam metade da população mundial para a economia global pela primeira vez, criando enormes novos desafios e oportunidades.

Enquanto isso, a Abbott tinha seus próprios problemas para resolver, incluindo o crescimento mais lento em alguns negócios. A questão perante a White e sua nova administração era: como acelerar novamente o crescimento da companhia e sustentá-lo para um bom desempenho em longo prazo?

Em uma longa “tradição” de novos diretores executivos da Abbott, Miles White foi confrontado com uma série de desafios difíceis ao tomar as rédeas. Durante os anos seguintes, ele não só iria enfrentá-los com sucesso, mas também transformaria a companhia para o novo século.

Consertando o setor farmacêutico

A equipe de liderança rapidamente trabalharia em uma nova estratégia agressiva para alcançar essas metas. O núcleo da estratégia seria reconstruir a companhia em sua base diversificada, com um portfólio de negócios avançado que poderia oferecer esse crescimento sustentado de alta qualidade. A estratégia estava de acordo com o compromisso de longo prazo da Abbott de ter um portfólio de negócios equilibrado e diversificado.

E White estava pronto para reestruturar radicalmente a companhia para atingir esse objetivo. A estratégia era que todos os negócios da Abbott competissem em mercados de ponta em rápido crescimento, alinhados com as principais necessidades de saúde do mundo, a maioria delas marcada por um ritmo veloz de inovação tecnológica. Isso exigiria uma análise rigorosa e fria do portfólio de negócios da Abbott, assim como das oportunidades que o cercavam. Todos os negócios da Abbott seriam transformados pelas mudanças vindouras.

A prioridade era reiniciar o motor farmacêutico que tinha sido o maior impulsionador da companhia durante a década de 1990. Para tanto, foi necessário fortalecer a capacidade científica da Abbott, expandindo sua linha de novos produtos e sua presença comercial global. “Muitos de nossos produtos estavam sendo transformados em genéricos, e não havia muita coisa na linha de produção para substituí-los”, lembrar-se-ia White. “Isso tinha que ser a prioridade Número Um” na agenda de crescimento. “Sozinhos, pesquisa e desenvolvimento internos”, observaria ele incisivamente, “não são capazes de fornecer todo o crescimento de que a Abbott ou qualquer outra empresa farmacêutica moderna precisa.”

Uma visão aérea da Knoll, o negócio farmacêutico da BASF, com sede em Ludwigshafen, Alemanha. A Abbott tomou uma medida estratégica ao adquirir a Knoll, uma companhia rica em tradição científica e potencial, para reiniciar seu motor farmacêutico.

O que aconteceu logo em seguida foi uma série de aquisições feitas de acordo com um conjunto bem definido de critérios estratégicos. Para serem consideradas uma boa aquisição para a Abbott, as companhias tinham que estar alinhadas com áreas de significativa necessidade médica, impulsionadas por novas tecnologias que poderiam beneficiar pacientes de forma inovadora e capazes de proporcionar um alto crescimento e rentabilidade.

Depois de uma preparação exaustiva, White voltou suas atenções para a Knoll Pharmaceutical Co., que foi um encaixe perfeito para sua estratégia. Com sede em Ludwigshafen, na Alemanha, e com quase 11.000 funcionários, a Knoll era uma divisão da BASF, a maior empresa química do mundo. Fundada em Nova York em 1904, e mais tarde transferida para Orange, Nova Jersey, a Knoll era conhecida há muito tempo por seu trabalho em doenças cardiovasculares e terapia convulsiva. Em 1976, a BASF comprou a companhia e, mais tarde, construiu um novo e importante centro de pesquisa em Worcester, Massachusetts.

CÁPSULAS

O Kaletra ataca a AIDS por vários ângulos

Com o fármaco para HIV Norvir aprovado, o próximo passo da Abbott na luta contra a AIDS era refinar seu trabalho para um fármaco de segunda geração que levaria o inibidor de protease inovador ao próximo nível para pacientes em todo o mundo.

O esforço mundial contra o HIV era uma das notícias mais comentadas do mundo. A revista Time refletiu a magnitude das realizações sendo feitas em remédios para a AIDS quando, em 1996, escolheu o Dr. David Ho, um cientista que pesquisava a doença e que trabalhou com a equipe de pesquisa da Abbott, como o “Homem do Ano.”

Antes, os especialistas pensavam que o HIV permanecia latente no corpo por vários anos antes de atacar um paciente com força total. Mas o Dr. David Ho, um dos principais pesquisadores independentes sobre o vírus da AIDS e colaborador da Abbott, e seus colegas mostraram que, desde o início, o vírus espalhava diariamente milhões de cópias de si mesmo na corrente sanguínea a partir dos gânglios linfáticos. Com o tempo, esse ataque constante sobrecarregava o sistema imunológico do paciente. “É como uma pessoa correndo em uma esteira”, observou Ho. “Não importa o quão rápido a pessoa corra.”

Ho argumentou que você tinha que bombardear o HIV, de forma rápida e intensa, com vários fármacos logo no início da infecção. “Você poderia usar um fármaco de cada vez”, disse dele, “mas o vírus inevitavelmente vai ganhar porque ele tem uma grande propensão a sofrer mutações.” Ele sugeriu o uso de uma combinação de fármacos, incluindo os inibidores da protease.

Publicou suas descobertas na revista Nature e provocou uma sensação, seu artigo recebendo mais citações do que qualquer outro jamais publicado na história da prestigiosa revista até então. Ho foi nomeado pela revista Time Homem do Ano de 1996, ano em que, graças ao desenvolvimento de inibidores de protease de HIV como o Norvir da Abbott, pela primeira vez houve um progresso significativo no tratamento da AIDS.

A equipe da Abbott tinha seguido as ideias dele e colocado-as à prova. Ela decidiu combinar o Norvir com o saquinavir, um fármaco feito pela Hoffmann La Roche. Os pesquisadores agora incluíam o Dr. Eugene Sun, um médico formado em Harvard com experiência no tratamento de AIDS no University of California San Francisco Medical Center no princípio da epidemia. Os cientistas da Abbott pensaram que combinar o saquinavir com o Norvir aumentaria a potência do saquinavir em 100 vezes.

Sun obteve amostras do fármaco da Roche para testar com o Norvir. “Foi como uma explosão nuclear”, disse a respeito de um dos experimentos. A nova combinação acabou por ser tão potente quanto o esperado. Como resultado, a combinação de dois ou mais fármacos para combater o HIV, o chamado “coquetel da AIDS”, tornou-se o tratamento mais comum e em breve se tornaria o padrão. O coquetel era um menu diário de até 50 comprimidos, incluindo medicamentos para combater os efeitos colaterais e infecções secundárias.

Mas os cientistas da Abbott ainda enfrentavam dois grandes obstáculos: a tendência evasiva do vírus de sofrer mutações e a necessidade de manter os medicamentos antivirais na corrente sanguínea por mais tempo. Sol e Kempf sabiam que, conforme o HIV mudava e os inibidores da protease tornavam-se menos eficazes quando o vírus desenvolvia resistência a eles, alguns pacientes ficariam mais doentes. “Precisamos encontrar uma maneira”, disse Sun, “de manter uma dose eficaz de fármacos contra o HIV dentro do corpo 24 horas por dia. Os fármacos atuais são muito fracos.”

Em 1995, a equipe novamente recorreu a imagens de alta tecnologia, criando modelos em 3D da protease de HIV para determinar o local exato de sua mutação. O Dr. Hing Sham da Abbott projetou um composto chamado ABT-378 (ABT como em “Abbott”) ou lopinavir. Ele se ligava à protease de HIV em um local diferente do que o Norvir. Assim, as mutações não tinham efeito sobre o composto. O lopinavir matou cepas de HIV resistentes ao Norvir.

Novamente, com base na teoria de Ho, os cientistas passaram a combinar o Norvir (ritonavir) e o lopinavir em um novo medicamento chamado Kaletra. Essa formulação aumentou o poder e a permanência do lopinavir na corrente sanguínea em espantosos 7.700%.

Em 2007, o autor de best-sellers Bob Shook lançou o livro Miracle Medicines, uma coleção de relatos sobre avanços na ciência farmacêutica e sobre as pessoas responsáveis por eles. O desenvolvimento pela Abbott do Norvir e Kaletra abre o livro.

No outono de 1996, a Abbott começou os ensaios clínicos para o Kaletra, com o Dr. Sun liderando os esforços. “Não havia placebo”, explicou Sun. “Nós não tínhamos qualquer intenção de usar um comprimido de açúcar em um paciente com AIDS, que morreria sem a medicação real.”

O Dr. Robert Murphy, da Northwestern University de Chicago, conduziu os ensaios. Depois de algumas semanas, Murphy entrou em contato com Sun com uma situação incomum.

“Tenho algumas notícias interessantes para contar”, disse Murphy. “Estou recebendo ligações de pacientes nestes ensaios que estão preocupados porque acham que estão recebendo um placebo.”

“Nós estamos testando várias doses diferentes do Kaletra”, respondeu Sun, “mas todos estão recebendo o medicamento. Não há qualquer placebo, Rob”, disse ele. “Você sabe disso.”

“Sim”, respondeu Murphy, “mas eles estão convencidos de que só podem estar recebendo um placebo, porque não sentem efeitos colaterais do novo fármaco.”

“Naquela época”, explicou Sun, “medicamentos contra o HIV eram como um veneno, e deixavam os pacientes tão doentes quanto a quimioterapia. Eles tinham diarreia, vômito e perdiam peso. Isso acontecia porque os fármacos contra HIV eram mal absorvidos.”

“Assim, quando ouvimos a notícia”, concluiu Sun, “soubemos que este medicamento estava dando certo.” Na verdade, para quase todos os pacientes que terminaram o ensaio de sete anos, o HIV praticamente desapareceu de sua corrente sanguínea, assim como muitos dos efeitos colaterais. Os pacientes teriam que continuar tomando os fármacos por tempo indeterminado, mas eles não tinham mais a maioria dos sintomas e eram capazes de viver suas vidas.

Os cientistas que lideraram a descoberta no projeto Kaletra, da esquerda para direita, foram os químicos orgânicos Drs. Dale Kempf, Hing Leung Sham e Dan Norbeck, então chefe de descobertas farmacêuticas da Abbott. Por seu trabalho com o HIV, os três pesquisadores foram nomeados Heróis da Química pela American Chemical Society, a maior organização científica do mundo.

Após um longo processo de ensaios, em 15 de setembro de 2000 a FDA carimbou a aprovação para o Kaletra.

No escritório de John Leonard, cercado por seus colegas pesquisadores, Sun pegou a já velha e esfarrapada bola de futebol americano de Leonard, um símbolo de sucesso de longa data, e a enterrou no chão, batendo em seguida a mão espalmada contra a dos colegas em um gesto muito merecido de comemoração.

Treze anos de superação de obstáculos levaram a um sucesso sensacional no maior desafio médico da época. ■

Adaptado do livro do autor best-seller Robert Shook Miracle Medicines: Seven Life-Saving Drugs and the People Who Created Them. (Remédios milagrosos: Sete medicamentos que salvam vidas e as pessoas que os criaram).

A Abbott obteve um tesouro na forma de conhecimento de pesquisa e pessoal técnico através da aquisição da Knoll Pharmaceutical.

A companhia alemã tinha fármacos em áreas como doenças cardíacas, terapia da dor, deficiência da tireoide e controle de peso. E, mais importante ainda, ela possuía a tecnologia de anticorpos líder no mundo, desenvolvida em seu Centro de Pesquisa e Desenvolvimento de Massachusetts, e um medicamento experimental chamado D2E7, que aplicava esse conhecimento para combater doenças autoimunes, como a artrite reumatoide. Assim, a Knoll era um bem muito valioso. E, como a BASF estava concentrada novamente em seus negócios químicos principais, a Knoll estava disponível para compra.

Na verdade, a BASF colocou seu negócio farmacêutico, a Knoll, em leilão. No final de novembro de 2000, a Eli Lilly ofereceu uma parceria para a comercialização do D2E7, e surgiram rumores de uma compra definitiva. Em meados de dezembro, a diretoria da Abbott, sob uma iniciativa corporativa que recebeu o codinome “Color”, iniciou negociações secretas com os executivos da Knoll. White voou para a Alemanha para se reunir com o vice-chairman da Knoll, que havia concordado em ouvir a oferta da Abbott. No final, a Abbott ganhou, assim como em épocas anteriores, com seu convencimento persuasivo em relação aos Dermatological Research Laboratories e à M&R Dietetics Em 14 de dezembro, ela comprou a Knoll por US$6,9 bilhões à vista, sua maior aquisição de todos os tempos.

Aquisições grandes “não são ofertas de uma pessoa só”, salientou White. “Elas precisam de uma equipe de pessoas” para dar certo. Entre os principais executivos que avaliavam aquisições em potencial como a Knoll estavam Richard A. Gonzalez, mais tarde presidente e chief operating officer da companhia; Thomas C. Freyman, vice-presidente executivo e chief financial officer (diretor financeiro); Richard W. Ashley, vice-presidente sênior, Desenvolvimento corporativo; o vice-presidente sênior, Operações internacionais, William G. Dempsey, mais tarde vice-presidente executivo, Grupo de produtos farmacêuticos; o vice-presidente de desenvolvimento de negócios James L. Tyree, mais tarde vice-presidente executivo, Grupo de produtos farmacêuticos; e o vice-presidente de desenvolvimento de negócios Sean E. Murphy. Esse grupo central, e muitos outros por toda a empresa, estaria muito ocupado nos anos vindouros, conforme a Abbott realizava uma reengenharia agressiva.

Uma preparação cuidadosa e o trabalho em equipe estavam por trás de qualquer movimento acelerado. Uma unidade de desenvolvimento de negócios de 20 pessoas analisava alvos de aquisição. “Nós estamos em dia com nosso dever de casa”, disse White, “para que, se quisermos entrar em um novo segmento, nós possamos.”

Nos anos seguintes, conforme a Abbott executava uma série de aquisições bem-sucedidas, ela desenvolveu uma experiência particular nessa área, levando-a a ser nomeada constantemente pela revista The Deal como a melhor negociadora na indústria do setor de saúde. Com o tempo, a companhia foi da formação de equipes especiais para integrar as empresas adquiridas para um departamento em tempo integral voltado para essa tarefa cada vez mais crucial.

Ao adquirir os conhecimentos de pesquisa da Knoll, a Abbott aumentou seu orçamento de pesquisa e desenvolvimento farmacêutico em 50% do dia para a noite, para cerca de US$1 bilhão ao ano. Cerca de 500 cientistas e gestores qualificados vieram a bordo. “Precisávamos ter certeza de que o motor de pesquisa e desenvolvimento que desenvolveria novos medicamentos seria um bom motor”, lembrar-se-ia White. O acordo também aumentou a infraestrutura comercial da Abbott, duplicando sua força de vendas na Europa para cerca de 2.500. E trouxe para a Abbott uma grande participação, e eventual propriedade plena, na companhia farmacêutica japonesa Hokuriku Seiyaku, da qual a Knoll tinha propriedade parcial. Isso aumentou significativamente a presença da Abbott no Japão. A Knoll “aumentou nossas operações [farmacêuticas] e presença internacional em cerca de 40%”, afirmaria White.

Os fármacos da Knoll tornaram-se parte da linha farmacêutica da Abbott. Eles incluíam o Synthroid, líder em reposição hormonal para o tratamento de hipotireoidismo e bócio, e o fármaco para perda de peso Meridia (também conhecido como Reductil). Acima de tudo, a aquisição trouxe o D2E7, um fármaco biológico em desenvolvimento para doenças imunológicas. Sob o nome comercial de Humira, ele se tornaria o maior produto da Abbott e o produto farmacêutico mais vendido do mundo.

Com o sucesso do Humira em mãos, os cientistas do Centro de Pesquisa e Desenvolvimento de Worcester, agora conhecido como o Abbott Bioresearch Center, ou ABC, continuaram a se concentrar na vanguarda da pesquisa em autoimunidade. Outro avanço feito no ABC foi nas Imunoglobulinas Duplas de Domínio Variável, ou DVD-Ig. Elas combinam as funções de dois anticorpos numa única molécula, criando o potencial para um único fármaco que se concentra em dois alvos diferentes, lutando contra a doença de duas maneiras diferentes simultaneamente.

Aprimorando o leque de negócios: a estratégia de produtos médicos

O fortalecimento de sua posição farmacêutica transformou um negócio de longa data da Abbott. Durante esse processo, a equipe da Abbott avançou simultaneamente sua estratégia para entrar em negócios que eram novos para a empresa — áreas de crescimento rápido e mais rentáveis da tecnologia médica. White e Richard A. Gonzalez, o então diretor de produtos médicos da companhia, liderou a equipe de gerenciamento da Abbott no exame do mercado para ver quais inovações e organizações se adequariam melhor à estratégia de crescimento da Abbott.

A Abbott entrou pela primeira vez na arena de dispositivos vasculares com sua aquisição em 1999 da Perclose, Inc., com base na Califórnia, uma fabricante de dispositivos de fechamento pós-cirúrgico, como o The Closer, na foto abaixo. Ela construiu sobre essa base para se tornar uma empresa líder global em cuidados vasculares em menos de uma década.

Dispositivos vasculares

Uma área de particular interesse foi a de dispositivos vasculares para ajudar a fortalecer o coração ou auxiliar em procedimentos cardíacos. Este era um mercado da área de saúde que crescia rapidamente, impulsionado por muita inovação tecnológica. Apesar de seus planos em longo prazo serem ambiciosos, a Abbott entrou no mercado de forma relativamente discreta, com a aquisição da Perclose, Inc. em 1999 por US$680 milhões. Sediada em Redwood City, Califórnia, a Perclose era fabricante de dispositivos de fechamento como o Prostar, Techstar e The Closer. A tecnologia da Perclose facilitou o fechamento de perfurações causadas pela inserção de cateter ou cirurgia de ponte de safena. Os dispositivos da Perclose permitiram curar locais de acesso no corpo de um paciente em questão de horas, em vez dos dias necessários anteriormente. Isso significou uma recuperação mais rápida do paciente e reduziu o custo total dos procedimentos, diminuindo as internações hospitalares. A aquisição se mostrou “um dos pilares da nossa estratégia vascular”, observou White. “Ela nos colocou em contato com muitos dos principais cientistas e engenheiros” nesse campo.

Em 2002, a Abbott deu um segundo passo no mercado vascular com a aquisição do negócio de stents cardiovasculares da Biocompatibles International, com sede no Reino Unido. Stents são pequenas estruturas de metal que curam artérias obstruídas, mantendo-as abertas para permitir um maior fluxo sanguíneo. A Biocompatibles era apreciada por seus stents revestidos com fosforilcolina, ou PC, um polímero que imita a superfície exterior das células vermelhas do sangue. Isso diminui a reação do sistema imune ao objeto estranho que é o stent. Coágulos sanguíneos ou crescimentos de tecidos podem ser o resultado da inserção de um stent ou balão durante a angioplastia. Após a aquisição da Biocompatibles a Abbott compraria, em 2003, a companhia holandesa Jomed NV, que se especializou em stents, balões de angioplastia e cateteres de guia.

Rick Gonzalez viria a comentar que “Oportunidades inovadoras estavam emergindo de várias companhias pequenas.” Essas empresas tinham “o tipo de taxa de falha que a maioria das empresas não estaria disposta a aceitar.” Mas a Abbott tinha o dinheiro e a vontade de assumir riscos — e tinha feito sua lição de casa sobre as potenciais aquisições.

Através dessas várias aquisições de menor porte, a companhia construiu sua divisão Abbott Vascular Devices, ou AVD, e entrou no mercado vascular. A AVD estava desenvolvendo seu primeiro stent projetado internamente com eluição de fármacos, ou revestido de fármacos, quando surgiu uma oportunidade que poderia mudar tudo.

“A sorte favorece aquele que está preparado. E nós estávamos realmente preparados.”

— Miles White

Em 2006, a Abbott juntou forças com a Boston Scientific para ajudá-la a adquirir a Guidant Corp, uma fabricante de dispositivos cardiovasculares com sede em Indianápolis, em um dos maiores negócios do ano no mundo corporativo. O pretendente rival, a gigante Johnson & Johnson, foi derrotado. Como parte dessa transação, os negócios vasculares e endovasculares da Guidant, cuja sede era na Califórnia, foram para a Abbott. A Boston Scientific pagou US$26 bilhões por toda a organização da Guidant. A Abbott então pagou à Boston Scientific aproximadamente US$4 bilhões para ter os negócios vascular e endovascular da Guidant, que a Boston Scientific precisava repassar devido à forte posição que já ocupava nesses mercados.

A revista Forbes considerou a Abbott a grande vencedora na aquisição da Guidant, uma das maiores histórias de negócios no ano. Esta ilustração da cobertura da revista retrata o CEO da Abbott Miles White (segundo à esquerda) exibindo um sorriso vencedor.

“A Federal Trade Commission precisava de alguém para adquirir os negócios de stent da Guidant”, lembrar-se-ia Gonzalez. “Éramos uma das poucas companhias que se encaixavam nesse perfil, por conta de todo o trabalho que havíamos realizado para criar e construir nossa própria presença cardiovascular ... Isso nos deu uma grande oportunidade para nos tornarmos rapidamente o número um ou dois naquele mercado.” White ainda acrescentaria: “A sorte favorece aquele que está preparado. E nós estávamos realmente preparados.”

Esses ativos mostraram-se as joias da coroa da Guidant, e levaram a revista Forbes a considerar a Abbott a grande vencedora naquela que foi uma das maiores histórias de negócios no ano.

A Abbott trouxe a bordo 6.000 funcionários da empresa, US$1 bilhão em receitas anuais, um extenso portfólio de produtos e uma linha de produção repleta de tecnologias de ponta da indústria, incluindo um novo stent farmacológico com potencial para ser o melhor na sua classe. O acordo foi um dos mais falados do ano e saudado como um dos melhores do período — particularmente para a Abbott.

O Xience V da Abbott é um stent “farmacológico”, ou seja, ele é revestido com um medicamento que ajuda a afastar a coagulação e estreitamento dos vasos que podem ocorrer em uma artéria ao longo do tempo após a inserção de um stent. O Xience rapidamente se tornou o líder mundial nessa categoria.

A aquisição da Guidant efetivamente cumpriu a estratégia vascular que a Abbott buscou por sete anos, levando imediatamente a companhia à posição número três no mercado global de cuidados vasculares, e posicionando-a para se tornar líder de mercado nos anos vindouros. Armada com a tecnologia da Guidant a ser integrada em breve, a Abbott lançou seu próprio stent farmacológico (DES) com tecnologia de ponta, o Xience V. Em pouco tempo a plataforma Xience tornou-se o DES líder do mundo. A Abbott passou a desenvolver, entre outras inovações nesse campo, o Absorb, um suporte vascular bioabsorvível que, após a reabertura dos vasos, desaparece lentamente, assim como as suturas, conforme é metabolizado pelo organismo.

A Abbott vendeu sua linha de produtos agrícolas em 2000, mas manteve seu antigo grupo de produtos para medicina veterinária, acrescentando inovações como o monitoramento de glicose para animais de companhia com diabetes.

Otimizando o portfólio

Mas o fortalecimento do leque de negócios da Abbott não era apenas uma questão de aquisições. O objetivo da Abbott era se concentrar exclusivamente em oportunidades que se encaixavam em seu perfil estratégico: negócios direcionados para a tecnologia que ofereciam crescimento e margens superiores. Para alcançar esse objetivo foi necessário encontrar novos proprietários para alguns negócios existentes da Abbott que, apesar de rentáveis, já não se enquadravam nesse perfil e, consequentemente, não receberiam a atenção e o financiamento necessários para ter sucesso conforme a Abbott avançava.

Em 2000, a Abbott vendeu sua considerável divisão de produtos agrícolas, que tinha evoluído de subprodutos como aditivos para alimentação animal derivados de seus primeiros produtos farmacêuticos e da compra, em 1956, da fazenda de Long Grove, Illinois. O comprador, a Sumitomo Chemical Co., Ltd., adquiriu a linha de biopesticidas naturais, reguladores de crescimento de plantas e outros produtos para agricultura e silvicultura. White comentou: “A venda é outro passo estratégico que nos permitirá focar no crescimento de nossos negócios principais de saúde.”

Produtos agrícolas e produtos de saúde animal por muitos anos foram vistos essencialmente como negócios periféricos que, em grande parte, eram derivados de outras operações da Abbott. Porém, conforme a Abbott reavaliava suas operações e oportunidades, ela reconheceu que as perspectivas para o mercado de cuidados veterinários tinham mudado significativamente. Para capturar o potencial criado pela crescente dedicação dos donos em relação às necessidades de seus animais de estimação, a companhia formou a Abbott Animal Health e começou a adaptar mais dos seus produtos para usos específicos em animais. Os produtos incluíam a dieta líquida CliniCare para caninos ou felinos em recuperação de cirurgias ou procedimentos odontológicos e um conjunto de anestésicos — SevoFlo e PropoFlo para cães e IsoFlo para cães e cavalos. Além disso, o dispositivo de glicose no sangue AlphaTRAK para cães e gatos permitia um diagnóstico instantâneo por meio de um monitor manual de fácil leitura para animais com diabetes.

CÁPSULAS

Humira: Uma “linha de um só produto” para combater doenças do sistema imunológico

A inovação do fármaco biológico Humira foi descoberta e desenvolvida no Abbott Bioresearch Center (ABC) de 350.000 metros quadrados em Worcester, Massachusetts, com vista para o University of Massachusetts Medical Center.

Cientistas no Abbott Bioresearch Center (ABC) em Massachusetts desenvolveram o Humira, o primeiro anticorpo monoclonal totalmente humano. A Abbott adquiriu o centro como parte de sua compra da Knoll Pharmaceutical Co.

Na década de 1980, os cientistas de lá, que então trabalhavam para a divisão Knoll da BASF, estavam pesquisando anticorpos para tratar o câncer. Um anticorpo é uma proteína usada pelo sistema imunológico para atacar objetos estranhos, como vírus e bactérias. Os cientistas estavam pesquisando especificamente anticorpos “monoclonais”.

Estes são anticorpos totalmente idênticos entre si, sendo cópias (“clones”) de uma (“mono”) célula-mãe de uma célula imune em particular. Os anticorpos monoclonais podem ser produzidos em grandes quantidades no laboratório. Como são idênticos, todos agem da mesma maneira contra um antígeno em particular. Em grande número, eles podem agir de forma rápida e eficaz contra uma determinada doença.

Com o tempo, os cientistas em Worcester descobriram que tais anticorpos eram promissores no combate a doenças autoimunes. No começo, eles trabalharam com anticorpos chamados “quimeras”, nome baseado no animal mitológico grego que era parte leão, parte cobra e parte cabra. Um anticorpo quimera normalmente é um composto de elementos humanos e de ratos.

O sistema imunológico humano, no entanto, rejeita anticorpos produzidos artificialmente desse tipo. Em 1995, os cientistas da Worcester conseguiram criar um anticorpo monoclonal totalmente humano. Como ele é praticamente idêntico aos anticorpos produzidos naturalmente pelo corpo humano, ele não é rejeitado pelo sistema imunológico e, portanto, não precisa de outros fármacos para diminuir a resposta imunológica. Eles têm uma meia-vida maior que a de anticorpos humanos — semanas em vez de horas ou dias — de modo que podem ser administrados através de injeções espaçadas, uma vez por semana. Nos testes que começaram em 1997, o anticorpo desenvolvido pela Knoll mostrou-se eficaz contra a artrite reumatoide.

Essa doença atinge mais de 5 milhões de pessoas em todo o mundo, muitas vezes com menos de 40 anos de idade. Ela causa o desgaste do interior de uma articulação e do osso ao redor, podendo causar dores severas nessas articulações e inchaço, fadiga, depressão, incapacidade e até mesmo deformidade.

A artrite reumatoide é uma de várias “doenças autoimunes”, nas quais o sistema imunológico do corpo reage exageradamente e ataca o tecido saudável. Uma proteína chamada de fator de necrose tumoral-alfa ou TNF-a ajuda a desencadear tais desordens. Bloquear a TNF ajuda no tratamento. O anticorpo Humira, como um míssil teleguiado, busca especificamente a TNF-a.

Para facilitar o uso por pessoas com artrite reumatoide, o Humira vinha em seringas pré-preenchidas.

Em 2000, quando o Humira entrou nos ensaios clínicos finais, a Abbott comprou o negócio farmacêutico da BASF, o que incluía a Knoll. A companhia tornou a planta de Worcester, com sua insuperável capacidade de desenvolvimento de produtos biológicos, em seu Bioresearch Center.

A Abbott se apressou a expandir o centro, acrescentando várias centenas de funcionários e gastando US$50 milhões em uma expansão de cerca de 5.852 metros quadrados de sua fábrica.

As proteínas de anticorpos eram produzidas em massa em grandes recipientes de aço que os trabalhadores enchiam de nutrientes. Os químicos descobriram que, assim como para fermentar cerveja, uma substância importante para a fabricação do Humira era a levedura. A levedura permitia que os pesquisadores encontrassem mais facilmente os anticorpos que se ligam a um antígeno. “Em vez de acrescentar os anticorpos à superfície do vírus”, explicou um especialista, “você os acrescenta à levedura. Isso lhe permite identificar imediatamente os anticorpos com maior afinidade. E encurta o desenvolvimento dos anticorpos em meses ou anos.”

Em 31 de dezembro de 2002, a FDA aprovou o Humira para o tratamento da artrite reumatoide moderada a grave. A aprovação foi em tempo quase recorde, apenas nove meses após a apresentação do fármaco pela Abbott. O Humira foi o primeiro anticorpo monoclonal totalmente humano aprovado como medicamento.

A estratégia da Abbott rendeu frutos. Em 2003, o Humira tornou-se rapidamente o lançamento de produto mais bem-sucedido na história da Abbott.

Carta de uma paciente com artrite relatando como o efeito do Humira em sua doença havia transformado sua vida.

Para aumentar a produção do Humira, a Abbott fez o seu maior investimento de capital até o momento na construção de uma fábrica de produtos biológicos em Barceloneta, Porto Rico.

“Antes de começarem o tratamento com Humira, alguns pacientes não conseguiam se vestir ou segurar seus filhos ou netos”, declarou o Dr. Charles A. Birbara, da Universidade de Massachusetts. “O Humira deu-lhes sua vida de volta.” Além disso, o Humira vinha em uma seringa pré-preenchida que as pessoas com artrite, mesmo aquelas com as mãos comprometidas pela doença, acharam fácil de usar. E o remédio era poderoso: ele só precisava ser administrado uma vez por semana. A Abbott ofereceu o Humira gratuitamente a pacientes do Medicare até que o fármaco entrou para o plano de prescrição de medicamentos do Medicare, reduzindo assim o custo para os usuários.

O fator de necrose tumoral que o Humira ataca está envolvido em várias doenças autoimunes diferentes além da artrite reumatoide, como a psoríase, espondilite anquilosante e doença de Crohn. Assim, prevendo terapias adicionais, White chamou o Humira de uma “linha de um só um produto.” Essa caracterização revelou-se profética.

Em 2005, a FDA liberou o Humira para combater a artrite psoriática. Seus sintomas são dor intensa nas articulações, tendões ou espinha. Ela está também relacionada à psoríase, doença na qual a pele sofre lesões escamosas e inflamadas chamadas de placas. A psoríase atinge cerca de 125 milhões de pessoas em todo o mundo.

Informações sobre a capacidade do Humira de permitir aos pacientes viverem vidas mais normais podiam ser encontradas em anúncios publicados em vários idiomas, assim como em um fluxo constante de cartas de testemunho para a Abbott de pacientes agradecidos de todo o mundo.

Em 2007, a FDA e a Comissão Europeia aprovaram pela primeira vez o Humira como tratamento para a doença de Crohn. Essa doença é uma inflamação crônica no trato gastrointestinal que pode causar dores, perda de peso, úlceras e hemorragia. A paciente dos ensaios clínicos, Rocio Lopez, disse: “Os sintomas imprevisíveis dificultavam meu trabalho e meus relacionamentos. Eu tinha medo de sair de casa.” Após iniciar o tratamento com o Humira, relatou Lopez, “Meus sintomas da doença de Crohn estão sob controle e eu tenho mais liberdade para viver minha vida.”

Em 2008, o Humira foi aprovado para tratar a artrite idiopática juvenil, que pode causar “dor e inflamação debilitantes”, conforme observou o Dr. Daniel J. Lovell do Cincinnati Children’s Hospital Medical Center, “fazendo com que seja difícil para os pacientes correrem, saltarem, brincarem ou participarem em outras atividades com crianças da sua idade.” O Humira também trata a espondilite anquilosante, comumente chamada de artrite da coluna vertebral, assim como a psoríase de placas crônicas, com suas lesões de pele dolorosas e que causam prurido, e a colite ulcerativa, totalizando nove usos até agora.

Os cientistas da Abbott que criaram o Humira receberam o prestigiado Prix Galien USA para o Melhor Produto de Biotecnologia da indústria farmacêutica.

Para aumentar a produção do Humira e outros fármacos, a Abbott abriu em 2007 uma fábrica de 30.658 metros quadrados em Barceloneta, Porto Rico. Custando US$450 milhões, ela era, em termos monetários, o maior investimento de capital da Abbott até o momento. A fábrica foi projetada para lidar com produtos biológicos que exigiam técnicas de fabricação avançadas.

Nesse mesmo ano, a Abbott recebeu o prestigioso Galen Prize (conhecido hoje em dia como Prix Galien USA), considerado o “Prêmio Nobel” da indústria farmacêutica, pelo avanço alcançado com o Humira.

Para coroar seu sucesso, o Humira se tornou o produto farmacêutico mais vendido do mundo em 2012, com vendas de aproximadamente US$9 bilhões — mais do que as vendas totais da Abbott em 1993. ■

Nasce uma ação. O CEO da Hospira, Christopher B. Begley (ao centro), o presidente do conselho, David A. Jones (quarto a partir da direita), e os funcionários seniores tocam o sino na Bolsa de Valores de Nova York no dia em que a “HSP”, anteriormente divisão de produtos hospitalares da Abbott, é listada pela primeira vez como uma empresa independente de capital aberto.

Criando uma nova companhia

Em 2004, a Abbott fez o spin-off de sua antiga divisão de produtos hospitalares, com sua diversificada linhas de produtos de kits e fluidos intravenosos e materiais como seringas. A nova companhia foi chamada de Hospira, nome baseado nas palavras “hospital”, “espírito” e “spero,” latim para esperança, após um concurso de nomes realizado entre os funcionários.

Ao dissociar-se de seu grupo de produtos hospitalares, a Abbott pôde se concentrar nos negócios de maior crescimento e tecnologia. Seus acionistas foram imediatamente beneficiados, ganhando um dividendo especial e uma parte das ações da Hospira para cada dez ações da Abbott. White comentou: “A nova companhia de produtos hospitalares permitirá que a Abbott ... sustente um portfólio de produtos médicos e farmacêuticos tecnologicamente avançado e de maior crescimento.”

Ao mesmo tempo, a Hospira recebeu flexibilidade financeira e estratégica. A Hospira também se beneficiou do tamanho e da riqueza de contatos que a e havia construído desde a entrada da Abbott no mercado de dispositivos hospitalares intravenosos na década de 1930. Com 14.000 funcionários, 14 fábricas em todo o mundo e US$2,5 bilhões em vendas, a Hospira no momento de sua fundação já se encontrava na posição 660 da lista das 1.000 maiores empresas do mundo da Fortune.

A Hospira tinha uma liderança forte e com experiência na indústria hospitalar. O CEO era Christopher B. Begley, ex-presidente da divisão de produtos hospitalares da Abbott. O chairman do conselho de administração da Hospira era David A. Jones, membro de longa data do conselho da Abbott e cofundador e presidente da Humana Inc. A Hospira rapidamente provaria a solidez da estratégia da Abbott, pois ela prosperou em sua independência, com a duplicação do preço das ações em seus primeiros seis anos de operação independente.

Sede global da Hospira em Lake Forest, Illinois.

Tratamento da diabetes

Outra área de interesse particular para a Abbott foi o tratamento da diabetes. A diabetes atingiu proporções epidêmicas em todo o mundo e a tecnologia estava avançando para atender a essa crescente necessidade de saúde. A Abbott havia entrado no mercado com sua compra da MediSense em 1996. Em 2004, ela expandiu sua posição e capacidades, concluindo a aquisição de outro grande inovador no monitoramento de glicose, a TheraSense, de Alameda, Califórnia, por US$1,2 bilhões.

A TheraSense foi uma das pioneiras na tendência de testadores de glicose de automonitoramento que precisam de amostras de sangue menores e menos dolorosas, produzindo resultados mais rápidos que os concorrentes. Em 2000, ela havia trazido para o mercado o monitor FreeStyle, que permitia que as pessoas com diabetes fizessem testes de glicose usando apenas 0,3 microlitros de sangue de sua mão ou antebraço. Os resultados eram obtidos em sete segundos. Com a Abbott, as melhorias continuariam, resultando em monitores cada vez menores e mais rápidos para a maior comodidade do paciente.

Portadores da diabetes podiam verificar facilmente seus níveis de glicose sem dor com os monitores FreeStyle da Abbott.

A Abbott, mais tarde, apresentaria o FreeStyle Navigator, do tamanho de um pager, que fornecia dados sem fio a cada minuto e alertava os usuários quando os níveis de glicose saíam do equilíbrio. O dispositivo funcionava através de um sensor com a espessura de um fio cabelo, aplicado de forma indolor sob a pele.

Em seguida, a Abbott combinou suas unidades da TheraSense e da MediSense para criar sua divisão Abbott Diabetes Care, um dos três principais grupos do mundo na área.

Englobando todo o espectro de produtos médicos

A diversidade de negócios foi o elemento central da plataforma de crescimento da Abbott, e a companhia estava aberta para vários negócios que se encaixassem em seus critérios estratégicos.

Em 2003, a Abbott comprou a fabricante de dispositivos médicos Spinal Concepts, com sede em Austin, Texas, por US$170 milhões. Um ano depois, a Abbott acrescentaria a ela a Spine Next, S.A., de Bordeaux, França, uma fabricante de dispositivos de implantes espinhais ortopédicos usados durante a cirurgia de fusão espinhal. A Spine Next era conhecida por um dispositivo de estabilização dinâmica chamado Wallis System, que trata a degeneração precoce do disco sem a fusão das vértebras, ajudando os pacientes a preservar o movimento. Juntas, essas empresas formariam uma nova divisão, conhecida como Abbott Spine.

A ilustração acima mostra o dispositivo de estabilização da Wallis produzido pela Abbott Spine após a implantação.

A Abbott Spine visava entrar em outro mercado de alta tecnologia e rápido crescimento; nesse caso, o de cirurgias da coluna, que eram realizadas às centenas de milhares a cada ano, só nos Estados Unidos.

No entanto, ao contrário de sua experiência na construção de um negócio líder de cuidados vasculares através de uma série de aquisições, a Abbott concluiu que o mercado ortopédico não era uma boa combinação para sua estratégia. Para consolidar suas linhas de negócios e se concentrar em oportunidades mais rentáveis, no final de 2008 a Abbott Spine foi vendida por cerca de US$360 milhões para a Zimmer Holdings, Inc., um fabricante de aparelhos ortopédicos.

A Abbott também começou a explorar a ótica médica, e descobriu que esse era um mercado altamente atraente que se encaixava perfeitamente em seus critérios. A pesquisa nessa área criaria novas oportunidades no final da década.

Com a aquisição da Kos Pharmaceuticals em 2006, a Abbott reuniu uma gama completa de fármacos para tratar doenças cardiovasculares através do gerenciamento de lipídios e para reforçar sua posição no maior mercado farmacêutico do mundo.

Liderança na gestão de lipídios

Após o grande sucesso da compra da Knoll, a Abbott fez outra grande jogada no campo farmacêutico em dezembro de 2006, quando concluiu a aquisição da Kos Pharmaceuticals, com sede em Nova Jersey, por US$3,7 bilhões.

A Kos estava desenvolvendo um remédio para asma e um produto de insulina inalada. O último complementaria a série de diagnósticos e produtos nutricionais para a diabetes já oferecidos pela Abbott. O núcleo estratégico da transação, contudo, foi a força da Kos na gestão de lipídios, ou gorduras do sangue, o maior mercado farmacêutico do mundo. O Niaspan da Kos era uma formulação de longa ação de niacina, vitamina B3, que aumenta a lipoproteína de alta densidade, ou HDL, o “colesterol bom.” O Advicor, quando combinado com o Niaspan e a lovastatina, uma estatina natural, demonstrou em ensaios de larga escala reduzir o colesterol de baixa densidade, ou LDL, o “colesterol ruim.”

Um fármaco desenvolvido pela Kos e aprovado em 2008 pela FDA foi o Simcor. Ele era uma combinação de Niaspan e sinvastatina, outra substância para redução de LDL sintetizada do fungo Aspergillus terreus.

A aquisição da Kos “complementa nossa experiência existente comercial e de pesquisa e desenvolvimento”, observou White. Seus produtos formaram uma franquia formidável juntamente com o TriCor da Abbott — um fármaco fibrato para reduzir LDL e triglicerídeos e aumentar o HDL. Na verdade, a Abbott tinha estabelecido uma forte presença em todo o espectro da saúde cardíaca: fármacos para colesterol, stents para aliviar condições arteriais e vasculares agudas e produtos nutricionais para melhorar a saúde cardiovascular.

Destacando essa sinergia, em 2008, a Abbott recebeu aprovação para o Trilipix, um fármaco fenofibrato avançado que poderia ser usado em combinação com estatinas, a mais utilizada família de tratamentos de colesterol. E uma longa pesquisa cardiovascular continuou.

A Abbott entrou para o mercado nutricional de vida saudável em franco crescimento com a aquisição da ZonePerfect Nutrition Company em 2003.

Recuperando a liderança em nutrição

A divisão de nutrição da Abbott também havia enfrentado sua cota de desafios ao entrar nos anos 2000. O crescimento havia diminuído em seus negócios antes dominantes nos EUA. Novamente, faziam-se necessárias medidas agressivas para que o negócio recuperasse sua força habitual.

A resposta da Abbott foi entrar no segmento de crescimento mais rápido do mercado de nutrição: produtos nutricionais saudáveis para pessoas ocupadas. Em 2003, a Abbott adquiriu a ZonePerfect Nutrition Company, fabricante de barras de cereais. No ano seguinte, acrescentou às aquisições nesse setor a empresa de nutrição esportiva com base científica EAS. Com seus shakes de proteína Myoplex para fisiculturistas e outros atletas, a EAS havia atraído clientes famosos, como o ator Sylvester Stallone e a supermodelo Cindy Crawford. Bill Philips, autor do best-seller dos anos 90 Body for Life - Em plena forma para a vida, havia fundado a empresa com sede em Golden, Colorado. Sua aquisição complementava a linha de shakes saudáveis Ensure da Abbott.

Um homem de 65 anos que terminou uma competição Ironman e bebeu oito garrafas de Ensure Light durante a dura prova de 17 horas, agradeceu ao CEO Miles White pelo produto para aumento de energia.

A garrafa do Ensure, cujo design permitia que fosse fechada novamente depois de aberta, foi nomeada vencedora no DuPont Awards de 2004 por inovação na embalagem. A tampa de rosca que permitia fechar a garrafa de volta e o formato fácil de manusear ganhou o Gold Award.

Outra forte impulsionadora do crescimento da divisão de nutrição foi a rápida expansão internacional dos mercados em desenvolvimento ao redor do mundo, especialmente na Ásia. Nesses mercados, o Similac, produto nutricional de longa data da Abbott, era o grande destaque, muito procurado em economias em crescimento como a China. Para aproveitar ao máximo essa oportunidade, a Abbott formou uma nova divisão, a Abbott Nutrition International (ANI). A ANI separou a venda de produtos de nutrição da Abbott International, que então se tornou apenas o negócio de produtos farmacêuticos internacionais da companhia. Isso permitiu que cada organização se concentrasse inteiramente, e de forma mais eficaz, em um único negócio.

Para atender à demanda crescente da região e melhor suprir as necessidades alimentares específicas e preferenciais de seus consumidores, em 2009 a Abbott fez seu maior investimento asiático até o momento, e seu maior investimento de capital na divisão de nutrição como um todo, ao abrir uma fábrica de produtos nutricionais de US$300 milhões em Cingapura. A Abbott também abriu naquela cidade-ilha o seu primeiro centro farmacêutico de pesquisa e desenvolvimento na Ásia, assim como uma instalação de pesquisa e desenvolvimento para ciência da nutrição. À medida que a demanda global continuava a crescer, a Abbott também acrescentaria novas instalações de produção de nutrição em Jiaxing, China, Gujarat, Índia e Tipp City, Ohio.

A Abbott continuou a comercializar seus produtos nutricionais, como o Similac, sob a respeitada marca Ross — o nome da família fundadora do negócio — desde sua aquisição em 1964. Como parte da iniciativa de branding global da companhia, e para reforçar ainda mais sua expansão no exterior, a empresa foi rebatizada de Abbott Nutrition em 2007.

A companhia construiu sua posição no mercado de vida saudável rapidamente com a aquisição da empresa de nutrição esportiva com base científica EAS.

Junto com a expansão de vendas do Similac na Ásia, os engenheiros e cientistas de nutrição da Abbott continuaram a fazer melhorias na marca Similac, acompanhando as descobertas científicas sobre desenvolvimento e nutrição infantil. Isso tomou forma no Similac Advance EarlyShield, a primeira fórmula infantil que combinava exclusivamente prebióticos, nucleotídeos e antioxidantes — nutrientes encontrados naturalmente no leite materno e que são importantes para a formação do sistema imunológico de um bebê.

Uma criança conta com milhões de bactérias “boas” no trato digestivo para apoiar o desenvolvimento do sistema imunológico. Prebióticos são carboidratos encontrados no leite materno, e no Similac Advance Earlyshield, que ajudam a estimular o crescimento dessas bactérias boas. Nucleotídeos são nutrientes de construção imunológica que ajudam uma criança a produzir anticorpos importantes. Pesquisadores da Abbott projetaram uma mistura de nucleotídeos e nivelaram o Similac Advance EarlyShield para combinar com os nucleotídeos no leite materno. Finalmente, essa nova formulação do Similac Advance continha antioxidantes encontrados no leite materno, incluindo: luteína, encontrada no espinafre, licopeno, encontrado no tomate, e betacaroteno, encontrado na cenoura. Esses antioxidantes podem ajudar a proteger certas células dos olhos e da pele.

Para se aproximar de sua base de clientes crescente nos mercados emergentes, a Abbott fez seu maior investimento de capital até o momento na divisão de nutrição e na Ásia, quando construiu esta fábrica com tecnologia de ponta em Cingapura, inaugurada em 2009.

O Similac Advanced EarlyShield também continha dois ácidos graxos ômega: o ácido docosaexaenoico (DHA) e o ácido araquidônico (ARA), que pesquisas indicavam auxiliar no desenvolvimento das faculdades mentais e visuais das crianças.

Os avanços da Abbott na fórmula infantil foram representados pelo SimplePac, uma inovação com embalagem fácil de usar, e pelo Similac Advanced EarlyShield, uma mistura de antioxidantes, ácidos graxos ômega, nucleotídeos e prebióticos para reforçar o sistema imunológico e o desenvolvimento cerebral dos bebês.

O frasco do EarlyShield também era inovador e contou com os conselhos de quem mais sabe das coisas — as mães. Em sua pesquisa de projeto do produto, a Abbott conversou com mais de 1.600 mães sobre como melhorar o frasco, a embalagem e o preparo da fórmula dos produtos Similac. Uma queixa comum entre as mães com bebês era que elas “não tinham mãos suficientes” para fazer a fórmula. O resultado foi o frasco SimplePac. Com a nova tampa articulada com uma colher e para ser segurado com uma mão, o SimplePac tornou a preparação da mamadeira do bebê mais rápida, fazendo também menos sujeira.

Graças em grande parte a essas inovações, até o final da década o Similac era novamente líder de mercado, com a maior participação que havia tido em anos.

Os sêxtuplos da família McGhee — Elias, Isaac, Josias, Madison, Olivia e Rozonno, Jr. — aos seis meses de idade, felizes e saudáveis com a fórmula infantil Similac.

O retorno dramático dos diagnósticos

A divisão de diagnóstico da Abbott enfrentou dois desafios: voltar ao seu forte crescimento e rentabilidade e enfrentar o decreto de consentimento que havia celebrado. A Abbott reagiu de forma enérgica durante toda a primeira década do século, não só ao transformar seus processos de produção em um padrão da indústria como também através de uma série de atitudes comerciais habilidosas e medidas de pesquisa de desenvolvimento interno para adquirir e desenvolver produtos de diagnóstico e novas abordagens. A linha de produtos de diagnóstico foi restaurada tendo em vista a lucratividade, inovação e crescimento.

O sistema de diagnóstico integrado ARCHITECT usava um software avançado e tecnologia robótica para realizar testes diagnósticos em alta velocidade.

A Abbott continuou a se concentrar também em inovações desenvolvidas internamente. Um exemplo foi o seu sistema multifacetado ARCHITECT, originalmente lançado em 1999 e que crescia a cada ano em termos de sofisticação, velocidade e amplitude dos testes oferecidos. O ARCHITECT foi reforçado pela adição contínua de novos componentes para expandir o sistema, permitindo que ele realizasse até 1.800 ensaios de química clínica e até 200 imunoensaios por hora.

Algumas das pesquisas de ponta por trás dos novos produtos exploravam a base molecular e genética da doença. No outono de 2001, a Abbott concordou em adquirir, por US$355 milhões, a Vysis Inc., com sede em Illinois, que possuía testes genômicos líderes do mercado para alterações cromossômicas ligadas a doenças congênitas e câncer. Um dos mais proeminentes era o kit de Sondagem de DNA PathVysion HER-2, que ajudava a identificar mulheres portadoras de um gene específico que, por sua vez, indicava a probabilidade de que elas pudessem se beneficiar do tratamento com o medicamento Herceptin, da Genentech. “Esta aquisição fortalece ainda mais nossa posição no diagnóstico molecular”, disse Thomas D. Brown, vice-presidente sênior de operações de diagnósticos. “Ela oferece uma excelente combinação com nossa estratégia de longo prazo para expansão de nossas capacidades em diagnósticos ao ter como alvo necessidades não atendidas, especialmente na área do câncer.”

Esta imagem do tecido mamário canceroso testado com o kit de Sondagem de DNA PathVysion HER-2 da Abbott revelou pontos avermelhados que representam várias cópias do gene HER-2, um indicador de que a paciente responderá bem ao tratamento com o fármaco Herceptin.

Outro teste digno de nota era o UroVysion, que detectava mudanças genéticas nas células da bexiga para ajudar no diagnóstico do câncer de bexiga ou sua recorrência. O UroVysion foi o primeiro teste aprovado pela FDA a usar sondas de DNA para identificar até quatro anormalidades cromossômicas associadas ao câncer de bexiga.

Tanto o PathVysion quanto o UroVysion usavam uma tecnologia de sonda chamada Hibridização de Fluorescência de DNA In Situ, ou FISH (Fluorescence In Situ Hybridization). A FISH era um meio poderoso de detectar aberrações genéticas em tecidos malignos e de tratar com mais eficiência uma ampla gama de cânceres. Estes conjuntos de sondas de uma ou várias cores ofereciam aos pesquisadores e clínicos várias formas de identificar a exclusão ou translocação de partes de cromossomos e genes que ocorrem em cânceres.

Uma pesquisa independente sustentou a eficácia dessas abordagens. Por exemplo, um estudo no Journal of Urology de 2006 mostrou que o UroVysion teve uma sensibilidade cerca de duas vezes maior que os testes de urina celulares convencionais para o diagnóstico inicial de câncer de bexiga em pacientes que apresentaram sangue na urina. Os resultados mostraram que o UroVysion detectou 69% dos tumores de bexiga, enquanto a citologia tradicional detectou apenas 38%.

A Abbott continuou a trabalhar com as organizações de pesquisa mais avançadas em diagnósticos moleculares e genéticos. Em 2002, ela formou uma aliança com a Celera Diagnostics, um braço da empresa que sequenciou o genoma humano, que tinha como objetivo desenvolver uma matriz de diagnóstico molecular de última geração.

CÁPSULAS

Abbott House: Símbolo vivo de uma grande tradição

Em 2005, a Abbott inaugurou a Abbott House, uma réplica da casa do Dr. Abbott em 1891 no bairro de Ravenswood, em Chicago. A Abbott House encarna todo o nosso legado e mostra como, geração após geração, a equipe da Abbott assumiu os desafios de seu tempo para continuar cumprindo a promessa da nossa companhia.

Casa de Chicago do Dr. Abbott em 1891.

A Abbott House é uma ligação física ao passado da Abbott, que nos conecta diretamente com nosso fundador. Para fortalecer essa ligação, vários dos destaques arquitetônicos da casa do Dr. Abbott foram transferidos para a Abbott House, incluindo o cata-vento no topo da cúpula e a cocheira.

Da esquerda para a direita: os últimos quatro CEOs da Abbott, Bob Schoellhorn, Miles White, Ted Ledder e Duane Burnham, preparam-se para inaugurar oficialmente a Abbott House em 2005.

A história da Abbott é contada através de exposições autoguiadas que traçam a evolução da companhia desde sua criação até seu crescimento como um negócio em imagens, textos, vídeos interativos e artefatos que são exibidos em toda a casa.

A farmácia da Abbott House recria uma farmácia do início de 1900, completa com armários autênticos para exibir centenas de produtos da Abbott de toda a sua história.

No famoso jardim das águas de Claude Monet em Giverny, França, há uma ponte japonesa feita de madeira faia, rodeada por várias plantas do próprio Monet. Em 1999, a Fundação Clara Abbott escolheu esta ponte para representar seu propósito e missão — ser uma ponte de ajuda e esperança para as famílias da Abbott em seus momentos de maior necessidade. Há uma réplica dessa ponte na Abbott House e ela serve como um símbolo do presente oferecido por Clara Abbott há mais de 70 anos para honrar a memória de seu marido.

Em setembro de 2003, a Abbott dedicou uma nova instalação em Des Plaines, Illinois, para servir como sede para sua divisão mundial de diagnóstico molecular.

O analisador portátil i-STAT 1 oferecia resultados de testes em questão de minutos usando apenas duas gotas de sangue. Os testes eram realizados para gases no sangue, coagulação, hematologia, glicose e marcadores cardíacos, entre outros índices médicos.

A Celera, a Vysis e outras iniciativas foram organizadas em uma nova divisão da empresa, chamada Abbott Molecular. Esse negócio incluía instrumentos e reagentes para realizar análises sofisticadas de DNA e RNA dos pacientes. Ele foi orientado para oferecer aos médicos informações críticas sobre a detecção precoce de agentes patogênicos e mudanças sutis nos genes e cromossomos dos pacientes. O objetivo era estimular o diagnóstico precoce, a escolha de terapias adequadas e o monitoramento do progresso ou da regressão de uma doença.

Conforme relatado no Chicago Tribune, a Abbott colaborou com um parceiro alemão para elaborar um teste para identificação de SARS, uma doença respiratória que matou centenas de pessoas em 2003, aumentando os temores de uma pandemia, o que fez dela uma das maiores histórias de saúde do ano.

A presença crescente e de longa data da Abbott na área de dispositivos de teste rápidos e portáteis foi reforçada com a aquisição da i-STAT, com sede em East Windsor, Nova Jersey, por US$392 milhões em 2003, uma fabricante de analisadores sanguíneos rápidos para cuidados imediatos. A compra levou à criação da divisão Point of Care da Abbott, cujos dispositivos permitiam aos médicos fazer diagnósticos e tomar decisões mais rapidamente para condições, como dor no peito, experimentadas por um paciente.

A Abbott coapresentou em 2003, com a empresa alemã Artus GmbH, um teste para identificar a síndrome respiratória aguda grave, ou SARS. A doença havia chegado perto de uma pandemia e causado pânico no início dos anos 2000, quando matou mais de 700 pessoas. A Abbott e a Artus apresentaram o PCR, ou reação em cadeia de polimerase, um teste para SARS junto com testes semelhantes para tuberculose e clamídia. O PCR é uma técnica de amplificação de gene usada para criar várias cópias de uma sequência genética alvo, permitindo uma detecção mais fácil. Os testes foram desenvolvidos com a Celera Diagnostics. Em 2007, a Abbott e a Celera também desenvolveram um teste PCR para medição exata de níveis do vírus da hepatite B.

Uma tradição louvável de tratamentos cardiovasculares

década de 1960

Eutonyl

Anos de pesquisa produziram, em 1963, o fármaco para hipertensão Eutonyl.

década de 1970

Abbokinase

O Abbokinase foi testado a bordo da nave espacial Apollo em 1975 para quebrar coágulos sanguíneos.

década de 1980

Hytrin

O Hytrin, que chegou ao mercado em 1987, era um fármaco a ser tomado uma vez por dia para combater pressão arterial elevada.

década de 1990

TriCor

O versátil TriCor, lançado em 1998, alterava os níveis de colesterol, reduzindo os níveis de triglicerídeos.

década de 2000

Stents vasculares

A Abbott entra em um novo negócio. Seu stent farmacológico Xience V rapidamente se tornou o líder global.

O chairman e CEO Miles White visita uma aldeia remota na Tanzânia que tinha sido duramente atingida pelo HIV, deixando uma grande população de órfãos da AIDS e crianças vulneráveis. A resposta da Abbott é o seu programa Step Forward, que marca o início da transformação da abordagem da companhia para com a cidadania global.

Desempenho superior, crescimento sustentável

Os resultados positivos das ações estratégicas agressivas da Abbott foram comprovados pelos resultados da companhia. Em apenas cinco anos, de 2002 a 2007, as vendas subiram de US$15,3 bilhões para US$25,9 bilhões, um aumento de 69%. Sob a liderança de White, os lucros subiram para US$3,6 bilhões.

Um ano depois, no outono de 2008, veio a crise financeira mundial marcada pela implosão das indústrias de hipotecas e bancária dos Estados Unidos, acompanhada por uma liquidação de ações generalizada em Wall Street. A Abbott, no entanto, estava em um terreno financeiro firme, assim como no rescaldo do Pânico de 1907 e da Quebra da Bolsa de 1929, e saiu-se muito melhor que a maioria. O índice de ações Standard & Poor’s caiu 38% no ano, e as ações farmacêuticas caíram 21%, porém a Abbott caiu apenas 5%.

Na verdade, em dezembro de 2008, a Abbott declarou seu 340º dividendo trimestral consecutivo, uma tradição extraordinária que já durava cerca de 84 anos. Ela também impulsionou o valor de seus dividendos pelo 36º ano seguido, devolvendo mais de US$2 bilhões em dinheiro aos acionistas. De 1986 a 2008, o retorno total para os acionistas da Abbott foi de quase 1.800%. Desde o surgimento em 1957 do índice Standard & Poors de 500 grandes companhias de capital aberto dos Estados Unidos, a Abbott havia acumulado a segunda maior média de retorno anual de todas as companhias S&P originalmente listadas.

A Abbott estabeleceu um ambulatório moderno no Muhimbili National Hospital da Tanzânia para pacientes com condições crônicas como o HIV.

Enquanto isso, seu fluxo de caixa recorde, de cerca de US$7 bilhões em 2008, colocou-a na posição invejável, mas à qual ela já estava habituada, de poder arcar com pesquisa e desenvolvimento, potenciais aquisições, investimento nos funcionários e outras medidas.

Nos anos 2000, a Abbott havia novamente vencido o desafio com louvor. O resultado foi uma companhia muito fortalecida — mais global, mais diversa e mais capaz de proporcionar um desempenho superior de forma sustentável.

Como disse Miles White em 2008, “Queremos realizar uma gestão que nos permita continuar no mercado por mais 120 anos.”

Após o catastrófico tsunami de 2004 no Oceano Índico, os funcionários da Abbott doaram roupas, cobertores e produtos nutricionais da Abbott para aqueles atingidos por inundações e falta de comida e água limpa.

Uma cidadã do mundo

A transformação da Abbott nos anos 2000 não se aplicou apenas à sua estrutura de negócios e resultados. A equipe de White também liderou uma grande mudança na cultura da companhia e na forma de se relacionar com o mundo ao seu redor. Isso representava, além da nova abordagem estratégica para revitalização e crescimento de seus negócios, uma estratégia inovadora e abrangente dos esforços da Abbott para a sustentabilidade empresarial.

Durante várias décadas, as expectativas da sociedade para as companhias e o papel que elas desempenham foram evoluindo e aumentando rapidamente. White estava determinado a tornar a Abbott líder em todos os aspectos de suas operações, incluindo as áreas de responsabilidade social da companhia. Isso não envolvia apenas filantropia, que também aumentou significativamente, mas a forma como os negócios eram feitos, sua gestão ambiental, seu fornecimento de suprimentos em todo o mundo e as práticas de seus fornecedores, refletindo-se também na resposta às necessidades sociais em sua área de especialização, como o acesso a medicamentos, assim com em seu pacto com os funcionários que faziam a companhia funcionar.

Seguindo essa abordagem, a Abbott assumiu um grande compromisso com a “cidadania global”, um conceito em evolução que determinava como a companhia avançaria seus objetivos comerciais, aplicava seu investimento social e sua filantropia e exercia sua influência como uma grande corporação espalhada por todo o mundo para dar uma contribuição produtiva e positiva à sociedade por meio de todas as suas ações como uma organização.

Emblemática para esses esforços foi a iniciativa de grande alcance da Abbott para combater o HIV/AIDS. Desde a década de 1980 que a Abbott vinha oferecendo uma contribuição significativa para a luta contra essa doença, através do desenvolvimento de testes e medicamentos inovadores. Com base nessa história, a Abbott e o Fundo Abbott criaram uma iniciativa internacional conhecida como Step Forward, um programa para melhorar a vida de crianças órfãs e vulneráveis afetadas ou infectadas pelo HIV/AIDS nos países em desenvolvimento.

Esse esforço mundial de cuidados tinha como centro o Fundo Abbott, uma instituição de caridade sem fins lucrativos criada em 1951. O Fundo apoiou e criou uma parceria com uma ampla gama de organizações, incluindo instituições de caridade da comunidade, instituições acadêmicas, associações médicas e de saúde profissionais, agências humanitárias internacionais e organizações não lucrativas. Seu objetivo era apoiar novas abordagens em áreas como a de acesso à saúde e de inovação científica e médica. Entre suas muitas organizações parceiras estiveram a CARE International, Partners in Health e American Heart Association.

A Abbott transformou seus caminhões promocionais ArchiTour em centros de diagnósticos móveis e os enviou para a Costa do Golfo dos EUA para ajudar as vítimas do furacão Katrina.

Com o tempo, o Step Forward se transformaria na família de Global Care Initiatives da Abbott, através da qual a Abbott e o Fundo Abbott investiram mais de US$250 milhões em quatro áreas principais para a Abbott: fortalecer os sistemas de saúde, ajudar crianças afetadas pelo HIV/AIDS, prevenção da transmissão do HIV da mãe para o filho e expansão do acesso a testes e tratamentos.

Para ajudar mulheres grávidas a descobrir se eram HIV positivo ou negativo, a Abbott doou mais de 20 milhões de testes rápidos de HIV para programas de qualificação em 69 países em desenvolvimento, incluindo toda a África. Os testes rápidos permitiam que as mulheres soubessem sua situação em apenas 15 minutos. Os programas locais poderiam então oferecer aconselhamento para mães HIV-positivas e terapia livre e conveniente para evitar que seus filhos fossem infectados.

Só em 2012, a Abbott e o Fundo Abbott contribuíram com mais de US$730 milhões em doações e produtos, a maioria dos quais foi direcionada a proporcionar aos pacientes o acesso a medicamentos e cuidados de saúde, através de parcerias de capacitação, doações de produtos e programas de assistência aos pacientes.

Um ato de caridade ambiental singular aconteceu no início de 2005, quando um grupo de golfinhos ficou preso no arquipélago de Florida Keys. Os mamíferos marinhos encalharam na praia, ficaram desidratados e corriam risco de vida. A Abbott apressou-se a enviar caixas de Pedialyte para voluntários da organização Marine Mammal Conservancy e da equipe de resgate Florida Keys Marine Mammal Rescue Team. A solução oral Pedialyte normalmente era destinada a crianças desidratadas, mas funcionou muito bem nesse resgate incomum.

Em todo o mundo, a Abbott se envolvia em respostas de emergência rápida e também em programas de caridade de longo prazo. Um bom exemplo ocorreu após o grande tsunami do Oceano Índico de 26 de dezembro de 2004, resultado de um terremoto na costa da Indonésia.

Ondas oceânicas inundaram comunidades costeiras em 11 países, matando mais de 150.000 pessoas e privando milhões de outras de habitação, alimentos ou água potável. A Abbott entrou em ação. Ela doou mais de US$7,5 milhões em produtos e dinheiro. Trabalhando com agências humanitárias, a companhia e suas áreas afiliadas, como a Abbott India e Abbott Indonésia, enviaram e ajudaram a distribuir os produtos necessários da Abbott, como a fórmula infantil Gain SmartChoice, o Similac e o antibiótico Biaxin.

A política da Abbott é de ajudar em situações de emergência graves como essa em todo o mundo, o que levou a companhia a montar respostas rápidas de ajuda e assistência técnica para as vítimas dos ataques terroristas de 11 de setembro de 2001, da destruição causada pelo furacão Katrina e dos terremotos da China, Japão e Haiti, entre outras situações de emergência em todo o mundo.

A Abbott emprega cada vez mais tecnologias de energia limpa, como a energia solar e a cogeração.

Mas, na década de 2000, a empresa foi além da filantropia tradicional e entrou na cidadania corporativa estratégica, em sintonia com a evolução e expansão do papel das empresas na sociedade. A companhia avaliou — e modificou — cada vez mais suas práticas comerciais para garantir que seus efeitos sobre a sociedade e o meio ambiente fossem bem planejados e benéficos, de modo a manter a sustentabilidade da companhia e da comunidade.

Um exemplo notável foi a participação da Abbott, a partir de 2005, na Partnership for Prescription Assistance, ou PPA. Realizada durante a gestão de Miles White como presidente da PhRMA (a Pharmaceutical Research and Manufacturers of America, organização comercial líder da indústria), a PPA ajudava pessoas sem seguro-saúde ou cobertura a receberem fármacos com desconto e outros produtos para cuidados médicos. Em um esforço relacionado, os Programas de Assistência ao Paciente da Abbott forneciam centenas de milhões de dólares em medicamentos gratuitos para centenas de milhares de pacientes com dificuldades financeiras.

Uma iniciativa semelhante para ampliar o acesso dos pacientes aos fármacos foi o envolvimento da Abbott, com outras nove empresas de cuidados médicos importantes e mais de 40.000 farmácias, com o cartão Together Rx Access Card. Ele proporcionava uma grande economia em centenas de fármacos de marca e genéricos para pessoas de baixa renda que não tinham seguro-saúde. Em 2007, mais de um milhão de americanos havia se inscrito no plano Together Rx.

A maior honra da Abbott, o Chairman’s Award, é dado aos funcionários que demonstraram extraordinária liderança, desempenho e inovação no local de trabalho. Executivos seniores fazem recomendações ao chairman e CEO, que analisa e seleciona os vencedores. “Esses homenageados representam o que há de melhor na Abbott”, observou Miles White, “e sua abordagem inovadora e colaborativa para o trabalho em equipe em projetos críticos ajuda a garantir o sucesso futuro da companhia.” A cada ano os vencedores e seus trabalhos são celebrados com um jantar oferecido pelo chairman na Abbott House.

Da mesma forma, a companhia adaptou suas práticas de preços nos países em desenvolvimento para ampliar o acesso, reduzindo preços com base na capacidade das economias locais. Isso incluiu a distribuição de alguns produtos abaixo do custo nas nações mais pobres do mundo.

A Abbott começou a produzir um relatório de cidadania global anual formal a partir de 2001. Esse relatório resumia não só elementos como doações filantrópicas, mas cada vez mais as muitas maneiras através das quais a companhia vinha adaptando seus negócios para atender aos padrões em evolução de prática como empregador, fabricante, comprador de serviços bem como em governança corporativa — ou seja, em todas as suas ações que afetam seus vários grupos de investidores e o meio ambiente. Acima está o primeiro relatório de cidadania da companhia (à esquerda). Hoje, a maior parte do relatório é feita on-line (à direita) para reduzir o uso de papel.

Políticas e práticas ambientais progressistas também foram uma prioridade cada vez maior nas operações da Abbott. Houve um foco especial no esforço para reduzir o uso e desperdício de água. Em 2008, a Abbott adotou uma nova política da água, que estabeleceu uma meta de redução do uso de água pela companhia, indexada às vendas, em 40% até 2011. Para ajudar a alcançar esse objetivo, a companhia transformou em focos de ação quatro dos seus principais locais de fabricação em todo o mundo: Campoverde, Itália; Temecula, Califórnia; Cingapura; e Casa Grande, Arizona. Em dois anos, a planta de Campoverde reduziu sozinha o consumo de água em mais de 20%, cerca de 193 milhões de litros por ano, enquanto aumentava a produção global. Anteriormente, em 2000, a Agência de Proteção Ambiental dos EUA tornou a instalação de Casa Grande um membro fundador do Programa Nacional de Acompanhamento de Desempenho Ambiental. Devido a mudanças em seus processos de fabricação, a planta havia obtido reduções anuais de 288.000 quilos de embalagens de produtos e 108.000 quilos de resíduos bioquímicos.

O Early Discoveries, o centro de cuidados infantis na sede corporativa da Abbott, possui instalações condizentes com uma empresa de tecnologia, mergulhando seus jovens alunos em ciências, computadores e, no caso de seu aquário, uma introdução à biociência marinha.

Como resultado de seus esforços para melhorar o acesso aos cuidados de saúde ajudando os necessitados, oferecendo oportunidades, segurança e crescimento para seus funcionários, protegendo os pacientes e consumidores e o meio ambiente, a Abbott foi incluída repetidamente no Índice de Sustentabilidade da Dow Jones, o maior reconhecimento do mundo para a liderança em desempenho econômico, ambiental e social responsável.

“A sustentabilidade é parte fundamental de nossa abordagem de negócios”, disse Miles White. “Operar de forma que crie valor em longo prazo para nossos investidores e partes interessadas é uma expectativa dos líderes em toda a Abbott, desde a pesquisa e desenvolvimento, passando pelo marketing e vendas, os recursos humanos e a gestão ambiental.”

Um empregador de primeira

Para alcançar as ambiciosas metas de desempenho que havia criado, White reconheceu a necessidade de também levar a Abbott para o próximo nível como empregador. A companhia sempre foi um local de trabalho altamente desejável, mas, entre o aumento da competição global por talentos e das expectativas de comportamento do empregador, ela também teria que melhorar estrategicamente esse aspecto de suas operações. Com o vice-presidente executivo de recursos humanos Stephen R. Fussell, ela abordou esse trabalho com o mesmo zelo que trouxe para a reconstrução de seu portfólio de negócios e produtos, enquanto a companhia repensava a natureza da experiência profissional oferecida e do pacto entre a companhia e as pessoas que faziam com que ela funcionasse.

Uma área altamente visível desse avanço estava nos benefícios aos funcionários. O programa de benefícios aos funcionários da Abbott, impressionante desde os dias de “Sunny Jim” Stiles, foi aumentado ainda mais com novas abordagens para funcionários de diferentes idades. Para manter os talentos veteranos, a companhia iniciou seu inovador Programa Emérito para manter valiosos funcionários em idade de aposentadoria em suas funções. Um benefício muito admirado para os pais trabalhadores com crianças pequenas foi o desenvolvimento de um amplo e inovador programa de soluções para cuidado infantil, incluindo uma creche de ponta em Abbott Park.

A instalação de 4.000 metros quadrados chamada de Early Discoveries era uma das cinco maiores dos Estados Unidos, e oferecia estações para aprendizagem de informática, um estúdio de arte e ciências e um aquário de 800 litros. O centro podia acomodar mais de 400 crianças, desde as mais novas até aquelas com idade para estar na escola primária.

CÁPSULAS

Apoiar e fortalecer mulheres líderes

O crescimento da Abbott no novo milênio veio num momento em que a companhia, desde sempre dedicada à igualdade de oportunidades, voltava a enfatizar esse compromisso, apoiando fortemente a inclusão, o desenvolvimento e a liderança das mulheres em toda a companhia. Ao garantir que a composição da sua equipe de gerenciamento espelhasse mais de perto os mercados em que atuava, a Abbott tornou-se ainda mais capaz de responder às necessidades de seus clientes.

A Abbott foi nomeada uma “Great Place to Work” (Excelente empresa para se trabalhar) nos Estados Unidos e em países da Europa e Ásia.

De 2000 a 2012, a Abbott aumentou sua porcentagem de mulheres em todos os níveis da administração.

O número de mulheres em cargos de gerenciamento aumentou em 53%.

O número de mulheres em cargos de diretoria aumentou em 81%.

O número de mulheres em cargos de vice-presidente de divisão aumentou 154%.

A porcentagem de funcionários corporativos que são mulheres aumentou em 58%. Em 2011, 22% dos funcionários corporativos da Abbott eram mulheres, em comparação com uma média de menos de 15% nas companhias listadas na Fortune 500.

Laura J. Schumacher, vice-presidente executivo, consultora jurídica e secretária, representou a Abbott no 2009 Working Mother Work Life Congress, onde a companhia foi reconhecida como uma das Dez melhores companhias para mães trabalhadoras. Na década de 2000, a Abbott foi reconhecida como uma das 100 Melhores Empresas pela revista Working Mother para mães trabalhadoras por dez anos consecutivos.

Durante esse período, uma série de organizações em todo o mundo também reconheceu o avanço das mulheres líderes da Abbott. A companhia foi nomeada uma “Great Place to Work” nos Estados Unidos e em países da Europa e Ásia. Ela foi elogiada como uma empresa de topo para mulheres executivas e por suas iniciativas que eram as melhores na sua classe para avançar e melhorar as carreiras das mulheres. Além disso, por dez anos consecutivos a Abbott foi reconhecida nos Estados Unidos como uma das “100 melhores companhias para mães trabalhadoras.”

CÁPSULAS

Famílias Abbott: As estrelas-guias de nossa empresa de geração em geração

Desde o início, a Abbott foi uma companhia de famílias. Durante 125 anos, várias gerações tiraram daqui seus meios de subsistência e alcançaram seus sonhos.

O pai do Dr. Abbott, Luther, ajudando no engarrafamento de grânulos.

Tudo começou com o próprio Dr. Abbott. Em 1890, quando ele tinha 32 anos, o Dr. Abbott tinha seus pais e sua irmã, Lucy, trabalhando para sua companhia que estava crescendo rapidamente. Na verdade, ele usou a casa onde viviam — apenas duas quadras ao norte de sua farmácia no bairro de Ravenswood, Chicago — como uma extensão da farmácia. A sala de estar armazenava latas sobressalentes de grânulos; a cozinha era um laboratório extra.

Família Abbott: (a partir da esquerda) Eileen, Robert Sr. e Bob Anderson.

“Minha tia-avó trabalhou para o Dr. Abbott em 1908.”

A família de Bob Anderson trabalha na Abbott há mais de um século. Sua tia-avó, Ester Anderson, começou a trabalhar para o Dr. Abbott em 1908 como uma fabricante de pílulas no local de Ravenswood, Chicago. Ela se aposentou em 1957, apenas quatro meses antes de seu aniversário de 50 anos com a companhia. A avó de Bob, Florence Anderson, trabalhou aqui na década de 1930; uma tia, Nancy Anderson, trabalhou aqui na década de 1950; o pai de Bob, Robert Anderson Sr., começou sua carreira de engenharia de 37 anos na Abbott em 1955; a esposa de Bob, Eileen Anderson, começou na Abbott em 1995; e o próprio Bob acrescentou seu elo na corrente quando entrou para a Abbott em 2001.

Gary Young aparece, junto com seu pai, Patrick, em um artigo do boletim aos funcionários Abbott Topics promovendo os benefícios da companhia. “Eu gosto de dizer às pessoas que este foi o meu primeiro trabalho com a Abbott”, brinca Gary.

Um casal feito pela Abbott.

Gary Young é um funcionário da Abbott desde 1974.

Se não fosse pelo refeitório da Abbott, Gary nem estaria aqui. Foi lá que seus pais, Patrick e Nadine Young, se conheceram em 1951. O avô de Gary, Al Garrett, também trabalhou na Abbott, assim como seu tio, Billy Garrett, os primos, Richard e Robert Garrett, e a filha de Gary, Rachael Young. Gary é casado com Christine Young, que está na Abbott desde 1979.

Alguns dos muitos representantes na Abbott da árvore genealógica dos Gallegos: (a partir da esquerda) Gilbert, Vicki, Joseph (aposentado), Cyndi Nolder-Ruiz e Richard.

“Temos a Abbott em nosso sangue.”

A família Gallegos inclui 22 funcionários da Abbott ao longo de três gerações. Essa longa fila de funcionários começou com Joseph F. Gallegos, agora aposentado, e continua até hoje com 21 outros, incluindo Gilbert Gallegos, que diz: “Esta empresa tem sustentado nossa família por toda a minha vida. Temos a Abbott em nosso sangue.”

Joseph (Joe) M. Nemmers, pai e filho, vistos aqui no Ano do Centenário da Abbott de 1988, representam duas das quatro gerações de sua família que trabalharam na Abbott continuamente desde 1944.

Um legado que vive.

Joe Nemmers compartilha o nome com o pai. Mas ele não era Joe Nemmers, Jr.; pelo menos não até quando ele começou a trabalhar em tempo integral na Abbott. Foi quando o operador da Abbott decidiu que era muito confuso ter dois Joe Nemmers na companhia e acrescentou o “júnior” e “sênior” aos seus nomes. A ligação da família Nemmers com a Abbott começou em 1944, quando Irvin Nemmers — pai do Joe mais velho — veio trabalhar para a empresa. Joe “sênior” juntou-se ao seu pai em 1946, aposentando-se 45 anos mais tarde. Joe “júnior” — que passava as férias de verão da escola trabalhando na instalação de produtos hospitalares em North Chicago, Illinois, como parte de um programa de empregos para filhos dos funcionários — começou sua carreira profissional na Abbott em 1980 e subiu para o nível de vice-presidente executivo, sendo responsável pelos diagnósticos e negócios de saúde animal. Hoje, a tradição Nemmers-Abbott continua com o filho de Joe, Max, que trabalha em recursos humanos.

Bruce Horrom trabalhou na Abbott por mais de 50 anos, conheceu sua esposa na empresa e deu as boas-vindas para vários de seus filhos como funcionários companheiros da Abbott.

“Todos contribuem para tornar esta companhia um sucesso.”

Como um jovem associado químico de pesquisa promissor em 1946, Bruce Horrom foi contratado por Ernest Volwiler, ex-chairman da Abbott e ilustre cientista. Em uma carreira que durou mais de meio século na Abbott, Bruce acumulou um corpo de trabalho incluindo a síntese ou invenção de 23 compostos que alcançaram a fase de toxicidade crônica ou ensaio clínico — três dos quais tornaram-se produtos comerciais — e foi autor de 58 artigos e 630 patentes. “Naquela época nós, os químicos, achávamos que tudo na Abbott girava em torno de nós”, disse Bruce. “Desde então eu aprendi o valor que todos acrescentam para fazer desta companhia um sucesso.” Esse “todos” inclui a família que Bruce criou com sua esposa, Mickey, que ele conheceu quando ela trabalhava na biblioteca da Abbott. Seus filhos John, Bob e Preston, todos trabalharam na Abbott, assim como sua filha Cheryl e sua cunhada Janice. Ao todo, a família já ofereceu mais de 100 anos de serviço para a companhia.

Em 2005, um grupo de descendentes de Wallace C. Abbott visitou a Abbott House. À esquerda está Bryan Ford, bisneto do Dr. Abbott, e, na extrema direita, o pai de Bryan, Roland (Rolly) Ford; ambos construíram carreiras na companhia.

E o que dizer da família do Dr. Abbott?

Bem, ela ainda é representada nos dias de hoje por Bryan Ford, bisneto do Dr. Abbott. Bryan atualmente trabalha na divisão de nutrição da Abbott. ■

CÁPSULAS

Atualizando a marca da Abbott e renovando sua promessa

A Abbott tinha usado seu logotipo icônico de “A” desde 1959, de longe o maior tempo que uma empresa havia usado a mesma marca. Como a companhia estava movendo montanhas para mudar seus negócios para um crescimento forte e sustentável e se tornar líder em melhores práticas em vários aspectos de suas operações, o CEO Miles White decidiu que era hora de reexaminar também a marca da companhia.

Depois de considerar várias alternativas, a Abbott optou por manter seu venerado logotipo, que era reconhecido e respeitado. Mas ela aumentou o símbolo com a adição de uma nova “frase”, “Uma Promessa para a Vida.” A frase capturava os vários compromissos da companhia com as diversas partes interessadas que ela atendia. E também estava ligada à recém-adotada declaração de propósito da Abbott, que usou a frase como seu título.

Em 2005, a marca Abbott, atualizada e remodelada, foi lançada — primeiro para os funcionários da Abbott — através do livreto “A nossa Promessa.” Os funcionários foram apresentados à nova identidade gráfica da companhia, e, mais importante, às ideias por trás da marca, já que ela capturava a sua nova promessa.

A Abbott World, a revista interna de longa data da companhia, encarnou a nova marca em seu design e educou os funcionários sobre o que ela significava para eles, sua companhia e as pessoas atendidas por eles.

“Uma Promessa para a Vida” é a declaração de propósito da Abbott, capturando a essência do que a companhia está aqui para fazer e estabelecendo seus quatro valores fundamentais: Pioneirismo, Sucesso, Dedicação e Tenacidade. Juntos, nossos valores e nossa promessa fornecem aos funcionários uma estrutura e um guia para seu trabalho diário para ajudar a fazer escolhas que atendam melhor às partes interessadas e cumpram a missão da companhia.

Como resultado de seus esforços inovadores para construir um ambiente e uma experiência de trabalho cada vez melhores para seus funcionários, a Abbott passou a ser consistentemente reconhecida como um empregador de topo, especificamente para as minorias, mulheres, mães que trabalham e cientistas; como uma das melhores empresas para estágios ou nas quais começar uma carreira; e, em muitos países ao redor do mundo, como um dos poucos melhores empregadores, ponto.

Uma companhia transformada

Ao final da década, a imprensa de negócios reconhecia as realizações da Abbott e de sua liderança. A revista financeira Barron’s, por exemplo, elogiou a Abbott como uma das companhias mais respeitadas do mundo.

A Barron’s falou sobre a Abbott: “A administração tem feito um excelente trabalho ao retirar divisões de crescimento lento, focando novamente no portfólio e na construção de valor intrínseco.” Os editores elogiaram a Abbott e White por terem “alcançado o melhor desempenho de ações entre todas as demais grandes empresas farmacêuticas” durante os três a cinco anos anteriores. A Barron’s também colocou repetidamente o chefe da Abbott, Miles White, em sua lista dos 30 melhores CEOs do mundo.

E, pela primeira vez, a revista Fortune, cujo ranking anual das Empresas Mais Admiradas do Mundo é sem dúvida o maior medidor de reputação corporativa, classificou a Abbott como a companhia mais admirada em seu setor.

Os esforços da Abbott na cidadania global também foram reconhecidos, com a empresa sendo nomeada repetidamente nos Índices de Sustentabilidade da Dow Jones, o maior reconhecimento do mundo para a liderança em desempenho econômico, ambiental e social responsável.

Em reconhecimento da transformação realizada pela Abbott, Miles White foi nomeado cinco vezes consecutivas na lista da revista Barron’s dos 30 melhores CEOs do mundo. Este recorte refere-se à primeira ocasião em que isso se deu, no ano de 2009.

Em 2010, a revista Fortune nomeou a Abbott como a companhia mais admirada de seu setor.

Três gerações de chief financial officers (diretores financeiros) da Abbott (da esquerda para a direita): Thomas C. Freyman, Bernard H. Semler e Duane L. Burnham (que, depois de atuar como CFO, se tornaria CEO da companhia). Os sólidos sistemas financeiros da Abbott e a disciplina que eles criaram por toda a companhia estão entre as chaves para o sucesso em longo prazo que tornaram a Abbott o segundo membro com melhor desempenho do S&P 500 nos primeiros 50 anos do Índice.

PERFIL DE LIDERANÇA

Miles D. White

Para Miles White tudo era uma questão de construção. Construir empresas, comunidades, capacidades e resultados. Assim, não é de surpreender que sua gestão como CEO — a segunda mais longa da história da companhia, depois do próprio Dr. Abbott — tenha feito a Abbott se transformar em praticamente todos os aspectos de suas operações. O objetivo: construir a companhia para alcançar um crescimento sustentável e de qualidade em um ambiente de negócios global cada vez mais competitivo.

Miles D. White, segundo CEO mais jovem e segundo com mais tempo no cargo da Abbott, depois do próprio Dr. Abbott, transformaria a companhia para o novo século.

Miles White começou sua carreira no escritório de Chicago da gigante do ramo de consultoria McKinsey & Company, em 1980. Uma de suas inspirações nessa empresa foi Marvin Bower, um dos pais da consultoria de gestão profissional. “Todos os anos, mesmo aposentado, Marvin fazia uma sessão com os jovens que entravam para a empresa” lembrar-se-ia White.

“O mantra de Marvin para nós era ‘seja um construtor ...’ No sentido de fazer o que é certo para o cliente. No sentido de pensar e trabalhar e construir em longo prazo ... Tudo era uma questão de construção: construir a empresa, a comunidade, a família e, sempre, as pessoas que a compõem.”

O ícone de McKinsey era o de um “líder servidor”, observou White. “Ele sabia que, ajudando a construir aqueles em volta dele — ao aumentar e fortalecer suas capacidades, compreensão, confiança e princípios — eles o ajudariam a construir a companhia extraordinária que ele idealizava.” Essas ideias centrais, também incitadas por sua escola preparatória, a Culver Academy em Indiana, da qual ele também se tornaria chairman, formaram a base para a abordagem de liderança de White.

White obteve o grau de bacharel em Engenharia pela Stanford University assim como um mestrado em Administração de Empresas. Depois da faculdade, ele foi para a McKinsey, onde aprendeu o método da empresa para analisar problemas e criar soluções: “como comunicar ideias, aprimorar e sustentar um ponto de vista, abordar um problema e ver as coisas por uma série de ângulos diferentes.”

Com sua inclinação para a engenharia, White imaginava que seu próximo destino fosse ser o Vale do Silício. Mas ele foi convencido a fazer uma entrevista na Abbott. Seu primeiro cargo na companhia foi de gerente de vendas nacional para a Abbott Diagnostics, que então era a divisão da companhia com crescimento mais rápido e de perfil mais alto.

White, no entanto, sofreria um choque cultural. “O mundo real da Abbott era diferente da definição teórica da escola de pós-graduação ou mesmo da consultoria. Era um ambiente muito tático”, lembrar-se-ia ele. “Para ter sucesso, uma pessoa precisava se ajustar à norma de entrar em um cargo de nível baixo e ali ficar por um bom tempo.” White acrescentaria ainda: “Soluções complexas e elegantes não ajudam a menos que elas realmente possam ser executadas dentro da empresa.”

Não que White, um tipo prático, se importasse muito com isso. “Eu nunca quis ser um cara do planejamento estratégico, eu queria ser um cara de operações.” Ele conseguiu o que queria. Na Abbott, ganhou experiência como supervisor de marketing, vendas e operações de diagnósticos. Supervisionou o desenvolvimento e lançamento do líder de vendas da Abbott, o instrumento de diagnóstico AxSYM, em 1993, e tornou-se presidente da ADD, então a maior divisão da companhia, em 1994, com apenas 38 anos. Ele mostrou sinais do que estava por vir ao orquestrar as maiores aquisições da Abbott da década: a Sequoia-Turner e a MediSense. O acordo da Sequoia-Turner, observou White, “deu-me um gostinho do que você pode fazer com aquisições.” Em 1998, as vendas da sua divisão estavam crescendo a quatro vezes a taxa da indústria.

Aos 43 anos de idade, White foi nomeado CEO da Abbott, o segundo mais jovem na história, depois do próprio Dr. Abbott. Ele tomou as rédeas no primeiro dia de 1999.

As exigências da função foram intensas desde o início. Ele teve que lidar com o decreto de consentimento do governo dos EUA obrigando a reorganização das práticas de fabricação de diagnóstico da companhia. Durante três anos, comandou mudanças meticulosas em um vasto processo de produção. White comentaria: “Eu não desejo esta experiência para ninguém.” Mas o lado bom foi que ele acabou lidando não apenas com os diagnósticos, mas com todos os sistemas de qualidade da Abbott.

No final dos anos 90, o crescimento foi ficando mais lento e os novos motores para impulsioná-lo eram poucos. White precisava tomar medidas que pudessem ter retorno rapidamente, enquanto também acelerava o processo de longo prazo de preenchimento da linha de novos produtos por meio da pesquisa e desenvolvimento. Para o curto prazo, ele ampliaria a companhia através de aquisições. Projetou uma série agressiva de transações por todo o portfólio de negócios da companhia — e além dele, em negócios inteiramente novos para a empresa, como, por exemplo, cuidados vasculares e ótica médica — tudo de acordo com um conjunto altamente definido de critérios destinados a construir a Abbott do futuro e fornecer resultados superiores de forma sustentável. No final de uma década de atividade constante, essa estratégia foi muito bem recompensada, pois a Abbott foi nomeada tanto a melhor negociadora do mercado quando a companhia mais admirada de sua indústria. Enquanto isso, White foi repetidamente laureado pela revista Barron’s como um dos 30 melhores CEOs do mundo.

Para otimizar o portfólio de negócios da Abbott, foi necessário abrir mão de certas áreas e adquirir outras. White desmembrou a divisão de produtos hospitalares da empresa, que já não se encaixava em sua estratégia de crescimento. Ao fazer isso, ele criou a Hospira, uma empresa que entraria no rol da Fortune 600, permitindo que a companhia de produtos hospitalares prosperasse de forma independente.

Esses esforços de expansão decisivos renderam grandes dividendos. Sob o comando de White, as receitas da Abbott subiram muito além dos recordes anteriores, crescendo de US$12 bilhões para US$40 bilhões. E, assim como com seus antecessores, como George Cain, White impulsionou o crescimento global. Em 2008, as receitas internacionais da Abbott superaram as dos Estados Unidos pela primeira vez, e acelerariam ainda mais nessa direção — onde estava o maior potencial de crescimento.

Mas White não restringiu seu interesse e suas energias à construção do portfólio de negócios da Abbott. Ele refez todos os aspectos das operações da companhia, desafiando o pessoal da Abbott a ser o melhor em tudo que a empresa fazia. Como resultado, a Abbott logo tornou-se uma líder reconhecida em funções tão diversas e abrangentes como qualidade e recursos humanos, práticas ambientais e governança corporativa. E ele mudou a visão da companhia, e sua abordagem, em relação ao mundo ao redor dela, ao comprometer a Abbott a um papel de liderança na cidadania global.

Em suas horas de “folga”, White buscava aprimorar outras instituições. Ele atuou em conselhos de outras empresas, incluindo a Caterpillar, Motorola, The Tribune Company e McDonald’s Corporation, assim como o Northwestern Memorial Hospital. Foi presidente do Federal Reserve Bank of Chicago e da Pharmaceutical Research and Manufacturers of America (PhRMA), principal associação comercial da indústria. Mais perto de casa, atuou como presidente do Comitê Cívico do Commercial Club of Chicago e da Kellogg School of Management da Northwestern University. Também atuou nos conselhos de administração da Northwestern University, da Lyric Opera, do Joffrey Ballet, do Museu da Ciência e Indústria, do Museu Field, onde atuou ainda como chairman, e foi membro da American Academy of Arts and Sciences.

Conforme a Abbott se aproximava de seu aniversário de 125 anos, White levou sua visão para a companhia e sua propensão para a construção a um novo nível, com a maior decisão estratégica na longa história da Abbott: separar os negócios em duas empresas do setor de saúde líderes de um tamanho aproximadamente igual: uma empresa de produtos médicos diversificados que manteve o nome e a identidade da Abbott e uma empresa farmacêutica baseada em pesquisa chamada de AbbVie (ver páginas 352–369).

“A vida de uma companhia de sucesso é uma de constantes transformações”, disse White. “Como afirmou Benjamin Franklin, ‘Quando você para de mudar, você está acabado.’ E, aos 125 anos, os melhores anos da Abbott ainda estão à nossa frente.” ■

Transformada novamente

Então, no auge do sucesso, enquanto a companhia desfrutava de um reconhecimento cada vez maior pela sua transformação bem-sucedida graças a mais de uma década de esforço estratégico constante, White começou de novo — ou, para ser mais exato, continuou o processo em andamento, adaptando a companhia novamente para atender às mudanças que ocorriam em seu sempre dinâmico ambiente de negócios.

“Não podemos descansar sobre os louros”, disse White. “O mundo no qual fazemos negócios está em constante mudança — e precisamos fazer o mesmo.”

A hora de se preparar para o futuro é quando as coisas estão melhores do que nunca. White e sua equipe de gerenciamento começaram a procurar o próximo conjunto de condutores de crescimento para manter o grande impulso da companhia durante os anos seguintes. Os anos de 2009 e 2010 viriam a ser novos divisores de águas no planejamento para o futuro da companhia, trazendo, talvez, o período mais ativo de expansão por meio de aquisições da Abbott—o que é dizer muito, considerando a atividade da década anterior.

Os pontos-chave: novos negócios, novas tecnologias e novos mercados.

Novos negócios: Ótica médica

Desde que começou a preparar sua estratégia de produtos médicos, a Abbott estava interessada no negócio de cuidados com a visão, o que exemplifica sua estratégia de diversificação. O mercado era grande e estava crescendo, tinha como base a tecnologia e oferecia um potencial de retorno sobre o investimento. A Abbott esperou o momento certo, mas entrou no negócio de forma significativa quando a oportunidade surgiu.

Ela adicionou esse novo tijolo à sua plataforma de diversidade de negócios no início de 2009, com a aquisição por $1,36 bilhões da Advanced Medical Optics, Inc. (AMO). Renomeada Abbott Medical Optics, a AMO era líder mundial na fabricação de dispositivos para a conhecida cirurgia Lasik para corrigir miopia, hipermetropia e astigmatismo, com milhões de procedimentos realizados anualmente. Era a segunda fabricante de instrumentos para cirurgia de catarata e a terceira maior fabricante de produtos para cuidados com os olhos, como soluções para lentes de contato.

Com o número crescente de baby boomers envelhecendo e precisando de cirurgia de catarata — a cirurgia mais realizada no mundo — e com a popularidade crescente da cirurgia corretiva em todos os grupos etários, a aquisição da AMO prometia um grande retorno. “Os dados demográficos” para o negócio, notou White, “estão todos a nosso favor em todo o mundo.” A Abbott rapidamente consolidou sua nova posição nos cuidados com a visão, adicionando a AMO com a aquisição da Visiogen, Inc., uma companhia inovadora de lentes intraoculares de acomodação para pessoas com catarata.

A aquisição pela Abbott da Advanced Medical Optics, líder em instrumentos de cirurgia Lasik, trouxe os produtos daquela empresa, como o Excimer Laser System para a realização de correção da visão.

Novas tecnologias: Englobando todos os negócios

A Abbott Vascular havia se tornado uma líder do mercado e em um dos três principais nomes mundiais em sua área de atuação. Em 2009, a Abbott adicionou um novo ramo ao negócio com a aquisição da eValve, uma inovadora tecnológica com sede na Califórnia, dona de um novo produto empolgante conhecido como MitraClip, usado para realizar reparos cardíacos minimamente invasivos.

A Abbott então aprimorou sua divisão de diagnóstico laboratorial com a adição da STARLIMS, líder na área de informática de laboratório para ajudar os clientes a gerenciarem seu volume de dados crescente.

E a aquisição da IBIS Technologies expandiu os negócios da Abbott Molecular com uma tecnologia de testes inovadora capaz de identificar os primeiros casos de gripe suína nos Estados Unidos, em 2009, uma das grandes histórias médicas do ano. O Wall Street Journal reconheceu o poder desse produto com o Prêmio de Inovação Tecnológica daquele ano.

Novos mercados: Globalização crescente

No início de seu processo de transformação, a Abbott começou a ajustar sua estrutura organizacional para refletir a crescente globalização da companhia e de seus negócios. Durante décadas, as receitas da Abbott tinham permanecido basicamente a dois terços dos Estados Unidos e um terço do resto do mundo. Na década de 2000, essa relação começou a mudar drasticamente. Em 2008, pela primeira vez as vendas da Abbott foram maiores fora dos Estados Unidos do que nele, por apenas uma fração de 1%. Mas a tendência continuou e a diferença cresceu, até que, em 2011, a proporção de vendas dos EUA contra as vendas fora dos EUA tinha sido essencialmente invertida.

Após a aquisição da Knoll, White tinha “globalizado” o negócio farmacêutico da companhia, transformando suas divisões separadas anteriormente para a pesquisa farmacêutica, fabricação, marketing nos EUA e marketing internacional em uma organização integrada, mundialmente conhecida como Grupo de Produtos Farmacêuticos (PPG). Isso serviria de modelo para a divisão de nutrição da Abbott, que também contava com um componente internacional cada vez maior.

A aquisição pela Abbot da inovadora tecnológica eValve trouxe o dispositivo MitraClip para reparação cardíaca estrutural não invasiva.

Mercados emergentes

Um dos principais condutores de mudança nas fontes de receita da companhia foi o crescimento explosivo dos chamados “mercados emergentes” — grandes países com potencial econômico significativo que, devido às mudanças culturais e políticas internas, estavam entrando na economia global com grandes implicações. Os mais proeminentes desses países eram Brasil, China, Índia, México, Rússia, Coreia do Sul e Turquia. Os mercados desse grupo de países cresciam de forma exponencial em relação à taxa de desaceleração das economias desenvolvidas.

Com a adição do IBIS e seu sistema T5000, a Abbott ganhou acesso a uma tecnologia de biosensor que diagnosticou os primeiros casos de gripe suína nos EUA em 2009, dando para a companhia o Wall Street Journal’s Gold Award por Inovação Tecnológica.

A Abbott deu um passo inicial para capturar o potencial dessa nova dinâmica ao formar sua região “RIC” — para Rússia, Índia e China — reconhecendo que as características comerciais desses mercados eram distintas e mais semelhantes entre si do que com seus vizinhos geográficos. Essa organização serviria como a incubadora de uma grande diretriz corporativa futura.

Após mais de uma década de esforços extraordinários para reconstruir a companhia, a Abbott tinha atingido um novo auge — era maior, mais diversificada, mais global e mais reconhecida por suas realizações do que nunca. Mas o mundo ao seu redor, o ambiente de negócios mundial e a natureza dos cuidados de saúde, tudo isso havia evoluído significativamente durante esse período. Ao olhar para o seu futuro, a Abbott se viu diante de caminhos muito diferentes para seus diversos negócios e de escolhas cruciais que precisavam ser feitas. Como resultado, a maior mudança na longa história da Abbott estava por vir.

O novo capítulo

Uma visão, duas novas empresas

Conforme se aproximava de seu 125º aniversário, a Abbott permaneceu fiel à sua longa tradição de evolução contínua e focada. Em vez de olhar para trás, seus olhos estavam voltados para o futuro e para a melhor maneira de sustentar o sucesso de seus diversos negócios de saúde. O resultado foi a transformação mais ousada na história da companhia: a criação de duas novas empresas do setor de saúde líderes — a AbbVie e a nova Abbott.

Em face de uma economia mundial em mudança e da evolução do negócio de cuidados de saúde, Miles White inspirou-se no legado de 125 anos da Abbott de reinvenção contínua para liderar a maior mudança na história da companhia. Ao executar essa transformação fundamental, a Abbott posicionou-se, e a sua nova empresa irmã, a AbbVie, para atender melhor as necessidades dos pacientes e consumidores em todo o mundo.

No final de 2010, já estava claro que as ações estratégicas que a Abbott havia realizado ao longo da década anterior tinham sido extremamente bem-sucedidas, remodelando e fortalecendo dramaticamente a companhia. A Abbott havia expandido sua presença global e reconstruído agressivamente sua produção farmacêutica.

Esse período também viu uma mudança significativa no ambiente operacional da companhia, incluindo a ascensão dos mercados emergentes e seu impacto cada vez maior sobre os negócios globais. Ao mesmo tempo, o aumento dos padrões regulamentares tinha mudado a paisagem de novos produtos de saúde.

Essas mudanças no ambiente essencialmente levaram cada um dos negócios da Abbott a buscar modelos operacionais nitidamente diferentes. E ficou claro para White e sua equipe que o negócio de produtos farmacêuticos com base em pesquisas era diferente — em aspectos fundamentais e importantes — do resto da Abbott.

A equipe de White já havia percebido que o negócio farmacêutico em desenvolvimento e os mercados emergentes também possuíam um perfil diferenciado. Essa percepção levou à formação de uma nova organização conhecida como Divisão Farmacêutica Estabelecida, ou EPD.

A aquisição da Solvay Pharmaceuticals, a segunda maior na história da Abbott, reforçou sua posição nos mercados emergentes e nos genéricos de marca.

A aquisição de 2010 da Piramal Healthcare Solutions, com sede em Mumbai, tornou a Abbott a maior empresa farmacêutica da Índia, o segundo país mais populoso do mundo e um dos mercados com crescimento mais acelerado.

A criação da EPD foi impulsionada por duas grandes aquisições. A primeira foi a Solvay Pharmaceuticals, anteriormente parte do Grupo Solvay, com sede na Bélgica, que se tornou a segunda maior da aquisição Abbott depois da Knoll. A segunda foi uma expansão para a Índia que mudou as regras do jogo com a aquisição da Piramal Healthcare Solutions.

Solvay trouxe para a Abbott tanto uma presença significativamente maior nos mercados emergentes — os negócios da Solvay em certos países em desenvolvimento eram maiores que os da Abbott — e um amplo portfólio daqueles que eram conhecidos na indústria como “produtos estabelecidos”, ou “genéricos de marca.” Estes decididamente não eram fármacos genéricos convencionais, que são cópias de medicamentos de marca inovadores. Genéricos de marca são produtos não patenteados, mas que têm uma forte identidade de marca e fidelização de clientes assim como preços econômicos. A aquisição anterior da Knoll também trouxe para a Abbott vários desses produtos, incluindo medicamentos como o Synthroid, para o hipotireoidismo, que continuava a liderar seu mercado mais de 40 anos após o lançamento.

Esses produtos eram especialmente atraentes em mercados emergentes, nos quais seus valores de marca eram apreciados — os consumidores preferiam usar o produto original estabelecido do que uma cópia genérica. O portfólio de produtos da Solvay era composto principalmente por genéricos de marca. A Abbott usou esse novo aspecto em seu portfólio para forjar uma posição de destaque nesse mercado que agora era altamente atraente.

Em seguida, a companhia anunciou um acordo para adquirir a Piramal Healthcare Solutions, uma empresa líder de produtos farmacêuticos estabelecidos, com sede em Mumbai, Índia. Essa ação tornou a Abbott Índia a maior empresa farmacêutica no mesmo ano em que a companhia celebrou seu 100º aniversário de negócios no subcontinente. De uma tacada só, a Abbott anunciou um acordo de parceria com a Zydus Cadila, sediada na Índia, para vender uma ampla gama de seus produtos genéricos de marca para um grande grupo de mercados emergentes.

O chairman e CEO Miles D. White (à esquerda) coroou os 14 anos de mudanças de transformação com sua maior decisão estratégica até o momento: a criação de uma nova empresa, a AbbVie, do negócio farmacêutico proprietário da Abbott. O veterano da Abbott Richard A. Gonzalez (à direita), chefe do negócio farmacêutico global da Abbott e ex-COO da companhia, foi escolhido para ser chairman e CEO da AbbVie.

Essa reorganização, essencialmente, forneceu para a Abbott dois negócios farmacêuticos distintos: um construído sobre fármacos patenteados com base em pesquisas e outro construído sobre medicamentos genéricos de marca. Ficou claro para a Abbott que essa distinção não existia apenas dentro dos farmacêuticos, mas entre o que havia se tornado dois modelos de negócios diferentes dentro da companhia.

Fundamentalmente, a pesquisa e desenvolvimento no negócio farmacêutico, que se baseava em pesquisa, havia se concentrado em áreas terapêuticas especializadas — como imunologia, doença renal crônica e esclerose múltipla — enquanto outras linhas de produtos novos da Abbott continuavam a surgir de uma combinação mais ampla de fatores.

Produtos farmacêuticos com base em pesquisa eram em grande parte um negócio de mercados desenvolvidos. Os negócios diversificados de produtos médicos da Abbott, por outro lado, tiveram uma taxa de crescimento maior porque mais dos seus negócios estavam em mercados emergentes e em desenvolvimento, que cresciam mais rapidamente. E, finalmente, os produtos farmacêuticos baseados em pesquisa tinham ciclos diferentes de aprovação de produto e de vida, outros perfis de pesquisa e desenvolvimento e outros ambientes regulatórios que os demais negócios da Abbott.

Em outras palavras, como resultado das mudanças no seu ambiente de negócios, a Abbott tinha, essencialmente, tornado-se duas companhias separadas sob o mesmo teto. Embora a companhia tivesse sido construída com base em vários negócios, ela não estava buscando diversidade entre modelos de negócios. E essa dicotomia estava sendo contraproducente em alguns aspectos — particularmente em relação à sua avaliação de ações. As diferenças entre esses modelos criavam uma falta de identidade clara para cada negócio. Para White, essa distinção foi decisiva e pedia por uma mudança igualmente decisiva.

Duas empresas líderes

Em outubro de 2001, tentando diferenciar seus diversos negócios e aumentar o valor das ações, a Abbott anunciou uma das mudanças mais visionárias e transformadoras de sua história — ela se dividiria em duas empresas líderes do setor de saúde: uma empresa de produtos médicos diversificados e uma empresa farmacêutica baseada em pesquisa. Era uma decisão cheia de desafios e que ia de encontro à longa história da Abbott de abraçar mudanças produtivas.

“Na AbbVie, a história de 125 anos que dividimos com a Abbott nos mantém conectados a um conjunto arraigado de valores. Esses valores orientam nosso caminho, mostrando como devemos tratar não só os pacientes, mas uns aos outros, bem como planejar estratégias e administrar nosso negócio. Além disso, eles fazem com que nos concentremos no que mais importa – nossos pacientes e funcionários.”

— RICHARD A. GONZALEZ

A equipe de gerenciamento sênior da AbbVie, liderada pelo chairman e diretor executivo, Richard A. Gonzalez (ao centro), comemora a inclusão da empresa na Bolsa de Valores de Nova York, sob o símbolo ABBV.

Em 2 de janeiro de 2013, um banner da AbbVie na Bolsa de Valores de Nova York anunciava o lançamento de uma empresa biofarmacêutica criada do negócio farmacêutico da Abbott.

A nova empresa farmacêutica abrangeria todos os elementos do negócio farmacêutico da Abbott no mundo, com exceção do EPD, cujo envolvimento em medicamentos genéricos de marca e mercados em desenvolvimentos o tornava menos parecido com o negócio farmacêutico em si, e mais parecido com os negócios na variada carteira de produtos médicos: alimentos, diagnósticos e dispositivos.

A AbbVie seria um novo tipo de empreendimento – uma empresa biofarmacêutica — que possuía a estabilidade, a escala global, os recursos e as possibilidades comerciais de uma empresa farmacêutica, mas com o enfoque e a cultura de uma empresa de biotecnologia. Para criar uma marca para essa nova empresa, White e sua equipe escolheram um nome que revelava sua relação duradoura com a Abbott (Abb), mas que, ao mesmo tempo, remetia à raiz latina da palavra “vida” (Vie), dando destaque à missão da empresa.

Para chefiar esse novo negócio, a Abbott recorreu a um dos principais arquitetos de sua transformação, o antigo braço direito de Miles White, Rick Gonzalez. Gonzalez tinha voltado a trabalhar meio período, após uma breve aposentadoria, como presidente da Abbott Ventures, Inc., um novo grupo de capital de risco formado pela empresa, a fim de buscar novas tecnologias promissoras na área de produtos médicos. Esse grupo logo inspirou outro semelhante, a Abbott Biotech Ventures, Inc., que trabalhava com produtos farmacêuticos sob a direção de James Tyree, antigo diretor da PPG. Quando Olivier Bohuon, que havia sucedido Tyree como diretor de produtos farmacêuticos globais, saiu da Abbott para voltar à França como CEO do Pierre Fabre Group, Gonzalez voltou a ser diretor do negócio farmacêutico global da Abbott em tempo integral. Então, quando se decidiu criar a nova empresa, ele era a escolha certa para o cargo de CEO. Ao lado de Gonzalez, na equipe de gerenciamento sênior da nova empresa, estavam: Laura J. Schumacher, consultora jurídica; William J. Chase, chief financial officer (diretor financeiro); Carlos Alban, diretor de operações comerciais; Dr. John M. Leonard, diretor científico; e Timothy J. Richmond, diretor de recursos humanos.

Separar a empresa em duas era a tarefa mais complexa que a Abbott havia assumido em toda a sua existência, mas, com a disciplina e energia que lhe eram habituais, ela lidou com o processo de transição de forma suave ao longo de 2012, lançando duas novas empresas sólidas no dia 1º de janeiro de 2013.

O novo capítulo

A Abbott começou o ano em que completaria seu 125º aniversário na ativa realizando um dos maiores e mais visionários empreendimentos de sua história: o lançamento de uma nova empresa e o ressurgimento da Abbott como uma companhia muito diferente do que sempre havia sido.

“Você nunca termina de criar uma empresa. É por isso que tivemos sucesso durante todos esses 125 anos. Nós estamos aqui para manter vivo esse grande legado — tanto na Abbott quanto na AbbVie — para levá-lo cada vez mais longe e garantir que as próximas gerações em nossas empresas façam o mesmo. Queremos que os próximos 125 anos sejam tão excepcionais quanto os primeiros — para o bem de todas as pessoas, em todo o mundo, nossas empresas estão aqui para servir.”

— MILES D. WHITE

Da Abbott que tinha crescido durante 125 anos, nasceriam duas empresas líderes do setor de saúde, ambas empreendimentos globais no rol das companhias Fortune 200; ambas na lista das dez melhores empresas de seus respectivos segmentos; ambas levando adiante a mesma tradição; e ambas prontas para competir e ser bem-sucedidas no mercado de saúde do século XXI. Mais uma vez, a Abbott transformava a si mesma para enfrentar um futuro em constante mutação.

“É um processo contínuo”, disse Miles White. “Você nunca termina de criar uma empresa. É por isso que tivemos sucesso durante todos esses 125 anos. Nós estamos aqui para manter vivo esse grande legado — tanto na Abbott quanto na AbbVie — para levá-lo cada vez mais longe e garantir que as próximas gerações em nossas empresas façam o mesmo. Queremos que os próximos 125 anos sejam tão excepcionais quanto os primeiros — para o bem de todas as pessoas, em todo o mundo, nossas empresas estão aqui para servir.”

CÁPSULAS

Era uma vez duas empresas

Uma vez concluída a separação, a Abbott e a AbbVie tornaram-se empresas independentes que compartilhavam um legado comum e fortes perspectivas para o sucesso no futuro. No entanto, embora ambas tivessem portfólios abrangentes e sustentáveis, ampla presença global e novas e fortes linhas de produtos inovadores, eram suas diferenças que prometiam permitir à Abbott e à AbbVie alcançarem um sucesso ainda maior como empresas separadas.

“Abbott City 125”, uma nova versão idealizada pelo artista Mark McMahon das pinturas de “paisagem urbana” baseadas nas sedes da Abbott — e, agora também, da AbbVie — ao redor do mundo. Essa atualização capta o crescimento e as mudanças extraordinários alcançadas pela empresa no curto período desde a “Abbott City 2000”, marcando o período como um divisor de águas em toda a longa história da Abbott.

CÁPSULAS

Produtos da Abbott

O sólido portfólio da Abbott de diversas tecnologias na área de saúde inclui uma ampla variedade de produtos que são fortes líderes em seus respectivos mercados.

Principais diagnósticos de laboratórios

A ampla variedade de sistemas de instrumentos e exames inovadores da Abbott para hospitais, laboratórios de referência, bancos de sangue, consultórios médicos e clínicas favorece a detecção e a administração precoce e precisa das condições médicas.

Diagnóstico molecular

A Abbott é líder na área, que vem crescendo a ritmo acelerado, de diagnóstico molecular — a análise de DNA, RNA e proteínas no nível molecular — com instrumentos e exames que detectam patógenos e alterações sutis nos genes e cromossomos dos pacientes. Com esses exames, os médicos podem detectar doenças precocemente e com maior precisão, escolher os tratamentos adequados bem como melhorar o monitoramento da doença.

Diagnósticos no local do atendimento

Os produtos point-of-care da Abbott permitem que os profissionais de saúde tenham acesso imediato a resultados de exames diagnósticos precisos e importantes no local onde o paciente é atendido.

Produtos farmacêuticos consagrados

O extenso portfólio da Abbott de produtos farmacêuticos consagrados varia de mercado para mercado, de acordo com as necessidades específicas de cada região.

Tratamento da diabetes

No tratamento da diabetes, a Abbott se concentra em ajudar os pacientes com essa doença a monitorarem e administrarem essa condição metabólica grave. A empresa oferece sistemas inovadores para monitoramento da glicose, tiras-teste e serviços de uso tanto cotidiano quanto hospitalar.

Produtos nutricionais

Os produtos nutricionais da Abbott promovem a saúde e o bem-estar das pessoas de todas as idades. O variado portfólio de produtos da empresa inclui algumas das marcas mais confiáveis do mundo, como Similac, Ensure e Glucerna.

Cuidados vasculares

O portfólio vascular da Abbott concentra-se em dispositivos de vanguarda e minimamente invasivos, para ajudar pacientes com doenças cardíacas, acidente vascular cerebral, doença da artéria carótida, isquemia crítica de membro e outras condições vasculares graves.

Tratamento da visão

A Abbott fornece uma ampla variedade de suportes e tecnologias de visão avançados voltados para fornecer uma ótima visão e experiências de vida a pacientes de todas as idades. Para a catarata, a Abbott oferece sistemas de lentes removíveis, viscoelásticos e intraoculares. A Abbott é, ainda, o fornecedor mundial líder em tecnologias de correção visual a laser (LASIK); a empresa oferece também uma vasta seleção de produtos para tratamento da córnea — como sistemas de limpeza de lentes de contato e colírios lubrificantes.

CÁPSULAS

Produtos da AbbVie

O portfólio de produtos biológicos e outros compostos da AbbVie trata algumas das necessidades médicas mais complexas do mundo.

Humira

Desde que foi lançado para tratamento da artrite reumatoide em 2003, o Humira tem recebido um número cada vez maior de indicações e atualmente é o medicamento líder no mundo todo.

AndroGel

O AndroGel é o tratamento líder para substituição da testosterona, com mais de 60% de participação de mercado nesse setor.

Lupron

O Lupron é o tratamento líder de hormônios para tratamento paliativo de câncer de próstata avançado e também é indicado para várias outras condições, como endometriose, fibroide uterino e puberdade precoce.

Kaletra e Norvir

O Kaletra e o Norvir são os líderes em inibidores de protease para tratamento do HIV.

Synthroid

O Synthroid é o tratamento líder de hormônios sintéticos para doença da tireoide. Também é um dos medicamentos mais prescritos nos Estados Unidos.

Synagis

O Synagis é o único produto aprovado para a prevenção do vírus sincicial respiratório (RSV - Respiratory Syncytial Virus), uma doença que pode colocar em risco a vida de bebês.

Duodopa

O Duodopa i é um gel intestinal usado no tratamento da doença de Parkinson em estágio avançado.

Creon

O Creon é o tratamento líder de enzima pancreática para condições associadas à fibrose cística e pancreatite crônica.

Uma vez concluída a separação das duas empresas, a Abbott e a AbbVie estão em uma excelente posição para lidar com os desafios da área de saúde no século XXI.

Rumo ao futuro

A AbbVie olha para o futuro de uma posição consideravelmente vantajosa. Ela possui uma base sólida de posições de liderança sustentáveis em todo o seu portfólio comercial especializado e uma linha de produtos convincente, com vários tratamentos em desenvolvimento planejados para fazer a diferença na qualidade de vida das pessoas. Tudo que a empresa faz é voltado para um objetivo final, que é o de abordar os problemas de saúde atuais — que vão desde doenças que ameaçam a vida do paciente até doenças crônicas.

Aprimorar a linha de produtos cada vez mais é de suma importância para uma empresa biofarmacêutica independente. O objetivo da AbbVie é fornecer medicamentos transformadores bem como tratamentos que são altamente benéficos aos pacientes e oferecem excelentes propostas clínicas. Eles se dedicam a colaborar com parceiros, acadêmicos, governos e grupos de defesa de modo a encontrarem soluções para as áreas mais carentes de necessidades clínicas ainda não atendidas.

Em suma, a AbbVie dedica-se a fornecer medicamentos que são genuinamente inovadores e que farão uma diferença extraordinária na vida das pessoas.

A nova Abbott é uma das maiores e mais globalizadas empresas de produtos de saúde diversificados do mundo. A empresa ostenta uma linha de novos produtos que inclui tecnologias médicas revolucionárias, sistemas diagnósticos de última geração, novas formulações, novas embalagens, novos sabores, além de outras melhorias da marca. E a nova Abbott está alinhada a importantes tendências na área de saúde para o futuro.

A forte presença da Abbott em todo mundo a coloca em posição de capitalizar sobre o crescimento contínuo de economias emergentes; crescimento este que está associado a uma demanda cada vez maior por melhores produtos de saúde e alimentos e uma aceleração no desenvolvimento dos sistemas de saúde.

A Abbott encontra-se também em boa posição para atender às necessidades de uma população mundial que está envelhecendo. Seu portfólio de produtos aborda diretamente as necessidades da terceira idade, tendo em vista que se espera que o número de pessoas acima de 70 anos seja triplicado — para um bilhão — até a metade deste século.

À medida que a população mundial clama por uma inovação centrada no consumidor e com uma relação custo-benefício favorável, a Abbott dedica-se — em cada negócio — a criar produtos que não apenas melhorem a qualidade de vida das pessoas, mas que também agreguem valor ao tornarem mais eficazes e produtivos os sistemas de saúde.

Ao passo que a Abbott e a AbbVie iniciam seus próximos 125 anos, ambas as empresas têm plena consciência de seu notável legado e estão comprometidas a prolongar sua longa história de sucesso. Elas olham para o futuro com total confiança de que estão criando duas das melhores empresas do setor de saúde do século XXI. Os funcionários da Abbott e da AbbVie têm o compromisso de, nos anos vindouros, garantir que suas novas companhias ajudarão um número cada vez maior de pessoas e farão muito mais para tornar o mundo um lugar melhor do que nunca.

Posfácio

Conselho de Administração da Abbott

Dirigentes da Abbott

Conselho de Administração da AbbVie

Equipe de Diretoria Executiva da AbbVie

Vendas anuais

Bibliografia

Índice

Créditos

Agradecimentos

Conselho de Administração da Abbott

O primeiro conselho de administração da Abbott era composto integralmente por membros da família e amigos íntimos, numa época em que a companhia era uma empresa de capital fechado. Os primeiros diretores externos foram integrados em 1957. Hoje, a empresa é reconhecidamente líder em governança corporativa. A lista abaixo contém os nomes de todos os diretores da Abbott que participaram do conselho, desde sua formação.

Wallace C. Abbott, M.D.

1900–1921

Clara A. Abbott

1900–1908, 1911–1924

James W. Ranson

1900–1930

Louis P. Scoville

1900–1907

William F. Waugh, M.D.

1900–1908

Henry B. Shattuck

1906–1910, 1915–1930

George F. Toenges

1908–1909

Edward E. Gore

1908–1909

Samuel R. Jenkins

1908–1911

Edward H. Ravenscroft

1908–1952

Frank G. Murray

1909–1911

Edward Ridgely

1909–1911

Julian C. Ryer

1910–1919

Claude O. Brown

1911–1930

Alfred S. Burdick, M.D.

1913–1933

Simeon DeWitt Clough

1915–1950

Emilie D. Falk

1920–1921

Ralph E. Heilman

1920

Alfred W. Bays

1924–1951

Jay Dunne

1929–1937

William C. Freeman

1929–1932

S.W. White

1929

Rolly M. Cain

1930–1947

Edmund L. Drach

1930–1953

Fred W. Scheigert

1930–1937

James F. Stiles, Jr.

1930–1958

Ernest H. Volwiler, Ph.D.

1930–1959

George W. Raiziss, Ph.D.

1933–1945

Ferdinand H. Young

1933–1954

Joseph F. Biehn, M.D.

1934–1950

Carl Nielsen

1934–1946

Edgar B. Carter

1935–1952

Raymond E. Horn

1935–1952

Claud A. Thornburg

1937–1954

Floyd K. Thayer

1938–1962

Charles S. Downs

1944–1963

Edward A. Ravenscroft

1944–1971

Hugh D. Robinson

1946–1961

Elmer B. Vliet

1946–1962

George R. Cain

1947–1972

Norman A. Hansen

1950–1962

George R. Hazel, M.D.

1950–1967

Herbert S. Wilkinson

1951–1971

Roger Adams, Ph.D.

1952–1959

Harold D. Arneson

1952–1961

Robert D. Coghill, Ph.D.

1952–1956

David M. Kennedy

1957–1968

Frederick J. Kirchmeyer

1957–1968

Charles S. Brown, Ph.D.

1959–1981

Willis Gale

1959–1966

Arthur W. Weston, Ph.D.

1959–1968

James L. Allen

1960–1973

Lowell T. Coggeshall, M.D.

1961–1969

John F. Fennelly

1962–1968

Paul Gerden

1962–1971

Albert R. Wayne

1963–1971

Richard M. Ross

1964–1984

Edward J. Ledder

1965–1986

Gilbert H. Scribner, Jr.

1966–1981

Samuel C. Johnson

1968–1970

Arthur E. Rasmussen, Jr.

1968–1993

Irving Seaman, Jr.

1968–1982

Donald M. Graham

1969–1973

James F. Beré

1970–1992

Hon. Alexander L. Hood

1971–1983

Emanuel M. Papper, M.D.

1971–1984

Boone Powell, Sr.

1971–1981

Leo H. Schoenhofen, Jr.

1971–1984

Joseph V. Charyk

1973–1989

Robert A. Schoellhorn

1974–1990

Glenn S. Utt, Jr.

1974–1983

Bernard H. Semler

1975–1982

David W. Ortlieb

1978–1983

Charles J. Aschauer, Jr.

1979–1989

James L. Vincent

1979–1980

W. Ann Reynolds, Ph.D.

1980–2010

James L. Sorenson

1980–1982

G. Kirk Raab

1981–1984

David A. Jones

1982–2003

William D. Smithburg

1982–2011

K. Frank Austen, M.D.

1983–1999

Sir Philip de Zulueta

1983–1989

William L. Weiss

1984–2000

Duane L. Burnham

1985–1999

Thomas R. Hodgson

1985–1999

Jack W. Schuler

1985–1989

Boone Powell, Jr.

1985–2009

H. Laurance Fuller

1988–2012

The Lord Hayhoe, PC

1989–1996

John R. Walter

1990–2006

Addison Barry Rand

1992–2005

Allen F. Jacobson

1993–1997

The Rt. Hon. Lord Owen, CH

1996–2011

Paul N. Clark

1998

Robert L. Parkinson, Jr.

1998–2001

Roy S. Roberts

1998–2011

Miles D. White

1998–Presente

Jeffrey M. Leiden, M.D., Ph.D.

1999–2006

Roxanne S. Austin

2000–Presente

Jack M. Greenberg

2000–2007

Richard A. Gonzalez

2001–2007

William M. Daley

2004–2010

W. James Farrell

2006–Presente

William A. Osborn

2007–Presente

Samuel C. Scott III

2007–Presente

Glenn F. Tilton

2007–Presente

Robert J. Alpern, M.D.

2008–Presente

Edward M. Liddy

2010–Presente

Phebe N. Novakovic

2010–Presente

Sally E. Blount, Ph.D.

2011–Presente

Nancy McKinstry

2011–Presente

Dirigentes da Abbott

O segredo para o sucesso da Abbott são as pessoas que, desde o começo, fazem a empresa funcionar. Alguns colaboradores fundamentais mudaram a história da empresa, criando novas oportunidades e propiciando um sucesso ainda maior. Os diretores da Abbott são as pessoas responsáveis, principalmente, pelas operações, pela execução bem-sucedida de suas estratégias e pela liderança de funcionários em todo o mundo. A lista abaixo inclui o período durante o qual as respectivas pessoas ocuparam cargos de diretoria e o nome do cargo mais alto ocupado.

Edward H. Ravenscroft

Chairman do Conselho

1913–1950

Alfred W. Bays

Secretário e Conselheiro

1929–1954

C.O. Brown

Tesoureiro

1929

Alfred S. Burdick, M.D.

Presidente

1929–1931

Simeon DeWitt Clough

Chairman do Conselho

1929–1951

James W. Ranson

Vice-Presidente

1929

Henry B. Shattuck

Vice-Presidente

1929

Rolly M. Cain

Presidente e General Manager

1930–1947

F.W. Scheigert

Secretário

1930–1931

James F. Stiles, Jr.

Chairman do Conselho

1930–1957

Ernest H. Volwiler, Ph.D.

Chairman do Conselho

1932–1959

Raymond E. Horn

Presidente

1937–1951

Edward A. Ravenscroft

Vice-Presidente Executivo

1944–1970

Ferdinand H. Young

Vice-Presidente de Produção

1944–1955

Edgar B. Carter

Secretário Auxiliar; Diretor Executivo de Pesquisa

1946–1952

Charles S. Downs

Vice-Presidente, Relações Públicas

1946–1963

Edmund L. Drach

Vice-Presidente de Compras

1947–1953

George R. Cain

Chairman do Conselho e CEO

1950–1972

Paul Gerden

Vice-Presidente Executivo Administrativo

1951–1971

Claud A. Thornburg

Tesoureiro Auxiliar e Controlador

1951–1955

Elmer B. Vliet

Chairman do Conselho

1952–1962

Hugh D. Robinson

Vice-Presidente de Produção

1953–1960

Floyd K. Thayer

Vice-Presidente da Divisão Química

1953–1962

Herbert S. Wilkinson

Vice-Presidente, Escritório do Presidente

1953–1971

Robert V. Jaros

Vice-Presidente e Tesoureiro

1957–1970

Norman A. Hansen

Vice-Presidente de Pessoal

1958–1962

Charles S. Brown, Ph.D.

Vice-Presidente Executivo Administrativo

1960–1981

Frederick J. Kirchmeyer

Vice-Presidente de Produtos Agrícolas

1960–1968

Peter J. Marschall

Vice-Presidente de Engenharia

1960–1966

Edward G. Beyer

Vice-Presidente de Serviços Financeiros

1961–1972

David M. Crawford

Secretário e Consultor Jurídico

1961–1963

George R. Hazel, M.D.

Vice-Presidente de Assuntos Médicos

1961–1967

Edward R. Luter

Vice-Presidente de Assuntos Fiscais

1961–1962

Arthur W. Weston, Ph.D.

Vice-Presidente de Assuntos Científicos Empresariais

1961–1971

James W. Milne

Vice-Presidente de Garantia de Qualidade Empresarial

1962–1972

Robert W. Nichols

Vice-Presidente da Divisão Química

1962–1966

Albert R. Wayne

Vice-Presidente Executivo de Operações Internacionais

1962–1968

Edward J. Ledder

Chairman do Conselho

1963–1981

Laurence R. Lee

Vice-Presidente Sênior, Administração e Secretário

1963–1988

Charles H. Montgomery

Controlador

1964–1967

Richard M. Ross

Vice-Presidente, Escritório do Presidente

1964–1975

Tilden Batchelder

Vice-Presidente de Projetos Especiais

1965–1977

Lucien J. Sichel

Vice-Presidente,Washington

1965–1976

Michael J. Balma

Vice-Presidente de Pessoal

1966–1982

Granger F. Kenly

Vice-Presidente de Relações Públicas

1966–1971

Glenn S. Utt, Jr.

Vice-Presidente Executivo

1966–1983

Erwin von Allmen

Vice-Presidente de Planejamento Empresarial

1966–1967

Donald L. Kasdorf

Controlador

1967–1970

Melvin Birnbaum

Vice-Presidente e Presidente da Consumer Products Division (Divisão de Produtos de Consumo)

1968–1971

David O. Cox

Vice-Presidente

1968–1982

Herbert M. Gross, Ph.D.

Vice-Presidente e Presidente da Hospital Products Division (Divisão de Produtos Hospitalares)

1968–1971

James M. Price, M.D.

Vice-Presidente de Desenvolvimento Científico

1968–1978

George W. Young

Vice-Presidente Administrativo Internacional e Vice-Presidente Sênior da International Division (Divisão Internacional)

1968–1976

Robert C. Barnes

Vice-Presidente de Engenharia Empresarial

1969–1987

Bernard H. Semler

Vice-Presidente Executivo de Finanças

1969–1982

James A. Hanley

Vice-Presidente e Tesoureiro

1970–1991

Richard W. Kasperson

Vice-Presidente de Regulatory Affairs (Assuntos Regulatórios)

1970–1987

Charles J. Aschauer, Jr.

Vice-Presidente Executivo

1971–1989

William D. Pratt

Vice-Presidente de Relações Públicas

1971–1981

Gordon X. Reed

Vice-Presidente de Fabricação Empresarial e Engenharia Industrial

1971–1973

John B. Weium

Vice-Presidente e Controlador

1971–1972

John E. Condon, Ph.D.

Vice-Presidente de Garantia de Qualidade Empresarial

1972–1988

Lester E. Hammar

Vice-Presidente e Controlador

1972–1988

Milton J. Henrichs

Vice-Presidente de Operações Farmacêuticas

1972–1985

David W. Ortlieb

Vice-Presidente Executivo e Presidente da Divisão Internacional

1972–1983

Roland W. Puder

Vice-Presidente de Gestão de Materiais

1972–1979

Walter Roberts, Jr.

Vice-Presidente de Produtos ao Consumidor e Presidente da Consumer Division (Divisão do Consumidor)

1972–1975

Robert A. Schoellhorn

Chairman do Conselho

1973–1990

Harry F. Upton

Vice-Presidente de Produtos ao Consumidor

1974–1978

James L. Vincent

Vice-Presidente Executivo e Chief Operating Officer

1974–1979

G. Kirk Raab

Presidente e Chief Operating Officer

1975–1985

Ira Ringler

Vice-Presidente de Pesquisa e Desenvolvimento de Produtos Farmacêuticos

1975–1983

Daniel E. Gill

Vice-Presidente de Produtos Hospitalares

1977–1978

Joseph S. Jenckes

Vice-Presidente, Washington, D.C.

1977–1994

Joseph A. Sasenick

Vice-Presidente de Produtos ao Consumidor

1979–1983

William M. Hillborn

Vice-Presidente de Produtos Químicos e Agrícolas

1980–1981

Thomas R. Hodgson

Presidente e Chief Operating Officer

1980–1998

William D. Smart

Vice-Presidente de Produtos Ross

1980–1987

James L. Sorenson

Vice-Presidente de Produtos Sorenson

1980–1981

James G. Andress

Vice-Presidente de HomeCare

1981–1984

Charles A. Baker

Vice-Presidente de Operações Internacionais

1981–1984

Lael F. Johnson

Vice-Presidente Sênior, Secretário e Consultor Jurídico

1981–1994

John C. Kane

Vice-Presidente Sênior de Produtos Ross

1981–1993

John G. Kringel

Vice-Presidente Sênior de Produtos Hospitalares

1981–1998

Duane L. Burnham

Chairman e CEO

1982–1999

David C. Jones

Vice-Presidente de Relações Públicas

1982–1986

David A. Thompson

Vice-Presidente Sênior de Processos de Melhorias Estratégicas

1982–1995

Garrison E. Bielen

Vice-Presidente de Produtos Sorenson

1983–1984

O. Ralph Edwards, Jr.

Vice-Presidente de Recursos Humanos

1983–1992

Robert S. Janicki, M.D.

Vice-Presidente Sênior de Assuntos Médicos e Científicos

1983–1990

David V. Milligan, Ph.D.

Vice-Presidente Sênior, Diretor Científico

1984–1996

Paul N. Clark

Vice-Presidente Executivo

1985–1998

James L. Farlander

Vice-Presidente de Compras Empresariais

1985–1989

Kenneth W. Farmer

Vice-Presidente Administrativo e de Serviços de Informações de Gestão

1985–2000

John F. Lussen

Vice-Presidente Tributário

1985–2004

Richard H. Morehead

Vice-Presidente de Planejamento e Desenvolvimento Empresarial

1985–1996

Richard B. Hamilton

Vice-Presidente de Relações Públicas

1986–1991

Richard W. Gast

Vice-Presidente de Produtos Ross

1987–1989

J. Duncan McIntyre

Vice-Presidente Sênior de Operações Internacionais

1987–1995

Daniel O. Struble

Vice-Presidente de Engenharia Empresarial

1987–1995

Theodore A. Olson

Vice-Presidente e Controlador

1988–1999

Don G. Wright

Vice-Presidente de Garantia de Qualidade e Regulatory Affairs (Assuntos Regulatórios)

1988–1996

Arthur D. Collins, Jr.

Vice-Presidente de Operações de Unidades da Divisão de Diagnósticos

1989–1992

Thomas M. McNally

Vice-Presidente Sênior de Produtos Ross

1989–1998

Robert L. Parkinson, Jr.

Presidente e Chief Operating Officer

1989–2001

Joy A. Amundson

Vice-Presidente Sênior de Produtos Ross

1990–2001

Gary P. Coughlan

Vice-Presidente Financeiro Sênior e Chief Financial Officer (Diretor Financeiro)

1990–2001

Ferid Murad, M.D., Ph.D.

Vice-Presidente de Pesquisa e Desenvolvimento de Produtos Farmacêuticos

1990–1993

Thomas C. Freyman

Vice-Presidente Executivo, Financeiro e Chief Financial Officer (Diretor Financeiro)

1991–Presente

Ellen M. Walvoord

Vice-Presidente Sênior de Recursos Humanos

1991–1999

Robert N. Beck

Vice-Presidente Sênior de Recursos Humanos

1992–1995

Hank T. Pietraszek

Presidente da TAP Pharmaceuticals Inc.

1992–1993

Christopher B. Begley

Vice-Presidente Sênior de Produtos Hospitalares

1993–2004

Thomas D. Brown

Vice-Presidente Sênior de Operações Diagnósticas

1993–2002

Gary R. Byers

Vice-Presidente de Auditoria

1993–2003

Yasuchika Hasegawa

Presidente da TAP Holdings Inc.

1993–1998

Jay B. Johnston

Vice-Presidente de Análises e Sistemas Diagnósticos

1993–1999

James J. Koziarz, Ph.D.

Vice-Presidente de Hep/Retro R&D e de Suporte Técnico a Análises Diagnósticas

1993–2004

Christopher A. Kuebler

Vice-Presidente de Operações Europeias

1993–1994

Carl A. Spalding

Vice-Presidente de Produtos Pediátricos Ross

1993–1998

William H. Stadtlander, Jr.

Vice-Presidente de Produtos Médicos Nutricionais Ross

1993–2001

Josef Wendler

Vice-Presidente Sênior de Operações Internacionais

1993–1999

Miles D. White

Chairman do Conselho e CEO

1993–Presente

Jose M. de Lasa

Vice-Presidente Executivo e Consultor Jurídico

1994–2005

Andre G. Pernet, Ph.D.

Vice-Presidente de Pesquisa e Desenvolvimento de Produtos Farmacêuticos

1994–1999

Catherine V. Babington

Vice-Presidente de Relações Públicas

1995–2010

Mark E. Barmak

Vice-Presidente de Assuntos Governamentais

1995–2002

David B. Goffredo

Vice-Presidente Sênior de Operações Farmacêuticas

1995–2003

Richard A. Gonzalez

Presidente e Chief Operating Officer

1995–2007

Vice-Presidente Executivo do Grupo de Produtos Farmacêuticos

2009–2012

Lance B. Wyatt

Vice-Presidente Sênior de Fabricação Farmacêutica Global

1995–2004

Patrick J. Balthrop

Vice-Presidente de Dispositivos Vasculares

1996–2001

William G. Dempsey

Vice-Presidente Executivo do Grupo de Produtos Farmacêuticos

1996–2007

Guillermo A. Herrera

Vice-Presidente Sênior de Operações Internacionais

1996–2004

Arthur J. Higgins

Vice-Presidente Sênior de Operações Farmacêuticas

1996–2001

Marcia A. Thomas

Vice-Presidente de Garantia de Qualidade de Diagnósticos e de Regulatory Affairs (Assuntos Regulatórios) e Conformidade

1996–2002

H. Thomas Watkins

Presidente da TAP Pharmaceutical Products Inc

1996–2004

Steven J. Weger, Jr.

Vice-Presidente de Planejamento e Desenvolvimento Empresarial

1996–2004

Edward L. Michael

Vice-Presidente Executivo de Produtos Diagnósticos

1997–2012

Douglas C. Bryant

Vice-Presidente da Abbott Vascular na Ásia e no Japão

1998–2007

Thomas F. Chen

Vice-Presidente Sênior de Nutrição Internacional

1998–2011

Edward J. Fiorentino

Vice-Presidente Executivo da TAP Pharmaceutical Products

1998–2009

Susan M. Widner

Vice-Presidente de Marketing Empresarial

1998–2011

Michael G. Beatrice

Vice-Presidente de Associação entre Conformidade e Regulamentação e Consultor

1999–2012

Christopher A. Bleck

Vice-Presidente de Produtos Pediátricos Ross

1999–2001

Gary L. Flynn

Vice-Presidente Sênior de Produtos Ross

1999–2004

Stephen R. Fussell

Vice-Presidente Executivo de Recursos Humanos

1999–Presente

Robert B. Hance

Vice-Presidente Sênior, Vascular

1999–2012

Elaine R. Leavenworth

Vice-Presidente de Assuntos Governamentais

1999–Presente

John M. Leonard, M.D.

Vice-Presidente Sênior de Produtos Farmacêuticos e Pesquisa e Desenvolvimento

1999–2012

Greg W. Linder

Vice-Presidente e Controlador

1999–2013

Daniel W. Norbeck, Ph.D.

Vice-Presidente de Descobertas Farmacêuticas Globais

1999–2008

Edward A. Ogunro, Ph.D.

Vice-Presidente de Pesquisa e Desenvolvimento de Produtos Hospitalares, Assuntos Médicos e Regulatory Affairs (Assuntos Regulatórios)

1999–2004

Thomas M. Wascoe

Vice-Presidente Sênior de Recursos Humanos

1999–2005

John C. Landgraf

Vice-Presidente Executivo de Produtos Nutricionais

2000–2013

Jeffrey M. Leiden, M.D., Ph.D.

Presidente e Chief Operating Officer do Grupo de Produtos Farmacêuticos, Diretor Científico

2000–2006

Karen L. Miller

Vice-Presidente de Tecnologia da Informação

2000–2005

Michael J. Collins

Vice-Presidente do Grupo de Produtos Médicos, HealthSystems

2001–2007

Terrence C. Kearney

Vice-Presidente e Tesoureiro

2001–2004

Holger A. Liepmann

Vice-Presidente Executivo de Produtos Nutricionais

2001–2011

Richard J. Marasco

Vice-Presidente de Nutrição Internacional na Europa e no Canadá

2001–2007

Heather L. Mason

Vice-Presidente Sênior, Diabetes Care

2001–Presente

P. Loreen Mershimer

Vice-Presidente de Produtos Farmacêuticos, Marketing Integrado na Área de Saúde e Política

2001–2009

Joseph M. Nemmers, Jr.

Vice-Presidente Executivo, Diagnósticos e Saúde Animal

2001–2007

Roberto Reyes

Vice-Presidente da América Latina e do Canadá

2001–2002

Mary T. Szela

Vice-Presidente Sênior de Marketing e Serviços Estratégicos Globais, Grupo de Produtos Farmacêuticos

2001–2012

James L. Tyree

Vice-Presidente Executivo

Grupo de Produtos Farmacêuticos

2001–2012

John Arnott

Vice-Presidente de Negócios de Produtos Hospitalares

2002–2004

William E. Brown III, Ph.D.

Vice-Presidente de Análises Diagnósticas e Desenvolvimento de Sistemas

2002–2007

Thomas J. Dee

Vice-Presidente de Operações Financeiras

2002–2013

Mark F. Gorman

Vice-Presidente de Produtos Ross, Medicamentos nutricionais

2002–2004

Gerald Lema

Vice-Presidente de Operações Comerciais Diagnósticas da Ásia e do Pacífico

2002–2004

Sean E. Murphy

Vice-Presidente de Licenciamento/Desenvolvimento de Novos Negócios

2002–2010

Olivier Bohuon

Vice-Presidente Executivo de Produtos Farmacêuticos

2003–2010

Charles M. Brock

Vice-Presidente e Diretor de Ética e Conformidade

2003–2008

Jaime Contreras

Vice-Presidente Sênior de Principais Diagnósticos de Laboratório, Operações Comerciais

2003–Presente

Gary E. McCullough

Vice-Presidente Sênior de Produtos Ross

2003–2007

Laura J. Schumacher

Vice-Presidente Executivo, Consultora Jurídica e Secretária

2003–2012

AJ J. Shoultz

Vice-Presidente Tributário

2003–Presente

Alejandro A. Aruffo, Ph.D.

Vice-Presidente de Desenvolvimento Farmacêutico

2004–2008

Richard W. Ashley

Vice-Presidente Executivo, Desenvolvimento Empresarial

2004–Presente

Jeffrey R. Binder

Vice-Presidente Sênior de Operações Diagnósticas

2004–2007

Zahirali (Zahir) A. Lavji

Vice-Presidente de Farmacêuticos, Marketing Internacional

2004–2010

D. Stafford O’Kelly

Vice-Presidente de Diagnóstico Molecular

2004–2012

Donald V. Patton Jr.

Vice-Presidente Sênior de Farmacêuticos nos EUA

2004–2011

Greg E. Arnsdorff

Vice-Presidente de Diagnósticos Point-of-Care

2005–2013

Robert E. Funck

Vice-Presidente e Controlador

2005–Presente

Lawrence E. Kraus

Vice-Presidente de Produção, Global Pharmaceutical Operations

2005–2007

Mark Masterson

Vice-Presidente de Operações no Pacífico, na Ásia e na África, da Abbott International

2005–2008

Preston T. Simons

Vice-Presidente de Tecnologia da Informação

2005–Presente

Eugene Sun, M.D.

Vice-Presidente de Desenvolvimento Clínico de Farmacêuticos

2005–2011

Carlos Alban

Vice-Presidente Sênior de Produtos Farmacêuticos Exclusivos, Operações Comerciais Globais

2006–2012

John M. Capek, Ph.D.

Vice-Presidente Executivo de Dispositivos Médicos

2006–Presente

Charles D. Foltz

Vice-Presidente Sênior da Abbott Vascular

2006–Presente

Kevin P. Rhatigan

Vice-Presidente e Presidente das Operações Comerciais Cardiovasculares nos EUA

2006–2007

Ronald N. Spaulding

Vice-Presidente, Vascular, Operações Comerciais

2006–2008

John B. Thomas

Vice-Presidente de Relações com Investidores e Relações Públicas

2006–2012

Glenn S. Warner

Vice-Presidente de Iniciativas Estratégicas, Grupo de Produtos Farmacêuticos

2006–2012

William J. Chase

Vice-Presidente de Licenciamento e Aquisições

2007–2012

Honey Lynn Goldberg

Vice-Presidente, Consultor Jurídico Associado, Transações Empresariais

2007–2013

Cecilia L. Kimberlin, Ph.D.

Vice-Presidente da Abbott Quality and Regulatory

2007–2012

Steven J. Lichter

Vice-Presidente de Farmacêuticos Consagrados, Operações

2007–Presente

Michael J. Warmuth

Vice-Presidente Executivo de Farmacêuticos Consagrados

2007–Presente

Brian J. Blaser

Vice-Presidente Executivo de Produtos de Diagnóstico

2008–Presente

Robert B. Ford

Vice-Presidente, Diabetes Care, Operações Comerciais

2008–Presente

John F. Ginascol

Vice-Presidente de Nutrição, Rede de Abastecimento

2008–Presente

Santiago Luque

Vice-Presidente de Farmacêuticos na América Latina

2008–2012

Corlis D. Murray

Vice-Presidente Sênior de Garantia de Qualidade, Regulatory Affairs (Assuntos Regulatórios) e Serviços de Engenharia

2008–Presente

Ramachandran Rajamanickam

Vice-Presidente de Nutrição no Pacífico Asiático

2008–Presente

John R. Schilling, M.D.

Vice-Presidente de Vendas e Marketing, Operações Farmacêuticas

2008–2011

James P. Sullivan, Ph.D.

Vice-Presidente de Descobertas de Farmacêuticos

2008–2012

David E. Wheadon, M.D.

Vice-Presidente de Regulamentação Farmacêutica Global e Ciência Médica

2008–2009

Thomas A. Hurwich

Vice-Presidente de Auditoria Interna

2009–2012

James V. Mazzo

Vice-Presidente Sênior da Abbott Medical Optics

2009–2012

Gary M. Winer

Vice-Presidente de Farmacêuticos no Japão

2009–2012

David Forrest

Vice-Presidente Executivo

Produtos nutricionais

2010–Presente

Brendan McAtamney

Vice-Presidente de Farmacêuticos Consagrados, Comercial

2010–2013

Pascale Richetta

Vice-Presidente de Farmacêuticos na Europa Ocidental e no Canadá

2010–2012

Ronald O. Robison

Vice-Presidente de Regulatory Affairs (Assuntos Regulatórios)

Grupo de Produtos Farmacêuticos

2010–2012

J. Scott White

Vice-Presidente Sênior de Nutrição Internacional

2010–Presente

Valentine Yien

Vice-Presidente, Tesoureiro

2010–Presente

Jose Calle

Vice-Presidente da Absorb e Desenvolvimento Comercial Estrutural do Coração

2011–2013

Katherine C. Doyle

Vice-Presidente Sênior de Nutrição nos EUA

2011–Presente

Catherine Mazzacco

Vice-Presidente da Abbott Medical Optics, Comercial

2011–Presente

Azita Saleki-Gerhardt

Vice-Presidente de Farmacêuticos, Fabricação e Abastecimento

2011–2012

Jeffrey R. Stewart

Vice-Presidente de Farmacêuticos Exclusivos nos EUA

2011–2012

John D. Coulter

Vice-Presidente de Diagnóstico Molecular

2012–Presente

Paul K. Magill

Vice-Presidente Sênior, Diretor de Marketing

2012–Presente

Hubert L. Allen

Vice-Presidente Executivo, Consultora Jurídica e Secretária

2013–Presente

Jeffery G. Barton

Vice-Presidente de Licenciamento e Aquisições

2013–Presente

Nancy Berce

Vice-Presidente de Processos Comerciais e Operações Financeiras

2013–Presente

Sharon J. Bracken

Vice-Presidente de Diagnósticos Point-of-Care

2013–Presente

Michael J. Buck

Vice-Presidente de Vasculares, Desenvolvimento de Mercado Global

2013–Presente

Kathryn S. Collins

Vice-Presidente, Diretor de Ética e Conformidade

2013–Presente

Georges H. De Vos

Vice-Presidente Sênior de Farmacêuticos Consagrados, Mercados Emergentes

2013–Presente

Gene Huang

Vice-Presidente, Economista-Chefe

2013–Presente

David P. Mark

Vice-Presidente de Auditoria Interna

2013–Presente

Jean-Yves Pavee

Vice-Presidente Sênior de Farmacêuticos Consagrados, Mercados Desenvolvidos

2013–Presente

Murthy V. Simhambhatla

Vice-Presidente Sênior da Abbott Medical Optics

2013–Presente

Gregory A. Tazalla

Vice-Presidente de Iniciativas Estratégicas

2013–Presente

Brian B. Yoor

Vice-Presidente de Relações com Investidores

2013–Presente

Conselho de Administração da AbbVie

Para garantir que a AbbVie seja bem-sucedida como uma empresa independente, a Abbott alocou seus maiores talentos de forma cautelosa, a fim de oferecer uma liderança sólida e de qualidade. O conselho de administração conta com vários membros que conhecem o negócio por já terem atuado anteriormente no conselho da Abbott, mas também conta com a essencial perspectiva e experiência trazida por outros líderes recém-chegados. O corpo administrativo da AbbVie inclui a equipe que já tornou os negócios da Abbott líderes de mercado assim como os maiores talentos corporativos da Abbott.

Robert J. Alpern, M.D.

2013–Presente

Roxanne S. Austin

2013–Presente

William H.L. Burnside

2013–Presente

Richard A. Gonzalez

2013–Presente

Edward M. Liddy

2013–Presente

Edward J. Rapp

2013–Presente

Roy S. Roberts

2013–Presente

Glenn F. Tilton

2013–Presente

Frederick H. Waddell

2013–Presente

Equipe de Líderes Executivos da AbbVie

Carlos Alban

Vice-Presidente Executivo de Operações Comerciais

2013–Presente

William J. Chase

Vice-Presidente Executivo, Chief Financial Officer (Diretor Financeiro)

2013–Presente

Richard A. Gonzalez

Chairman do Conselho e CEO

2013–Presente

Thomas A. Hurwich

Vice-Presidente e Controlador

2013–Presente

Timothy J. Richmond

Vice-Presidente Sênior de Recursos Humanos

2013–Presente

Azita Saleki-Gerhardt, Ph.D.

Vice-Presidente Sênior de Operações

2013–Presente

Laura J. Schumacher

Vice-Presidente Executivo de Desenvolvimento de Negócios, Assuntos Externos e Consultor Jurídico

2013–Presente

Vendas anuais da Abbott

Relatório anual

Ano
Vendas

1888

2.000

1889

4.500

1890

8.000

1891

11.000

1892

14.000

1893

21.000

1894

29.000

1895

43.000

1896

64.000

1897

86.000

1898

100.000

1899

120.000

1900

125.000

1901

133.000

1902

146.000

1903

162.000

1904

185.000

1905

200.000

1906

240.000

1907

290.000

1908

360.000

1909

445.000

1910

546.000

1911

600.000

1912

538.000

1913

587.000

1914

617.000

1915

594.000

1916

664.000

1917

904.000

1918

1.259.000

1919

1.486.000

1920

1.663.000

1921

1.453.000

1922

1.651.000

1923

2.154.000

1924

2.164.000

1925

2.226.000

1926

2.379.000

1927

2.531.000

1928

3.357.000

1929

3.502.000

1930

4.309.000

1931

4.054.000

1932

3.622.000

1933

4.066.000

1934

5.193.000

1935

6.118.000

1936

7.768.000

1937

9.510.000

1938

9.727.000

1939

11.485.000

1940

12.981.000

1941

16.744.000

1942

20.005.000

1943

33.265.000

1944

38.428.000

1945

37.930.000

1946

54.210.000

1947

59.621.000

1948

66.931.000

1949

67.552.000

1950

73.506.000

1951

84.366.000

1952

85.528.000

1953

88.142.000

1954

88.106.000

1955

91.707.000

1956

96.789.000

1957

111.271.000

1958

116.598.000

1959

122.602.000

1960

125.968.000

1961

129.850.000

1962

144.127.000

1963

158.648.000

1964

212.586.000

1965

236.802.000

1966

265.804.000

1967

303.341.000

1968

350.955.000

1969

403.877.000

1970

457.503.000

1971

458.105.000

1972

521.818.000

1973

620.398.000

1974

765.415.000

1975

940.660.000

1976

1.084.856.000

1977

1.244.976.000

1978

1.445.017.000

1979

1.683.168.000

1980

2.038.155.000

1981

2.342.524.000

1982

2.602.447.000

1983

2.927.873.000

1984

3.103.962.000

1985

3.360.273.000

1986

3.807.634.000

1987

4.387.876.000

1988

4.936.991.000

1989

5.379.751.000

1990

6.158.682.000

1991

6.876.588.000

1992

7.851.912.000

1993

8.407.843.000

1994

9.156.009.000

1995

10.012.194.000

1996

11.013.460.000

1997

11.883.462.000

1998

12.477.845.000

1999

13.177.625.000

*2000

11.520.600.000

2001

13.918.500.000

2002

15.279.537.000

2003

17.280.333.000

2004

19.680.016.000

2005

22.337.808.000

2006

22.476.322.000

2007

25.914.238.000

2008

29.527.552.000

2009

30.764.707.000

2010

38.167.000.000

2011

38.851.300.000

2012

39.873.900.000

*2000 em diante, ajustado para o spin-off da Hospira

Bibliografia

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Índice

A  |  B  |  C  |  D  |  E  |  F
G  |  H  |  I  |  J  |  K  |  L
M  |  N  |  O  |  P  |  Q  |  R
S  |  T  |  U  |  V  |  W  |  X
Y  |  Z

Observação: Números de página em itálico indicam fotos e ilustrações.

A

Abbocillin, 147

Abbokinase, 242, 243, 276, 277, 305, 332

Abbott Alkaloidal Sanatorium, 31

Abbott Art Club, 182

Abbott Bioresearch Center, 317, 320, 320, 321

Abbott Biotech Ventures, Inc., 359

“Abbott blue,” 117

Abbott Chemical Plant, 287, 287

“Abbott City 125” (McMahon), 361

“Abbott City 2000” (McMahon), 308–309

“Abbott City” (McMahon), 202

Abbott Diabetes Care, 298, 323–324, 363

Abbott House, 8, 330, 330–331, 331

Abbott Indonesia, 335

Abbott Laboratories de Mexico, S.A., 123

Abbott Laboratories, Ltd.

Canadá, 119

Inglaterra, 221, 222

Abbott Laboratories. Ver também Abbott Park

anestésicos, 56–57

Relatório anual de 1929, 87

alteração de nome, 53

jubileu de ouro, 120–121

expansão internacional, 119, 123, 186, 187, 187, 202

fábrica, 66

produtos, 55, 55, 56, 80–81, 117, 220

convenção de vendas, 106–107, 122

shows de talentos da primavera, 121

oferta de ações, 86, 87

Abbott Medical Optics, 348

Abbott Medicine Men, 182

Abbott Nutrition International, 327

Abbott Park

“torre” A, 235

em construção, 224

estabelecimento de, 211

expansão, 282–283, 297

na década de 1980, 279

instalação nuclear, 215

ocupação de, 223

Abbott Spine, 324

Abbott Study Club, 103

Abbott Ventures, Inc., 359

Abbott, Clara A. Ingraham, 4, 7, 71, 73, 148, 372. Ver também Fundação Clara Abbott

Abbott, Eleanor, 7

Abbott, Lucy, 8, 13, 41, 115

Abbott, Luther, 6, 8, 340

Abbott, Wallace Calvin, 1, 6, 44. Ver também The Abbott Alkaloidal Company; Clinic Publishing Company

em The American Journal of Clinical Medicine, 30

“Um apelo para um tratamento justo,” 34, 35, 36

nascimento e primeiros anos de, 2, 4, 6–7

no Conselho de Administração, 372

na biblioteca da empresa, 12

dia a dia de, 7, 20, 48

óbito de, 71–72

família de, 7, 70, 71, 340, 340

poema favorito de, 7

casa de, 8, 16, 67

estilo de administração de, 48, 50

memorandos de, 49, 50

lemas de, 1, 13

na propriedade de North Chicago, 64

como assistente médico, 4

compra do consultório médico, 4

no veículo de vendas, 27

com funcionários, 3, 13, 21, 54

J. Stiles e, 175

Abbott, Weltha Barrows, 6, 8

Abbott. Ver também The Abbott Alkaloidal Company; Abbott Laboratories

frota, 40

futuro, 367

visão geral, 360–361

produtos, 362–363

reconhecimento por, 344, 344, 345

AbbVie

como empresa biofarmacêutica, 359

Conselho de Administração, 380

equipe de líderes executivos, 381

futuro de, 366

Gonzalez em, 357

abertura de, 358

visão geral de, 360–361

produtos de, 364–365

equipe de gerenciamento sênior, 358

Abrams, Bernard, 244–245

Abrams, Felice Beth, 244, 244, 245

Absorb suporte vascular biorreabsorvível, 319

ações, valor das, 224, 253, 260, 303

Adams, Lilian, 104

Adams, Roger, 46, 59, 59, 61, 75–76, 97, 144, 144, 188, 372

Advanced Medical Optics, Inc., 348, 348

Advera, 300

Advicor, 325

Aerohalor, 146, 147

ágar, 173

Agência de Proteção Ambiental, 253, 337

Alban, Carlos, 359, 378, 381

albumina, irradiada, 164

alcaloides, 5, 8, 52

Alemanha Ocidental, operações na, 268

Alemanha

operações na, 268

patentes mantidas pela, 53

alergias e quantidade de pólen, 100–101

alimento para bebês, 80, 81. Ver também Similac

alimentos sem açúcar, busca por, 167, 170–171

Allen, Hubert L., 379

Allen, James L., 201, 229, 372

Alpern, Robert J., 373, 380

American Pharmaceutical Association, 15

Amethone, 153

Amgen, 252, 271

Aminosol, 152

ampolas, fabricação de, 117

Amundson, Joy A., 376

analisadores clínicos VP, 240, 240

analisadores de aminoácidos, 213

analisadores de química IMx, 264–265, 265

analisadores de sangue total Vision, 264, 264

analisadores manuais i-STAT, 332

Anderson, Eileen, 340

Anderson, Esther, 340

Anderson, Florence, 340

Anderson, Nancy, 340

Anderson, Robert, Jr., 340

Anderson, Robert, Sr., 340

Andress, James G., 375

AndroGel, 364

anestésicos, 56–57, 75–76, 94, 98, 112–113, 138, 144. Ver também anestésicos específicos

Anesthesin, 76, 83

aniversário de diamante (75º), 218

antibióticos. Ver também penicilina; antibióticos específicos

na década de 1940, 145–147, 152

na década de 1950, 173, 176, 177, 177

na década de 1990, 286–287

história de, 298–299

anticorpos monoclonais, 293, 320, 321

Apocynin, 26

ARCHITECT, 298–299, 299, 328, 329

Argentina, operações na, 187, 267

Arizona, operações no, 337

Arneson, Harold D., 187, 187, 201, 372

Arnott, John, 378

Arnsdorff, Greg E., 378

Arsenobenzol, 61

artus GmbH, 333

Aruffo, Alejandro A., 378

Aschauer, Charles J., Jr., 237, 278, 373, 375

Ashley, Richard W., 316, 378

atomizadores, 56, 57

atropina, 8

Audiências e supervisão do Congresso, 203, 206, 247–248, 248

Auscel, 240

Austen, K. Frank, 373

Austin, Roxanne S., 373, 380

B

Babington, Catherine V., 377

Baker, Charles A., 375

Balma, Michael J., 374

Balthrop, Patrick J., 377

Bandie, Louise, 141

Barbital, 56, 59, 61, 75, 83, 97

Barmak, Mark E., 377

Barnes, Robert C., 375

barras de nutrição ZonePerfect, 105, 325, 325

Barton, Jeffery G., 379

Bartzen, Peter, 28, 31

Basaldella, Afro, 111

BASF, 313, 316

Batchelder, Tilden, 374

Bays, Alfred W., 372, 374

Beal, George, 59

Beatrice, Michael G., 377

Beck, L.C., 7, 102

Beck, Robert N., 376

Begley, Christopher B., 323, 323, 376

benefícios a funcionários

jantares de Natal, 181

Fundação Clara Abbott e, 148–149

na década de 1930, 103, 109, 109

piqueniques, 52–53, 182, 274–275

pioneira em, 13

J. Stiles e, 174–175, 181

programa de sugestões, 183

na década de 2000, 338

Benton, Thomas Hart, “The Year of Peril,” 132, 132

Beré, James F., 373

Berce, Nancy, 379

Beyer, Edward G., 374

Biaxin, 273, 286, 286–287, 299, 304

Biehn, Joseph Favil, 48, 94, 113, 116, 118, 118, 208, 372

Bielen, Garrison E., 376

Biere, Les, 182

Binder, Jeffrey R., 378

Biocompatibles International, 318

Birbara, Charles A., 321

Birnbaum, Melvin, 375

Bismarsen, 80

Blaser, Brian J., 379

Bleck, Christopher A., 377

Blount, Sally E., 373

Boggs, Franklin, 134, 134

“Battalion Aid Station,” 133

Bohuon, Olivier, 359, 378

bombas LiveCare II-DIV, 266

Booz Allen Hamilton, 202, 229

Boston Scientific Corporation, 266, 271, 318

Bosworth, Alfred, 217

Bower, Marvin, 346

Bracken, Sharon J., 379

Braun, Will C., 35

Brock, Charles M., 378

Brown, C.O., 54, 374

Brown, Charles S., 201, 203, 228, 372, 374

Brown, Claude O., 372

Brown, John Charles, 26, 28

Brown, Thomas D., 329, 376

Brown, William E., III, 378

Bryant, Douglas C., 377

Buck, Michael J., 379

Burdick, Alfred S., 12, 25, 45, 54, 96, 97

sobre W.C. Abbott, 6, 7

Adams e, 59

The American Journal of Clinical Medicine e, 31

carreira de, 24, 96, 372

como diretor executivo, 71, 72, 72, 73, 74, 96–97, 374

Clough em comparação a, 150

Dakin e, 53

óbito de, 97, 102

sobre desenvolvimento de medicamentos, 76, 77

fusões em, 78, 102

propriedade de North Chicago e, 68

vendas e, 26

fármacos sintéticos e, 52–53

vitaminas e, 105

Burggraeve, Adolphe, 5, 5, 8, 10

Burnham, Duane L., 297, 302, 331, 345

carreira de, 278, 302–303, 373

como CEO, 294–295, 375

expansão sob, 297

sobre plano de reforma dos serviços de saúde, 296

aposentadoria de, 305

sobre Vliet, 205

Burnham, Sue, 303

Burns, Karen, 248

Burnside, William H.L., 380

Butesin, 76, 104, 225

Butyn, 56, 75, 76, 79, 83

Byers, Gary R., 376

C

C.H. Boehringer Sohn, 221

Cain, George R., 99, 201, 226, 238

como chairman do conselho, 228, 232, 374

carreira de, 178, 226–227, 372

sobre a exposição “Chemical Man”, 218

sobre ciclamatos, 229

óbito de, 237–238

sobre desenvolvimento de medicamentos, 225

expansão em, 221–222

sobre contribuições individuais, 251

joint ventures sob, 221

sobre propostas legislativas, 210

artigo da revista Life e, 206

fusões em, 215–216, 219–220

como presidente, 191, 191, 195

pesquisa e, 214, 223

reestruturação em, 202–203, 226, 228

Cain, Rolly M., 99, 122

carreira de, 102, 109, 119, 372

Clough e, 98

óbito de, 152

Doblado e, 123

como presidente, 145, 145, 374

Calcidin, 26, 48

Calhoun, Lorraine, 137

Calle, Jose, 379

caminhões ArchiTour, 336

campanha de vendas, “Make Your Goal!,” 102–103

campanhas publicitárias para vendas de ações de guerra, 133, 133, 151

câncer, guerra contra, 191

Candler, George H., 12

Caparsolate, 181

CAPD (diálise peritoneal ambulatorial contínua), 266

Capek, John M., 378

Carey, Patrick, 38

Carroll, Martin F., 178

Carter, Edgar B., 98, 116, 131, 372, 374

Cash, Johnny, 274, 275

Celera Diagnostics, 329, 333

Celler, Emanuel, 210

centro de cuidados infantis Early Discoveries, 338, 338

Chairman’s Award, 337

Charles Pfizer & Co., 140

Charyk, Joseph V., 373

Chase, William J., 359, 378, 381

Chemical Sales Division, 203

Chen, Thomas F., 377

China, operações na, 128, 131, 268

Chlamydiazyme, 264

Chlorazene, 55, 55, 56, 298

ciclamato, 170, 229, 236, 236–237. Ver também Sucaryl

cicutina, 8

Cinchophen, 59, 75

Clark, Paul N., 273, 305, 373, 376

Clay, Lucius, 144

Clear Eyes, 219, 220

Clinic Publishing Company. Ver também The Alkaloidal Clinic

The American Journal of Clinical Medicine, 30, 31

prédio, 19, 22, 23

departamento de circulação, 39

destruição pelo fogo, 28, 28, 29, 31

fundação, 12

Helpful Hints for the Busy Doctor, 23, 24, 26, 57, 58

imprensa, 39

funcionários, 11, 39

Clough, Simeon DeWitt, 25, 45, 54, 150

Plano da Abbott de 1950, 145

cópia publicitária de, 24, 26, 80

prêmio de produção durante a guerra, 126

como chairman do conselho, 228, 232, 374

carreira de, 22, 26, 28, 31, 150–151, 372

como diretor executivo, 97, 102, 102, 103, 109, 109

óbito de, 203

vida passada de, 150

ataque do Journal e, 35

MacArthur e, 130, 131

compra da Milliken e, 86

poema de, 80

publicações de, 150

na convenção de vendas, 107

Segunda Guerra Mundial e, 128, 151

Swan-Myers e, 98

carro Waverly e, 40

Coarasa, Tomas G., 187

cobalto, 163

cocaína, substituto para, 75–76

código de ética de marketing para países em desenvolvimento, 247

códigos de barra, 304, 304

Coggeshall, Lowell T., 201, 372

Coghill, Robert D., 140, 140, 143, 146, 191, 372

Collins, Arthur D., Jr., 376

Collins, Jim, Empresas feitas para vencer, 203, 227, 229

Collins, Kathryn S., 379

Collins, Michael J., 377

Colômbia, operações na, 186

comemoração do centenário, 274, 274–275

Comissão Federal de Comércio, 210

complexo fabril de North Chicago, 82

arrombamento, 79

Prédio F1, 146, 146

refeitório, 136

construção, 69–70, 71

descrito, 82–85

funcionários, 145

equipamentos, 83

expansão, 178–179, 178–179, 184–185, 191

fogo, 78

plano de planta esquemática, 85

inovador, 64–65, 178–179

Lee em, 82

biblioteca, 85

fábrica de produtos líquidos (M2), 108

depósito de carga, 136

necessidade e compra de, 68

contagem de pólen, 101, 101

processos, 84

estímulo para a ferrovia, 183

Ravenscroft e, 114

centro de pesquisa, 120, 120–121, 121, 195, 198–199, 223

tours, 166, 228

terminal ferroviário, 136

Compocillin, 176

comprimido antisséptico intestinal Waugh-Abbott, 12

Comprimido H-M-C, 26, 33

comprimidos de leitelho, 50

compromisso de “cidadania global”, 335–338

computadores, série Burroughs 200, 190

Condon, John E., 375

Conselho de Administração

membros da Abbott, 372–373

membros da AbbVie, 380

Cain e, 227, 228–229, 232

Clough e, 145, 151

Ledder e, 246, 252

na década de 1960, 201

E.H. Ravenscroft e, 103, 109, 115, 120

Schoellhorn e, 260, 260

equipe de gerenciamento selecionada por, 305

J. Stiles e, 153, 175, 175, 178

Vliet e, 191, 197

Volwiler e, 191

White e, 312

consumo de água, 337

contadores Geiger, 163, 163–164

contagem de pólen, 100–101

Contreras, Jaime, 378

convenções da American Medical Association, 41, 60, 61

coquetel contra a AIDS, 314

Corporate Hospital Marketing Division, 295

Coughlan, Gary P., 376

Coulter, John D., 379

Courtland Laboratories, 225

Cox, David O., 228, 247, 248, 248, 375

Crawford, David M., 374

Cray, William, 206, 210

Creon, 364

cromatografia em papel, 173, 176

Cromwell, Hobart W., 98, 140, 140

Cruz Vermelha Americana, 262

curare, 138

curativo, em spray, 240

curies, 162

Currier, Gertrude, 141

Cutter Laboratories, 237

D

Dainabot K.K., 267, 268

Dainippon Pharmaceutical Co., Ltd., 221, 221

Dakin, Henry H., 53, 55, 57

Daley, William M., 373

Dawson, George, 263

Dayalets, 104, 168, 168

de Lasa, Jose M., 376

De Long, Dorothy, 141

De Vos, Georges H., 379

de Zulueta, Philip, 373

Dee, Thomas J., 378

Dempsey, Jack, 94

Dempsey, William G., 316, 377

Depakene, 243, 244–245, 245, 276

Depakote, 155, 245, 245, 276

departamento de padronização para empacotamento, 193

Dermatologial Research Laboratories, 61, 72–73, 73, 80, 96–97

desenvolvimento de medicamentos, riscos do, 76, 77, 206

Deutsche-Abbott GmbH, 221, 267

diagnósticos e litígios na área de saúde, 238

diagnósticos point-of-care, 362

diálise peritoneal ambulatorial contínua (CAPD), 266

Diasone, 135, 277

Dicloramina-T, 56, 57

Dipel, 223

dispositivos diagnósticos AxSYM, 167, 296, 296, 298

dispositivos vasculares, 317–319, 363

divisão Abbott Molecular, 332, 332, 348

divisão Abbott Vascular Devices, 318, 348

divisão da Abbott Point of Care, 332

divisão de produtos agrícolas, 180, 180–181, 319

Doblado, Manuel, 119, 119, 123

Dodge, William C., 4

doença dos Legionários, 242

doenças do sistema imunológico, 320–322

Downs, Charles S., 109, 122, 201

pinturas de Benton e, 132

carreira de, 102, 145, 168, 193, 203, 372, 374

cartazes para vendas de ações de guerra e, 151

What’s New e, 111

Doyle, Katherine C., 379

Dr. Abbott’s Tooth Ache Drops, 5

Drach, Edmund L., 372, 374

Dulcets, 147, 147

Dungan, Joseph S., 111

Dunham, E.K., 57

Dunne, Jay, 372

Durham, Oren C., 98, 100, 100–101, 101

E

EAS, 325, 327

Eby, Kerr, 133, 134

Edgar, Jim, 297

Edwards, O. Ralph, Jr., 376

efedrina, 103, 103–104

Ehnert, Bill, 182

Ehrlich, Paul, 52

Eli Lilly, 140

Elvehjem, Conrad, 109

empacotamento de produtos ao consumidor, 194, 301, 304, 328

empresa farmacêutica Parke-Davis, 5, 8, 140

Enduron, 224, 277

Enduronyl, 277

ensaio PAP, 262

ensaios clínicos, 209, 290, 315

Ensure, 105, 243, 243, 300, 326

Epstein, Ephraim, 12, 12, 26

equipamentos de recuperação, 253

equipe de vendas e marketing, 240–241, 252

eritromicina, 242, 272, 276, 287

Ervin, Don, 193

Erythrocin, 173, 177, 223, 299

Erythrocin-I.M., 195

espectrofotômetros de infravermelho, 208

Established Pharmaceuticals Division, 356, 359, 363

estação de tratamento de águas residuais, 178–179

Estep, Charles, 164

estreptomicina, 146, 146

Eutonyl, 223, 223, 332

eValve, 348

Evans, Dave, 141

exaustores de contra-corrente, 213

executivos, 374–379

expansão internacional

na década de 1930, 119, 123

na década de 1950, 186, 187, 187

na década de 1960, 202

na década de 1970, 249, 252

na década de 1980, 267–268

na década de 2000, 349

sob Cain, 221–222

divisão de nutrição e, 327–328

exposição “Chemical Man”, 218

F

faculdade de medicina da Universidade de Michigan, 7

“fadiga de guerra,” 138

Falk, Emilie D., 372

familiares de funcionários, 181, 340–341

Farlander, James L., 376

fármacos sintéticos, 46, 52–53, 97

Farmer, Kenneth W., 376

Farrell, W. James, 373

Faultless Rubber, 219, 219–220

FDA. Ver Food and Drug Administration

Felker, Ruth, 160

Fennelly, John F., 372

fermentadores, 223

ferramentas diagnóticas

na década de 1950, 166–167

na década de 1960, 225

na década de 1970, 238–241

na década de 1980, 261–265

na década de 1990, 296

na década de 2000, 328–329, 332–333

da Abbott, 362

Fields, Mack, 146–147

Fiorentino, Edward J., 377

Fishbein, Morris, 61

Fletcher, Jo, 9, 13

Flynn, Gary L., 377

FMC Corporation, 249

Foltz, Charles D., 378

Food and Drug Administration (FDA)

Abbokinase e, 305

ciclamatos e, 236, 237

falhas alegadas por, 305

registros de Novos medicamentos em investigação, 244

Registros de novos medicamentos, 245

Ford, Bryan, 341, 341

Ford, Robert B., 379

Ford, Roland, 341

fórmula infantil, marketing de, 246–248. Ver também Similac

Forrest, David, 379

fósforo radioativo, 162

França, operações na, 187, 187

Franklin Infant Food, 216

Frederick Stearns and Company, 78, 97

Freeman, William C., 372

FreeStyle Navigator, 324

Freyman, Thomas C., 316, 345, 376

Fuller, H. Laurance, 373

Fumidil, 176, 177

funcionários de medicina radioativa, treinamento dos, 214

Funck, Robert E., 378

Fundação Clara Abbott, 148–149, 149, 181, 331

Fundo Abbott, 335

Funk, Casimir, 74

Fussell, Stephen R., 338, 377

G

G.D. Searle, 78, 215, 219

Gale, Willis, 201, 372

Gallegos, Gilbert, 341

Gallegos, Joseph, 341

Gallegos, Richard, 341

Gallegos, Vicki, 341

Gallimycin, 181

Garrett, Al, 340

Garrett, Billy, 340

Garrett, Richard, 340

Garrett, Robert, 340

Gast, Richard W., 376

genéricos de marca, 356–357

George Nelson Associates, 193

Gerden, Paul, 201, 203, 210, 227, 372, 374

Gill, Daniel E., 375

Gillis, John D., 86

Ginascol, John F., 379

Glasky, Alvin J., 211, 211, 214

Gleason, Geoffrey, 162, 165

Glenn, Charles R., 138

Global Care Initiatives, 335

Glucerna, 105, 300–301, 301

Goffredo, David B., 377

Goldberg, Honey Lynn, 378

Goldstein, Alma W., 173, 173

Gomberg, Moses, 59, 78

Gonzalez, Richard A., 316, 317, 318, 357, 357, 359, 373, 377, 380, 381

Good to Great (Empresas feitas para vencer) (Collins), 203, 227, 229

Gordon, J.A., 118

Gore, Edward E., 372

Gorman, Mark F., 378

Gradumet, 195

Graham, Donald M., 228–229, 373

Grande depressão, 102, 103, 123

grânulos “dosimétricos”, 8, 15

Greenberg, Jack M., 373

Grinker, Roy R., 138

Grocery Products Division, 203

Groothuis, Jessie, 293

Gross, Herbert M., 375

Guerra do Vietnã, 225, 225

Guidant Corp., 318

Gutierrez, Robin, 263

H

Halazone, 57, 57, 138

Hale, Carol, 166

Haliver Oil, 93, 104, 104–105, 108, 108–109

Hamilton, Richard B., 376

Hammar, Lester E., 375

Hance, Robert B., 377

Hanley, James A., 242, 375

Hansen, Norman A., 81, 97, 154, 173, 201, 372, 374

Hasegawa, Yasuchika, 376

Hayhoe, Lord Bernard J., 373

Hazel, George R., 187, 201, 209, 372, 374

Heckler, Margaret, 259

Heilman, Ralph E., 372

Heirens, William, 138

Heller, John, 263

Hellman, Carole, 293

Helpful Hints for the Busy Doctor, 23, 24, 26, 57, 58

Hennessy, Joseph, 178

Henrichs, Milton J., 375

Herrera, Guillermo A., 377

hibridização da fluorescência in situ (FISH), 329

Higgins, Arthur J., 377

Hillborn, William M., 375

Hing Sham, Leung, 315, 315

HIV/AIDS

Administração de dieta com Advera, 300

Global Care Initiatives, 335

HTLV-III EIA, 167, 259, 263

Kaletra, 314–315

Norvir, 285, 288–290, 294, 304, 314, 364

programa Step Forward, 334, 335

teste para, 258

tratamento contra, 284

Ho, David, 314, 314

Hoard, Gordon, 111

Hobson, Charles, 162

Hodges, Luther H., 238

Hodgson, Thomas R., 278, 289, 290, 305, 373, 375

Hoffman, Walt, 154

Hokuriku Seiyaku, 317

Holper, Jacob C., 211, 211, 214

Hood, Alexander L., 373

Horn, Raymond E., 109, 122

carreira de, 73, 102, 119, 119, 145, 152, 372, 374

óbito de, 203

renúncia de, 167

Horrom, Bob, 341

Horrom, Bruce, 341, 341

Horrom, Cheryl, 341

Horrom, Janice, 341

Horrom, John, 341

Horrom, Mickey, 341

Horrom, Preston, 341

Hospira, 323, 323

Hospital Products Division, 240, 323

HTLV-III EIA, 167, 259, 263

Huang, Gene, 379

Huffman, Ned R., 238

Humira, 317, 320–322, 321, 322, 364

Humphrey, Hubert, 249

Hunsche, Fred, 24

Hurst, Edna, 38

Hurwich, Thomas A., 379, 381

Hytrin, 276, 277, 294, 295, 304, 333

I

I Guerra Mundial. Ver Primeira Guerra Mundial

IBIS Technologies, 348, 349

II Guerra Mundial. Ver Segunda Guerra Mundial

imunoensaios, 167

Imunoglobulinas com domínios de duas variáveis (DVD-Ig), 317

Índia, operações na, 152, 356

Índice de sustentabilidade da Dow Jones, 338

indústria de medicamentos patenteados, 33

indústria farmacêutica, Congresso e, 203, 206

Inpersol, 224

interferon, 214

iodo radioativo, 164, 165

Irlanda, operações na, 249

Isomil, 215

isótopos radioativos, 166

Itália, operações na, 187

J

Jacobson, Allen F., 373

Janicki, Robert S., 277, 376

jantares de Natal, 181

Japão, operações no

Dainabot K.K., 267–268, 268

Dainippon Pharmaceutical Co., Ltd., 221, 269

Hokuriku Seiyaku, 317

Takeda-Abbott Pharmaceuticals, 252, 252, 269, 273

Jaros, Robert V., 201, 374

Jenckes, Joseph S., 375

Jenkins, Samuel R., 372

Joannes, Edith, 96

John T. Milliken and Company, 86, 96–97

Johnson, Lael F., 375

Johnson, Samuel C., 373

Johnston, Jay B., 376

Jomed N.V., 318

Jones, David A., 303, 323, 323, 373

Jones, David C., 376

Jones, David J., 171

Jones, H.S., 27

Journal of the American Medical Association, 31, 32, 33–35, 59

K

Kaletra, 294, 314–315, 364

Kamm, Oliver, 76

Kane, John C., 375

Kasdorf, Donald L., 375

Kasperson, Richard W., 237, 375

Kearney, Terrence C., 377

Kefauver, Estes, 203, 206, 210

Kempf, Dale, 288, 289, 290, 314, 315

Kenly, Granger F., 374

Kennedy, David M., 191, 372

Kennedy, Edward M., 247, 248

Keppler, Myra, 38

Kessler, David, 290

Kimberlin, Cecilia L., 378

Kirchmeyer, Frederick J., 201, 203, 214, 372, 374

Kirk, Norman T., 134

Kit diagnóstico Triosorb, 166, 214, 215

Kit para detecção de anticorpos contra rubéola, 225

kits diagnósticos Ausria, 167, 238, 239

Klacid/Klaricid. Ver Biaxin

Knoll Pharmaceutical Co., 313, 313, 316, 316–317, 356

Konoplev, Georgi, 249

Kos Pharmaceuticals, 325

Koziarz, James J., 376

Kraus, Lawrence E., 378

Kringel, John G., 375

Krueger, Elmer, 109, 209

Kuebler, Christopher A., 376

Kynoch, Louise, 141

L

laboratório de autorradiografia, 212

laboratório de desenvolvimento de produtos, 81

Lactigen, 81

Lake Bluff: The First 100 Years (Vliet), 205

Landgraf, John C., 377

Lanwermeyer, Charles F., 86, 92, 93, 104, 104–105, 108, 154

Laughlin, W.R., 54

Lavji, Zahirali A., 378

Lawrence, Ernest, 164

laxante salino, 12, 48, 50

Leavenworth, Elaine R., 377

Ledder, Edward J. (Ted), 228, 250, 251, 331

como chairman do conselho, 246, 252, 374

carreira de, 228, 250–251, 260, 373

restrição de custos em, 241–242

crises enfrentadas por, 234, 237

sobre diagnósticos, 238

como presidente, 227, 228, 232, 246

aposentadoria de, 260

sobre vendas e marketing, 241

Schoellhorn em, 271

Lee, James A., 82, 85

Lee, Laurence R., 374

Leffler, Marlin T., 180, 191

legislação sobre medicamentos de 1961, 210

Lei dos alimentos e medicamentos puros de 1907, 33

Lei dos Medicamentos Órfãos de 1983, 277

Lei Negociando com o Inimigo, de 1917, 59

Leiden, Jeffrey M., 373, 377

Leitner, Richard, 162, 162

Lema, Gerald, 378

Lennox, William Gordon, 152, 153

Lensine, 219, 220

Leonard, John M., 288, 289, 290, 315, 359, 377

Less, Charles, 180

Lichter, Steven J., 378

Liddy, Edward M., 373, 380

Liepmann, Holger A., 377

Linder, Greg W., 377

linhas de produção, 241

Loewy, Raymond, 120, 194

logotipos, 27, 192–193, 199, 311, 342–343

Long Grove, Illinois, 180, 180–181

Lopez, Rocio, 322

Lovell, Daniel J., 322

Lundy, John Silas, 94, 113, 118, 138, 164

Lupron, 269, 269, 273, 292, 292, 364

Luque, Santiago, 379

Lussen, John F., 376

Luter, Edward R., 374

M

M&R Dietetic Laboratories, 81, 215–216

MacArthur, Douglas, 130, 131, 144

MacCorquodale, Donald W., 131, 140, 141

Magill, Paul K., 379

Maloney, Jerry, 155

Manila, operações em, 128, 131

Marasco, Richard J., 377

Mark, David P., 379

Marschall, Peter J., 374

Mason, Heather L., 377

Masterson, Mark, 378

Matson, E.J., 138

Mayo, Charles H., 94

Mazzacco, Catherine, 379

Mazzo, James V., 379

McAtamney, Brendan, 379

McCallum, David, 242

McCullough, Gary E., 378

McIntyre, J. Duncan, 376

McKinstry, Nancy, 373

McMahon, Franklin

“Abbott City,” 202

“Abbott City 125,” 361

“Abbott City 2000,” 308–309

McNally, Thomas M., 376

medicamentos do grupo das sulfas, 135

medicina atômica, 162–165

medicina nuclear, 162–165

medicina radioativa, 214–215

medicina veterinária, 48, 147, 319, 319

MediSense Inc., 298, 298

mercados emergentes, 349, 356–357

Meridia, 317

Mershimer, P. Loreen, 377

Metaphedrin, 104

Metaphen, 72, 80, 80, 298

Metric Granule Company, 8

Metz, Herman, 59, 72, 73

México, vendas no, 119, 123

Michael, Edward L., 377

Microbicida’ “Radam,” 33

microscópios de elétrons, 212

Miller, John S., Jr., 102

Miller, John S., Sr., 102

Miller, Karen L., 377

Miller, T.W., Sr., 219

Milligan, David V., 376

Milne, James W., 374

MitraClip, 348, 349

Miyatake, Tokujiro, 221

monitores FreeStyle, 323, 324

Montgomery, Charles H., 374

Moore, E.E., 98

Moore, Marjorie B., 98

Morehead, Richard H., 376

mulheres em funções de liderança, 339

Murad, Ferid, 273, 376

Murex Single Use Diagnostic System (SUDS) HIV-1 test, 300

Murine Company, 219, 220

Murphy, Robert, 315

Murphy, Sean E., 316, 378

Murray, Corlis D., 379

Murray, Frank G., 372

Museu de Ciência e Indústria de Chicago, exposições no, 181, 218

N

“narcossíntese,” 138

NASA, pesquisa com a, 242, 243

"Nembutal, 57, 90, 94, 95

fórmula química de, 112

marketing de, 94, 98

na década de 1960, 225

Volwiler em, 210

Nemmers, Joseph M., Jr., 341, 341, 377

Nemmers, Joseph M., Sr., 341, 341

Nemmers, Max, 341

Neonal, 83

Nestlé, 246, 247

Niaspan, 325, 325

Nichols, Robert W., 374

Nielsen, Carl, 53, 74, 74, 76, 80, 105, 108, 109, 154, 372

Ningbo Abbott Biotechnology Ltd., 268, 271

Nippon-Abbott K.K., 221

Nolder-Ruiz, Cyndi, 341

Norbeck, Daniel W., 288–289, 290, 315, 377

Nordlander, Birger, 172

North Carolina, operações em, 237, 237, 238, 252, 253

Northwestern University

Abbott Hall, 149

Fundo para bolsas de estudo Duane and Sue Burnham, 303

Norvir, 285, 288–290, 289, 294, 304, 314, 364

Novakovic, Phebe N., 373

Novocaína, substituto para, 75–76

Nuclear-Chicago, 216, 219

O

O’Kelly, D. Stafford, 378

Ogunro, Edward A., 299, 377

óleo de fígado de bacalhau, 104–105, 108

Óleo de Penicilina G Procaína, 147

Olson, Theodore A., 376

Oretic, 210

Ortlieb, David W., 373, 375

Orum, Jennie, 24

Osborn, William A., 373

Osmolite, 301

Otto, Gilbert, 180

ouro radioativo, 162, 163, 163, 164

Owen, Lord David, 373

Oxepa, 301

Oximetrix Inc., 267

P

Panhematin, 277

Papper, Emanuel M., 228, 373

Parceria para assistência à prescrição, 336

Parkinson, Robert L., Jr., 295, 305, 373, 376

Parresine, 60

patentes, 210

Patton, Donald V., Jr., 378

Pavee, Jean-Yves, 379

PCE, 276

Pedialyte, 215, 336

Peganone, 154, 154–155

penicilina, 299

granulado de potássio-penicilina, 195

reformulações de, 145, 146, 147, 176

resistência de bactéria a, 146

produção durante a guerra do, 129, 140–142, 141, 142, 143

Penthrane, 225

"Pentothal, 57, 112

cartões-postais promocionais, 168, 169

pesquisa relacionada a, 112–113

na Segunda Guerra Mundial, 138, 139, 144

como “soro da verdade,” 144

Volwiler em, 210

Perclose, Inc., 317, 317

Pernet, Andre G., 290, 376

pesquisa com animais, 213

pesquisa sobre o sistema nervoso, 212, 213

Pesquisa sobre o Sorenson, 267, 267

Pharmaceutical Manufacturers Association (PMA), 206

Pharmaceutical Products Division, 272–273, 276–277, 286–287, 292, 294, 312–313, 316–317

Phenurone, 181

Phillip, Julian, 154

PhRMA, 336

Picrato de butesin, 76, 83

Pietraszek, Hank T., 376

Piramal Healthcare Solutions, 356, 356

Placidyl, 57, 225

plano de reforma dos serviços de saúde de Clinton, 295–296

planta ma-huang, 103–104

plasma, 131, 131, 135, 135, 164, 195

Plattner, Jake, 288

Pliapak, 195

políticas e práticas ambientais, 336, 337

Porto Rico, operações em, 268, 279, 287, 287, 322, 322

Post, Charles W., 34

Powell, Boone, Jr., 373

Powell, Boone, Sr., 373

Pramilets, 195, 195

Pratt, William D., 206, 210, 249, 375

Pream, 215

Prevacid, 269, 269, 294

Prevaz Recordati Laboratorios, S.A., 267

Price, James M., 375

Primeira Guerra Mundial, 53, 55, 57, 59, 60, 61, 61

PRISM, 299, 299–300

Prix Galien USA, 289, 322

Procaine, 59, 75, 97, 147

produtos entéricos Jevity, 301

Produtos farmacêuticos radioativos, Departamento de, 162–165

produtos hospitalares, 266–267. Ver também soluções e frascos intravenosos

produtos médicos, 317–319. Ver também produtos específicos

produtos nutricionais, 325, 326

da Abbott, 363

história de, 104–105

expansão internacional em, 327–328

na década de 1990, 300–301

empacotamento para, 304

para portadores de diabetes, 298

na década de 2000, 325

produtos oftálmicos, 219

Produzir leite para crianças pré-escolares, 300, 300

Pro-Gen, 181

Pro-Gibb, 223

Programa Emeritus, 338

programa Step Forward, 334, 335

Programas de assistência ao paciente, 336

programas de economia de energia, 253, 336, 337

programas de serviço comunitário, 225

Promalin, 277, 277

propaganda, 168, 168–169

ProSom, 273, 273

Public Broadcasting Corporation, “They Drew Fire,” 134

publicações. Ver também Clinic Publishing Company

The Abbott Almanac, 275

Abbottempo, 222

Abbott World, 343

Relatório Anual, 274

Relatório de cidadania global, 337

“Nossa promessa de marca,” 342

panfletos, 206, 210

Pharmagraph, 181

livro de receitas com Sucaryl, 170

campanhas publicitárias para venda de ações de guerra, 133

revista What’s New, 110–111, 132, 132–133

Puder, Roland W., 375

Pulmocare, 300, 301

Pulmo-Pak, 195

Pursell, Weimer, “Abbott Tree,” 121

Putney, Edward, 4, 6

qualidade

Biehn e, 118

Burdick e, 97

“ambientes limpos,” 266

“roupas limpas,” 276

compromisso com, 208–209

pontos de fusão importantes, 208

como princípio fundador, 5

Vliet e, 205, 205

Q

Quinacrine, 135

R

Raab, G. Kirk, 260, 261, 278, 373, 375

Radiocaps, 165

radioquímicos, 152, 158–159, 161, 162–165

Raiziss, George W., 61, 72, 73, 80, 135, 372

Rajamanickam, Ramachandran, 379

Rand, Addison Barry, 373

Ranson, James W., 13, 102, 372, 374

Ranson, Ray, 98

Rapp, Edward J., 380

Rasmussen, Arthur E., Jr., 373

Rastell, Frank, 24, 38

Rathmann, George B., 252

Ravenscroft, Edward Abbott, 115, 115, 131, 178, 201, 203, 372, 374

Ravenscroft, Edward Hawks, 54, 114

como chairman do conselho, 103, 109, 115, 120, 374

planos para construção de, 71

carreira de, 41, 108, 114–115, 372

Lee em, 85

sede de North Chicago e, 68

sobre a pesquisa, 112

na aposentadoria, 115

Ravenswood, Illinois, 4, 8, 16, 66, 67

Reagan, Ronald, 266

reagentes, 225

Reed, Gordon X., 375

Reed, L.F., 118

reformulação da marca em 2005, 311, 342–343

reformulações pediátricas, 147, 147

relações com investidores, 242, 253

remédio contra caspa, 172, 172

remédios controlados, 195

responsabilidade social da empresa, 334–338

resposta de emergência, 335, 335, 336

revista Collier’s, 33

revista Life, artigo “Big Pill Bill to Swallow,” 206, 206, 207, 210

revista What’s New, 110–111, 132, 132–133

Reyes, Roberto, 378

Reynolds, W. Ann, 373

Rhatigan, Kevin P., 378

Rhodes, James A., 217

Richards, Richard K., 153, 154, 154, 170, 191

Richetta, Pascale, 379

Richmond, Timothy J., 359, 381

Richter, Ernest, 24

Richter, Ida, 9, 13, 21, 41

Ridgely, Edward, 372

Ringler, Ira, 269, 273, 375

Risser, W.C., 141

Roberts, Roy S., 373, 380

Roberts, Walter, Jr., 375

Robinson, Hugh D., 178, 372, 374

Robison, Ronald O., 379

Rochelieu, W.F., 6

Romansky, Monroe J., 147, 173

Ross Laboratories Division, 216, 217, 220, 228, 241, 327. Ver também Ensure; Similac

Ross, Richard M., 215, 216, 216, 217, 228, 372, 374

Rummell, Charles, 178

Rundell, Jim, 154

Ryan, George R., 117, 131

Ryer, Julian C., 372

S

sacarina, 171

Sagen, Harry E., 113, 117

Saleki-Gerhardt, Azita, 379, 381

Salvarsan, 59, 61, 72, 73

Sangrelet, Irving, 138

saquinavir, 314

SARS (síndrome respiratória aguda grave), 333

Sasenick, Joseph A., 375

Schaefer, Herman, 182

Schamberg, Jay Frank, 72

Scheigert, Fred W., 372, 374

Schilling, John R., 379

Schmidt-Nielsen, Signe e Sigval, 105

Schoellhorn, Robert A., 270, 331

como chairman do conselho, 260, 260, 375

carreira de, 239, 270–271, 271, 278, 373

com Cash, 275

sobre fabricação de diagnósticos, 265

sobre Hytrin, 277

Japão, operações no, 269

como presidente, 246, 246, 252

sobre a pesquisa, 272

Schoenhofen, Leo H., Jr., 373

Schuler, Jack W., 278, 278, 373

Schumacher, Laura J., 339, 359, 378, 381

Scott, Samuel C., III, 373

Scoville, L.P., 31, 372

Scribner, Gilbert H., Jr., 229, 373

Seaman, Irving, Jr., 373

Searle, Jack, 215

Seção 936 do IRS (declaração de imposto de renda) norte-americano, 287

Segunda Guerra Mundial

anestésicos, 138, 144

artistas patrocinados pela Abbott, 132, 132–134, 133, 134

prêmio por produção, 126–127

concursos, 137

Drug Resources Committee, 131

encontro de funcionários, 128

Halazone, 138

na frente interna, 136–137

medalhas MacArthur, 130, 131

malária, lepra, sepse em, 135

produção de penicilina, 129, 140–142, 141, 142, 143

plasma, 131, 131, 135, 135

Sommervell em, 145–146

Selsun Blue, 243

Semler, Bernard H., 229, 229, 242, 345, 373, 375

Sequoia-Turner Corp., 296, 296

seringas, descartáveis, 176

seringas Abboject, 176

sêxtuplos McGhee, 328

shake de proteínaMyoplex, 325, 327

Shattuck, Henry B., 6, 13, 102, 372, 374

Shattuck, W.F., 178

Shelberg, E.F., 118

Sholty, Virginia, 141

Shook, Robert, 290, 315

Shoultz, AJ J., 378

shows de talentos, 121, 182

Sichel, Lucien J., 374

Simcor, 325, 325

Simhambhatla, Murthy V., 379

Similac Advance EarlyShield, 327–328

Similac com ferro, 215, 216, 265

"Similac, 105, 217

controvérsia sobre, 246–248

em economias emergentes, 327

rótulo para, 247

M&R Dietetic Laboratories e, 81

empacotamento de, 301, 304, 328, 328

popularidade e demanda de, 215, 216

na URSS, 249, 251, 252

variações de, 300

Simmons, George H., 34, 61

Simons, Preston T., 378

Singapura, operações em, 327, 327

sistema Quantum II, 240, 240, 261, 261–262, 264

Sistema a laser Excimer, 348

sistema de diagnóstico TDx, 262, 262, 265

sistema de ministração de medicamento IV ADD-Vantage, 266, 267

sistema T5000, 349

sistema ABA-100, 238, 238

Smart, William D., 375

Smith, Austin T., 206

Smith, Lawrence Beall, quadro de ações de guerra pintado por, 133, 133

Smithburg, William D., 373

Sociedade Volwiler, 272

Sodoxylin, 119

soluções e frascos intravenosos, 116

sistema de ministração de medicamento ADD-Vantage, 266, 267

Aminosol, 152

“ambientes limpos,” 266

entrada em campo, 113, 116–118

presente de Owens-Illinois relativo a, 218

garrafas plásticas, 238, 241

qualidade de, 209

recall de, 237

Solvay Pharmaceuticals, 356, 356

Sommervell, Brehon, 144–145

Sorenson, James LeVoy, 267, 373, 375

Soyer, Raphael, “Modern Dancer,” 110

Spalding, Carl A., 376

Spaulding, Ronald N., 378

Spiegel, John P., 138

Spielman, Marvin A., 152–153, 153, 154

Spinal Concepts Inc., 324

Spine Next, S.A., 324

Spontin, 173

Spruth, Henry C., 94, 112, 180

St. Johnsbury Academy, Vermont, 6

Stadtlander, William H., Jr., 376

Stahl, Nell, 183

Stark, William, 194

STARLIMS, 348

Steenbock, Harry, 74, 75

Steiglitz, Julius Alfred, 59

stents, 318–319, 319, 333

stents Xience V, 319, 319, 333

Sterilopes, 135, 135

Stewart, Jeffrey R., 379

Stiles, David D., 102

Stiles, James F., Jr. (Sunny Jim), 109, 122, 174

W.C. Abbott e, 68

como chairman do conselho, 153, 175, 175, 178, 374

carreira de, 61, 102, 109, 145, 174–175, 372

sistema de distribuição de água de North Chicago e, 179

Ravenscroft e, 115

Struble, Daniel O., 376

"Sucaryl, 170, 171

propaganda para, 210

proibição de, 236, 236–237

engarrafamento de, 209

descoberta e teste de, 170–171

saídas de, 203

empacotamento para, 194, 194

tirado de circulação, 229

Volwiler e, 167

Sullivan, James P., 379

Sumitomo Chemical Co., Ltd., 319

Summers, Franklin P., 53, 54

Summers, S. Lewis, 204–205

Sun, Eugene, 314, 315, 378

Sunex, 80, 81

Surbex, 152

Survanta, 287, 291, 292

suspensão Selsun, 172, 172

Sveda, Michael, 167, 170

Swan-Myers Company, 98, 98, 99, 103

Synagis, 293, 364

Synthroid, 317, 356, 364

Szela, Mary T., 378

T

Tabern, Donalee L., 78, 90

carreira de, 78

curare e, 138

Nembutal e, 94, 95, 98

Pentothal e, 112, 113, 138

radioquímicos e, 152, 162, 164–165, 165

Volwiler e, 189

Taisho Pharmaceutical, 273, 286

Takeda Chemical Industries, 252, 269. Ver também TAP

Tanzânia, expansão para a, 334

TAP (Takeda-Abbott Pharmaceuticals), 252, 252, 269, 271, 273, 292, 294

Tatum, Arthur L., 94, 112

Tazalla, Gregory A., 379

tendência ao automonitoramento, 298

Tengwell File and Ledger Company, 22

Tennessee, operações no, 160, 162, 162, 163, 164, 165, 214

teste PathVysion, 167, 328–329, 329

Teste de HCG na urina, 264

teste de PCR (reação em cadeia da polimerase), 333

testes de medicamentos, 265

testes moleculares, 167, 362

TestPack, 264, 264

Texas, operações no, 266

Thackeray, William T., 5, 5, 8, 10, 26, 72

Thayer, Floyd K., 76, 145, 171, 178, 187, 201, 204, 372, 374

The Abbott Alkaloidal Company. Ver também Abbott Laboratories; Clinic Publishing Company

American Pharmaceutical Association e, 15

departamento de engarrafamento, 38

filiais, 48

prédio, 23

catálogo, 10

carta da empresa, 14

cupons, 9

grânulos dosimétricos, 8, 15

benefícios aos funcionários, 13

crise financeira, 31

laboratório, 24, 36

biblioteca, 12

logotipo, 27

extratos mensais, 9

lema, 15

produção, 37

produtos, 15, 15, 26, 48, 50

materiais promocionais, 25, 26

instalações de pesquisa e fabricação, 18, 41, 78

equipe de vendas, 26, 27, 28

departamento de salinos, 38

configuração, 8

departamento de expedição, 38

alocação de pessoal, 9–10, 13, 48

piquenique com funcionários, 52–53

ofertas de ações, 22, 50, 51, 52

secadores a vácuo, 37

The Abbott Alkaloidal Orchestra, 52

The Alkaloidal Clinic (periódico), 8, 10, 10, 12, 22, 24

The American Journal of Clinical Medicine, 30, 31

“The People’s Drug Store,” 5, 8

Thenylene, 101

TheraSense, 323–324

Thomas, John B., 378

Thomas, Marcia A., 377

Thomas, Wally, 155

Thompson, David A., 376

Thornburg, Claud A., 372, 374

Thorne, F.C., 153

Thunberg, Roy, 38

Tilton, Glenn F., 373, 380

Toenges, George F., 372

Together Rx Access Card, 336

Toulouse-Lautrec, Henri de, “At the Moulin Rouge,” 222

Tral, 195

Tranxene, 242

tratamento contra epilepsia, 152–155, 244–245

tratamento da visão, 348, 363

tratamento psiquiátrico e “fadiga de guerra,” 138

tratamentos cardiovasculares, 332–333

Trevino, Lee, 219

TriCor, 294, 294, 325, 325, 333

Tridione, 153, 153, 155, 155, 210

Trilipix, 325

Truelsen, Roy, 182

Tyree, James L., 316, 359, 378

U

Ultane, 57, 292, 292

“"Uma Promessa para a Vida”

marca, 342

declaração de objetivo, 311, 343

Upjohn, 140

Upton, Harry F., 375

uroquinase, pesquisa sobre, 242, 243

UroVysion test, 329

Utt, Glenn S., Jr., 373, 375

V

valproato de sódio, 244–245

Vaughn, Victor C., 4, 7

Vectobac, 277

veículo Waverly, 40

vendas por funcionário, 252, 261

Vincent, James L., 239, 373, 375

Viosterol, 74, 75, 104

vírus sincicial respiratório, 293

vírus, trabalho com, 211, 211, 214

vitaminas, 74–75, 104–105, 152, 168, 168, 194, 194

Vliet, Elmer B., 63, 85, 201, 204

como chairman do conselho, 191, 197, 374

planos de construção e, 71

carreira de, 61, 204–205, 372

no laboratório de controle, 205

compra da Milliken e, 86

sobre qualidade, 209

qualidade e, 118

aposentadoria de, 203

Sunex e, 80

sobre Tabern, 165

Volwiler, Ernest H., 47, 188

anestesia e, 75–76

como chairman do conselho, 191, 374

Butyn e, 97

carreira de, 46, 61, 78, 145, 188–189, 272, 372

na Colômbia, 186

depoimento no Congresso de, 210

sobre a capa da revista Forbes, 189

joint venture no Japão e, 221

compra da Milliken e, 86

Nembutal e, 94, 95

Pentothal e, 112, 138

como presidente, 167, 178

despesas com pesquisa e desenvolvimento, 183

centro de pesquisa e, 120

aposentadoria de, 197

Sucaryl e, 170, 171

Vliet e, 204

von Allmen, Erwin, 375

Von Löewenick, Volker, 291

Vysis Inc., 328

W

Wachs, Louise, 141

Waddell, Frederick H., 380

Waksman, Selman, 146

Wallis System, 324, 324

Walter, John R., 373

Walvoord, Ellen M., 376

Warmuth, Michael J., 379

Warner, Glenn S., 378

Wascoe, Thomas M., 377

Watkins, H. Thomas, 377

Waugh, William F., 10, 12, 12, 372

Wayne, Albert R., 203, 372, 374

Weber, Scott, 263

Weger, Steven J., Jr., 377

Weiss, William L., 373

Weium, John B., 375

Wendler, Josef, 376

Weston, Arthur W., 191, 201, 372, 374

Wheadon, David E., 379

White, J. Scott, 379

White, Miles D., 304, 312, 318, 331, 346, 357

aquisições e, 316–317, 318

sobre o AxSYM, 296

como chairman do conselho, 312, 376

sobre Burnham, 303

carreira de, 346–347, 373

como diretor executivo, 305, 312, 313, 334, 345, 348, 356

sobre o Chairman’s Award, 337

sobre mudanças, 359

responsabilidade social da empresa, 335

sobre a Hospira, 323

sobre vendas, 319

Sequoia-Turner e, 298

sobre sustentabilidade, 338

na Tanzânia, 334

White, S.W., 372

Widner, Susan M., 377

Wilkinson, Herbert S., 201, 372, 374

Winer, Gary M., 379

Wright, Don G., 376

Wyatt, Lance B., 377

X

Xarope de norisodrine com iodeto de cálcio, 195

Y

Yien, Valentine, 379

Yoor, Brian B., 379

Young, Christine, 340

Young, Ferdinand H. (Fred), 48, 68, 81, 117, 122, 142, 178, 372, 374

Young, Frank, 259

Young, Gary, 340, 340

Young, George W., 375

Young, Nadine, 340

Young, Patrick, 340, 340

Young, Rachael, 340

Z

Zemplar, 294, 294

Zimmer Holdings, Inc., 324

Zydus Cadila, 357

Créditos

Abbott

Todas as fotografias foram cedidas pelos arquivos da Abbott.

1888–1900

De um início turbulento a um grande empreendimento médico

6 Reproduzido de The Academy Student, St. Johnsbury Academy (St. Johnsbury, VT, 1882), capa.

1900–1910

Superando os primeiros desafios

32 Copyright © 1907 American Medical Association. Todos os direitos reservados;

33 Reproduzido sob autorização da Collier’s Magazine, “Death’s Laboratory,” Colliers: The National Weekly (Nova York: P.F. Collier & Son Company, 1905), capa; 34 Reproduzido de “Doctors’ War Grows Bitter,” Chicago Daily Tribune (Chicago, 1909), 5.

1920–1930

Crescimento acelerado nos frenéticos anos 20

77 The Manufacture of Synthetic Medicinal Chemicals in America, by Alfred Burdick. Copyright © 1922 Journal of the American Pharmaceutical Association. Reproduzido sob autorização de John Wiley & Sons, Inc.; 79 Reproduzida do “New Drug Lured Chicago Gunmen,” New York Sun (Nova York, 1927); 83, 84, 85 Reproduzido sob autorização de James Lee, “Planning Equipment,” Chemical and Metallurgical Engineering (Nova York: McGraw-Hill Company Inc., 1929), 132–136.

1930–1940

Atravessando a Grande Depressão e crescendo mesmo assim

95 Reimpresso sob autorização de E.H. Volwiler et al. “5,5-Substituted Barbituric Acids.” Journal of the American Chemical Society 52 (1930): 1676–1679. Copyright 1930 American Chemical Society; 110 © Bowness, Hepworth Estate; © Estate of Raphael Soyer, cortesia da Forum Gallery, Nova York, NY; 111 A reprodução, incluindo o download das obras de Basaldella, é proibida por leis de direitos autorais e convenções internacionais, sem a expressa permissão da Artists Rights Society (ARS), New York; 120 em: TIME, 31 de outubro © 1949 Time Inc. Utilizado sob permissão. TIME e Time Inc. não estão afiliadas a, tampouco promovem, qualquer produto ou serviço do Licenciado.

1940–1950

Enfrentando os problemas da Segunda Guerra Mundial e do mundo que ela deixou

133, 134 Reproduzido sob autorização de Brian Lanker Archives; 144 Imagem usada sob permissão da American Chemical Society; 156 Reproduzido a partir de They Drew Fire (Nova York, 2000), 153.

1950–1960

A Abbott na era atômica e dos antibióticos

189 R-impresso sob autorização de Forbes Media LLC © 2012.

1960–1970

Feita para Vencer

203 Reproduzido sob autorização de Jim Collins, From Good to Great (New York: HarperCollins Publishers Inc., 2001), capa; 206 © 2012 The Associated Press; 206 Copyright 1960. The Picture Collection Inc. usada sob autorização. Todos os direitos reservados; 211 em: Chicago Tribune, 14 de junho de © 1963 Chicago Tribune. Todos os direitos reservados. Usado sob permissão e proteção das leis de direitos autorais dos Estados Unidos. A redistribuição de cópia impressa ou a retransmissão deste conteúdo é proibida sem prévia autorização por escrito; 211Reproduzido sob autorização de Wright’s Media, “Enzyme May Yield Virus Clue,” Medical World News (Maxwell M. Geffen, 1964), 41; 217 Reproduzido a partir do S.S. Boston Floating Hospital Postcard, The Leighton & Valentine Co. (Nova York, 1918). 236 Imagem oferecida por cortesia da Chemical and Engineering News.

1970–1980

Perseverança ante os desafios

238 © Rocky Mount Telegram; 242 em: TIME, 16 de agosto de© 1976 Time Inc. Usada sob licença. TIME e Time Inc. não estão afiliadas a, e tampouco promovem, qualquer produto ou serviço do Licenciado; 242 Reproduzido sob autorização de Wright’s Media, “Killer Bug That Puzzled Scientists,” U.S. News and World Report (U.S. News and World Report Licensing, 1976), capa; 244 Reproduzido sob autorização de Copyright Clearance Center, “Girl, 6, Has Rare Epilepsy,” The Columbus Dispatch (CCC Republication, 1977).

1980–1990

Alcançando novos patamares científicos e comerciais

263 em: Chicago Tribune, 4 de março de © 1985 Chicago Tribune. Todos os direitos reservados. Usado sob permissão e proteção das leis de direitos autorais dos Estados Unidos. A redistribuição de cópia impressa ou a retransmissão deste conteúdo é proibida sem prévia autorização por escrito

1990–2000

Crescimento estável em meio a uma época turbulenta

288 em: The Washington Post, © 18 de maio de 1997 The Washington Post. Todos os direitos reservados. Usado sob permissão e proteção das leis de direitos autorais dos Estados Unidos. A redistribuição de cópia impressa ou a retransmissão deste conteúdo é proibida sem prévia autorização por escrito; 289 Reproduzido sob autorização de The Galien Foundation, Prix Galien Award (1999); 297 em: Chicago Tribune, 3 de junho de© 1994 Chicago Tribune. Todos os direitos reservados. Usado sob permissão e proteção das leis de direitos autorais dos Estados Unidos. A redistribuição de cópia impressa ou a retransmissão deste conteúdo é proibida sem prévia autorização por escrito.

2000–2013

Transformando a Abbott para um novo século

314 em: TIME, 30 de dezembro de © 1996 Time Inc. Usada sob licença. TIME e Time Inc. não estão afiliadas a, e tampouco promovem, qualquer produto ou serviço do Licenciado; 315 Reproduzido sob autorização de Robert L. Shook, Miracle Medicines: Seven Lifesaving Drugs and the People Who Created Them (Nova York: Portfólio, 2007), capa; 318 Reproduzido sob autorização de The Deal Magazine, Guidant Deal Caricature, The Deal (Nova York: The Deal LLC., 2006); 322 Reproduzido sob autorização de The Galien Foundation, Prix Galien Award (2007); 333 em: Chicago Tribune, 25 de abril de© 2003 Chicago Tribune. Todos os direitos reservados. Usado sob permissão e proteção das leis de direitos autorais dos Estados Unidos. A redistribuição de cópia impressa ou a retransmissão deste conteúdo é proibida sem prévia autorização por escrito; 339 De Working Mother, outubro de © 2002 Working Mother. Todos os direitos reservados. Usado sob permissão e proteção das leis de direitos autorais dos Estados Unidos. A redistribuição de cópia impressa ou a retransmissão deste conteúdo é proibida sem prévia autorização por escrito; 339 Reproduzido sob autorização de Working Mother Media, WorkLife Congress Photograph (Nova York: Bonnier Corporation, 2009); 344 em: Fortune Magazine, 28 de junho de© 2004 Time Inc. Usada sob licença. Fortune Magazine e Time Inc. não estão afiliadas a, e tampouco promovem, qualquer produto ou serviço do Licenciado; 344 Reproduzida sob autorização de DiversityInc., Top 50 Companies for Diversity Logo (Princeton, NJ: DiversityInc., 2010); 344 Reproduzido sob autorização de Great Place to Work Institute, 2011 Great Place to Work, Best Multinational Workplaces Europe Logo (2011); 344 Reproduzido sob autorização de LabX Media Group, 2012 Best Place to Work: Industry Logo, The Scientist (Nova York: LabX Media, 2012); 344 Reproduzido sob autorização de Profiles in Diversity Journal, “Stairway to Success,” Profiles in Diversity Journal (Cleveland, OH: Profiles in Diversity Journal, 2002), capa; 344 Reproduzido sob autorização de SAM Indexes, 2011/2012 Dow Jones Sustainability Indexes Logo (Zurich, Switzerland: Sam Indexes, 2011); 344 Reproduzido sob autorização de Profiles in Diversity Journal, “Stairway to Success,” Profiles in Diversity Journal (Cleveland, OH: Profiles in Diversity Journal, 2002), capa; 345 em: Fortune Magazine, 22 de março de © 2010 Time Inc. Usada sob licença. Fortune Magazine e Time Inc. não estão afiliadas a, e tampouco promovem, qualquer produto ou serviço do Licenciado; 345 Reimpresso sob autorização de Barron’s, Copyright © 2009 Dow Jones & Company, Inc. Todos os direitos mundiais reservados.

Agradecimentos

A história da Abbott é extensa e complexa, assim como o processo de resgatá-la. Muitas pessoas contribuíram para a edição deste livro. A Abbott agradece a todos aqueles que, com suas habilidades, coleções e arquivos pessoais, fizeram parte deste volume e agradece também a todos os esforços despendidos para preservar ao máximo a história de nossa empresa. Gostaríamos de agradecer especialmente às milhares de pessoas que, durante vários anos, tornaram possível a edição deste livro: Sheryl Ault, Joe Daab, Jenna Daugherty, Don Emery, Brock Haldeman, Michael Leland, Rachel Lewandowski, Marija Markovic, Patrick Maxton, David H. McDonald, Ed Moser, Pat Newell, JoAnna Roman, Jennifer Searcy, Emily Simkin e Bruce Weindruch.

E, obviamente, aos milhares de funcionários da Abbott em todo o mundo, que através de seu compromisso constante com nossa missão fizeram a história da Abbott que se encontra nestas páginas.