A Promise for Life

La storia di Abbott

© 2013 Abbott

Tutti i diritti riservati. Nessuna parte di questo libro può essere riprodotta, conservata in un sistema di archiviazione o trasmessa in alcuna forma o con alcun mezzo elettronico, meccanico, di fotocopiatura, di registrazione o di altro tipo, senza il preventivo consenso scritto da parte dell'editore.

Codice di controllo della Biblioteca del Congresso: 2012901077

ISBN: 978-1-88277-133-2

Pubblicato da Abbott

100 Abbott Park Road

Abbott Park, IL 60064-6400, Stati Uniti

847 937 6100

www.abbott.com

I marchi di Abbott appaiono in corsivo.

Ringraziamento speciale

La cultura di un'azienda vive e prospera grazie a quelle persone che hanno la sensibilità di lavorare per difenderla e trasmetterla agli altri. E quando un'azienda ha una storia lunga e ricca come quella di Abbott, servono una grande dedizione e un impegno considerevole. Noi di Abbott facciamo tutto questo conservando con attenzione i nostri archivi aziendali, organizzando mostre presso la Abbott House, il simbolo della nostra storia, comunicando costantemente per raccontare i nostri 125 anni di tradizione e ora pubblicando questo libro celebrativo. Come queste pagine raccontano molto bene, le persone che hanno contribuito a creare questa storia fantastica sono davvero tante. Sono molte anche le persone coinvolte nella realizzazione di questo libro e negli sforzi per portare avanti la nostra orgogliosa tradizione. Nella pagina dei ringraziamenti trovate tutti i nomi di questi colleghi e amici, ma in questa pagina vorrei dire grazie soprattutto agli storici della nostra azienda, Karmin Maritato e Rick Moser: per loro, mantenere viva la nostra storia è una vera passione e questo libro è un'opera d'amore.

Un messaggio dal nostro chairman e chief executive officer

Come si intuisce dalla mole di questo volume, la storia di Abbott non è solo lunga, ma anche piena di eventi. In queste pagine conoscerete le svolte fondamentali nella storia della medicina: gli inizi della scienza farmaceutica, i primi passi delle soluzioni endovenose, dell'immunodiagnostica e dei prodotti nutrizionali formulati in modo scientifico. Scoprirete le pietre miliari dell'anestesia, dei farmaci anti-infettivi e della biologia: innovazioni che hanno cambiato la medicina e le vite di innumerevoli persone.

Sono 125 anni che la nostra azienda porta avanti la visione originaria del dott. Abbott: far progredire la scienza medica per rispondere all'esigenza più fondamentale delle persone – la salute. I modi in cui lo abbiamo fatto sono certamente più di quelli che il dott. Abbott avrebbe potuto immaginare, perché abbiamo lavorato in campi all'epoca sconosciuti, con tecnologie che allora non si trovavano nemmeno nei sogni, in tutto il mondo, in tutte le sfaccettature del settore sanitario e in ogni fase della vita.

Da questa storia orgogliosa emerge molto chiaramente un tema chiave: un cambiamento di successo, attraverso epoche successive. Abbott è cresciuta per un secolo e un quarto perché si è continuamente adattata al mondo che le cambiava intorno. La scienza, la pratica medica, i nostri mercati, le normative, le condizioni geopolitiche — tutti questi fattori sono stati in costante movimento attraverso la lunga e produttiva storia di Abbott. Oggi siamo qui e siamo forti perché siamo riusciti a trasformare la nostra azienda nel tempo. Ecco perché siamo pronti per i nostri prossimi 125 anni, per continuare a dar forma al futuro del settore sanitario per il bene di tutti.

Spero che vi farà piacere leggere questa storia di una grande azienda, delle persone che l'hanno resa tale e del bene che è stato fatto per così tante persone e per così tanto tempo — un'eredità che ora viene portata avanti da due aziende leader: Abbott e AbbVie. Ve la raccontiamo con un grandissimo orgoglio nei confronti del nostro passato, e ci impegniamo a rendere il futuro altrettanto grande.

Cordialmente,

Miles D. White
board chairman e chief executive officer

La Promessa Abbott

A Promise for Life
Dalla scienza all'avere a cuore

Siamo qui per le persone che aiutiamo nella loro ricerca di una vita sana. È questa la linea guida che Abbott segue da oltre un secolo — trasformare con passione la scienza nei più innovativi contributi alla salute.

I nostri prodotti abbracciano tutta la vita, dai neonati agli anziani, dalla nutrizione alla diagnostica, passando dalle cure mediche e dalla terapia farmaceutica.

L'avere a cuore gli altri è centrale in ciò che facciamo e definisce la nostra responsabilità nei confronti di coloro che aiutiamo.

Creiamo scienze e tecnologie all'avanguardia che hanno il potenziale di migliorare in modo significativo la salute e il settore sanitario.

Diamo valore alla nostra eterogeneità — dei nostri prodotti, delle nostre tecnologie, dei nostri mercati e delle nostre persone — e crediamo che unendo prospettive diverse a obiettivi condivisi si ispirino nuove idee e modi migliori per affrontare le mutevoli esigenze in fatto di salute.

Ci focalizziamo sull'eccellenza delle performance, un tratto distintivo della gente di Abbott in tutto il mondo, chiedendo molto a noi stessi e gli uni agli altri perché il nostro lavoro influisce sulle vite delle persone.

Ci diamo da fare per conquistare la fiducia di coloro che aiutiamo — impegnandoci a raggiungere i più alti standard di qualità, eccellenza nelle relazioni personali e comportamento, che deve essere caratterizzato da onestà, correttezza e integrità.

Sosteniamo il nostro successo — per la nostra azienda e per le persone che aiutiamo — tenendo fede ai valori che da oltre un secolo sono le fondamenta della nostra azienda: cure innovative e desiderio di fare una significativa differenza in tutte le nostre azioni.

La promessa della nostra azienda sta nella promessa che il nostro lavoro fa alla salute e alla vita.

Abbott a colpo d'occhio

dal 1888 a oggi

1888–1900

1888

Il dott. Wallace C. Abbott, un giovane medico trentenne di Chicago, inizia a ridurre in granuli alcuni medicinali “alcaloidi” — rimedi contenenti ingredienti attivi tratti da piante ed erbe — nel retrobottega della sua farmacia People's Drug Store. Nel primo anno, le vendite raggiungono i 2.000 dollari. ▼

1890

Per 12 dollari a settimana viene assunta la prima dipendente esterna alla famiglia, la signorina Jo Fletcher. Le vendite annuali salgono a 8.000 dollari.

1891

Dopo aver fatto affidamento solo sul passaparola, il dott. Abbott pubblica la sua prima pubblicità sulla rivista Medical World. Rivolta ai medici, ha un costo di 25 centesimi ma fa guadagnare 8 dollari in ordini.

1894

L'azienda viene battezzata The Abbott Alkaloidal Company. Il dott. Abbott pubblica Alkaloidal Clinic, una rivista di 36 pagine fondata da un suo amico, il dott. William T. Thackeray. La rivista contiene articoli sulla prevenzione e il trattamento delle malattie, nonché pubblicità che catturano l'attenzione.

1896

Il dott. Abbott è fra i primi a sostenere l'importanza della salute dei dipendenti. I suoi lavoratori possono conquistare orologi d'oro se smettono di fumare e se vanno al lavoro in bici. Il motto del dott. Abbott è: “Pensa bene, sentiti bene, comportati bene, vivi e lascia vivere: sii equo e fatti guidare dalla tua coscienza.”

1897

Il dott. William Waugh viene assunto come revisore di Alkaloidal Clinic e per scrivere assieme con il dott. Abbott un testo di riferimento: il Text Book of Alkaloidal Therapeutics.

1898

Le vendite superano quota 100.000 dollari.

1900–1910

1900

L'azienda del dott. Abbott viene ufficialmente registrata nell'Illinois con il nome di The Abbott Alkaloidal Company.

1901

Mentre le sue attività si espandono, l'azienda costruisce un edificio in mattoni di quattro piani per ospitare la casa editrice The Clinic Publishing Company.

1902

The Alkaloidal Clinic raggiunge quasi le 200 pagine e negli Stati Uniti viene letta da 1 medico su 4. Le pubblicità a tutta pagina costano 55 dollari, l'abbonamento annuale 1 dollaro.

1904

Il colto dott. Alfred S. Burdick, direttore della rivista Medical Standard, entra in azienda come redattore e assistente di alto livello per 35 dollari a settimana. Diventerà il presidente dell'azienda.

I prodotti e le pubblicazioni contengono il primo logo aziendale, un cerchio che contiene le parole “Purity, Accuracy Guaranteed” (Purezza e precisione, garantite), con le iniziali del dott. Abbott intrecciate al centro. ▶

Simeon DeWitt Clough entra in Abbott come autore di testi pubblicitari. Diventerà presidente e board chairman.

1905

Un incendio sventra i 50.000 metri quadri dello stabilimento di stampa, risparmiando però l'impianto produttivo farmaceutico. ▼

1906

La costruzione del nuovo laboratorio e della nuova struttura produttiva, con impianto antincendio a pioggia e centrale elettrica, viene supervisionata dal futuro chairman Edward H. Ravenscroft.

1910–1920

1910

L'azienda ha uffici e filiali a Londra, Toronto, Bombay, New York, San Francisco e Seattle. Fra i clienti ci sono 50.000 dei 130.000 medici statunitensi, 1.000 medici europei e 500 sudamericani.

1911

La forza vendita raggiunge quota 35 persone.

1912

Per la prima volta il fatturato diminuisce, a causa del calo nella domanda di prodotti alcaloidi.

1913

Il futuro board chairman James F. “Sunny Jim” Stiles Junior entra in azienda.

1914

Con il benestare del dott. Abbott, il dott. Burdick sposta il focus dell'azienda dai farmaci alcaloidi a quelli di sintesi. Scoppia la Prima Guerra Mondiale, che genera una pressante esigenza di antisettici più efficaci per i campi di battaglia e gli ospedali da campo.

1915

Il nome dell'azienda diventa Abbott Laboratories.

1916

Abbott produce il suo primo farmaco di sintesi, il Clorazene, un innovativo antisettico ideato da un medico britannico, il dott. Henry Dakin, per i soldati feriti.

1917

Abbott mette in produzione un'altra invenzione di Dakin, l'Halazone, che rende potabile l'acqua contaminata.

1918

Le vendite raggiungono per la prima volta il milione di dollari.

Arriva in azienda il futuro presidente e chairman, nonché futuro membro della Hall of Fame degli inventori nazionali: Ernest H. Volwiler.

1919

Elmer B. Vliet, ex studente di Ernest Volwiler, entra in Abbott. Anche lui diventerà uno dei chairman dell'azienda.

1920–1930

1920

Abbott inizia a edificare la nuova sede centrale nel sobborgo di North Chicago.

1921

Il Dottor Abbott muore dopo 33 anni alla guida dell'azienda che aveva fondato, e il dott. Burdick gli succede come presidente.

1922

Il dott. Volwiler e il dott. Roger Adams sviluppano il butino, un anestetico topico ad azione rapida che non dà dipendenza. ▼

1924

La vedova del dott. Abbott, Clara, con il suo testamento crea il Clara Abbott Trust. Col passare del tempo, il lascito porterà alla creazione della Clara Abbott Foundation.

1925

Tutte le strutture vengono trasferite a North Chicago e il vecchio impianto viene venduto per 300.000 dollari alla G.D. Searle & Co.

1927

Abbott sviluppa il Metaphen, un antisettico, e il Bismarsen, un antisifilitico.

1928

Abbott acquisisce l'azienda farmaceutica John T. Milliken and Company per 125.000 dollari, insieme ai suoi oltre 40 venditori ed esperti tecnici, senza dimenticare l'elenco di 20.000 farmacisti.

1929

Abbott viene quotata presso la Borsa di Chicago, per 32 dollari ad azione: il primo giorno, il titolo chiude a 40,50 dollari.

1930–1940

1930

Il dott. Volwiler e il dott. Donalee L. Tabern creano l'anestetico ad azione rapida Nembutal, che raramente provoca nausea o stato confusionale nei pazienti.

Abbott acquisisce l'azienda di prodotti medicali Swan-Myers. Il suo presidente Rolly M. Cain e il figlio George R. Cain diventeranno presidenti di Abbott.

1932

Al culmine della Grande Depressione, Abbott riesce comunque ad espandersi rapidamente. “Fra le principali aziende del Paese,” sottolinea Nation’s Commerce, “sono poche quelle che nello scorso anno possono vantare un successo maggiore di quello ottenuto da Abbott Laboratories.”

Abbott produce l'Haliver Oil, un prodotto vitaminico estratto dal fegato di halibut.

1933

Abbott offre ai propri dipendenti un'assicurazione gratuita a tutela della loro salute e in caso di infortuni.

Edward H. Ravenscroft diventa board chairman.

1934

Sotto la guida dei direttori vendite Manuel Doblado e Raymond E. Horn, Abbott espande ampiamente la propria presenza commerciale in Messico, preparandosi la strada per una significativa espansione internazionale.

1935

Abbott inizia a produrre fluidi endovenosi (EV). Col tempo, Abbott diverrà il maggiore fornitore di soluzioni EV negli Stati Uniti.

1937

Dopo sei anni di ricerca del dott. Volwiler e del dott. Tabern, Abbott presenta il Pentothal. Anestetico ad azione rapida che si inietta direttamente nel flusso sanguigno, il Pentothal diventerà l'anestetico più usato al mondo.

Abbott stabilisce sussidiarie a Buenos Aires, a Rio de Janeiro, a L'Avana e a Manila, oltre a costruire un nuovo centro di produzione vicino a Londra.

1939

Le vendite raggiungono quota 10 milioni di dollari.

1940–1950

1940

La Clara Abbott Foundation, nata per volontà della vedova del dott. Abbott, inizia a distribuire fondi per aiutare i dipendenti Abbott che si trovano in difficoltà economiche.

1942

Su richiesta ufficiale del Governo degli Stati Uniti, Abbott collabora con un consorzio di aziende farmaceutiche per far aumentare la produzione di penicillina nel periodo bellico.

1943

Il lungimirante presidente S. DeWitt Clough forma dei comitati di pianificazione per definire il piano Abbott 1950, un progetto per la transizione e l'espansione di Abbott nel mondo del dopoguerra.

Abbott incarica alcuni famosi artisti di creare illustrazioni come questa da usare nelle campagne promozionali in tempo di guerra. ▼

1945

Per gran parte del decennio, gli scienziati di Abbott come il dott. Marvin A. Spielman e il dott. Richard K. Richards conducono ricerche che portano alla formulazione del farmaco anti-epilettico trimetadione: inizia qui la lunga leadership di Abbott nel trattamento dell'epilessia.

1948

Abbott diventa la prima azienda farmaceutica statunitense a produrre radiofarmaci per la medicina e la ricerca.

1949

L'azienda mette in vendita 74 nuovi prodotti (dispositivi medicali, farmaci o riformulazioni di farmaci): è tuttora il più massiccio lancio di prodotti fatto da Abbott sul mercato. Nel decennio, i nuovi prodotti Abbott sono 518.

1950–1960

1950

Abbott presenta Sucaryl, un dolcificante artificiale che crea una nuova categoria alimentare.

1951

Per entrare nel mercato del consumo di massa, Abbott presenta Selsun Suspension, uno shampoo antiforfora. ▶

1952

Il laboratorio di Abbott che si occupa della produzione di radiofarmaci inizia a vendere i prodotti ai clienti.

James F. Stiles viene nominato board chairman.

1955

La U.S. Pharmacopoeia, l'autorità che definisce gli standard per i prodotti farmaceutici, inserisce formalmente nei suoi elenchi il primo farmaco nucleare: il radioiodio di Abbott.

Abbott installa il suo primo computer.

1956

Abbott ristruttura un caseificio che ha acquistato a Long Grove (Illinois) dando vita a una nuova divisione di prodotti agricoli: l'obiettivo è creare farmaci per la cura degli animali da fattoria e il miglioramento dei raccolti.

1957

Le vendite arrivano a 100 milioni di dollari.

1958

Ernest H. Volwiler viene nominato board chairman.

1959

Abbott presenta 40 nuovi prodotti.

Elmer B. Vliet succede a Ernest Volwiler come board chairman.

Abbott adotta un nuovo logo, una lettera “A” stilizzata, nell'ambito di un'importante iniziativa in tema di identità aziendale. Un classico del design industriale e uno dei marchi più riconoscibili del settore, il logo è ancora oggi in uso e a distanza di quasi 50 anni è stato l'elemento centrale di un'attività di ridefinizione del marchio. ▼

1960–1970

1960

Il presidente George Cain guida nel decennio la ristrutturazione di Abbott, che verrà poi raccontata nel best-seller del 2001 Good to Great: Why Some Companies Make the Leap ... and Others Don’t (Da buono a eccellente: perché alcune aziende fanno il salto... e altre no). L'autore Jim Collins scelse Abbott come una delle 11 aziende — su 1.435 analizzate — che hanno la qualità di prodotto, di assistenza, organizzativa e umana per raggiungere performance davvero eccellenti. ▶

1962

George R. Cain viene nominato board chairman.

1964

L'azienda acquisisce M&R Dietetics, il produttore di Similac e di altri tipi di latte artificiale: all'epoca si trattò della più grande acquisizione fatta da Abbott. ▼

1967

La costante espansione internazionale di Abbott è sottolineata dalla costruzione di uno stabilimento per la produzione di antibiotici a Porto Rico, che crescerà fino a diventare uno degli impianti più grandi al mondo dell'azienda.

1969

Abbott acquista Chicago’s Murine Company, acquisendo il suo collirio Murine, la sua soluzione Lensine per lenti a contatto e il collirio Clear Eyes per la secchezza, l'arrossamento e il prurito oculare. ▼

1970–1980

1970

La FDA vieta il dolcificante ipocalorico Sucaryl negli Stati Uniti. Il risultato per Abbott è un calo di 19 milioni di dollari nei profitti annuali.

Dopo il ritiro del prodotto dal mercato, viene dimostrato che Sucaryl è sicuro e innocuo.

1972

Viene presentato l'analizzatore ematochimico ABA-100. Abbott presenta anche Ausria, un rivoluzionario dosaggio radioimmunologico per rilevare l'epatite B. ▼

1973

Viene creata una nuova divisione diagnostica che si occupa di biologia, terapia con radiofarmaci e strumentazione clinica. L'obiettivo è quello di ideare test diagnostici precisi, semplici e a costo contenuto. ▶

L'azienda presenta Ensure, il suo primo prodotto dietetico per adulti pensato per fini medici.

1976

Edward J. Ledder viene nominato board chairman.

L'eritromicina, un antibiotico disponibile fin dagli anni '40, si dimostra efficace nel combattere l'epidemia di legionellosi che fu tra le emergenze sanitarie dell'anno.

Le vendite di Abbott superano il miliardo di dollari.

1977

Abbott e la giapponese Takeda Chemical Industries Ltd. danno vita a TAP Pharmaceutical Products, che diventerà una delle aziende in joint venture di maggior successo mai esistite.

Arriva sul mercato l'analizzatore clinico, capace di testare a costi contenuti e con precisione 400 campioni di sangue all'ora.

1980–1990

1981

Viene presentato il sistema di monitoraggio dei farmaci terapeutici TDx, che consente ai medici di regolare le dosi dei farmaci nel flusso sanguigno dei pazienti evitando effetti collaterali e costosi ricoveri ospedalieri.

Robert A. Schoellhorn viene nominato board chairman.

1982

Il settore farmaceutico si riprende: vengono presentati sette nuovi farmaci, da cui arriverà il 17% delle vendite del 1985.

1985

Il segretario del Dipartimento della Salute e dei Servizi Umani statunitense Margaret Heckler (a sinistra) e il commissario della FDA Frank Young (a destra) partecipano alla conferenza stampa che comunica l'approvazione di un innovativo prodotto Abbott: il primo test certificato per identificare il virus HIV nel sangue. ▼

1986

Abbott presenta 70 nuovi prodotti diagnostici tra cui TestPack, uno strumento diagnostico per ambulatori medici capace di testare rapidamente condizioni quali faringite, clamidia e infezioni virali.

1987

Viene presentato l'IMx, un analizzatore ematochimico per laboratori di medie dimensioni, insieme a test tumorali, cardiaci, per anemia, epatite e altre patologie. ▼

1990–2000

1990

Duane L. Burnham viene nominato board chairman.

1991

Abbott sviluppa il primo test automatizzato per il monitoraggio dell'antigene prostatico specifico (PSA) nello screening del tumore alla prostata.

1994

Viene presentato AxSYM, un sistema diagnostico di dosaggio immunologico per gli ospedali e i laboratori ad alto volume di lavoro. Può gestire oltre 85 diversi dosaggi immunologici.

1995

Il farmaco anti-epilettico Depakote viene approvato per il trattamento del disturbo bipolare, o depressione maniacale, che diventa il suo utilizzo primario.

Le vendite totali dell'azienda raggiungono quota 10 miliardi di dollari.

1996

Abbott acquisisce MediSense Inc., un'azienda innovatrice nel settore del monitoraggio della glicemia.

La FDA approva il Norvir, un inibitore della proteasi che porta a una svolta nel trattamento dell'HIV/AIDS. Per questo risultato, Abbott conquisterà il premio Prix Galien, il più prestigioso riconoscimento scientifico nel settore farmaceutico. ▼

1998

Abbott presenta Glucerna, un gruppo di cereali, frullati dietetici e snack in barretta formulati specificamente per i diabetici e per le persone che devono rispettare vincoli di dieta.

1999

L'azienda presenta la famiglia di strumenti diagnostici ARCHITECT.

Miles D. White diventa board chairman.

2000–2013

2000

Abbott annuncia la sua intenzione di acquistare la divisione farmaceutica del gigante chimico tedesco BASF per 6,9 miliardi di dollari. Con l'acquisizione, la più grande nella sua storia, Abbott espande immediatamente del 40% la sua presenza internazionale e migliora in modo significativo le sue capacità scientifiche.

2002

La FDA approva Humira, il primo farmaco anticorpo monoclonale interamente di origine umana. Fino ad oggi, si tratta del prodotto di maggior successo ideato dall'azienda. ▶

2003

Abbott fa il suo ingresso nel mercato dell'alimentazione sana aggiungendo ZonePerfect alla sua gamma di prodotti nutrizionali.

L'acquisizione di TheraSense, un'azienda leader nel monitoraggio della glicemia attraverso piccoli campioni di sangue, porta alla nascita del settore di attività Abbott Diabetes Care.

2004

Lo spin-off della divisione Hospital Products di Abbott crea Hospira, che oggi è una solida azienda indipendente inserita fra le 600 di Fortune.

2006

L'acquisizione del settore vascolare di Guidant fa di Abbott un leader in tale mercato. Viene presentato lo stent a eluizione di farmaco Xience V. Diventerà il leader nel settore. ▶

L'acquisto di Kos Pharmaceuticals, con il suo portfolio di terapie per la gestione dei lipidi, rafforza la presenza di Abbott nel più grande segmento del mercato farmaceutico.

2009

In uno degli anni più attivi dal punto di vista strategico che abbia mai vissuto, Abbott porta a termine una serie di acquisizioni relative a tutta la sua base di business ed entra in un settore che fino a quel momento non aveva esplorato, quello dell'ottica: nasce così Abbott Medical Optics.

2010

L'acquisizione di Solvay Pharmaceuticals e di Piramal Healthcare Solutions fa ampliare la presenza di Abbott nei Paesi in via di sviluppo e porta alla creazione della Established Pharmaceuticals Division.

2013

Abbott si divide in due aziende leader del settore sanitario: un'azienda produttrice di prodotti medicali diversificati, che mantiene il nome Abbott, e una azienda farmaceutica basata sulla ricerca, che prende il nome di AbbVie. ▼

1888–1900

Un grande inizio per una straordinaria impresa medica

Il dott. Wallace Calvin Abbott era un uomo di considerevole presenza fisica, nonostante fosse poco più alto di un metro e sessanta. Su questa fotografia scrisse il suo motto: “Lavorare e ricevere la stessa cosa che offro, un trattamento equo.”

Il dott. Abbott, giovane imprenditore, con alcuni membri del suo primo staff.

Il giovane medico si sentiva frustrato. Fresco di laurea presso la University of Michigan, voleva avere un impatto tangibile sui suoi nuovi pazienti, ma gli strumenti che il 1888 gli metteva a disposizione non erano all'altezza delle sue aspirazioni. Nel migliore dei casi, i farmaci dell'epoca non erano scientifici e nemmeno efficaci — nel peggiore dei casi, erano pura cialtroneria e dannosi per il paziente. Dato che i farmaci di cui aveva bisogno non esistevano, il dott. Wallace Calvin Abbott decise di produrseli da solo. Nacque così un'azienda che negli anni avrebbe migliorato innumerevoli milioni di vite — pazienti, medici, investitori, dipendenti e cittadini.

Ragazzo di campagna del Vermont, Wallace Abbott iniziò in ritardo l'università ma si laureò in anticipo. Con la sua straordinaria energia e il suo sincero desiderio di fare la differenza nel mondo, era un giovane uomo con una missione, assolutamente determinato a sfruttare al massimo il suo tempo e il suo talento. Il suo mentore alla facoltà di medicina, il dott. Victor C. Vaughn, si accorse della sua ambizione e della sua abilità e lo esortò: “Vai ovunque, Abbott. Avrai successo ovunque andrai.”

Appena laureato alla University of Michigan, il dott. Abbott ebbe una breve esperienza come assistente di un medico nel Vermont, poi si trasferì a Chicago per dare il via alla sua nuova attività.

Gli inizi di un giovane medico

Il dott. Abbott iniziò a cercare lavoro subito dopo la laurea alla University of Michigan nel 1885, ovviamente ignaro del fatto che presto avrebbe gettato le fondamenta di una delle principali aziende del settore sanitario al mondo — partendo da casa propria. L'ambizioso giovane medico aveva saputo da un amico di famiglia che il fratello di quest'ultimo, il dott. William C. Dodge, voleva vendere il suo studio medico. Si trovava a Ravenswood, all'epoca un piccolo villaggio a nord di Chicago.

Abbott chiese in prestito ai famigliari i soldi per il treno e si precipitò a incontrare Dodge. Quest'ultimo era entusiasta del vicino distretto di Lake View, per il quale prevedeva “un boom, più persone ... e uno di questi giorni Lake View diventerà parte di Chicago.” La città del vento era già un importante centro per il settore medico e chimico. “Ed è qui,” diceva Dodge, “che le cose inizieranno a farsi interessanti!”

Il prezzo dello studio di Dodge sembrava enorme: 1.000 dollari. Ma Abbott telegrafò immediatamente al dott. Edward Putney, un dirigente presso la sua vecchia scuola di preparazione nel Vermont, chiedendogli un prestito. In risposta ricevette due assegni da 500 dollari. Quell'estate, Abbott si trasferì a Ravenswood con Clara A. Ingraham, la sua fidanzatina dell'infanzia, che da poco era diventata sua moglie.

Abbott iniziò a visitare i pazienti muovendosi spesso su una bici Beckley-Ralston, che preferiva ai cavalli e ai calessi. Le sue tariffe erano di 2 dollari per le visite a domicilio e di 1 dollaro per le visite nel suo studio.

Il dott. Abbott trasse le sue innovative idee sui “farmaci dosimetrici” dal medico belga Adolphe Burggraeve (qui mostrato sull'ex libris dell'azienda), che mise inoltre in rilievo l'importanza della qualità dei prodotti: il principio fondante della nostra azienda.

Il dott. Abbott aprì la farmacia “The People’s Drug Store” nella casa di legno in cui viveva con la moglie Clara. Fu lì che iniziò a inventare medicinali come le Tooth Ache Drops, ossia le gocce per il mal di denti. Nel negozio si potevano trovare anche altri articoli, come il “dentifricio francese”, un vermifugo e un unguento antidolorifico.

Da mortaio e pestello a dosi e pillole

Un assiduo frequentatore della farmacia del dott. Abbott era un vulcanico dottore, un certo William T. Thackeray. Medico militare durante la Guerra Civile Americana, negli anni '70 dell'Ottocento partecipò a un fallito tentativo di dar vita alla prima repubblica in Spagna. Catturato mentre era alla guida di un'unità medica, Thackeray fu condannato alla fucilazione dalla corte marziale, ma fu graziato a meno di un'ora dall'esecuzione. In fuga verso Parigi, conobbe le innovative teorie di un medico belga, il dott. Adolphe Burggraeve.

I farmacisti dell'epoca preparavano ancora molti farmaci con mortaio e pestello. Sminuzzavano piante o erbe, poi le versavano in acqua o alcol. Il risultato era un mix approssimativo e impreciso, che offriva risultati medici imprevedibili e la quasi certezza della nausea per i pazienti che ingoiavano quei dannosi elisir.

Il dott. William Thomas Thackeray, medico militare veterano della Guerra Civile Americana, fece conoscere al dott. Abbott i moderni farmaci dosimetrici.

Burggraeve, capo chirurgo presso la clinica universitaria di Gand (Belgio), era affascinato da queste teorie. Sosteneva che, somministrando con insistenza i vari fluidi al paziente, il medico non poteva conoscere l'esatta quantità né l'esatto effetto dei farmaci. Inoltre, la pratica universalmente utilizzata di lasciare che una malattia “facesse il suo corso naturale” era secondo lui equivalente ad abbandonare il paziente.

Burggraeve affermava che un medico doveva attaccare la malattia fin dal suo insorgere, “assaltandola da vicino e con insistenza con specifiche dosi di alcaloidi.” Un “alcaloide” è un ingrediente attivo di origine vegetale, come la morfina e l'atropina, che può essere utilizzato in uno specifico dosaggio di farmaco.

Nei suoi test su pazienti tifoidi, Burggraeve somministrò dosi di mezzo milligrammo di digitalina e di altri alcaloidi a intervalli regolari, riuscendo a curare i malati in due settimane. Insisteva sull'importanza di “sostanze chimicamente pure e misurate matematicamente ... che abbiano sempre una quantità e una qualità uniformi.”

Impressionato dalle teorie di Burggraeve, l'avventuroso Thackeray tornò negli Stati Uniti, dove fu medico dell'esercito sulla frontiera occidentale. Divenne poi rappresentante dell'azienda farmaceutica Parke-Davis, con base operativa a Chicago.

PROFILO DI LEADERSHIP

Il dott. Wallace Calvin Abbott

Discendente da puritani che si erano stabiliti vicino a Plymouth Rock, Wallace Calvin Abbott affrontò di slancio la vita con lo spirito di chi lavora sodo, crede nelle idee e vuole sempre migliorarsi.

Dopo la laurea, il giovane dott. Abbott si trasferì a Chicago, una città in espansione che aveva la sua stessa immensa energia. Con un prestito di 1.000 dollari acquistò lo studio di un medico e la farmacia People’s Drug Store. La sua carriera era iniziata.

Nato il 12 ottobre 1857, Wallace Calvin Abbott crebbe nella fattoria dei suoi genitori vicino a Bridgewater, nel Vermont. Suo padre Luther non vedeva di buon occhio l'istruzione scolastica, e così dai 14 anni Wallace lavorò a tempo pieno nella fattoria, trasportando sacchi di mangime e tagliando legna. Quando chiese a suo padre di avere un fucile da caccia, Luther gli disse di guadagnarselo facendo qualche lavoro extra. E così, il robusto ragazzo tolse le erbacce da un prato. Per essere sicuro, e forse fiutando un'opportunità commerciale, piantò anche delle patate. Come sottolineò il futuro presidente dell'azienda, il dott. Alfred S. Burdick, questi lavori “gli diedero la straordinaria resistenza fisica che lo avrebbe poi aiutato ad affrontare molte dure battaglie.”

Weltha Barrows Abbott, la madre del ragazzo, era a differenza del marito una sostenitrice dell'educazione scolastica. Quando Wallace compì 20 anni, Weltha convinse Luther a mandare il figlio alla State Normal School, una scuola di formazione per insegnanti. In tre anni, Abbott e il suo amico d'infanzia Henry B. Shattuck ottennero il certificato per l'insegnamento. Abbott aveva però deciso di fare carriera nel mondo della medicina. Lui e Shattuck si iscrissero alla scuola di preparazione della St. Johnsbury Academy, nel Vermont.

Al vicepreside della scuola, il dott. Edward Putney, Abbott disse: “Intendo finire i quattro anni di corso in due anni, signore.” E così fece.

Sul giornale degli studenti della St. Johnsbury Academy, che vedete in questa immagine, il giovane Abbott scrisse articoli sulla corretta gestione delle grandi aziende — una scelta profetica, come si sarebbe poi visto.

Allo studio dei verbi greci, Abbott e Shattuck affiancavano il lavoro manuale presso una discarica per 12 centesimi all'ora. Rinunciando a ore di sonno, Abbott lavorò come fondatore, responsabile acquisti e cuoco per un “supper club”, che chiedeva agli studenti 1,25 dollari a settimana. “La sua abilità di organizzatore e consulente gli diede una posizione di spicco”, ha affermato il Professor W.F. Rochelieu, uno degli insegnanti di Abbott. “Era sempre in prima fila in tutti i lavori ben riusciti.”

Abbott fu scelto per scrivere il motto degli studenti dell'ultimo anno:

“Il nostro percorso finisce qui, —

i suoi compiti sono stati adempiuti.

Davanti a noi ci sono nuove strade,

con altri allori da conquistare.”

Dopo un anno di studi pre-medici al Dartmouth College, Abbott si trasferì alla facoltà di medicina della University of Michigan. Durante gli studi fece svariati lavori: saldò tubature, pulì i pavimenti dell'università e lavorò come infermiere presso la clinica universitaria, tutto questo gestendo il club degli studenti e frequentando corsi aggiuntivi.

Si laureò nel 1885. Più tardi, Abbott disse del suo periodo universitario: “Non lo consiglio agli altri.”

Il giovane studente frequentava con entusiasmo le lezioni del Professor Victor C. Vaughan, futuro preside della facoltà, sui “principi attivi” contenuti nelle piante medicinali quali la digitale. Abbott avrebbe poi inserito gli ingredienti attivi di Vaughan nei suoi farmaci, contribuendo a gettare le fondamenta della moderna medicina farmaceutica. Burdick ricordò: “Ho spesso sentito il Dottor Abbott dire che quelle lezioni hanno avuto per lui più valore di qualsiasi altra cosa nella sua intera carriera medica.”

Appena laureato, Abbott chiese al Prof. Vaughan qualche consiglio di carriera: “Vai ovunque, Abbott.”, gli rispose il suo mentore, “Avrai successo ovunque andrai.” Nonostante fosse alto solo poco più di un metro e sessanta, Abbott aveva il torace di una botte e in effetti era come una botte piena di costante e focalizzata energia.

Abbott concretizzò a pieno la previsione del Professor Vaughan. Già nel corso della sua vita, la sua azienda crebbe fino a diventare una delle maggiori nel settore, superando momenti difficili come alcune crisi finanziarie, un disastroso incendio che distrusse la gran parte della stamperia aziendale, il passaggio dai farmaci alcaloidi a quelli di sintesi e una guerra mondiale.

Il dott. Abbott e la moglie Clara con la loro figlia Eleanor

Una volta consolidata la sua azienda, il dott. Abbott seguiva sempre la stessa routine quando arrivava in ufficio. Si toglieva le scarpe per dare sollievo ai suoi piedi piatti. Si arrotolava le maniche della camicia. I cartelli sulle pareti dicevano “FALLO ORA!” “e DATEVI TUTTI DA FARE!” era una nota che circolava spesso. Lavorava spesso dalla mattina presto alla sera tardi.

Il dott. Abbott “aveva gli occhi di un'aquila”, ha ricordato L.C. Beck, manager della filiale del Nordovest con sede a Seattle. “Sprizzava energia da ogni poro. Le sue segretarie erano sempre impegnate e lui dettava i testi con una velocità da mitragliatrice.”

Abbott amava anche ricordare i suoi giorni di studente. I colori della University of Michigan avevano un posto di rilievo nel suo ufficio e metteva gli spazi aziendali a disposizione per le cerimonie di laurea delle scuole di medicina di Chicago.

In quelle occasioni l'instancabile imprenditore recitava una delle sue poesie preferite, che esaltava l'importanza dell'audacia per arrivare al successo:

“Pluck wins: it always wins ... Pluck will win; its average is sure; He gains the prize who will most endure; Who faces issues; he who never shirks; Who waits and watches, and who always works.” ■

“Pensa bene, sentiti bene, comportati bene, vivi e lascia vivere: sii equo e fatti guidare dalla tua coscienza.”

—DOTT. WALLACE C. ABBOTT

Prima della medicina alcaloide con pillole e dosaggi precisi, i farmacisti creavano i loro prodotti laboriosamente e in modo impreciso sminuzzando gli ingredienti con mortaio e pestello, per poi mescolarli con dei liquidi.

Nel 1885, durante un incontro dell'American Medical Association, Thackeray si imbatté in uno stand che esponeva macchinari per produrre granuli “dosimetrici” — compresse e pillole in stile Burggraeve. Acquistò immediatamente l'apparecchio. Parlando con il general manager di Parke-Davis, Thackeray gli suggerì di portare l'azienda nel settore dei granuli. Il collega gli rispose: “L'idea non avrà successo, e se lo avesse significherebbe la rovina del settore dell'estrazione di fluidi.”

Imperterrito, nel 1887 Thackeray fondò la sua azienda, la Metric Granule Company. Con sede a Chicago, pubblicava un periodico sulla dosimetria: The Alkaloidal Clinic. Armato di materiali aziendali ed elegante coi suoi folti baffi bianchi, Thackeray dirigeva i contatti di vendita. Giunto nella farmacia People’s Drug Store di Ravenswood, conquistò l'interesse del dott. Abbott, che ricordava le lezioni universitarie sugli alcaloidi.

Il dott. Abbott iniziò ad acquistare pillole e compresse dalla Metric Granule Company. Ciascuna conteneva dall'1% al 10% di una sostanza attiva, ad esempio l'atropina per la cura della pertosse. In vendita c'era anche la cicutina, un sedativo presentato come mezzo per “frenare gli istinti sessuali eccessivi.”

Attiva fin da subito sul fronte del marketing, Abbott Alkaloidal usò i coupon per promuovere i suoi prodotti.

La produzione

L'animo perfezionista di Abbott trovò dei difetti nei prodotti acquistati: molti granuli non erano così solubili come promesso e le pillole degli altri produttori erano poche e costose. Decise allora di produrre autonomamente i farmaci.

Iniziò a creare granuli di farmaci nella cucina del suo piccolo appartamento. Per la produzione delle pillole, Abbott usava come guida il New Handbook of Dosimetric Therapeutics (Nuovo manuale di terapia dosimetrica) del dott. Burggraeve. “Ritengo che una valigetta di rimedi attivi in formati pratici sia di gran lunga superiore ai tradizionali metodi con bottiglie piene di misture nauseanti”, sosteneva Abbott facendo eco a Burggraeve. Secondo Abbott, bisognava utilizzare “la minor quantità possibile dei migliori mezzi ottenibili per produrre il risultato terapeutico desiderato.” Per eliminare i gusti amari, faceva rotolare le pillole in padelle dal fondo stondato che contenevano un liquido zuccherato, oppure ve le immergeva fissandole a degli spilli.

Nel 1888, suo primo anno da produttore di farmaci, il dott. Abbott raggiunse i 2.000 dollari di vendite. L'azienda divenne un'attività di famiglia. Nel 1890, gli affari erano quadruplicati e avevano raggiunto gli 8.000 dollari. A quel punto, il dott. Abbott aveva i mezzi per portare i genitori e la sorella a Chicago: si stabilirono a due isolati dalla farmacia People’s Drug Store. Il loro salotto divenne magazzino dell'azienda, mentre la cucina fungeva da laboratorio di riserva. Tutti davano una mano. Il ruolo del padre del dott. Abbott, Luther, era quello di riempire i flaconi dei farmaci e di incollare le etichette di spedizione sulle scatole.

Con il fiorire della sua azienda, nel 1891 il dott. Abbott costruì una grande casa di tre piani al 4605 di North Hermitage Avenue, a Ravenswood (Illinois), con ampie verande e una cupola decorata. Più di un secolo dopo, l'azienda che porta il suo nome avrebbe costruito una replica di quella casa presso la sua sede centrale mondiale. L'edificio, conosciuto come Abbott House, ripropone molte caratteristiche della casa originaria, come simbolo vivente di tutto ciò che Abbott significa (ne parliamo alle pagine 330–331).

Nel 1894, Abbott battezzò la sua azienda “The Abbott Alkaloidal Company”.

Questa comunicazione mensile risalente ai primi anni di attività di Abbott elenca prodotti molto usati come le gocce per il mal di denti e il purificatore per il sangue.

Nasce lo staff

La prima assunzione esterna alla famiglia Abbott fu quella di Jo Fletcher: per la sua capacità di svolgere moli elevate di lavoro, la giovane donna fu affettuosamente soprannominata dal Dottore “balena”. Per la modesta somma di 12 dollari a settimana, si occupava sia di compilare le prescrizioni che di pulire i pavimenti.

Un'altra preziosa dipendente fu Ida Richter, la segretaria personale del dott. Abbott che viveva nella casa di Hermitage Avenue. Abbott spesso le dettava promemoria e articoli fino a tarda notte, facendola poi svegliare la mattina presto per proseguire con la dettatura.

IN PILLOLE

Una casa editrice e allo stesso tempo un'azienda farmaceutica

Con The Abbott Alkaloidal Company che cresceva rapidamente, il dott. Abbott smise di affidarsi al solo passaparola e iniziò a fare pubblicità. Un'inserzione del giugno 1891 su Medical World si rivolgeva ai medici interessati ai granuli dosimetrici. La pubblicità costò 25 centesimi e fece guadagnare 8 dollari in ordini. Era chiaro che serviva un catalogo.

Quell'anno, Abbott creò un compendio di 14 pagine che conteneva circa 150 prodotti, dall'acetanilide per ridurre il dolore al valerianato di zinco per gli spasmi nervosi. Il prezzo? 10 centesimi per 100 granuli, 65 centesimi per 1.000 granuli.

Dopo aver rilevato il periodico The Alkaloidal Clinic dal dott. William Thackeray, il dott. Abbott diede vita a una rivista medica con un ampio pubblico, grazie anche alla collaborazione del dott. William F. Waugh. Per ricordare il suo ispiratore, il dott. Burggraeve, Abbott inserì un suo ritratto nella testata della rivista.

Oltre agli alcaloidi, il catalogo proponeva terapie più tradizionali come il sale effervescente. “Come si leggeva nel catalogo, “I piccoli malanni spesso non richiedono niente di più, poiché il suo uso libera il canale alimentare dai residui di fermentazione non digeribili, rinfresca e purifica il sangue.”

Il dott. Abbott inseriva una nota personale in ciascun catalogo, affermando che i suoi granuli erano “precisi, rapidamente e perfettamente solubili e di qualità costante garantita.” Rendeva inoltre pubbliche le lettere che riceveva dai convertiti alla medicina alcaloidale. Da Houston, un certo dott. Coleman scrisse: “La mia anima si contorce quando ricordo i rimedi nauseanti che preparavo e versavo nelle gole di piccoli malati innocenti!”

Nel 1894, gli Stati Uniti affrontarono un periodo di depressione, tipico dei cicli di boom e cadute di quel periodo. L'azienda di Abbott prosperò nonostante i tempi difficili, raggiungendo i 29.000 dollari di vendite. La sua capacità di sopravvivere alle crisi sarebbe poi diventata la norma. Quella che annaspò fu l'attività del dott. Thackeray, amico del dott. Abbott. Un giorno Abbott si imbatté in Thackeray e gli chiese cosa fosse successo alla sua pubblicazione, The Alkaloidal Clinic.

La risposta di Thackeray fu: “Se ti interessa e la pubblicherai, è tua.”

E così fu. Abbott fece rapidamente triplicare il numero di pagine portandolo a 36, con lettere scritte da medici riconoscenti e articoli su come trattare le febbri e le malattie del cuore, senza dimenticare le colorate pubblicità. Abbott utilizzava la rivista anche per le sue crociate contro le abitudini di vita poco sane.

Fumare sigarette, scrisse, “sembra avere sul carattere generale quasi lo stesso effetto demoralizzante della cocaina.” Un altro dei suoi bersagli erano i produttori di farmaci non scientifici o di dubbia efficacia, che “rubano soldi e dannano le anime come i bar e i bordelli!”

Lo staff della Clinic Publishing Company del dott. Abbott durante una pausa, nei primi anni dell'azienda

Il dott. Abbott e il dott. William F. Waugh scrivono a quattro mani due testi di riferimento sui farmaci dosimetrici.

Quello stesso anno, il dott. Abbott creò la sua casa editrice: la Clinic Publishing Company. Acquistò una casa di legno vicino alla sede di Abbott Alkaloidal e la riempì di macchine da stampa, con una sala di composizione, una legatoria e gli uffici per i redattori. Quindici fra compositori e tecnici tipografi producevano la rivista The Alkaloidal Clinic, opuscoli, cataloghi, blocchetti per le prescrizioni e altri materiali stampati.

The Alkaloidal Clinic conteneva articoli sui modi migliori per trattare malattie gravi e non, dalla difterite all'indigestione, fino al carbonchio. Dava anche consigli sul tempo che i malati di sifilide dovevano attendere prima di sposarsi — le stime andavano dai due ai sei anni. Il co-direttore della rivista era il dott. William F. Waugh, ex direttore del Medical Times di Philadelphia.

Waugh e Abbott, attivissimi nella scrittura di articoli, furono soprannominati “i Gemelli alcaloidi.” Scrissero a quattro mani due libri sulle terapie alcaloidi, che divennero il riferimento standard in tema di dosimetria. Waugh gestì inoltre la produzione di due catartici di grande successo: la compressa antisettica intestinale Waugh-Abbott (un mix di ossido di calcio, carbonato di sodio e zinco) e il lassativo salino di Abbott.

Fra i più illustri redattori della rivista c'era il dott. Ephraim M. Epstein. Originario della Bielorussia, Epstein esercitò la professione a Istanbul e fu chirurgo della marina austriaca. Negli Stati Uniti, fu presidente fondatore della South Dakota University. Nel frattempo, oltre a frequentare corsi di lingue e teologia ad Andover (Massachusetts), lo studente dalla barba bianca crebbe sette figli e imparò l'arabo, il latino, il greco, l'ebraico, le lingue romanze e varie lingue slave.

Nonostante fosse il colto organizzatore della biblioteca aziendale, Epstein scriveva articoli che ricordavano i rimedi tradizionali. “Un primogenito venne al mondo piccolo, debole ed eccessivamente itterico”, scrisse in The Alkaloidal Clinic. “Fu avvolto in un impasto di farina di segale finemente setacciata, dalla testa ai piedi. Venne lavato ogni giorno in un forte decotto di fagioli, cui era stata aggiunta una dose generosa di birra. Dopo circa due settimane, il bambino acquistò forza e crebbe bene.”

Nel 1897, la tiratura mensile di The Alkaloidal Clinic raggiunse le 20.000 copie. Il suo staff di redattori e addetti alla produzione toccò quota 62. Era fra le riviste mediche più lette d'America. Questo successo non impediva al dott. Abbott di essere attento ai problemi finanziari dei suoi lettori.

“Dottore, se il momento è difficile e i dollari sono difficili da trovare, può risparmiarne uno e aiutarci facendo conoscere Clinic ai suoi amici. Ci mandi tre nuovi iscritti e rinnoveremo gratuitamente il suo abbonamento per un anno.” ■

I leader di Abbott al lavoro nella biblioteca aziendale originaria: il dott. Abbott (a sinistra), il dott. Ephraim M. Epstein (seduto alla scrivania mentre legge), il redattore e medico William F. Waugh (davanti alle scaffalature), il dott. George H. Candler (che legge alla sua segretaria) e il futuro presidente dell'azienda, il dott. Alfred S. Burdick (a destra).

Il dott. Abbott con alcuni dei suoi primi dipendenti: sua sorella Lucy è quella alla sua sinistra, mentre la sua instancabile collaboratrice Jo Fletcher è quella in basso a destra.

La Richter era una lavoratrice incrollabile. Nel 1909, durante la cena per il suo pensionamento (la prima organizzata dall'azienda), disse: “Ho avuto una piccola parte in qualcosa che ha dato conforto a tutti gli esseri umani.” Il suo capo era certamente un esempio quasi inarrivabile: anche quando le dimensioni e le necessità dell'azienda crebbero, il dott. Abbott continuò a fare il medico, dormendo solo cinque ore a notte.

Nel lavoro vennero coinvolti altri parenti e amici. Il cognato di Clara Abbott, James Ranson, si occupava della compilazione degli ordini. Un amico di scuola del dott. Abbott, Henry Shattuck, gestiva i registri contabili — divenne poi tesoriere dell'azienda.

Fin dall'inizio, l'azienda fu tra le prime a offrire benefit ai dipendenti, grazie alle nozioni avveniristiche del dott. Abbott su benessere e salute. Abbott siglò accordi con la Beckley-Ralston per l'acquisto di biciclette a prezzi fortemente scontati, destinate ai suoi dipendenti che andavano al lavoro sulle due ruote. Chi smetteva di fumare riceveva un orologio d'oro a Natale.

Il motto che il dott. Abbott ripeteva spesso:

“Pensa bene, sentiti bene, comportati bene, vivi e lascia vivere: sii equo e fatti guidare dalla tua coscienza.”

Il tocco personale del dott. Abbott era evidente in tutti gli aspetti della sua giovane azienda, come dimostra la lettera di questo cliente.

Un negozio dove si producevano granuli dosimetrici

Otto anni dopo la sua fondazione, l'azienda incontrò il suo primo ostacolo, precursore delle future dispute sui farmaci generici che interesseranno l'intero settore medico. L'American Pharmaceutical Association criticò i medici che acquistavano direttamente da Abbott invece che dalle farmacie, che secondo l'associazione offrivano prodotti di uguale qualità.

Il dott. Abbott reagì con forza per difendere l'onore della sua azienda: “È un dato di fatto assodato che questi prodotti in realtà sono diversi. “I concetti di ‘ugualmente valido’ e ‘molto più economico’ sono responsabili di molti fallimenti professionali e ogni anno preparano il terreno per una fila di lapidi più lunga.”

Giunta al suo decimo anno di vita, nonostante la depressione economica che attanagliava gli Stati Uniti, The Abbott Alkaloidal Company era un'azienda prospera. Le vendite del 1898 raggiunsero i 100.000 dollari.

Porta-medicine tascabili venduti da The Abbott Alkaloidal Company. Per un dollaro e mezzo, i medici potevano avere una piccola custodia in pelle adatta a 12 flaconcini di farmaci, su misura per il taschino dei loro camici. Esistevano anche delle custodie più grandi, a un prezzo leggermente più alto.

Presto l'azienda arrivò a produrre 349 diverse compresse di granulato, oltre a capsule di gelatina, scatole di pillole, bende, cinti, etichette adesive e carta intestata. Inoltre, Abbott fece quella che si dimostrò una mossa lungimirante nel settore dei dispositivi medicali, vendendo siringhe, termometri e strumenti chirurgici. Fu il primo passo dell'azienda verso la diversificazione.

Con il nuovo secolo alle porte, The Abbott Alkaloidal Company era ormai un produttore leader nel settore dei farmaci dosimetrici. Sulla sua carta intestata per il 1900, il dott. Abbott fece stampare con orgoglio la frase: “Guardateci crescere!”

1900–1910

Le prime sfide

La prosperità di Abbott consentì nel 1908 la costruzione di un impianto di produzione e ricerca alto cinque piani: lo vedete sulla sinistra. La stamperia è sulla destra.

Sullo sfondo della sua scrivania piena di carte, il dott. Abbott discute con la sua segretaria personale Ida Richter.

Come sempre, il dott. Abbott sedeva alla sua grande scrivania di quercia fino a tarda notte. Durante il giorno girava per l'impianto di produzione supervisionando il team produttivo. Poi passava alla gestione dell'attività della casa editrice. Curava un'incessante corrispondenza con i medici, scriveva articoli per The Alkaloidal Clinic e componeva personalmente le lettere di sollecito di pagamento. Il suo stile personale era inconfondibile:

“Se lei ci dovesse mille dollari invece di questa inezia”, si legge in una di quelle lettere, “non avrei nemmeno bisogno di richiederli, ma ‘abbiamo bisogno del denaro’ e quindi le inviamo questa lettera e la fattura allegata. Andrà bene un pagamento immediato, grazie!”

Da anni dormiva solo cinque ore a notte, ma nel 1907 il dott. Abbott arrivò a lavorare per 24 ore consecutive, limitandosi a qualche sonnellino su una branda nel suo ufficio. Era sopraffatto da un senso di urgenza. Dopo 18 anni di successo, un incendio aveva distrutto la sua stamperia e una crisi finanziaria nazionale lo aveva costretto a ricorrere ai licenziamenti. Preso un foglio di carta, il dott. Abbott iniziò a scrivere una proposta rivolta agli abbonati, o piuttosto una preghiera, chiedendo loro di investire sulle obbligazioni aziendali per dare un aiuto in quei tempi difficili. Come se non bastasse, le cose stavano per peggiorare, dato che la più prestigiosa rivista medica statunitense stava preparando un attacco mirato alla reputazione del dott. Abbott.

Abbott Alkaloidal entra nel nuovo secolo con il proprio atto costitutivo, sancito dal suo primo certificato azionario. Abbott diventerà un'azienda quotata in borsa negli anni Venti.

La casa editrice The Clinic Publishing Company iniziò a pubblicare un periodico, “”the Busy Doctor (Consigli utili per il medico pieno di impegni). In parte era una rivista medica, in parte un catalogo medico e la sua storia durò decenni.

Una crescente prosperità

All'alba del nuovo secolo, Abbott era sulla cresta dell'onda. Venne presentata una serie di nuovi prodotti e il posizionamento di Abbott nel settore della medicina alcaloidale si consolidò. Nel 1900 le vendite arrivarono a 125.000 dollari, per poi continuare a crescere a ritmo costante. Fu anche il periodo della prima acquisizione aziendale: il dott. Abbott acquistò la Tengwall File and Ledger Company, che produceva raccoglitori per l'archiviazione dei registri aziendali.

Come emerse successivamente, l'asset più prezioso acquisito insieme alla Tengwall fu Simeon DeWitt Clough, un giovane pubblicitario che sarebbe poi diventato il terzo presidente di Abbott.

Le entrate crescenti consentirono di edificare, al posto del vecchio cottage, un moderno edificio in mattoni a quattro piani per The Clinic Publishing Company. Anche le dimensioni delle pubblicazioni aumentarono. Il numero del novembre 1903 di The Alkaloidal Clinic aveva circa 200 pagine. Fra le inserzioni pubblicitarie c'erano quella del cinto erniario Empire “con bottone all'altezza dell'ombelico” e quella di una Oldsmobile da 650 dollari.

Nei suoi primi anni, Abbott sembrava avere un'identità equamente divisa tra la casa editrice e l'azienda farmaceutica. La sua crescente prosperità consentì, nel 1901, di edificare un nuovo e imponente edificio per The Clinic Publishing Company (all'estrema destra).

Il chief pharmacist Fred Hunsche (a destra) supervisiona i dipendenti nella stanza per la formulazione, all'interno dell'impianto di produzione, che nel 1903 aveva ancora sede in una vecchia casa a graticcio in legno.

Con un abbonamento annuale che costava solo 1 dollaro, The Alkaloidal Clinic raggiungeva un quarto dei medici americani. Il nuovo edificio era un brulicare di redattori, tecnici e addetti alle pubblicità che lavoravano alla pubblicazione “”the Busy Doctor (Consigli utili per il medico pieno di impegni):

un mix vivace fra articoli medici, un catalogo medico, recensioni di prodotti e pubblicità. Il primo numero di Helpful Hints fu spedito, insieme a un modulo d'ordine rosa, a ciascun medico statunitense e canadese.

“Una buona definizione di ‘nullità’ è un uomo senza entusiasmo.”

— SIMEON DEWITT CLOUGH

The Clinic Publishing Company aveva strutture nuovissime. Nel laboratorio, pulegge azionate da un motore a gas portavano i materiali ai lavoratori che utilizzavano le macchine per le compresse e i rivestimenti.

Come ricordò il supervisore Ernest Richter, “Il soffitto era molto basso e c'erano un odore e un rumore molto sgradevoli.” All'epoca, i lavoratori del settore non indossavano alcuna mascherina. A volte i dipendenti svenivano per gli odori, mentre i vicini si lamentavano della puzza.

I materiali finiti venivano posizionati in un elevatore a corde e inviati al piano superiore, dove 30 giovani donne e i manager Frank Rastell e Jennie Orum imbottigliavano granuli e pillole per la spedizione. Al piano sovrastante venivano conservate botti di soluzione fisiologica. Una passerella esterna conduceva a un capanno che faceva da magazzino per i prodotti finiti.

Nuovi talenti, leadership futura

La florida azienda attraeva i migliori talenti. Il 1904 vide l'arrivo di due importanti personaggi, dallo stile completamente diverso:

il dott. Alfred S. Burdick, 37 anni, era figlio di un pastore protestante e direttore della rivista The Medical Standard; Simeon DeWitt Clough, 25 anni, originario della zona a ovest di Chicago, scriveva testi pubblicitari ispirati e aveva fatto carriera fino a diventare sales manager delle riviste BusinessWorld e Newspaperdom. Entrambi, nel corso degli anni, sarebbero diventati dirigenti dell'azienda.

Il dott. Abbott nominò il dott. Burdick direttore di The Alkaloidal Clinic. Nello stringergli la mano sul contratto da 35 dollari a settimana, Abbott gli disse: “Voglio che lei per noi non si limiti alla scrittura e alla revisione. Farò affidamento su di lei per avere consigli su qualsiasi altra cosa.”

Lo stipendio iniziale di Clough fu meno impressionante, 10 dollari a settimana, ma arrivò rapidamente a 12,5 dollari dopo che il giovane creò molte ottime pubblicità per The Alkaloidal Clinic e “”the Busy Doctor. Il dott. Abbott trovò un'anima simile alla sua nell'energico Clough, che una volta scrisse: “Una buona definizione di ‘nullità’ è un uomo senza entusiasmo.”

Clough componeva la maggior parte dei testi pubblicitari, affiancando il suo stile vivace a immagini che catturavano l'attenzione. Una pubblicità, inserita in periodici medici di norma compassati, prendeva di mira i sedicenti farmaci che promettevano di curare la calvizie e i reumatismi, sottolineando allo stesso tempo l'affidabilità di Abbott: “DOTTORE, CHI PRODUCE IL TUO FARMACO? ... Sei uno dei cinquantamila medici che acquistano e prescrivono i prodotti di questa azienda che sicuramente ‘non produce farmaci da ciarlatani’?”

Nel 1904 arrivano in azienda due futuri CEO: il dott. Alfred S. Burdick e Simeon DeWitt Clough. Il dott. Burdick fu da subito il consulente strategico del dott. Abbott, nonché direttore della rivista medica aziendale.

Arrivato dalle difficili strade di Chicago, Simeon DeWitt Clough gestì le colorate pubblicità di Abbott fin da quando aveva 25 anni.

Per auto-promuoversi, Abbott inviò in massa per posta opuscoli e cataloghi a medici e farmacisti.

Questa pubblicità Abbott per Calcidin (iodato di calcio) è un buon esempio dello stile comunicativo accattivante di Simeon DeWitt Clough.

Un diffuso prodotto pubblicizzato da Clough era il Calcidin, ossia delle compresse di iodato di calcio proposte come rimedio per l'influenza e la difterite faringea.

Molto venduto era anche un farmaco per il cuore, le compresse H-M-C, a base di ioscina, morfina e cactina estratta dal cactus. Le H-M-C, affermavano le pubblicità Abbott, erano “la più grande invenzione nel settore dell'anestesia chirurgica da quando è stato scoperto l'etere.” Il dott. Abbott in persona scrisse: “Gli uomini ci scrivono che stanno mettendo fine alle liti in famiglia grazie a questo farmaco.” Un utile alcaloide era sicuramente l'apochinina, un anti-infiammatorio usato per curare le malattie epatiche e cardiache.

L'azienda non disdegnava la vendita di articoli più prosaici, ma comunque redditizi: una polvere per eliminare i peli superflui, liquidi per rimuovere verruche e nei, senza dimenticare un prodotto chiamato “Yohimbine Spiegel” che doveva “stimolare l'espansione del tessuto penico” agendo come “aiuto per il seduttore senza ricorrere a un farmaco.”

I “missionari” delle vendite di Abbott

Nei suoi primi anni, The Abbott Alkaloidal Company si era fatta pubblicità solo attraverso le pubblicità e i cataloghi per gli ordini via posta, nonché attraverso gli agenti-distributori attivi in alcune importanti città. In Helpful Hints, il dott. Abbott aveva scritto: “Non abbiamo venditori, quindi non possiamo accamparci davanti alla vostra porta facendovi dei lunghi discorsi con una borsa di campioni. Non abbiamo il tempo per farlo.”

Ora però, con l'azienda che cresceva e si trovava davanti opportunità sconfinate, oltre a una maggiore concorrenza, Clough e il dott. Burdick convinsero il dott. Abbott a creare un team di vendita. La gestione di tale gruppo fu affidata a una vecchia conoscenza, l'onnipresente dott. Thackeray, colui che aveva fatto conoscere al dott. Abbott le teorie del dott. Burggraeve.

Pubblicità di inizio Novecento che promuove i farmaci alcaloidi specialistici di Abbott.

I primi sette venditori, in gran parte ex farmacisti, furono chiamati “Missionari Abbott.” Il loro fervore influì sul settore per decenni. Il gruppo iniziale partecipò a un corso di formazione di tre giorni, con interventi del dott. Abbott, del dott. Burdick, di Clough e del colto dott. Epstein.

Il dott. Abbott offrì vari suggerimenti di vendita: “Cercate di essere venditori di alta classe, distinti. Curate la relazione con tutte le persone del negozio, ricordando che i commessi di oggi saranno i negozianti di domani.”

Psicologia e tempestività erano fondamentali: “Bisogna imparare dove essere entusiasti, dove essere solenni, dove sbattere i pugni sul banco del farmacista e dove tenere la bocca chiusa”, continuava Abbott. E aggiungeva: “Bisogna difendere la propria azienda fino all'ultimo respiro.”

Ai venditori furono consegnati listini, campioni dei prodotti e denaro per le spese. Fu loro detto di annotare i nomi e gli interessi personali di ogni farmacista, veterinario e medico che incontravano. E così i venditori uscirono dall'azienda, entrando in contatto con le farmacie e gli studi medici di tutto il Paese, viaggiando con tutti i mezzi di trasporto possibili: calessi, treni, Ford Model T, addirittura carri da buoi in Arkansas, barche fluviali nello stato di Washington e diligenze nell'Idaho.

Ben presto la forza vendita venne ampliata. Il venditore senior era un certo John Charles Brown, che agiva nel Missouri e nel sud dell'Illinois. Fu lui l'autore dei versi che i partecipanti alle convention aziendali avrebbero poi cantato per anni:

“Carry your grip with a smile,

Carry your grip with a smile,

You may doctors from old lines,

To our lines beguile,

If you carry your grip with a smile.”

Il primo logo ufficiale di Abbott fece la sua comparsa nel 1904 nella 19esima edizione del catalogo dei prodotti aziendali. Sulla copertina c'era un'icona circolare con la frase “PURITY-ACCURACY GUARANTEED” che circondava il suo bordo esterno. Al centro, intrecciate, le iniziali del dott. Abbott: “WCA.”

Il venditore H.S. Jones porta il dott. Abbott a fare un giro sul suo modernissimo veicolo, orgogliosamente soprannominato “The Alkaloid (L'Alcaloide).”

Nel 1938, dopo 33 anni da venditore, Brown affermò: “Non stavo semplicemente vendendo pillole e compresse. Aiutavo ad alleviare il dolore, a calmare la malattia, a costruire una salute migliore per innumerevoli migliaia di persone che non ho mai conosciuto.”

La nuova strategia di vendita funzionò: nel 1906, le entrate arrivarono a 240.000 dollari.

Una crisi impetuosa

Purtroppo, insieme al grande successo di Abbott Alkaloidal arrivò anche il disastro. Colpì in successione su tre fronti separati e mise a dura prova la tempra dell'azienda.

Il 9 novembre 1905, un tremendo incendio sventrò i 50.000 metri quadri dell'edificio in mattoni che ospitava la casa editrice e la centrale elettrica dell'azienda. “È stato uno degli incendi più devastanti mai visti in questa parte della città”, affermava un volantino pubblicato dal dott. Abbott. Non ci fu nessuna vittima, ma i danni ammontarono a 200.000 dollari e l'assicurazione ne coprì solo una parte. La cruciale attività di stampa di Abbott era ridotta a un cumulo di cenere e metallo fuso.

“Con le generose mani della nostra grande città, andremo avanti. Guardateci crescere!”

— DOTT. WALLACE C. ABBOTT

Al momento dell'incendio, il dott. Abbott si trovava a New York City con Clough e la sua capacità di gestione della crisi fu da manuale. Dopo aver detto a Clough di trovare nuove lastre da stampa e testi pubblicitari pronti presso i pubblicitari di New York, Abbott si precipitò a Chicago per ispezionare le rovine ancora fumanti. Ecco quello che raccontò: “Per fortuna il vento ha soffiato in una direzione fortunata, altrimenti avremmo perso i nostri laboratori. La parte dei macchinari è andata distrutta, ma i registri degli abbonamenti sono salvi.” Ottimista nonostante la tragedia, aggiunse: “Con le generose mani della grande città, andremo avanti. Guardateci crescere!”

Abbott pagò gli stampatori locali affinché pubblicassero un'edizione speciale di The Alkaloidal Clinic. Chiamò poi a colloquio Peter Bartzen, il responsabile dell'impianto di stampa.

Quando Bartzen lo informò che per ricostruire sarebbero serviti sei mesi, Abbott rispose che doveva essere fatto in tre mesi, e che avrebbe pagato un bonus se ci fossero riusciti.

Nel 1905 un tremendo incendio sventra la stamperia di Abbott. Il vento risparmiò miracolosamente le strutture adiacenti, dove venivano prodotti i farmaci.

Dalle ceneri dell'incendio e dalla nuova casa editrice che sorse nello stesso luogo nacque la rivista The American Journal of Clinical Medicine. La nuova e sofisticata pubblicazione del dott. Abbott affrontava molte tematiche mediche diverse dalle cure alcaloidali.

Il dott. Abbott e Clough lavorarono freneticamente per reperire i fondi necessari alla ricostruzione. Inviarono a tutti gli abbonati e gli ex abbonati una brochure con un'immagine dell'edificio bruciato. Questa era la nota personale del dott. Abbott: “Gentile Dottore, dalle ceneri della nostra sfortuna, un po' in ritardo ma sempre aggiornata, le invio in omaggio una copia di The Alkaloidal Clinic di dicembre.”

Clough aggiunse alcuni versi dal tono impavido:

“Spose you haven’t got a cent, keep a’pullin’!”

“Not a red [penny] to pay the rent, keep a’pullin’!”...

“Grit will make a man sublime, keep a’pullin’!”

“Can’t fetch business with a whine, keep a’pullin’!”

Nel frattempo Bartzen, spronato dalla promessa di bonus del dott. Abbott, fece il giro dei bar locali per reclutare degli operai edili.

A inizio 1906, la squadra di Bartzen aveva già eretto un edificio di cinque piani a prova di fuoco. Gli uffici dei manager erano spaziosi, con alte finestre che facevano entrare molta luce. Gli uffici redazionali e di stampa erano dotati di presse Linotype nuove di zecca. Per essere all'altezza della sua nuova sede, The Alkaloidal Clinic divenne The American Journal of Clinical Medicine.

Il fatto che nel nuovo nome fosse stata eliminata la parola “Alkaloidal” fu significativo. Il dott. Burdick aveva convinto il dott. Abbott ad ampliare il raggio d'azione dell'azienda, e di conseguenza le sue entrate, andando oltre la dosimetria. Il sottotitolo del nuovo mensile diceva tutto: “Devoted to Accuracy, Dependability and Honesty in Every Department of Medicine (Attento alla precisione, all'affidabilità e all'onestà in ogni aspetto della medicina).” The American Journal of Clinical Medicine conteneva articoli colti provenienti da fonti estere, ma anche aneddoti medici e commenti.

Una crisi finanziaria

Clough, da bravo manager, adottò provvedimenti per rispondere alle ridotte finanze post-incendio: tagliò le spese e allo stesso tempo aumentò le tariffe pubblicitarie e il costo dell'abbonamento annuale. Non bastò.

Il dott. Abbott decise quindi di attingere ai suoi risparmi e in più vendette l'azienda di produzione di raccoglitori, per circa 15.000 dollari. Offrì infine obbligazioni aziendali da 20 dollari, pubblicizzandole così: “Dottore, sono sicure come il sole, sicure come una banca o anche di più.”

Le obbligazioni vendute furono però molto poche. Si pensò allora di offrire ai medici azioni privilegiate di Abbott per il valore di 200.000 dollari, ma in pochi le acquistarono. Il dott. Abbott creò addirittura un piccolo ospedale con 12 stanze, l'“Abbott Alkaloidal Sanatorium”, sul retro della sua casa: qui i pazienti potevano ricevere cure dal dott. Abbott in persona e i medici potevano rilassarsi un po'.

Il Panico del 1907 spinse moltissime persone a ritirare i propri risparmi dalle banche, ad esempio da questa di New York.

Tutti gli sforzi fatti per tirare la cinghia e far aumentare le entrate si scontrarono contro il Panico del 1907, una massiccia “corsa agli sportelli” che colpì le banche statunitensi. Alla fine, il finanziere J.P. Morgan arginò l'emergenza organizzando un pool di fondi da banche sicure e dal governo per iniettare liquidità nel sistema bancario.

Il subbuglio finanziario colpì l'intera nazione, e per Chicago fu un duro colpo. Il dott. Abbott, Clough e il segretario generale L.P. Scoville avevano ruoli dirigenziali nella banca locale Ravenswood Exchange, che fallì con un debito di 400.000 dollari. I tre promisero che avrebbero restituito i depositi, cosa che in larga parte fecero nei successivi tre mesi.

Il periodo che servì alla loro azienda per riprendersi fu invece più lungo. La depressione causò un netto calo nelle vendite ai clienti. I pochi contanti disponibili rendevano difficile sostenere le spese quotidiane e alcuni dipendenti furono licenziati. Qualcuno si ridusse volontariamente lo stipendio, molti fecero gli straordinari. Ancora più numerosi furono quelli che accettarono titoli azionari dell'azienda al posto di aumenti salariali. Alcuni di quei dipendenti, nei decenni successivi, sarebbero diventati milionari. Il dott. Abbott permise ad alcuni dipendenti di investire in Little Mattie, una miniera d'oro di sua proprietà nel Colorado. Fu un fallimento, ma il dott. Abbott riuscì a risarcire tutti gli investitori.

La disputa con il Journal

Fu in questo difficile periodo che il dott. Abbott iniziò a lavorare tutta la notte, limitandosi a qualche sonnellino sulla branda che aveva messo in ufficio.

E quando le sorti finanziarie dell'azienda iniziarono a risollevarsi, arrivò un altro duro colpo. Le attività mediche di Abbott subirono gli attacchi editoriali di una fonte insolita: il Journal of the American Medical Association.

Nel 1907–1908, il Journal of the American Medical Association e Abbott Alkaloidal combatterono pubblicamente una dura battaglia sul ruolo che scienza e commercio devono avere nella medicina. Ecco un estratto di uno degli attacchi del Journal.

Riviste come Collier’s intrapresero delle vere e proprie crociate contro la scarsa qualità dei farmaci senza prescrizione. La dura satira era rafforzata da illustrazioni macabre come il “Death’s Laboratory” (Laboratorio della morte) di E.W. Kemble.

Gli assalti nascevano dalla cosiddetta "età progressista" e dalla sua preoccupazione per il mancato rispetto degli standard di qualità nella produzione di alcuni alimenti e farmaci. Erano gli anni della “caccia ai monopoli” di Theodore Roosevelt e degli attacchi dello scrittore Upton Sinclair all'industria della lavorazione della carne. Alcuni produttori senza scrupoli commerciavano farmaci da banco prodotti in modo approssimativo e addirittura pericolosi.

Il settore dei farmaci senza prescrizione, che aveva un fatturato lordo di oltre 60 milioni di dollari all'anno, usava ingredienti pericolosi come la cocaina e l'oppio e millantava proprietà terapeutiche per tumori e obesità. Il Ladies Home Journal, anticipando le etichette nutrizionali che sarebbero state imposte decenni più tardi, chiese ai produttori di farmaci di elencare tutte le sostanze chimiche presenti nei medicinali.

Il “Microbe Killer” di Radam veniva venduto come “una cura certa per tutte le malattie”, nonostante si trattasse di semplice acqua caricata di gas. Fu proprio per contrastare questa cialtroneria che il dott. Abbott aveva fondato la sua azienda, cosa che rese le accuse di Simmons ancora più insopportabili.

Tutto questo movimento di protesta portò al Pure Food and Drug Act dell'1 gennaio 1907. Nel dicembre di quell'anno il Journal, che era stato fra i sostenitori dell'Act, prese di mira Abbott Alkaloidal.

L'obiettivo dell'articolo era il prodotto a base di ioscina, morfina e cactina di Abbott. Il sottotitolo sintetizza bene il contenuto: “Un interessante esempio della subordinazione della scienza allo spirito commerciale.” Nel marzo 1908, con il dott. Abbott sofferente di meningite, arrivò una bordata ancora più forte. Il The American Journal of Clinical Medicine fu bollato come un “giornale aziendale piegato agli interessi dell'azienda e alla pubblicità dei prodotti.”

L'articolo affermava che “l'azienda, pur essendo attiva nel settore commerciale, fa anche parte di associazioni mediche e usa tale appartenenza negli incontri medici per perorare gli interessi aziendali.” Fu inoltre preso di mira un dirigente di Abbott, accusato di “sfrontatezza” per aver proposto azioni privilegiate dell'azienda durante la depressione finanziaria. Il Journal criticò anche il dott. Abbott per la sua massiccia attività di scrittura. I dirigenti di Abbott e i medici legati all'azienda furono additati come membri del cosiddetto “Alkaloidal Cult" (culto alcaloidale).”

L'istigatore degli attacchi del Journal fu il direttore della rivista, il dott. George H. Simmons, che guarda caso aveva iniziato la carriera proprio come attivista medico. Simmons partì dall'idropatia, prescrivendo bagni e bevute smisurate d'acqua come cura per tutte le malattie intestinali e rettali. Successivamente si convertì alla medicina scientifica convenzionale, lavorando come segretario e tesoriere presso la Western Surgical and Gynecological Association, per poi raggiungere la carica di direttore dell'influente Journal nel 1899. I bersagli di Simmons non erano sempre ovvi.

Fra loro ci fu Charles W. Post di Battle Creek, nel Michigan, produttore dei cereali “Post” e “Grape Nuts” e paladino della nutrizione sana. Fra i suoi primi alleati nella lotta contro i farmaci da banco inutili c'era niente meno che il dott. Abbott. Nel 1904–1905, Abbott aveva attaccato “il Monopolio dei Veleni” e “il male strisciante dei farmaci da banco, che sta crescendo a un ritmo davvero pericoloso.”

Ferito nell'orgoglio ma non piegato dalle accuse, il dott. Abbott replicò con ferocia nel luglio del 1908 a “questa campagna di persecuzione e denigrazione.” Con l'aiuto di Clough e Burdick, scrisse un opuscolo di 48 pagine intitolato “Appello per un trattamento equo.” Il titolo fu preso in prestito da uno slogan del presidente Theodore Roosevelt.

I giornali assaporano l'insolita battaglia fra giganti del settore medico

“Sono stato schernito, denigrato e insultato”, scrisse il dott. Abbott. Chiese come mai aziende farmaceutiche come Merck e Parke-Davis, e le loro riviste aziendali, fossero scampate alla collera del Journal. “Perché io e la mia azienda siamo stati presi di mira, mentre altre persone e altre problematiche simili godono della completa immunità?”

“Ci sono state lamentele da parte degli onesti professionisti che usano i nostri prodotti?”, si chiedeva Abbott. “Al contrario: ci sono testimonianze in abbondanza, di migliaia di medici da tutto il Paese, sul fatto che abbiamo fornito prodotti affidabili e un servizio onesto.”

Il Journal non pubblicò le risposte del dott. Abbott, che quindi escogitò uno stratagemma per aggirare il problema: inviò per posta il suo appello ai medici e alle riviste mediche di tutto il Paese. Nella busta c'era un documento pieno di argomentazioni e corredato da foto di forte impatto, con le testimonianze di molti medici a favore dell'azienda.

Il dott. Abbott vide dietro gli attacchi del Journal gli interessi dei farmacisti, che cercavano di tutelare la loro attività di produzione di medicinali: “Questo piano è immenso e onnicomprensivo”, scrisse, “la sua applicazione è impietosa e fatale per il progresso terapeutico.” Vide in agguato anche gli adepti della medicina “galenica”, ossia di quelle rudimentali tecniche di mortaio e pestello che risalivano al medico dell'antica Grecia Galeno.

“Chi ha investito migliaia di dollari sulle medicine galeniche”, accusò il dott. Abbott, “vede nell'inarrestabile crescita del movimento dei principi attivi ... la propria Waterloo.” Affermò inoltre: “una nave che raccoglie vongole può anche tentare di spazzare indietro l'Atlantico con una scopa.”

Abbott difese il diritto di aziende e medici di perseguire i propri interessi senza ingiustificate interferenze esterne: “Nella professione medica, così come nella religione o nella scienza, non è possibile sfuggire ai pericoli dell'influenza dominante ... il pensiero intelligente e l'onesto lavoro indipendente devono essere lasciati liberi, slegati dall'incubo dell'odio personale e dai dettami immutabili delle autorità auto-dichiarate.”

Simmons cercò di parare il contrattacco con un'invettiva personale. Deprecò le tattiche dei “demagoghi astuti ma privi di sani principi ... che hanno un ruolo patetico e lacrimoso ... in cui il finto eroismo e gli anatemi sono quasi equamente distribuiti.” Nel frattempo, i giornali si divertivano a sguazzare nell'insolita battaglia del fango fra giganti della medicina. Si sprecavano i titoli urlati, come ad esempio “Sull'orlo di una lotta fra medici” e “Si scatena la guerra dei dottori.”

Il dott. Abbott ribatté con fierezza e forza agli attacchi del Journal contro la sua azienda ricorrendo a un opuscolo pieno di dati, intitolato “Appello per un trattamento equo.”

Medici e riviste mediche di tutto il Paese scesero in trincea a fianco di uno o dell'altro combattente.

Sotto il tiro incrociato di attacchi e contrattacchi, Abbott e il Journal misero in azione le loro diplomazie, come due potenze rivali che cercano di evitare la guerra aperta. Clough incontrava periodicamente Will C. Braun, manager del Journal. Col tempo si arrivò a una tregua: le voci negative vennero messe a tacere e l'embargo del Journal sulle pubblicità di Abbott fu tolto.

IN PILLOLE

Prodotti medici e riviste di settore

In un certo senso, gli attacchi del 1907–1908 portati dal Journal of the American Medical Association ad Abbott sono stati un'imprevista manna dal cielo: le molte foto d'epoca che oggi descrivono gli impianti produttivi e di stampa di Abbott furono infatti scattate per corredare l'opuscolo del dott. Abbott, “Appello per un trattamento equo,” la fiera e dettagliata replica all'accusa di mercantilismo del Journal. L'opuscolo contrattaccava descrivendo con immagini e testi accuratamente preparati la professionalità e la tecnologia all'avanguardia che stavano dietro alle abilità produttive ed editoriali dell'azienda.

Gli sforzi farmaceutici di Abbott partivano dalla ricerca di laboratorio sui nuovi farmaci per poi proseguire attraverso la produzione, il confezionamento e la divulgazione delle nuove conoscenze mediche.

1 Un ricercatore sovrastato dagli scaffali delle sostanze chimiche in una stanza del laboratorio “fisiologico”, nell'edificio che ospitava le attività di produzione e ricerca. Lo sviluppo delle nuove medicine iniziava dal lavoro “chimico, patologico e al microscopio.”

2 I lavoratori producevano 500 compresse di farmaci al minuto — 6 milioni di compresse al mese.

3 I dipendenti utilizzavano degli essiccatori sotto vuoto per rimuovere l'umidità dai “granulati”, in modo da poter comprimere i materiali formando compresse e pillole.

4 Una fila di confettatrici cilindriche per applicare un rivestimento in glassa ai granuli e alle compresse

5 In un apposito reparto, i sali venivano miscelati, essiccati e poi trasformati in granuli per prodotti quali il lassativo salino.

6 Dopo aver ricevuto i materiali dai laboratori, gli addetti imbottigliavano i prodotti e li inviavano al reparto spedizioni.

7 Dal reparto spedizioni, i prodotti di Abbott Alkaloidal raggiungevano il mondo. Questa foto ritrae alcuni dipendenti Abbott: Frank Rastell, Roy Thunberg, Patrick Carey, Myra Keppler ed Edna Hurst.

8 La stamperia si trovava di fronte all'edificio che ospitava laboratori e linee di produzione. Lì i dipendenti si occupavano della composizione tipografica di varie pubblicazioni, tra cui The American Journal of Clinical Medicine.

9 Le presse tipografiche, comprese le piccole “pony” che si vedono qui, producevano a ritmo costante migliaia di copie di riviste e opuscoli.

10 Terminate le fasi di composizione, stampa e spedizione, i dipendenti del reparto distribuzione monitoravano gli abbonati vecchi e nuovi.

IN PILLOLE

La flotta Abbott nel 1909

Nonostante sia stata fin da subito un'azienda molto tecnologica, nel 1909 The Abbott Alkaloidal Company non aveva ancora nemmeno un'auto. Il direttore della pubblicità Simeon DeWitt Clough corse ai ripari: suggerì al dott. Abbott di rinunciare alla bicicletta per un'auto nuova. Aveva in mente la Waverley, un veicolo ad alimentazione elettrica prodotto a Indianapolis. Clough affermò che sarebbe stato in grado di ottenere un buon prezzo e il Dottore gli disse di provarci.

La “pulita e inodore” auto elettrica Waverley. Il responsabile della pubblicità Simeon DeWitt Clough firmò il contratto per fornire ad Abbott questa “carrozza da medico”. Pur essendo dirigenti di un'azienda altamente tecnologica, Clough e il dott. Abbott ebbero difficoltà nel padroneggiare l'auto.

Dopo una serie di lettere fra Clough e il produttore della Waverly, l'astuto pubblicitario si assicurò un'auto nuova di zecca e varie centinaia di dollari in cambio di un anno di pubblicità su The American Journal of Clinical Medicine.

Un mese dopo, le ferrovie informarono Clough che l'auto era arrivata. Si precipitò a ritirarla, ma era la prima volta che saliva su un'auto, e non ne aveva mai guidata una... servì quindi un corso accelerato di guida.

I facchini aiutarono Clough a portare in strada la Waverley e gli mostrarono come muovere la leva dello sterzo. Nonostante tutto, ricordò poi Clough, “Arrivai davanti alla casa del dott. Abbott solo per miracolo, e guidando a quattro chilometri all'ora.”

Il dott. Abbott accolse con gioia il nuovo giocattolo, ma era più abituato alle due ruote che alle quattro. Una mattina, facendo retromarcia con la Waverley, pasticciò con le marce e l'auto scattò all'indietro, distrusse una staccionata e si schiantò contro un albero. Il Dottore si slogò un braccio.

Non disse nulla dell'incidente, ma quando si presentò in azienda con il braccio fasciato le voci cominciarono a girare. Una volta svelato il suo segreto, il dott. Abbott tornò alla sua bicicletta.

Nel 2007, Abbott sarebbe diventata la prima fra le 500 aziende Fortune ad assumersi l'impegno di rendere a impatto zero la sua intera flotta statunitense — di oltre 20.000 veicoli. ■

Messe alle spalle le crisi, Abbott fece affidamento su dipendenti di talento come l'esperto di tecnica e finanza Edward Hawks (“E.H.”) Ravenscroft per raggiungere nuove vette di successo.

Il ritorno alla normalità

In soli vent'anni di vita, l'azienda aveva già affrontato tre difficili sfide, non solo sopravvivendo, ma addirittura rinascendo più forte di prima. Le vendite di Abbott aumentarono anche durante la depressione del 1907, mentre altre aziende farmaceutiche vacillavano, e raggiunsero quota 290.000 dollari. Nel biennio successivo la crescita fu roboante, con un più 50% nel 1908 e quasi un più 25% nel 1909.

La ritrovata liquidità consentì di costruire, nel 1908, un edificio di cinque piani destinato alla produzione di farmaci e alle attività di ricerca, vicino alla stamperia. In mattoni ignifughi e cemento, era dotato di un moderno impianto antincendio a spruzzo capace di attivarsi automaticamente in caso di necessità. Erano inoltre state predisposte due grandi caldaie per la produzione di energia, luce elettrica e calore. I lavori furono coordinati da Edward Hawks (E.H.) Ravenscroft, ingegnere ferroviario famoso in tutto il Paese e marito della sorella del dott. Abbott, Lucy.

“Lavorare e ricevere la stessa cosa che offro, un trattamento equo.”

— DOTT. WALLACE C. ABBOTT

Nel 1909 venne organizzata una festa per il primo pensionato dell'azienda: Ida Richter, la segretaria personale del dott. Abbott. L'impagabile assistente non lasciò al caso alcun dettaglio dei frenetici programmi di lavoro del dott. Abbott. È da qui che nacque una lunga tradizione che prosegue ancora oggi: l'avere a cuore coloro che hanno costruito l'azienda, fino al loro pensionamento.

Nel 1909, l'American Medical Association (l'organizzazione che pubblicava il Journal) scelse Chicago per il suo annuale convegno estivo. Per Abbott fu l'occasione di mettersi un po' in mostra. I medici partecipanti furono portati a fare un giro in auto lungo la Lake Shore Drive di Chicago e poi fino al nuovo impianto di produzione dell'azienda. Lì trovarono documenti scritti nello stile del dott. Abbott, che celebravano “un grande stabilimento che dà lavoro a centinaia di persone coscienziose. È ‘in piazza’ e lì vogliamo incontrarvi e conoscervi ... Tutti i medici sono i benvenuti. Vi aspettiamo a qualsiasi ora!”

La giovane azienda aveva ritrovato tutta la sua stabilità ed era pronta per il futuro. Non passò molto tempo prima che la resistenza e la tempra di Abbott venissero di nuovo messe alla prova dalla storia, sotto forma di una guerra mondiale.

1910–1920

Una guerra mondiale e una nuova direzione

Aprile 1917: gli Stati Uniti entrano nella Prima Guerra Mondiale. Il presidente di Abbott e due dei suoi successori mostrano il loro patriottismo facendo sventolare la bandiera americana davanti alla casa estiva del dott. Abbott su Pistakee Bay, nell'Illinois. Da sinistra a destra vediamo il dott. Abbott, il dott. Burdick e Simeon DeWitt Clough.

Il dott. Ernest H. Volwiler svolse dei test su antidolorifici a base alcolica in un laboratorio costruito appositamente per il suo lavoro. Lo scolorimento del bancone dimostra le molte ore da lui trascorse in laboratorio. Nei suoi 41 anni di carriera in Abbott, arriverà a diventare presidente e chairman.

Era il 1918 e il suo Paese era impegnato sui campi di battaglia della Grande Guerra. Ernest H. Volwiler era un giovane chimico che aveva terminato il suo lavoro alla University of Illinois e voleva mettersi al servizio del suo Paese e di tutti gli esseri umani.

Chiese quindi consiglio al dott. Roger Adams — un consulente di alto livello di Abbott in materia di farmaci “di sintesi” creati in laboratorio a partire da composti chimici — riguardo a un'allettante offerta arrivatagli dal governo. Lo zio Sam proponeva a Volwiler il grado di tenente e un posto di lavoro nel settore delle armi chimiche.

“La guerra potrebbe essere finita prima che tu riesca a sistemarti”, rispose Adams. “Perché non lavori per Abbott? Stanno facendo ricerca su barbiturici e altri farmaci di sintesi. Hanno firmato un contratto con la Marina per fornirne alcuni e avranno bisogno di persone di talento.”

Volwiler, come molti intelligenti scienziati e manager pronti a rimboccarsi le maniche, decise di contribuire allo sforzo bellico di Abbott. Il risultato fu una svolta nel futuro dell'azienda e in quello del settore farmaceutico nazionale.

L'arrivo di nuovi talenti

Superate le crisi del 1905–1908, Abbott Alkaloidal continuò a crescere. Nel 1910, gli elenchi aziendali contenevano gli indirizzi di 50.000 medici sui 130.000 del Paese. Le entrate tagliarono il traguardo del mezzo milione di dollari. I cataloghi proponevano oltre 700 prodotti, tra cui i tradizionali farmaci alcaloidi. La linea di prodotti Abbott conteneva anche articoli in un certo senso più prosaici, quali il lassativo salino, gli antiacidi e i rimedi per il raffreddore come il Calcidin.

La crescita di Abbott attirò nuovi talenti d'eccellenza. Fra di loro spiccava l'esperto di produzione Ferdinand H. “Fred” Young, qui ritratto in una foto scattata attorno al 1935, che più avanti avrebbe supervisionato la produzione di farmaci fondamentali quali la penicillina.

Oltre alla sede di Chicago, Abbott aprì filiali a New York, San Francisco, Seattle e Londra. Fin dai primi anni, l'azienda aveva guardato oltreoceano sia per trovare nuovi talenti che per vendere i suoi prodotti. Questa tendenza all'espansione portò Abbott ad aprire filiali e uffici in tutti gli Stati Uniti e addirittura in India.

Ora che era un'azienda più grande e solida, Abbott accolse un altro nutrito gruppo di nuovi assunti. A dirigere i laboratori di ricerca appena costruiti c'era il dott. Joseph Favil Biehn, ex professore di batteriologia della Northwestern University. Diventato direttore dei laboratori del Dipartimento della Salute di Chicago, tentò di applicare le leggi sulla purezza del latte e per questo fu costretto alle dimissioni dallo staff del sindaco, Fred Busse. Biehn, paladino del rigore nel controllo qualità, continuò a lavorare sui farmaci fino ad assumere la guida del dipartimento medico di Abbott. Contribuì inoltre alla creazione del settore veterinario di Abbott, per il quale Clough pubblicò Helpful Hints for the Veterinarian (Consigli utili per il veterinario).

Rivaleggiando come giovane promessa con Clough, Ferdinand H. “Fred” Young a 20 anni era vicedirettore di una casa farmaceutica dell'Indiana. Di certo era capace di farsi valere, tanto che conquistò il posto bloccando il dott. Abbott nel suo ufficio e chiedendogli “Come vorrebbe produrre i migliori concentrati al mondo?” Young non costò molto: venne assunto a 20 centesimi allora per lavorare nel laboratorio di produzione degli alcaloidi. Col tempo, la sua esperienza lo portò fino alla guida delle attività produttive di Abbott.

L'energia del leader

Anche se aveva ripreso a dormire cinque ore piene a notte, il dott. Abbott restò un manager molto presente. Pensava sempre a nuovi modi per migliorare l'azienda, ovunque andava. Una volta, il dott. Burdick lo vide annotare i suoi pensieri nel “quaderno dei ricordi” durante un'esibizione del coro nella chiesa episcopale metodista di Ravenswood.

“Risollevarsi e riprovare!”

— DOTT. WALLACE C. ABBOTT

Aggirandosi per gli uffici e i laboratori, il dott. Abbott si lasciava intensamente coinvolgere dal lavoro e dalla vita dei suoi dipendenti. Quando seppe che una dipendente aveva un problema di denti, la fece curare da un dentista del quartiere. Quando vide che un dipendente aveva un foruncolo sul collo, lo rimosse subito di persona. Spesso si organizzavano feste e picnic aziendali.

Tutto questo non impediva a Abbott di ricorrere a un certo grado di fermezza e severità. Ecco un suo ammonimento: “Mai trattare il lavoro con noncuranza e mai pensare di essere indispensabili.” E ancora: “Se dovete guadagnarvi da vivere, è opportuno che lo facciate con gioia e senza facce cupe. Non solo vi divertirete ... ma farete anche carriera meglio e più velocemente.”

Il dott. Abbott non sprecava né parole né azioni ed era maestro delle frasi veloci e motivanti. Se una linea di produzione vacillava, lui urlava “Risollevarsi e riprovare!.” Quando un dipendente o un manager rimandava un lavoro, lui esclamava “Fallo ora!.”

“Datevi tutti da fare—il Dottore.”

Il dott. Abbott divenne famoso in azienda per i suoi promemoria stringati e pungenti che spingevano i dipendenti a raggiungere traguardi sempre nuovi.

Oltre ai farmaci con ricetta e agli articoli, fin dai suoi primi giorni Abbott ha creato anche prodotti di largo consumo. Le compresse di latticello, nel 1911, sono uno dei primi esempi. Venivano proposte come rinfrescante “tonico per i nervi” privo di batteri dannosi.

Un'interessante nota della primavera 1912, in Abbott’s Booster, aveva l'obiettivo di spronare i 35 venditori dell'azienda. Il suo titolo era “VOGLIO PIÙ FUMO” e questo è un estratto del testo:

“Voi che in questi giorni siete sulle strade a raccogliere gli ordini ... spetta proprio a voi fare in modo che dall'alta ciminiera di questo impianto continui a uscire fumo ... Voglio più fumo e voglio vederlo per tutta la primavera e l'estate, senza pause e senza sosta. Sapete, se non lo avrò sarò molto deluso ... Mi conoscete — Voglio quello che voglio e quando lo voglio.”

Al dott. Abbott piaceva fare critiche costruttive, ma era anche ben disposto a riceverne. Prima di approvare una pubblicità, ne mandava delle copie ai venditori dicendo:

All'inizio del primo decennio del Novecento, gran parte del fatturato di Abbott arrivava da prodotti alquanto prosaici come i lassativi ad alto contenuto di sale. Era ora di fare un cambiamento di rotta.

“Dovete non sentirvi mai invadenti. I nostri autori ammettono di sapere molte cose, ma non proprio tutte ... per questo vi invitiamo a leggere tutto con attenzione e a fare commenti sulle argomentazioni che usiamo ... Se pensate che manchi un buon fattore di vendita, uno che avete già utilizzato con successo, fateci notare la dimenticanza, così sarete di aiuto sia a noi che ai vostri colleghi in giro per le strade ... Non siate egoisti come un cane meticcio che fa la guardia al suo succulento osso!.”

Un cambiamento di rotta

Queste comunicazioni del dott. Abbott nascevano in parte dalla crescente preoccupazione per il rallentamento delle vendite. Nel 1912, il fatturato calò da 600.000 a 558.000 dollari: era la prima volta che succedeva nella storia dell'azienda. In Abbott’s Booster, per far crescere le vendite dei farmaci alcaloidali, il Dottore suggerì: “Sbrigatevi! ... Non dimenticate di suggerire gli acquisti in grandi quantità... e non compilate mai moduli d'ordine inferiori a 1.000 unità, a meno che il cliente non insista per farvelo fare.”

Per incassare denaro, l'alternativa era vendere azioni, un tentativo già fatto durante la depressione del 1907. Nel 1911, Abbott vendette blocchi da 10 azioni privilegiate, corrispondenti al 7%, per 100 dollari. Le azioni furono offerte a un gruppo di medici.

Con le vendite dei farmaci alcaloidi che stavano rallentando, l'azienda tentò strade diverse per reperire fondi, tra cui l'offerta di titoli azionari.

Chi lavora in Abbott ha sempre affiancato il duro lavoro e l'impegno sociale, in tutte le sue sfumature. Qui sopra vedete un picnic aziendale. La foto sotto, risalente circa al 1912, ritrae da sinistra a destra alcuni membri dell'Abbott Alkaloidal Orchestra: Ralph, Harry, Katherine e Hazel.

La maggior parte di coloro che accettarono l'offerta vendettero le azioni dopo poco, nonostante l'appello scritto dal dott. Abbott in persona. Ecco le sue vivaci parole:

“La storia è questa — in lingua semplice e in caratteri leggibili! Se anche parlassi per una settimana, non potrei dirvi di più. Questa A.A. è una cosa positiva (‘positiva’ per entrambi) e voglio che ne facciate parte, anche se avrete non più di dieci azioni (100 dollari) come 'antipasto'.’ Se ne entrerete a far parte entro l'1 maggio, i dividendi dell'intero trimestre, aprile, maggio e giugno, vi verranno pagati l'1 luglio ... Io vi sosterrò. Non restate indietro.”

Nonostante questi sforzi, il futuro dei prodotti farmaceutici non erano gli alcaloidi estratti dalle piante, ma i farmaci di sintesi, ideati in laboratorio miscelando e abbinando vari composti chimici. Alcuni scienziati come il brillante dott. Paul Ehrlich avevano sviluppato composti sintetici capaci di combattere malattie fino ad allora incurabili, come la difterite e la sifilide. Stavano arrivando anche sostanze destinate a risolvere problemi meno gravi ma più comuni, come la perdita di peso: una delle prime fu la saccarina. Questi “farmaci chimici avevano già iniziato a far crescere i fatturati delle aziende farmaceutiche estere.”

Sempre aggiornato sulla letteratura medica del periodo, il dott. Burdick capì in che direzione soffiava il vento. Suggerì al dott. Abbott di focalizzare gli sforzi dell'azienda sulla scoperta e la produzione dei farmaci di sintesi. Dopo lunghe riflessioni, il dott. Abbott accettò il consiglio. Il dott. Burdick ampliò lo staff dei chimici assumendo professionisti di rango come Franklin P. Summers, dottore di ricerca ad Harvard, e Carl Nielsen, farmacista di origini danesi e dalle ampie competenze. Quest'ultimo si era rifugiato nell'ufficio Abbott di Chicago dopo la Rivoluzione Messicana del 1910, che aveva messo fine al suo lavoro di addetto alla fermentazione di piante esotiche per il governo messicano.

Nell'ambito di questa transizione, nel 1915 cambiò nome — da The Abbott Alkaloidal Company ad Abbott Laboratories.

C'era però un difficile ostacolo che bloccava le ambizioni chimiche di Abbott e di tutte le aziende statunitensi: l'industria mondiale dei farmaci chimici e dei loro componenti era dominato dalle aziende tedesche. All'inizio del Novecento, la Germania imperiale era leader nel settore farmaceutico e medico, in tutto il mondo. I farmaci più diffusi del periodo erano tutti stati inventati e brevettati da aziende tedesche: ne erano esempi la novocaina, un anestetico locale, e il Veronal, un barbiturico.

Come se non bastasse, la Germania giocava pesante per proteggere questa sua leadership: se un'azienda americana aveva il know-how per realizzare e mettere in commercio un farmaco concorrenziale, i tedeschi avevano le ampie disponibilità economiche e la quota di mercato necessarie per avviare una guerra dei prezzi che finiva con l'estromettere dal mercato il rivale.

Il vertice dirigenziale Abbott in un momento di allegria nel 1913. In piedi, da sinistra a destra: Simeon Simeon DeWitt Clough, E.H. Ravenscroft, Franklin P. Summers e il dott. Abbott. A sedere, da sinistra a destra: W.R. Laughlin, C.O. Brown e il dott. Burdick.

L'impatto della guerra

Lo scoppio della Prima Guerra Mondiale nell'agosto del 1914 cambiò le carte in tavola. La Royal Navy britannica teneva in scacco la Germania, bloccando anche le esportazioni di farmaci e sostanze chimiche. Con i prodotti tedeschi sempre più difficili da reperire, le aziende americane furono spinte a produrre autonomamente i farmaci di sintesi e i relativi componenti di base. Più nell'immediato, la guerra di trincea e i suoi milioni di vittime crearono la pressante necessità di antisettici più efficaci per i campi di battaglia e gli ospedali da campo.

Abbott, con i suoi team di ricerca e produzione freschi di ampliamento, era pronta a soddisfare questa esigenza emergente.

Entrò in gioco anche l'abitudine del dott. Burdick di monitorare la letteratura medica: fu infatti leggendo un report del British Medical Journal che venne a sapere del rivoluzionario lavoro del dott. Henry H. Dakin su un nuovo antisettico. Dakin, un giovane inglese assegnato all'esercito francese, era di stanza in un ospedale di Compiegne. Lì migliaia di soldati feriti morivano di sepsi e a causa degli effetti irritanti che gli antisettici dell'epoca avevano sulle ferite e sui tessuti sani. Vittime della frustrazione, medici e infermieri erano preda di un “nichilismo antisettico” che li spingeva ad affidarsi soltanto all'acqua, all'alcol e al sapone. Serviva disperatamente un nuovo tipo di germicida.

Come nel caso di molti altri farmaci, i chimici di Abbott prepararono delle varianti degli originali, in questo caso il Clorazene. Oltre che in compresse da sciogliere in acqua, era disponibile in polvere (Chlorazene Surgical Powder) e in crema (Chlorazene Surgical Cream).

Il dott. Dakin sperimentò un ampio numero di combinazioni chimiche, fra cui 200 varianti del cloro. Riuscì infine a elaborare la formula della toluenparasolfoncloramide sodica, ossia della clorammina: una polvere cristallina bianca dal lieve odore di cloro, solubile in acqua e capace di curare le infezioni molto meglio dei vecchi rimedi come l'acido carbolico. Chiamato da medici e infermieri “il prezioso fluido”, il nuovo farmaco non era tossico per le ferite e nemmeno per i tessuti sani. I tassi di guarigione fra i feriti aumentarono in modo incredibile.

Appena venne a conoscenza dell'invenzione di Dakin, il dott. Burdick spedì un messaggio al dott. Abbott: “Qualcuno dovrà produrlo negli Stati Uniti e molto presto.”

Quel qualcuno fu Abbott. Dopo neanche sei mesi dall'apparizione dell'articolo su Dakin, l'azienda produceva già la clorammina e la commercializzava con il nome di Clorazene. Arrivato sul mercato nell'estate del 1917, il Clorazene era 50 volte più efficace dell'acido carbolico su vari batteri e agiva 80 volte più velocemente delle preparazioni a base di mercurio. Il Clorazene non si usava solo negli interventi chirurgici, ma anche per le estrazioni dentali, le ustioni, addirittura per la gonorrea e il piede dell'atleta.

L'antisettico a base di cloro del dott. Dakin, prodotto e commercializzato da Abbott con il nome di Clorazene, riduce ampiamente i decessi fra i pazienti feriti sottoposti a interventi chirurgici.

Il dispositivo mostrato qui sopra era presente nel catalogo di Abbott: somministrava nei canali nasali la diclorammina T, una sostanza legata al Clorazene.

Per i soldati privi di acqua potabile e i contadini con acqua dei pozzi contaminata, le compresse disinfettanti di Halazone avevano un valore inestimabile.

Per le infezioni nasali venne messo a punto un prodotto chimicamente affine in forma oleosa, la diclorammina T. Veniva somministrata attraverso un “nebulizzatore” manuale, ossia una bottiglia di vetro con uno spruzzatore.

L'acqua potabile era di vitale importanza per i soldati al fronte, e anche in questo caso il dott. Dakin trovò una soluzione trionfale, insieme all'ufficiale medico statunitense E.K. Dunham. Formularono delle compresse che rendevano potabile l'acqua contaminata, anche quella delle fognature, mantenendola sana per mesi “senza darle un gusto sgradevole.” Anche Abbott produsse questa sostanza, chiamandola Halazone.

Su Helpful Hints for the Busy Doctor si leggeva: “L'Halazone, diluito in concentrazioni da 1:175.000 a 1:500.000, disinfetta l'acqua del rubinetto contenente il 5% di acque reflue e bacilli di escherichia coli, in 30-60 minuti ... [Queste compresse] non saranno usate solo dai soldati nei campi di battaglia, ma troveranno ampio uso anche fra viaggiatori e campeggiatori.”

Un'orgogliosa tradizione nel settore degli anestetici

Anni Dieci

Barbital

Durante la Prima Guerra Mondiale, i chimici di Abbott sintetizzarono il Veronal, un anestetico tedesco, ribattezzandolo Barbital.

Anni Venti

Butino

Arriva un anestetico poco costoso e che non dà dipendenza: il butino.

Anni Trenta

Nembutal

Pentothal

Il potente Nembutal fece il suo debutto nel 1930, seguito nel 1937 dal Pentothal – che nel tempo diverrà l'anestetico più usato al mondo.

Anni Cinquanta

Placidyl

Il farmaco anti-insonnia Placidyl arriva sul mercato negli anni '50.

Anni Novanta

Ultane

L'Ultane, nome commerciale del sevorano, è un anestetico universale con pochissimi effetti collaterali, lanciato sul mercato nel 1995.

Nell'estate 1917, la copertina di Helpful Hints for the Busy Doctor rifletteva il mondo in guerra e il senso del dovere dell'azienda.

Il dott. Roger Adams fu uno dei brillanti ricercatori che si unì agli sforzi di Abbott nel periodo bellico, dopo aver lavorato per il governo nel settore delle armi chimiche. Il suo team “analizzava e riproduceva” i farmaci tedeschi come la Novocaina e il Veronal, un importante barbiturico. Parente dell'ex presidente americano Adams, nel 1946 ricevette la Priestley Medal, la massima onorificenza assegnata dall'American Chemical Society.

Il fronte americano

La sempre più esigua disponibilità dei farmaci tedeschi portò l'azienda a produrre internamente vari altri importanti prodotti. Nel 1915, la Gran Bretagna tolse l'embargo a una nave tedesca che trasportava un carico di Salvarsan, efficace farmaco contro la sifilide. Oltreoceano, il prezzo di un tubetto salì a 35 dollari e poi a 100 dollari.

Durante un'audizione del Senato statunitense, Herman Metz, rappresentante del colosso farmaceutico tedesco Farbwerke Hoechst, assalì un medico del Johns Hopkins Hospital che aveva accusato la sua azienda di fissare i prezzi. Il Journal of the American Medical Association tuonò: “È dovere del Congresso annullare il brevetto ... su tutti i preparati medicali importanti.”

Desideroso di incoraggiare le attività produttive americane, nell'ottobre del 1917 il Congresso approvò il Trading with the Enemy Act.

Questa legge consentiva alle aziende statunitensi di produrre alcuni farmaci tedeschi usando nomi diversi. Tali farmaci dovevano soddisfare i più elevati standard qualitativi e ottenere l'approvazione della Federal Trade Commission, coadiuvata dal National Research Council. Il Council era composto da famosi chimici come il dott. Moses Gomberg della University of Michigan e il dott. Julius Alfred Steiglitz della University of Chicago.

L'allora ventottenne dott. Roger Adams era il punto di contatto vitale per Abbott, nonché una brillante promessa della ricerca. Discendente della famosa famiglia Adams di Boston, aveva studiato all'istituto Kaiser Wilhelm di Berlino imparando quanto di meglio potesse offrire la farmacologia tedesca, per poi tornare negli Stati Uniti e laurearsi ad Harvard.

Adams creò un laboratorio dove, insieme a 10 studenti di chimica, elaborò circa 125 sostanze chimiche organiche per aziende, laboratori governativi e college di tutto il Paese. Come si legge in una sua biografia, Adams “aveva una conoscenza enciclopedica della chimica di sintesi e di quella organica strutturale, compresi i più recenti sviluppi che ancora non avevano raggiunto le riviste scientifiche.”

Nel 1916, Adams stava riflettendo sulle sue prospettive di lavoro quando il dott. Burdick, in cerca di chimici, si rivolse al dott. George Beal chiedendo se conoscesse dei giovani promettenti. Beal era uno dei professori di chimica di Adams, e pensò che fosse un buon candidato. Quando gli fece la proposta, Adams disse: “Abbott è una piccola azienda. Pensa che diventerà mai qualcosa di importante?”

Beal rispose: “Mio padre ha spesso parlato molto bene del dott. Abbott e del dott. Burdick.”

Il dott. Adams fu assunto nell'estate del 1917. Prima che l'anno finisse, il suo dinamico team di chimici aveva sintetizzato la Novocaina e il Veronal, due farmaci tedeschi. Abbott li ribattezzò Procaina e Barbital e in poco tempo li portò sul mercato. Per il suo contributo, Adams ricevette il 2,5% del ricavato delle vendite, un considerevole benefit che andava ad aggiungersi ai 50 dollari mensili della sua tariffa di consulente. Un altro team di ricerca sviluppò un equivalente dell'Atophan, un farmaco tedesco per l'artrite e la gotta: nacque così il Cincofen.

1917: le bandiere di Stati Uniti, Gran Bretagna e Francia affiancano patriotticamente i prodotti aziendali nello stand allestito da Abbott per il convegno dell'American Medical Association, a New York.

Un altro dei prodotti Abbott nati in tempo di guerra fu il Parresine, un trattamento ceroso per bendare le ustioni.

Le necessità belliche e la crescita della produzione attrassero molti altri talenti verso Abbott, mentre quelli che già erano in azienda iniziarono a fare carriera. Quell'anno James F. Stiles, fatto nascere personalmente dal dott. Abbott e futuro board chairman di Abbott, arrivò in azienda come addetto al confezionamento nel reparto spedizioni.

Elmer B. Vliet, futuro importante ricercatore ed esperto di controllo qualità nonché chairman dell'azienda, era uno studente di college quando nell'aprile del 1917 partecipò a una cena sponsorizzata da Abbott presso una sede della YMCA. Fu in quella serata che venne a sapere dal dott. Burdick dell'entrata in guerra degli Stati Uniti. Vliet arrivò in Abbott nel 1919 a 22 anni, dopo aver lavorato brevemente per il governo come ricercatore nel campo delle armi chimiche.

“Sono sicuro che quelle persone [di Abbott] stiano facendo importanti progressi verso la produzione di farmaci e sostanze chimiche completamente americani.”

— DOTT. MORRIS FISHBEIN
Journal of the American Medical Association

Le pubblicità celebravano l'impegno di Abbott nel produrre molti farmaci per i soldati feriti.

Ernest Henry Volwiler, un altro futuro ricercatore di spicco e chairman di Abbott, nel 1918 era uno studente di dottorato alla University of Illinois. Chiese al dott. Adams un consiglio sulla proposta che gli era stata fatta dall'esercito, più precisamente dal reparto addetto alle armi chimiche. Adams gli suggerì di lavorare piuttosto per Abbott, che faceva ricerche per la Marina al fine di produrre antidolorifici e altri farmaci di sintesi. Quella primavera, Volwiler divenne il primo dei molti laureati del dott. Adams. Iniziò poi a lavorare in Abbott sul Barbital. Nella sua lunga carriera, Volwiler si distinse per le sue doti di ricercatore rivoluzionario e di dirigente nel settore degli anestetici.

L'efficienza produttiva di Abbott si basava sulle doti dei suoi dipendenti. L'azienda produceva il Barbital e la Procaine a un prezzo inferiore a quello che i loro equivalenti tedeschi avevano prima della guerra: il Barbital, ad esempio, costava un terzo in meno. Nel frattempo, presso Dermatological Research Laboratories a Philadelphia, i ricercatori e il dott. George W. Raiziss riuscirono a individuare la formula del Salvarsan. Antidoto per il “mal francese”, ossia per la sifilide, il farmaco fu riformulato e battezzato Arsenobenzolo. Il suo prezzo era un terzo di quello pre-bellico. Quando le aziende tedesche tornarono sul mercato nel dopoguerra, il loro monopolio si era sgretolato.

Tutto questo diede solide basi alla continua crescita di Abbott nel mondo dei farmaci di sintesi. Alimentate dall'arrivo dei nuovi farmaci, le vendite esplosero dai 664.000 dollari del 1916 al milione e 259.000 dollari del 1918. Quando arrivò la terribile pandemia di influenza del 1918–1919, Abbott potenziò anche la vendita di farmaci che alleviavano il dolore e la febbre.

Nel 1919, per il convegno annuale dell'American Medical Association, il dott. Abbott si affidò al simbolismo. Nel patriottico stand di Abbott ad Atlantic City, le bandiere degli Stati Uniti incorniciavano l'Halazone, il Barbital, la Procaina, il Clorazene, la diclorammina T e gli altri prodotti dell'azienda. Il dott. Morris Fishbein era un aiutante del dott. Simmons, il nemico del dott. Abbott ai tempi del “Trattamento equo”. In un opuscolo dell'associazione scrisse con entusiasmo “Sono sicuro che quelle persone [di Abbott] stiano facendo importanti progressi verso la produzione di farmaci e sostanze chimiche completamente americani.”

Nel nuovo mondo post-bellico, l'azienda era pronta per un'ulteriore e rapida espansione in nuovi mercati e nuovi campi d'azione.

1920–1930

La crescita roboante nei ruggenti anni Venti

Nel giugno del 1920, probabilmente ricordando la sua infanzia in una fattoria del Vermont, il dott. Abbott arò il primo solco nel nuovo terreno dell'azienda a North Chicago, che avrebbe ospitato la sede centrale per i successivi quarant'anni. L'aratro è oggi conservato negli archivi aziendali.

La casa con cupola al 4605 di Hermitage Avenue, che ospitava la famiglia del dott. Abbott e gli uffici. All'angolo fra Wilson Avenue e Hermitage Avenue, nel quartiere Ravenswood, la casa era a pochi isolati dall'impianto di produzione.

Abbott costruì un altro impianto di produzione a un piano nello stesso quartiere in cui si trovavano l'azienda e la casa editrice, vicino a un edificio di appartamenti. Chi abitava negli appartamenti era però infastidito dai fumi dell'impianto, per non parlare dei molti interventi dei vigili del fuoco per spegnere i piccoli incendi che avvenivano all'interno.

Abbott iniziò quindi a cercare qualcosa di più grande, di migliore e di più distante dalla città, che avesse lo spazio per rispondere alla dinamica crescita dell'azienda negli anni futuri.

Per molte aziende, il boom economico post-bellico fu seguito da recessione e alti tassi di disoccupazione. Nel 1921, le vendite calarono anche per Abbott, passando da 1 milione e 663.000 dollari a 1 milione e 453.000. Con il risollevarsi dell'intera economia statunitense nel corso degli anni Venti, Abbott riprese a crescere. Tuttavia, la crescita richiedeva centri di produzione più grandi di quell'unico edificio a cinque piani che all'epoca costituiva la sede dell'azienda.

North Chicago

All'ingegnere E.H. Ravenscroft e all'esperto di produzione Fred Young fu assegnato il compito di trovare un nuovo luogo capace di accogliere la crescita di lungo periodo dell'azienda. Individuarono 10 ettari di terreno nella città di North Chicago, 48 chilometri più a nord. Quell'area altamente industriale ospitava già aziende metalmeccaniche, un'azienda elettrica e l'American Steel and Wire Company. Il terreno aveva una posizione strategica vicino agli scambi ferroviari della Chicago and Northwestern Railroad.

“Il nome North Chicago ha di per sé un valore commerciale, specie per quei produttori che hanno personale di vendita viaggiante o che vendono attraverso la pubblicità”, scrisse un agente immobiliare inconsapevolmente descrivendo proprio Abbott. Un altro fattore chiave: le tasse per le aziende di North Chicago erano un terzo di quelle che la città del vento imponeva a sud.

Con i capelli ormai grigi, il dott. Abbott andò a ispezionare il terreno con il dott. Burdick, alla guida dell'auto prestata da “Sunny Jim” Stiles – il giovane assistente che aveva letteralmente visto nascere. Purtroppo, la sfortuna dell'azienda con la nuova tecnologia delle quattro ruote colpì ancora. Mentre attraversavano una zona scarsamente abitata, una ruota li abbandona. Non avendone una di scorta e in assenza di stazioni di servizio nel raggio di chilometri, i due dovettero aspettare l'arrivo di un altro automobilista. Fortunatamente per la storia futura di North Chicago, riuscirono a raggiungere la loro meta.

Ad attenderli trovarono una bella sorpresa: Ravenscroft e Young avevano fatto un ottimo lavoro. Burdick diede il benestare al terreno, che venne acquistato pagando 250.000 dollari in obbligazioni.

Sostenuta dall'aumento delle entrate, Abbott iniziò a costruire un nuovo complesso produttivo a North Chicago, 48 chilometri più a nord della sede aziendale originaria. Questa immagine del cosiddetto “Edificio M1” (dove “M” sta per “manufacturing”, ossia produzione) risale al 1924.

Il dott. Abbott ritratto con la sua bici davanti alla sua casa, insieme a famigliari e parenti, amici e dipendenti.

Ravenscroft disegnò i progetti per i primi edifici destinati alla produzione di sostanze chimiche, suscitando un forte interesse nel dott. Abbott. “Perché non chiediamo a Merck and Co. i progetti del loro impianto a Rahway, nel New Jersey?”, suggerì. Come prevedibile, Merck rifiutò.

Il dott. Abbott non si arrese: disse a Ravenscroft e ad Elmer Vliet, il giovane ricercatore arrivato durante la Prima Guerra Mondiale, di salire su un treno e andare a Rahway. Una volta arrivati a destinazione, i due passarono 20 minuti in stazione a esaminare il vicino impianto di Merck, poi ripartirono. Ravenscroft continuò a lavorare sui suoi progetti. Il 9 giugno del 1920, il dott. Abbott in persona dissodò il terreno di North Chicago con cavallo, finimenti e aratro. Poi invitò tutti a un picnic di festeggiamento all'ombra di un grande albero.

La scomparsa del dott. Abbott

Il dott. Abbott aveva 63 anni. La sua salute era stata minata dagli anni di continue preoccupazioni e lunghe giornate di lavoro. Subì un attacco di febbre tifoide, ma fu anche affetto da reumatismi e insufficienza renale: tutte condizioni che la sua azienda avrebbe affrontato negli anni a venire. Nonostante gli capitasse ancora qualche sprazzo di energia giovanile e a volte facesse un giro negli uffici, aveva già affidato la gestione dell'azienda al dott. Burdick. L'1 luglio del 1921, il dott. Abbott tornò lentamente a casa a piedi e si mise a letto, malato. Morì il 4 luglio, lasciando la moglie Clara e la figlia Eleanor.

Il dott. Abbott e Clara, sua moglie da 35 anni, durante un picnic aziendale nel 1921.

Furono molti gli amici che gli resero omaggio. Uno dei più importanti, il dott. William Thackeray, affermò: “Ha vissuto per realizzare il nostro sogno di produrre alcaloidi e farmaci di sintesi di qualità.” Il consiglio d'amministrazione di Abbott Laboratories lodò il suo fondatore come “un costante sostenitore, con le parole e con i fatti, del grande principio del trattamento equo.” In 33 anni, il dott. Abbott aveva trasformato una piccola attività avviata nel suo appartamento in un'importante azienda pronta per crescere ancora di più e per raggiungere obiettivi ancora più ambiziosi.

Un nuovo presidente e una nuova acquisizione

Il dott. Burdick, intellettuale e dalla voce carezzevole, era da anni il leader effettivo di Abbott. I dirigenti aziendali lo elessero rapidamente a nuovo capo. Era pacato nei modi, ma si dimostrò un leader aziendale e scientifico molto dinamico adatto ai tempi che cambiavano rapidamente.

Ecco quello che Burdick scrisse in uno dei report indirizzati a Clara Abbott nel 1922: “Confido che nei prossimi anni ci sarà un'espansione molto marcata.” E infatti, mentre a North Chicago i lavori di costruzione proseguivano, Burdick portò a termine un'importante acquisizione.

Era l'estate del 1923 e Burdick stava giocando a golf con il responsabile delle vendite Clough a New York, durante una pausa del convegno delle aziende farmaceutiche, quando all'improvviso arrivò una spiacevole notizia: un rappresentante dell'industria chimica disse che Dermatological Research Laboratories (DRL), l'azienda che Burdick teneva d'occhio in vista di un'acquisizione, stava per essere venduta a un concorrente di Abbott. Burdick, che si era incontrato varie volte con il fondatore di DRL, il dermatologo Jay Frank Schamberg, per parlare del possibile acquisto, rimase esterrefatto.

“Mi piace il vostro modo di lavorare e mi piace quello che sento dire su Abbott Laboratories.”

— DOTT. JAY F. SCHAMBERG
The Dermatological Research Laboratories

Il dott. Alfred S. Burdick, che da tempo era stato preparato per essere il successore del dott. Abbott, divenne il secondo chief executive dell'azienda.

Durante la Prima Guerra Mondiale, ancora prima che in Abbott venissero decifrate le formule per farmaci tedeschi come la Novocaina, il team di ricerca e produzione di DRL aveva individuato la formula del Salvarsan, il farmaco tedesco per la sifilide. Fra quei ricercatori c'era il colto dott. George W. Raiziss, di origine russa e istruzione tedesca e svizzera. Il rivale nel tentativo di acquisizione era niente meno che Herman Metz, l'uomo che aveva assalito un testimone durante le audizioni del Senato sull'elevato prezzo del Salvarsan durante la guerra. DRL era una preda troppo allettante per lasciarsela scappare. Burdick e Clough si precipitarono a Philadelphia per incontrare Schamberg.

“Non è vero”, li rassicurò il capo di DRL, “Non sono interessato a vendere a Metz ... Inoltre, mi piace il vostro modo di lavorare e mi piace quello che sento dire su Abbott Laboratories.”

All'incontro con Schamberg fece seguito una serie di trattative. Nel novembre del 1922, Abbott acquisì le azioni, l'impianto di produzione e gli inventari di DRL: una vera e propria stanza del tesoro, per soli 181.000 dollari. La linea di prodotti Abbott si ampliò con i farmaci anti-sifilide di DRL e con le sue formulazioni a base di iodio, argento e bismuto, usate come germicidi e per i disturbi gastrici. Senza contare che Raiziss avrebbe presto ideato il Metaphen, un composto organico del mercurio da usare come antisettico.

Lo staff di Dermatological Research Laboratories nel 1928, dopo l'acquisizione da parte di Abbott. Il dott. George W. Raiziss è il terzo da sinistra nella prima fila.

L'acquisizione di DRL portò ad Abbott anche altri vivaci talenti, tra cui un eccellente team di produzione e un gruppetto di venditori guidati da Raymond E. Horn, ex assistente personale del procuratore generale durante la presidenza di William Howard Taft. Horn sarebbe poi diventato presidente di Abbott.

Così scriveva il dott. Burdick alla signora Abbott: “L'acquisto di The Dermatological Research Laboratories è stato un'idea incredibilmente fortunata. Questa azienda non è stagionale, è attiva tutto l'anno ... Penso si possa dire con perfetta certezza che durante il primo anno di attività i ricavi saranno sufficienti a pagare l'intero impianto.”

L'aggressivo Metz e le altre aziende rivali, però, non si arrendevano e tentarono di rovesciare la previsione di Burdick: lanciarono una guerra dei prezzi, dimezzandoli. Il nuovo presidente di Abbott non perse la sua nota freddezza e disse ai suoi venditori di mantenere i margini, promuovendo gli usi alternativi del Salvarsan: rimedio contro il “piede da trincea” e cura per svariate malattie tropicali. Abbott uscì vittoriosa dalla guerra dei prezzi.

Burdick mantenne la promessa fatta alla signora Abbott: nell'anno successivo all'acquisto di DRL, le vendite salirono da 1.651.000 dollari a 2.154.000 dollari, con un aumento che era oltre il doppio rispetto al costo dell'acquisizione.

Un anno dopo, nel 1924, Clara Abbott morì. La generosa signora volle che la sua cospicua eredità fosse utilizzata, a partire dal 1940, per sovvenzionare importanti progetti delle università e degli ospedali della zona, nonché per concedere finanziamenti medici e formativi ai dipendenti Abbott (ne parliamo a pagina 148).

Lo scienziato danese Carl Nielsen fu una delle menti alla base del pionieristico lavoro di Abbott sulle vitamine.

L'arrivo delle “amine della vita”

Burdick portò avanti la sua politica di ricerca delle novità, acquisendo prodotti e aziende. E all'epoca, una delle maggiori novità nell'industria della sanità erano le vitamine.

Gli integratori vitaminici sono molto comuni oggi, ma la scienza che li ha generati ha solo un secolo di vita. Nel 1911, lo scienziato polacco Casimir Funk lavorava al Lister Institute di Londra e scoprì che i piccioni da laboratorio guarivano dal paralizzante beriberi mangiando i gusci di riso non lavorato: la sostanza curativa era la vitamina B. La lezione che i ricercatori trassero da questa esperienza fu rivoluzionaria: alcune malattie non sono dovute a germi, ma all'assenza di alcune sostanze nutrienti. Pensando erroneamente che quelle sostanze vitali fossero ammine chimiche, Funk le chiamò amine della vita – o più brevemente “vitamine.”

Negli Stati Uniti, alla Yale University e alla University of Wisconsin, due team di scienziati arrivarono separatamente alla stessa scoperta: privando i topi da laboratorio di alcuni grassi, sui loro bulbi oculari si sviluppavano dei tessuti che portavano alla cecità. Dando agli animali cibi che contenevano quei grassi, la cecità regrediva. La misteriosa sostanza curativa fu identificata nel 1914, quando si scoprì che era abbondante in cibi molto comuni come le carote: era stata scoperta la vitamina A. Con una certa imprecisione, si diceva che sgranocchiare carote “aiuta la vista.” Il risultato fu un aumento vertiginoso delle ricerche e delle scoperte su altre vitamine.

Un attento osservatore di questa frenesia scientifica era il responsabile della ricerca di Abbott, Carl Nielsen, un danese che il dott. Burdick aveva portato in azienda per ampliare lo staff addetto alla medicina di sintesi. Durante una conferenza medica, Nielsen incontrò uno dei ricercatori della University of Wisconsin: il dott. Harry Steenbock, un timido professore di biochimica. Steenbock aveva scoperto la stretta relazione fra i raggi ultravioletti del sole e la stimolazione di una sostanza, la vitamina D. I suoi topi da laboratorio guarivano dal rachitismo se venivano esposti alla luce solare o se mangiavano miglio irradiato con raggi ultravioletti. Dopo molti altri esperimenti, nel 1924 lo scienziato scoprì che l'ergosterolo esposto alla luce ultravioletta si trasformava in vitamina D.

Durante la conferenza, Nielsen attaccò bottone con Steenbock e gli disse: “Il nostro presidente, il dott. Burdick, è molto interessato alle vitamine. Ci ha detto di restare all'erta ... e di metterci in contatto con chiunque faccia dei veri progressi ... Ci farà sapere quando vorrà mettere in commercio le sue scoperte?.”

Abbott applicò le scoperte del dott. Harry Steenbock sui benefici della vitamina D per produrre il Viosterolo, che qui vedete nella linea di confezionamento. Il farmaco si dimostrò efficace nel trattamento del rachitismo.

Il professore fu felice di parlare con il portavoce di un'azienda così rispettabile, dopo che altri avevano svilito le sue scoperte: nella vetrina di una farmacia di Chicago, ad esempio, era stata allestita una “Dimostrazione del processo vitaminico di Steenbock”, con una normale lampadina che sfarfallava su un piatto di olio d'oliva. Offeso e inorridito, Steenbock organizzò una fondazione di ricerca costituita da ex universitari con lo scopo di commercializzare il suo lavoro.

Birrifici e aziende produttrici di gomme da masticare chiesero di utilizzare la vitamina D di Steenbock nei loro prodotti, ma la fondazione respinse le richieste. Prese invece contatto con cinque aziende farmaceutiche, fra cui Abbott, per creare l'ergosterolo irradiato.

Nel 1929, lanciò sul mercato il suo prodotto, chiamandolo Viosterolo. Nasceva dalla dissoluzione dell'ergosterolo nell'etere e dalla successiva sospensione della soluzione in contenitori di quarzo irradiati da lampade ultraviolette. Una volta eliminato l'etere, si usava il metanolo per purificare l'ergosterolo, che poi veniva fatto evaporare e dissolto in olio di mais o di sesamo.

Le vendite del Viosterolo furono così massicce che servirono turni di produzione 24 ore su 24. Nel 1936, il Bulletin of the Johns Hopkins Hospital scoprirà che il Viosterolo era molto utile nella guarigione dal rachitismo di neonati e bambini, poiché portava all'accumulo di calcio e fosforo nelle ossa. Il professor Steenbock, nel frattempo, guadagnò circa 1 milione di dollari dai diritti sulla sua scoperta, somma che in gran parte fu donata alla sua fondazione di ricerca.

Nel 1922, gli scienziati di Abbott crearono il Butino, un anestetico più veloce e più potente della Novocaina e più sicuro di un'altra sostanza utilizzata all'epoca: la cocaina.

Il progresso dell'anestesia

Abbott arrivava a scoperte rivoluzionarie anche nei propri laboratori, spinta in parte da una scadenza pressante. L'azienda aveva le licenze per produrre la Procaina, il Barbital e il Cincofen, tre anestetici sviluppati durante la Prima Guerra Mondiale in alternativa a farmaci tedeschi come la Novocaina. I brevetti dei farmaci Abbott sarebbero però scaduti nel 1923. Il dott. Burdick lo sapeva bene, e già nel 1919 aveva incaricato due brillanti ricercatori della University of Illinois di trovare un sostituto per la Novocaina: erano il dott. Roger Adams e il suo pupillo, il dott. Ernest Volwiler.

La Novocaina aveva un potere anestetico lento, ma non dava dipendenza e non era tossica: fu per questo che riuscì a soppiantare la cocaina, rapida nell'anestetizzare ma pericolosa per la dipendenza che generava. Adams e Volwiler cercarono qualcosa che prendesse il meglio da entrambe le sostanze, senza i rispettivi svantaggi.

Inizialmente furono ostacolati dalla carenza di quei tipi di alcol che potevano servire da basi chimiche per il nuovo farmaco. Trovarono però una soluzione: l'alcol butilico, un sottoprodotto dell'acetone usato durante la guerra per creare esplosivi ad alto potenziale. Per sottolinearne l'importanza, Volwiler lo chiamò “pietra d'angolo.”

Abbott creò una serie di prodotti basati sul butino, che serviva come anestetico per le irritazioni cutanee e le ustioni.

Collaborando oltre due anni con il professor Oliver Kamm, un altro illustre scienziato della University of Illinois, Adams e Volwiler testarono 40 diversi composti sugli animali da laboratorio. Carl Nielsen svolse test farmacologici sull'azione dei farmaci sul corpo. Test clinici vennero condotti da centinaia di dentisti, oftalmologi e altri medici. Nel 1922, il Council on Pharmacy and Chemistry dell'American Medical Association approvò il frutto della ricerca, una polvere bianca chiamata Butino.

Il Butino agiva più rapidamente e con più forza rispetto alla cocaina, ma senza dare dipendenza. Meno costoso da produrre rispetto alla Novocaina, il Butino si dimostrò un efficace anestetico per le sensibili membrane superficiali degli occhi, della gola e delle cavità nasali.

Ben presto ne vennero prodotte delle varianti, come il Butesin, una polvere per le irritazioni cutanee che si dimostrò più potente dell'Anesthesin, un farmaco di sintesi di Abbott. Floyd K. Thayer era un altro scienziato della University of Illinois reclutato da Adams e Vliet. Thayer combinò il Butesin con l'acido picrico, una sostanza per curare le ustioni: la pomata risultante, il Picrato di Butesin, fu testato da alcuni chirurghi presso l'Indiana’s Inland Steel Company e l'American Steel and Wire Company, nell'Illinois. Il farmaco ebbe successo sia medico che commerciale, dimostrandosi efficace nella cura delle lesioni oculari e delle ustioni subite dagli operai.

Oltre a essere un passo in avanti per la medicina, il Butino fu un esempio dei rischi in materia di proprietà intellettuale e dei rischi finanziari legati allo sviluppo dei farmaci. All'epoca, creare un farmaco come il Butino poteva arrivare a costare fino a 50.000 dollari. Per un certo periodo, la richiesta di brevetto da parte di Abbott per il Butino fu ostacolata da un'azienda chimica francese, la Société des Usines du Rhône. “In un articolo per il Journal of the American Pharmaceutical Association, il dott. Burdick scrisse: “Sono poche le persone che capiscono quanto sia costoso scoprire e portare sul mercato una nuova sostanza chimica di sintesi. Attualmente, negli Stati Uniti, un produttore che voglia entrare nel settore deve avere lo spirito di un giocatore d'azzardo.” Nel XXI secolo, quell'azzardo avrà un costo di oltre 1 miliardo di dollari per ogni nuovo farmaco che dal processo di sviluppo arriva ai pazienti.

Scrivendo un articolo per il Journal of the American Pharmaceutical Association, il dott. Burdick sottolineò un tema costante nelle attività di Abbott: “quanto sia costoso scoprire e portare sul mercato una nuova sostanza chimica di sintesi.”

Il dott. Donalee L. Tabern iniziò la sua carriera straordinariamente produttiva in Abbott nel 1926, quando fu assunto dal dott. Ernest H. Volwiler.

“Ricerca — e ancora ricerca”

Nel frattempo, la dirigenza di Abbott teneva monitorate le opportunità di espansione e a volte di accorpamento. Terminata nel 1925 la costruzione della nuova e più grande sede a North Chicago, il dott. Burdick vendette gli originari impianti produttivi e di stampa di Ravenswood. Le proprietà vennero acquistate dall'azienda farmaceutica G.D. Searle per 300.000 dollari. Destinata ad avere un enorme successo, la sede di North Chicago partì da un passo falso: il primo giorno di attività, un incendio distrusse il reparto spedizioni, causando un danno di circa 100.000 dollari fra merci perse e strutture danneggiate.

“Ci spiace comunicarvi”, scrisse il dott. Burdick alle filiali di vendita, “che oggi un incendio nel nostro edificio dei farmaci a North Chicago ha distrutto parte dei nostri prodotti finiti e non finiti ... I reparti di produzione e confezionamento faranno turni doppi. Speriamo di tornare alla normalità, o quasi, entro una settimana.”

L'anno seguente, Abbott valutò una fusione con la Frederick Stearns and Company, del Michigan. Come Abbott, quell'azienda era stata leader del movimento dei “farmaci etici”, promotore della distribuzione dei farmaci solo in presenza di una ricetta medica. Dopo alcune trattative, venne proposto un nome per il frutto della fusione: Allied Laboratories. Il dott. Volwiler, che oltre alle attività di ricerca gestiva anche i marchi dei prodotti, fu incaricato di verificare che il nome non fosse già in uso. Nel frattempo, il dott. Burdick rifletté sull'accordo e, dopo una notte insonne, decise di annullare la fusione.

“Potremmo perdere la nostra identità”, spiegò, “e io spero che verremo sempre ricordati come Abbott anche quando tutti noi non ci saremo più.”

Abbott continuò a cercare altre opportunità di acquisizione, ma anche a sviluppare le proprie idee. I suoi progressi trovarono un solido appoggio nella visione intellettuale del dott. Burdick sull'importanza della ricerca scientifica.

“Ricerca — e ancora ricerca”, affermò. “La ricerca è fondamentale e vitale. Senza di essa è impossibile un vero progresso.” La ricerca medica, secondo il leader di Abbott, era simile alle aziende di pubblico servizio: “Portare la medicina alla gente è un servizio importante quanto la fornitura di luce, riscaldamento o trasporti da parte delle aziende pubbliche locali, statali o federali — sono le fondamenta della nostra civiltà.”

“Crediamo”, affermò Burdick, “che il futuro di questa azienda debba poggiarsi su un solido lavoro scientifico.” Fra il 1925 e il 1929, la spesa dell'azienda in ricerca e sviluppo, compresi i costi delle nuove attrezzature, toccò i 100.000 dollari all'anno.

“Ricerca — e ancora ricerca. La ricerca è fondamentale e vitale. Senza di essa è impossibile un vero progresso.”

— DOTT. ALFRED S. BURDICK

Nel 1926 venne assunto un ricercatore che sarà molto importante: il dott. Donalee L. Tabern, che dopo tre lauree alla University of Michigan e un ruolo di docente alla Cornell University arrivò in Abbott come chimico organico. Il dott. Volwiler lo assunse su consiglio di Moses Gomberg, professore alla University of Michigan e scopritore dei radicali liberi, nonché futuro presidente dell'American Chemical Society. Partendo dal lavoro del dott. Volwiler sul Barbital e sul Neonal, due sedativi, Tabern diede il via a un decennio abbondante di ricerca sui barbiturici. Le sue scoperte nel settore e poi nel campo della medicina nucleare avrebbero portato allo sviluppo di vari farmaci rivoluzionari e alla nascita di un nuovo settore di attività per Abbott — la diagnostica.

IN PILLOLE

Un'irruzione misteriosa a North Chicago

I due guardiani notturni ai cancelli del complesso di North Chicago non ebbero scampo. Otto uomini mascherati e vestiti di nero, ad armi spianate, li misero presto fuori combattimento e li legarono con delle corde. Era il 1927, il culmine del Proibizionismo a Chicago: le guardie pensarono che l'irruzione fosse opera della banda di Al Capone.

Nel giugno del 1927, otto uomini armati e mascherati assalirono la sede centrale di Abbott a North Chicago. Apparentemente, la gang non era lì per sparare ma per trovare la formula “segreta” di un farmaco che era stato commercializzato anni prima.

I due guardiani riuscirono a liberarsi solo la mattina seguente, dopo essere rimasti legati per sette ore. A parte qualche lesione dovuta alle corde, non erano feriti. Vennero avvertiti la polizia e i dirigenti di Abbott.

I mozziconi di sigarette indicavano il percorso seguito dagli intrusi: si erano mossi in modo metodico da edificio a edificio. Un gruppo aveva passato al setaccio le scrivanie e gli archivi, buttando a terra fogli e faldoni. L'altro aveva rovistato in tutti gli armadietti. L'enorme valore economico delle sostanze chimiche e dei narcotici, delle apparecchiature di laboratorio e degli strumenti da ufficio non aveva invece attirato l'attenzione dei ladri. Due casseforti, però, erano state aperte con la nitroglicerina.

I giornali iniziarono a fare speculazioni sull'accaduto. Si ipotizzò che i banditi stessero cercando la formula segreta di un antidolorifico di sintesi che non dava dipendenza. La descrizione corrispondeva perfettamente al Butino, l'anestetico che Abbott aveva creato all'inizio degli anni '20.

“Non hanno preso denaro”, commentò un dirigente di Abbott, “perché non ce n'era.

“Non hanno preso nessuna formula, perché nessuna delle nostre formule è un segreto. Non hanno preso alcun timbro, perché è una macchina che si occupa della timbratura. Ma hanno davvero fatto un lavoro perfetto.”  ■

Una serie di nuovi prodotti

Le ricerche del dott. Raiziss e del suo gruppo diedero vita a importanti nuovi prodotti, ideati nei Dermatological Research Laboratories di Abbott a Philadelphia, in Pennsylvania. Uno di essi era un potente antisettico topico derivato dal mercurio: il Metaphen.

I medici potevano applicarlo sulle membrane mucose fragili con un impatto dannoso inferiore a quello degli altri farmaci analoghi. “Il Metaphen è almeno 500 volte più potente del fenolo e il suo effetto sui batteri è considerevolmente maggiore di quello che si ottiene con altri noti composti chimici”, affermava una pubblicità ideata da Clough per una rivista medica.

Oltre che per disinfettare la pelle, i chirurghi usavano il Metaphen per disinfettare i loro strumenti o per contrassegnare l'area del corpo su cui dovevano intervenire. Questa versatile sostanza veniva usata anche come collutorio. Un gallone (equivalente a quasi 4 litri) di Metaphen costava 25 dollari. Nel 1927, Raiziss e il suo team crearono un altro anti-sifilide, una miscela di bismuto e arsenico battezzata Bismarsen. Rispetto agli altri trattamenti disponibili, aveva meno effetti collaterali – ad esempio non irritava la pelle.

L'anti-infettivo di Abbott, il Metaphen, aveva vari utilizzi: dalla sterilizzazione degli strumenti chirurgici agli sciacqui boccali.

Le vendite di questi prodotti furono buone, anche grazie all'impegno dell'ufficio marketing nel sottolineare le loro qualità. Da amante della poesia, Clough arricchì un bollettino destinato ai venditori con alcuni versi che raccontavano l'importanza di scegliere farmaci di qualità senza preoccuparsi del prezzo un po' alto:

“Don’t try to buy a thing too cheap

From those with things to sell —

Because the goods you’ll have to keep,

And time will always tell.

The price you paid you’ll soon forget,

The goods you get will stay;

The price you will not long regret —

The quality you may.”

A onor del vero, non tutti i nuovi prodotti ebbero successo a livello commerciale. A volte Abbott puntava sui “best seller” — prodotti a basso prezzo e ad alta diffusione capaci di finanziare rapidamente i crescenti costi della ricerca. Un tentativo in tal senso fu quello dei filtri solari. Nel 1920, Elmer B. Vliet sintetizzò una sostanza che assorbiva la luce ultravioletta, ma ritenne che la produzione della crema solare sarebbe stata troppo costosa. Ciò nonostante, il filtro solare fu inserito in creme detergenti e creme evanescenti che Vliet e Clough provarono su se stessi per testarne l'efficacia. Fu poi trovata un'altra sostanza derivante da una tintura e meno costosa, che però si dimostrò instabile quando usata in forma di crema. Abbott non aveva i farmacisti necessari per stabilizzarla.

Clough spinse ugualmente il prodotto sul mercato chiamandolo Sunex, “il Sole in un tubetto.” Le protagoniste delle pubblicità erano le “ragazze Sunex”, che secondo il testo scritto da Clough potevano “gustarsi la vita all'aria aperta in assoluta libertà, al riparo da macchie e ustioni.” Sfortunatamente, Sunex aveva un brutto aspetto sulla pelle e la sua variante evanescente corrodeva il proprio tubetto. Il Sunex sparì dal mercato.

Alcuni prodotti che fallirono sul piano commerciale ebbero invece un successo di altro tipo. Nel 1922, Carl Nielsen aveva lavorato su un prodotto da cui ci si aspettavano molte vendite, un alimento per neonati che aveva molto impressionato il dott. Burdick. Per produrlo, il presidente di Abbott aveva ordinato la costruzione di un intero nuovo edificio dotato di un enorme essiccatore. Per un anno vennero prodotte e studiate grandi quantità dell'alimento, ma alla fine il dott. Burdick decretò che gli alti investimenti necessari e la concorrenza di aziende con maggiore esperienza nel settore alimentare rendevano il progetto non redditizio.

Nonostante le accattivanti pubblicità di Clough, il Sunex non sfondò nel mercato dei filtri solari.

L'edificio fu come una cattedrale nel deserto fino al 1926. In quell'anno Norman A. Hansen, un production chemist arrivato dalla University of Illinois, decise di lasciare Abbott perché in disaccordo con Fred Young sui processi produttivi.

Dispiaciuto di veder andar via un giovane così di talento, Burdick gli chiese: “Cosa vorresti fare?.”

Hansen rispose: “Sto pensando di sviluppare un sistema, un laboratorio in cui si possano realizzare i prodotti su scala più ampia rispetto a quanto avviene nel laboratorio di ricerca, prima di avviarli alla produzione di massa”.

Il presidente di Abbott propose a Hansen di mettere alla prova quella sua idea in un angolo di uno dei laboratori aziendali. L'esperimento riuscì così bene che la cattedrale nel deserto si trasformò in un laboratorio di sviluppo, sotto la guida di Hansen. Negli anni successivi, quel laboratorio si dimostrò un grande successo.

Abbott creò un altro prodotto per neonati nel 1925, chiamandolo Lactigen. Il latte veniva sterilizzato a vapore, privato del grasso e confezionato in ampolle. Anche stavolta, però, la mancanza di esperienza di Abbott nel settore degli alimenti per neonati costrinse il dott. Burdick a ritirare il prodotto dal mercato perché poco redditizio. L'interesse di Abbott per i sostituti del latte materno rimase però invariato, tanto che trentanove anni più tardi arrivò l'acquisizione di M&R Dietetic Laboratories, azienda che produceva un diffuso surrogato del latte materno sviluppato nel 1925, quasi in contemporanea ai tentativi di Abbott: il Similac.

IN PILLOLE

La situazione nel 1929:
un impianto per prodotti chimici altamente tecnologici

Nel 1929, James A. Lee, redattore della rivista Chemical & Metallurgical Engineering, visitò l'imponente sede appena completata di Abbott a North Chicago. Ne rimase impressionato.

Questa foto aerea ritrae il complesso industriale dopo la conclusione dei lavori: nonostante si estendesse in modo irregolare, l'organizzazione degli spazi era attentamente studiata.

“Questo impianto è unico nel settore dei prodotti chimici ad alto contenuto tecnologico”, scrisse Lee, “...per via dell'efficiente organizzazione degli edifici e delle molte attrezzature.” La sede di North Chicago sarebbe poi diventata lo standard di riferimento per gli avveniristici impianti produttivi che Abbott costruì in tutto il mondo.

Dopo soli nove anni dal primo solco tracciato dal dott. Abbott in persona, il complesso aveva 18 edifici e 650 dipendenti. Il fulcro dello stabilimento era un gruppo di tre edifici in acciaio e cemento adibiti alla produzione di farmaci di sintesi. Al centro c'erano i magazzini per le sostanze chimiche e i farmaci grezzi.

La produzione del Barbital, del Neonal e di altri “ipnotici” richiedeva centrifughe e bollitrici a vapore.

Era presente anche un magazzino per i solventi come l'acetone, la nafta e gli alcol. Questi ultimi venivano conservati in quattro cisterne da 34.000 litri l'una. Abbott fu pioniere del riciclo: il 90% dei solventi usati nella produzione dei farmaci veniva infatti recuperato.

L'impianto produttivo per i farmaci di sintesi come il Butino, il Picrato di Butesin e l'Anesthesin era dotato di taniche per la cristallizzazione e di alambicchi rivestiti in vetro.

Nell'immagine qui sotto, un lavoratore sale su una pressa in bronzo usata per produrre l'acriflavina, un antisettico topico utilizzato nei decenni successivi per controllare le infezioni fungine nei pesci.

Ogni diverso tipo di farmaco richiedeva una struttura produttiva specifica. In un edificio di quattro piani in cemento venivano prodotti i farmaci derivanti da materiali densi e ingombranti, come le piante, gli estratti e le resine.

Per spostare le materie prime dai piani alti a quelli bassi dell'edificio di estrazione, si ricorreva alla gravità. In questo modo si semplificava la lavorazione dei materiali più pesanti, come le piante. La sostanza tritata scendeva tramite una tramoggia a un miscelatore, poi in un filtro percolatore e infine in un alambicco.

Il secondo piano dell'edificio di estrazione ospitava filtri percolatori e apparecchi di recupero dei solventi (a sinistra), nonché filtri in tessuto per le resine (a destra).

Grazie alla biblioteca ospitata nell'edificio A1 (la “A” sta per “amministrazione”), gli scienziati come il futuro chairman Elmer B. Vliet (a destra nella foto) potevano facilmente tenersi aggiornati sulla letteratura medica.

Planimetria dell'edificio che ospitava le aree di confezionamento di capsule e pillole, le aree delle varie forniture e quelle di spedizione e ricezione.

Da tutto il mondo arrivavano in continuazione centinaia di materie prime e sostanze chimiche, con gli addetti alla produzione che le facevano arrivare immediatamente alle attivissime linee produttive.

L'impianto produttivo farmaceutico era però solo una parte della sede centrale di Abbott. Fondamentali erano anche i laboratori di ricerca e i centri per le ricerche cliniche, dove Abbott testava l'efficacia dei farmaci mediante “campioni biologici”.

Bisogna poi ricordare la tipografia per le molte pubblicazioni aziendali, la grande caffetteria, la ricca biblioteca e gli uffici di dirigenti, amministratori e impiegati. Un altro edificio ospitava la produzione di sali effervescenti. Ultima, ma non per importanza, la struttura in cui il chimico Norman Hansen testava i prodotti appena sviluppati.

“Gran parte del merito”, scrisse Lee, “va a E.H. Ravenscroft, supervisore generale e ingegnere responsabile della progettazione e dell'edificazione dell'impianto.”

“Il visitatore viene sempre accolto”, concludeva la rivista, “con la massima cortesia e ospitalità, da tutto il personale.” ■

Il primo certificato azionario pubblico di Abbott, che per ironia del destino fu emesso proprio nel 1929, anno del crollo della Borsa che segnò l'inizio della Grande Depressione. Le azioni di Abbott ebbero un forte aumento nel loro primo giorno e continuarono ad aumentare anche nei momenti difficili.

Un acquisto a prezzo d'affare

Successi commerciali o no, il dott. Burdick era sempre alla ricerca di opportunità di acquisizione per rafforzare il posizionamento di Abbott. Nel 1928, durante una visita di routine all'ufficio vendite di Chicago, il presidente incontrò un banchiere che gli parlò di un'azienda farmaceutica in difficoltà finanziarie, la John T. Milliken and Company di St. Louis.

Il suo fondatore l'aveva creata dopo una disputa con Lambert Pharmacal, l'azienda produttrice del Listerine. Il signor Milliken aveva fatto fortuna con le ferrovie e il petrolio e investì sulla produzione di un antisettico rivale, chiamato Pasteurine. Il prodotto fu un fallimento, ma l'eccentrico Milliken continuò sulla strada degli estratti fluidi che Abbott aveva relegato ai margini dell'industria farmaceutica. Scarsamente redditizia dal punto di vista delle vendite, la linea di prodotti proponeva ad esempio il Pava-Pepsin per l'indigestione e una “preparazione ghiandolare per le malattie femminili.”

Questa facciata poco attraente nascondeva però un tesoro. La Milliken aveva laboratori e impianti produttivi moderni e ben equipaggiati, 40 venditori viaggianti e contatti con oltre 20.000 farmacisti. Volwiler e Vliet vennero incaricati di ispezionare le linee produttive e i laboratori, mentre Clough incontrò a quattr'occhi il presidente della Milliken, John D. Gillis. Le trattative portarono a un prezzo da vero affare: 125.000 dollari.

L'elenco di farmacisti della Milliken diede una preziosa opportunità all'ufficio marketing: definire un piano per la distribuzione al dettaglio. Infine, con l'acquisizione arrivarono tecnici esperti come Charles F. Lanwermeyer, che col tempo si sarebbe dimostrato fondamentale nel rendere Abbott un'azienda leader nel mondo delle vitamine.

L'Annual Report 1929 di Abbott, il primo come azienda quotata, era di otto pagine: il bilancio ne occupava una, così come il riepilogo di entrate e profitti. L'ultima pagina era molto simile a una pubblicità per i principali prodotti dell'azienda e per le sue strutture di ricerca e produzione all'avanguardia.

La quotazione in Borsa

Mentre i ruggenti anni Venti e il boom del mercato azionario stavano per finire, Abbott decise di quotarsi in Borsa. Nel marzo 1929, Abbott entrò nel listino della Borsa di Chicago con un prezzo di 32 dollari ad azione. La cifra era sufficientemente alta per dare una piccola fortuna a chi durante il Panico del 1907 aveva ricevuto azioni invece dello stipendio. Nel corso degli anni, il valore delle azioni sarebbe cresciuto di 10.000 volte.

Nell'ottobre del 1929, mese del crollo del mercato azionario, un osservatore avrebbe concluso che la decisione di Abbott di quotarsi in borsa proprio prima dell'inizio della Grande Depressione fosse un errore macroscopico. Fu invece tutt'altro. I 10 anni successivi furono bui per l'economia nazionale e mondiale, ma il prezzo delle azioni Abbott aumentò costantemente e le entrate triplicarono — grazie a un mix di ricerca avanzata e marketing altamente innovativo.

1930–1940

In crescita nonostante la Grande Depressione

Come era pratica comune fra gli scienziati di Abbott, il dott. Donalee L. Tabern creò modelli delle molecole su cui stava lavorando. In questa foto lo vediamo dimostrare la struttura del Nembutal, il rivoluzionario anestetico di Abbott che porterà alla scoperta di un farmaco ancora più importante: il Pentothal.

Charles F. Lanwermeyer tiene in mano la fonte di uno dei successi che sostennero Abbott durante la Grande Depressione: l'halibut. Il fegato di questo pesce fu usato per l'Haliver Oil di Abbott.

Nel 1930, in un piccolo albergo per pescatori, una “giubba rossa” canadese affronta un piccolo americano dalla bocca cucita.

“Lei arriva dagli Stati Uniti”, disse il canadese, “e apparentemente non ha di che vivere, continua a fare fotografie e a parlare con i pescatori. Cosa sta succedendo?”

Lo straniero fornì una bizzarra giustificazione e per tre giorni fu confinato nella sua stanza mentre la polizia verificava il suo improbabile racconto. Alla fine la sua storia venne confermata e l'uomo venne rilasciato: era Charles F. Lanwermeyer di Abbott.

Il ricercatore proseguì nel suo strano lavoro: raccogliere campioni di halibut. Da essi la sua azienda avrebbe creato un nuovo prodotto ricco di vitamine, capace di dare una grande spinta alle vendite di Abbott nonostante la crisi finanziaria mondiale.

All'inizio degli anni '30, nonostante gli Stati Uniti e il mondo fossero preda di una grande crisi economica, Abbott continuò a prosperare e ad espandersi — a volte nei modi più strani.

II sonno dei sensi

Il rivoluzionario prodotto, il Nembutal, nacque dalla lunga esperienza di Abbott nel settore degli anestetici e soprattutto dal lavoro del dott. Donalee L. Tabern, l'instancabile ricercatore arrivato in azienda nel 1926 insieme al dott. Ernest H. Volwiler.

Volwiler aveva lavorato sull'applicazione di alcuni alcol all'acido barbiturico. Tabern aveva poi studiato una delle sostanze così prodotte, l'alcol l-metil-butilico, dando vita a un nuovo barbiturico chiamato “Abbott 844.” Ne seguì una complessa serie di test.

Per prima cosa, il responsabile della farmacologia di Abbott, Henry C. Spruth, testò il composto sugli animali. Fu poi il turno di Arthur L. Tatum, professore della University of Wisconsin, che eseguì test più ampi sul promettente anestetico. Infine arrivò l'artiglieria pesante: intervenne il medical director di Abbott, il dott. J.F. Biehn.

Fu lui a chiedere al dott. John Silas Lundy, responsabile delle anestesie presso la Mayo Clinic di Rochester (Minnesota), di svolgere i test clinici. Lundy somministrò il farmaco a 700 pazienti, partendo da quelli a lui più vicini: la prima persona trattata con l'Abbott 844 fu infatti sua moglie, seguita dal dott. Charles H. Mayo, co-fondatore della clinica, e dall'ex campione dei pesi massimi Jack Dempsey, ricoverato per un piccolo intervento chirurgico.

Lundy scoprì che il farmaco era due volte più potente degli altri anestetici: con solo un granulo e mezzo il paziente si addormentava in meno di 20 minuti. Una dose standard garantiva due ore di perdita dei sensi. L'Abbott 844, quando assunto la notte prima dell'intervento e la mattina stessa, si dimostrò un eccellente supporto per gli anestetici a più lungo effetto. Come Volwiler e Tabern scrissero in un'edizione del 1930 del Journal of the American Chemical Society, i pazienti perdevano i sensi in poco tempo e si risvegliavano senza nausea né stato confusionale.

Oltre che in ambito chirurgico, il Nembutal veniva anche usato come rimedio per l'insonnia.

Il dott. Lundy ribattezzò il composto Embutal, una sorta di acronimo di etil l-metil-butile con l'aggiunta del suffisso “al” specifico per i barbiturici. Volwiler e Tabern elaborarono una formulazione sotto forma di sale di sodio, che rese la sostanza più velocemente assorbibile e più facile da produrre. Partendo dal simbolo chimico del sodio, Na, i due aggiunsero una lettera al nome scelto dal dott. Lundy e così nacque il nome commerciale del farmaco Abbott: Nembutal. Il termine chimico che indica il composto è invece pentobarbital di sodio.

Il Nembutal incarnava la doppia anima che era diventata tratto distintivo di Abbott: scrupolosa ricerca scientifica e zelo commerciale. Almeno una volta al mese, il dott. Tabern percorreva a sue spese le strade secondarie del Midwest per dimostrare i vantaggi del Nembutal. Oltre a svariati grafici medici, il suo strumento di marketing era un filmato che dimostrava come il Nembutal fosse innocuo per i cagnolini e i conigli di laboratorio.

Il primo prodotto della straordinaria collaborazione scientifica fra il dott. Ernest H. Volwiler e il dott. Donalee L. Tabern fu il Nembutal, un rivoluzionario anestetico.

Il dott. Volwiler e il dott. Tabern pubblicarono sul Journal of the American Chemical Society le loro scoperte sul prezioso nuovo anestetico appena sviluppato: era il 1930.

PROFILO DI LEADERSHIP

Il dott. Alfred S. Burdick

Il dott. Alfred Stephen Burdick ebbe un ruolo da consulente senior fin da subito, da quando il dott. Abbott lo assunse come collaboratore nella gestione della rivista The Alkaloidal Clinic. Come dimostrò la storia, era un modo ideale per preparare un futuro presidente dell'azienda. Quando il dott. Abbott si ammalò, scegliere il dott. Burdick come successore fu una scelta naturale.

Il dott. Alfred S. Burdick, assunto dal dott. Abbott in persona e formato attraverso un lungo apprendistato, diventò il leader dell'azienda dopo la morte del fondatore. Fu lui a condurre Abbott in una nuova era.

Nato nel 1867 e figlio studioso di un pastore protestante di New York, Alfred Burdick lavorò come insegnante prima di laurearsi in medicina, per poi riprendere l'insegnamento all'Illinois Medical College. Era senza dubbio un intellettuale, un uomo da Rinascimento. Medico, insegnante e abile dirigente aziendale, era anche un appassionato di lingue straniere e di arte. Aveva già compiuto i sessant'anni quando imparò il tedesco, senza dimenticare una certa padronanza dell'italiano. C'erano giorni in cui usciva dallo stabilimento di North Chicago per raggiungere l'Art Institute di Chicago, dove passava ore ad ammirare le opere d'arte. Era anche un assiduo frequentatore delle librerie che vendevano libri usati, dove acquistava biografie e raccolte di poesie. Quei volumi diedero vita alla sezione di interesse generale della biblioteca aziendale, curata da Edith Joannes.

A questa cultura vasta ed eterogenea si affiancava l'attenzione prettamente scientifica per i minimi dettagli. “Terminata la scuola”, disse una volta, “sognavamo le grandi cose che avremmo fatto ... Nove volte su dieci, i fallimenti della vita sono dovuti all'aver disdegnato o trascurato i dettagli ... Guai a pensare che per fare carriera non sia necessario conoscere e fare le piccole cose.”

Nonostante la sua formazione da scienziato, Burdick aveva uno straordinario fiuto per gli affari. Fu lui a trattare per l'acquisizione di The Dermatological Research Laboratories e ad avviare le trattative per acquisire la Milliken. È a lui che si deve il veto alla proposta di fusione con la Frederick Stearns and Company, considerata un rischio di “diluizione” del marchio Abbott.

Nel 1931, l'azienda regalò al dott. Burdick questo ritratto a grandezza naturale in occasione del suo decimo anniversario come presidente, insieme a una lettera di ringraziamento firmata da ciascun dipendente.

Burdick rese la costante crescita degli investimenti in ricerca un tratto distintivo di Abbott. “Ricerca — e ancora ricerca”, scrisse. “La ricerca è fondamentale e vitale. Senza di essa è impossibile un vero progresso.”

Burdick fu il principale artefice di quella che probabilmente fu la svolta più importante nei primi anni di Abbott: il passaggio dai farmaci alcaloidi a quelli di sintesi. Per affrontare tale cambiamento, il dott. Burdick assunse il dott. Roger Adams: il risultato furono il Barbital e la Procaina, due anestetici. Fu sempre grazie alla spinta del dott. Burdick che Adams e il dott. Ernest H. Volwiler svilupparono un altro anestetico, il Butino. Tutti furono prodotti molto importanti per l'azienda.

Non bisogna inoltre dimenticare che il dott. Burdick intuì il grande potenziale delle vitamine, in un'epoca in cui quel mercato a malapena esisteva. Quando morì, al culmine della Grande Depressione, il suo successore Simeon DeWitt Clough ereditò un'azienda redditizia capace di dichiarare dividendi trimestrali e assegnare bonus natalizi ai propri dipendenti.

Il dott. Burdick fu importante anche per il suo impegno nel rafforzare l'attenzione di Abbott al controllo qualità. Una delle sue frasi preferite era “Anche il venditore deve stare attento.”

Come il suo predecessore, Burdick non disdegnava affatto qualche passeggiata negli uffici e nelle officine, dove parlava con i dipendenti di qualsiasi cosa – personale, tecnica o commerciale. A volte invitava i più giovani a casa sua e metteva in crisi anche il pensatore più arguto facendo la fatidica domanda “Dove arriveremo?.” Invitava le persone a mantenere un senso di priorità: per tutti gli esseri umani, per la scienza, per Abbott e poi per se stessi.

Oltre a questo, corrispondeva continuamente con i suoi dipendenti. Per consolare Norman A. Hansen, development lab head, dopo la morte della moglie, nel 1930, Burdick scrisse di suo pugno una lettera di cinque pagine.

Quando il dott. Burdick morì nel 1933, a 66 anni, alcuni ricordarono il suo decimo anniversario come presidente di Abbott. Era il 1931 e durante quella festa a sorpresa nella caffetteria dell'azienda il dott. Burdick ricevette una poesia firmata da tutti i dipendenti, che lo ringraziavano per le sue qualità di uomo e di leader. Eccola.

“We are happy to congratulate him — and ourselves —

For the gift of his leadership.

For his affectionate and kindly interest in our people.

For his scientific trend of mind.

For his cheerfulness and enthusiasm.

For his calm self-control ...

For his unfailing patience and courtesy.

For his rare combination of a head and a heart.

For his great understanding and sympathy.” ■

Tabern e l'addetto agli acquisti Ray Ranson riempiono il sedile posteriore dell'auto di Tabern con pellicole e animali: con questa attrezzatura, prima dell'alba, andavano a parlare con dirigenti di ospedali, medici, infermieri e studenti di medicina.

L'annuncio formale dell'acquisizione di Swan-Myers da parte di Abbott.

Un giorno, lungo la strada verso Lansing (Michigan), furono affiancati e fatti accostare da un poliziotto in moto. Era ancora l'epoca del proibizionismo, quindi le autorità erano sempre in allerta. Notando l'ingombrante carico coperto da teli, il poliziotto pensò di avere davanti una coppia di contrabbandieri che trasportava un prezioso carico proibito, ma fortunatamente i due riuscirono a rassicurarlo.

Spinto dalla vitalità promozionale di Tabern, il Nembutal ebbe vendite record. Lo stabilimento di North Chicago lo produsse in capsule, in polvere e sotto forma di soluzione. Anestetico ampiamente utilizzato, il farmaco trovò applicazione anche come antispasmodico e analgesico per i dolori del parto, le convulsioni e il delirium tremens, ma anche per l'insonnia e il mal di mare.

Nel frattempo, l'instancabile Tabern continuava a lavorare in laboratorio. Fu lui ad aprire la strada a un altro anestetico che, circa sei anni dopo, avrebbe avuto un impatto ancora maggiore sulla medicina, sulla psicologia e sulle attività militari.

Talenti sempre nuovi

Nel giugno 1930, il loquace responsabile della pubblicità di Abbott, Clough, partecipò a un convegno dell'American Pharmaceutical Manufacturers Association a Hot Springs, in Virginia. Fu in quell'occasione che parlò a lungo con Rolly M. Cain, leader di un'azienda di Indianapolis che produceva soluzioni endovenose e farmaci per raffreddore e febbre da fieno: la Swan-Myers. La carriera di Cain era impressionante: partito come farmacista, aveva fatto crescere le entrate della sua azienda da 35.000 dollari a oltre 1 milione di dollari all'anno.

Dopo aver parlato degli inizi delle rispettive aziende, Clough chiese a Cain: “Pensa che la Swan-Myers sarebbe interessata a unire le forze per far crescere meglio entrambe le aziende?”

Un incredulo Cain replicò: “Se non le dispiace, vorrei dormirci su. Poi le farò sapere.”

“Se le interessa”, continuò Clough, “suggerisco di coinvolgere il dott. Burdick nella conversazione. Non so se pensa che la cosa sia interessante per Abbott, ma gliene parlerò non appena arriverò a casa.”

Dopo neanche una settimana, Rolly Cain passeggiava nell'enorme complesso produttivo di North Chicago appena completato. Cain tornò varie volte per le trattative, fino alla firma dell'accordo a inizio novembre. La fusione fra le due aziende portò alla Swan-Myers 1 milione di dollari in azioni di Abbott.

Dalla Swan-Myers arrivò uno staff di prim'ordine. Al già formidabile team di ricerca e produzione di Abbott andò ad aggiungersi Edgar B. Carter, responsabile scientifico e di produzione della Swan-Myers. Fra gli importanti scienziati che lo seguirono citiamo il dott. E.E. Moore e sua moglie Marjorie B. Moore, il batteriologo Hobart W. Cromwell e il botanico/allergologo Oren C. Durham.

Fra i dipendenti della Swan-Myers fotografati davanti alla loro sede centrale di Indianapolis ci sono due futuri presidenti di Abbott: il presidente della Swan-Myers, Rolly M. Cain (nella fila davanti, è il secondo da destra), e suo figlio George R. Cain. (dietro di lui, a sinistra).

IN PILLOLE

Oren C. Durham, il padre del rilevamento dei pollini nell'aria

Oggi, rilevare la quantità di polline nell'aria è qualcosa di scontato per chi soffre di allergia. Fu Abbott ad avere un ruolo fondamentale nella nascita di queste rilevazioni, grazie alle scrupolose ricerche di Oren C. Durham.

Il ricercatore di Abbott Oren C. Durham (qui sotto) fu un pioniere della raccolta di dati sulle reazioni allergiche.

Quando l'autodidatta Durham iniziò le sue ricerche nella scienza delle reazioni allergiche, nel 1916, i miti abbondavano: le rose venivano incolpate della febbre da fieno e secondo alcuni le allergie si combattevano applicando della gommalacca nei passaggi nasali.

Nato nel 1889, Durham iniziò a lavorare nella Swan-Myers nel 1925 come capo-botanico, per poi passare in Abbott nel 1930 a seguito dell'acquisizione. “La Swan-Myers mi assunse”, ricordò anni dopo, “come consulente, risolutore di problemi e raccoglitore di pollini per la linea di prodotti anti-allergici.”

Durham compilò statistiche e disegnò grafici sulla comparsa e sulla quantità di polline in circa 100 aree metropolitane di tutto il Nord America. Negli anni '30, i quotidiani pubblicavano ogni giorno i suoi dati sulle concentrazioni di ambrosia e davano consigli strategici agli allergici su come affrontare la minaccia. Più avanti nel tempo, televisione e radio fecero altrettanto.

Le ricerche furono in gran parte svolte nell'aria delle città, grazie alla United Airlines. Durham aveva progettato un ingegnoso “uncino”, una sorta di staffa aerodinamica fissata a un aereo che catturava i pollini su un vetrino da microscopio appositamente lubrificato. Durham aggiungeva poi informazioni sulle spore di funghi.

Durham lavorò anche per il Dipartimento Meteorologia degli Stati Uniti e per le corrispondenti entità di Canada e Messico, al fine di raccogliere decine di migliaia di campioni presso postazioni a terra. I ricercatori cambiavano i vetrini ricoperti di vaselina ogni giorno (qui sotto). Per controllare i pollini sugli specchi d'acqua, fu coinvolta addirittura la Marina degli Stati Uniti.

In laboratorio, gli scienziati esaminavano e catalogavano attentamente i campioni.

Oren Durham (qui sopra) raccoglie un campione di polline.

Successivamente, Abbott costruì il proprio sistema di rilevazione dei pollini nell'aria: ogni giorno, dall'inizio della stagione delle allergie fino ai primi geli, un tecnico saliva sul tetto di un edificio nella sede di North Chicago e raccoglieva un vetrino di polline da una scatola rotante montata su un'asta in metallo (in alto a destra). I risultati venivano annunciati attraverso un messaggio telefonico registrato e utilizzati anche dalle stazioni radio locali per informare il pubblico.

I ricercatori di Abbott erano diventati autorità mondiali in fatto di pollini. Il loro lavoro diede vita ai farmaci anti-allergici sviluppati da Abbott, come il Tenilene per la febbre da fieno. Cosa ancora più importante, l'attività sui pollini aprì la strada in un campo di ricerca rimasto fino ad allora a livello primitivo. ■

Un altro importante arrivo dalla Swan-Myers fu quello del copywriter Charles S. Downs. Come responsabile della pubblicità di Abbott, Downs farà aumentare le vendite durante la Depressione, gestirà un'importante nuova rivista medica e sarà l'ideatore dei famosi fondi di guerra dell'azienda durante la Seconda Guerra Mondiale.

A seguito della fusione, Rolly M. Cain divenne il direttore vendite di Abbott e Clough passò al ruolo di vicepresidente. Il figlio di Rolly, George, arrivò in azienda più tardi. Il destino vorrà che entrambi, padre e figlio, diventino presidenti di Abbott. James “Sunny Jim” Stiles passò da verificatore a tesoriere. I nuovi arrivati portarono a un vero cambio della guardia nel personale di Abbott. Dal consiglio d'amministrazione uscirono James W. Ranson e Henry B. Shattuck, fondatori dell'azienda e rispettivamente cognato di Clara Abbott e amico d'infanzia del dott. Abbott.

Abbott trasse vantaggio da acquisizioni grandi e piccole. Il dott. Burdick acquistò un'azienda farmaceutica di Los Angeles, di proprietà di una vecchia conoscenza del dott. Abbott: il dott. John S. Miller. La sede aziendale divenne la filiale di Abbott per la California del sud e il figlio di Miller, John Jr., mantenne il suo ruolo di manager facendo decuplicare le vendite annuali.

Una nuova leadership: la crescita di Abbott in un difficile contesto economico

Alla fine del 1932, la prosperità di Abbott spiccava nel panorama di difficoltà economiche della Depressione.

“Fra le principali aziende del Paese,” sottolineava Nation’s Commerce, “sono poche quelle che nello scorso anno possono vantare un successo maggiore di quello ottenuto da Abbott Laboratories.”

“Vogliamo combattere, con slancio e vigore, da mattina a sera.”

— RAYMOND E. HORN

Poi arrivò l'11 febbraio del 1933 e, a poche settimane da un giorno di chiusura forzata delle banche statunitensi, un dramma colpì l'azienda. Dopo aver partecipato a una riunione della forza vendita presso la filiale di New York, il dott. Burdick si ammalò di polmonite e morì. Aveva 66 anni.

Simeon DeWitt Clough, arrivato in Abbott nel 1904 per 10 dollari a settimana, divenne il terzo chief executive dell'azienda nel 1933.

Simeon DeWitt Clough, il sales chief sempre pieno di energie, fu nominato successore di Burdick.

Pur prendendo il timone fra le pericolose onde di una dura crisi economica, Clough dimostrò di essere un abile comandante che non si lasciava abbattere dalle sfide, proprio come il fondatore dell'azienda. Dal suo punto di vista, la Depressione sottolineava l'importanza di un marketing efficace.

“Faremo crescere questa azienda, depressione o non depressione!”, annunciò il nuovo presidente. Quando il presidente degli Stati Uniti Franklin Roosevelt dichiarò una temporanea “festività” bancaria, Clough inviò a ciascun venditore un vaglia da 100 dollari come sostegno alle normali attività fino alla fine della crisi. Si dimostrò anche un buon cittadino, donando 20.000 dollari alle scuole di North Chicago rimaste al verde.

Da vero guru del marketing, Clough lanciò una campagna di vendita che pianificava da anni: “Make Your Goal!”, un eloquente “Raggiungete il vostro obiettivo”. Per poterla dirigere, assegnò il suo vecchio ruolo di sales manager a Raymond E. Horn, ex asso della vendita di DRL, affiancato da David D. Stiles, fratello di “Sunny Jim.”

Horn sembrava aver ereditato l'entusiasmo per la vendita sia da Clough che dal dott. Abbott. “CHIAMATA ALLE ARMI!”, scrisse ai suoi venditori. “Vogliamo combattere, con slancio e vigore, da mattina a sera.”

Il suo modo di fare era contagioso. Il responsabile della filiale di Seattle, Lewis C. Beck, rispose così: “Credo che l'entusiasmo sia la migliore risorsa di un venditore. Credo in chi è estroverso: fa affidamento, si confessa, si consulta ... Credo che l'abitudine sia la tomba della vendita e che la fine dell'impegno sia la fine del progresso. Credo che nessun venditore debba diventare schiavo dell'abitudine, della pigra abitudine del prendere gli ordini; credo che nessun uomo debba accontentarsi di ciò che è.”

Insomma, il morale era alto e a mantenerlo tale pensavano alcune mosse concrete volte a migliorare l'organizzazione di vendita. I responsabili partecipavano a incontri di “autocritica” presso il Dynamite Club e il Typhoon Club – i nomi dati alle loro associazioni. Furono organizzate sessioni di formazione e aggiornamento. Non mancavano i bonus e gli incentivi per chi superava le quote di vendita stabilite. Ovviamente c'erano anche gli incentivi in negativo: chi non raggiungeva gli obiettivi non poteva invitare la propria moglie alle conferenze semestrali della forza vendita.

Alla base della campagna di vendita di Clough c'era una considerevole riorganizzazione aziendale. Il nuovo presidente di Abbott creò o rafforzò i comitati di controllo su varie aree — confezionamento, risorse umane, sicurezza, ricerca, pianificazione della produzione e miglioramento, fra le altre. “In questo modo”, sottolineava Clough, “raccogliamo i punti di vista di molte persone, che poi danno forma alle politiche aziendali.”

Attraverso E.H. Ravenscroft, diventato board chairman, Clough stabilì una regola che rimase in vigore fino ai tardi anni '50: solo i dipendenti che erano in Abbott da molto tempo potevano entrare a far parte del consiglio d'amministrazione. Per anni, i dirigenti si incontrarono ogni giorno nella caffetteria aziendale per discutere del da farsi. Quando serviva un po' di energia in più, a portata di mano c'era sempre una buona dose di capsule multivitaminiche, da cui nacque l'espressione colloquiale “Passa le pallottole!”

“È davvero raro trovare oggi un titolo azionario che venda come nel 1929.”

— RIVISTA COMMERCE

Mentre i suoi predecessori avevano sondato le opinioni del personale girando per l'azienda, Clough creò un comitato addetto alle attività per i dipendenti e un altro che raccoglieva i consigli dei lavoratori su come migliorare le attività aziendali. C'era anche una cassetta dei suggerimenti: quelli utili venivano messi in pratica e chi li aveva ideati riceveva premi in denaro. Tali premi arrivarono a circa 100.000 dollari in vent'anni, ma i suggerimenti a volte facevano risparmiare altrettanto se non di più.

I lavoratori che volevano studiare trovarono un forte sostegno nel loro presidente: Clough fondò infatti l'Abbott Study Club, con corsi serali presso lo stabilimento che andavano dalla matematica alla psicologia industriale. Chi frequentava corsi più formali nelle scuole della zona otteneva un rimborso pari alla metà delle spese. Abbott era anni avanti rispetto alle altre aziende nel fornire questi rimborsi per la formazione.

Con l'acquisizione della Swan-Myers, Abbott divenne il produttore leader al mondo di efedrina, un diffuso decongestionante estratto dalla pianta cinese ma-huang.

L'intensa attività promozionale generò dividendi in tutti i sensi. Negli anni più bui della Grande Depressione, dal 1932 al 1935, il fatturato passò da 3.622.000 dollari a 6.118.000 dollari, con i profitti che balzarono da 298.000 dollari a 1.135.000 dollari.

“È davvero raro”, commentò la rivista Commerce su Abbott, “trovare oggi un titolo azionario che venda come nel 1929.”

L'efedrina

Uno dei fattori che fece impennare le vendite fu un farmaco che era stato prodotto sia da Swan-Myers che da Abbott: l'efedrina, diffuso decongestionante usato anche per perdere peso. Si tratta di un alcaloide estratto dalla pianta cinese ma-huang, usato per migliaia di anni dagli imperatori cinesi per curare il raffreddore e il cuore debole. Nel 1925, i farmacologi dello Union Medical College di Pechino ne confermarono gli usi medici: non passò molto tempo prima che Swan-Myers e Abbott Laboratories iniziassero a produrre l'efedrina. Con la fusione delle due aziende, Abbott divenne il più grande produttore al mondo del farmaco.

C'era però un problema: per avere poco più di 2 chili di efedrina servivano circa 450 chili di ma-huang. Forte della sua vasta esperienza nella produzione di alcaloidi, Abbott si accordò con gli intermediari cinesi per la fornitura di grandi quantità della pianta e studiò dei metodi per estrarne l'efedrina pura. I farmacologi aziendali unirono intelligentemente l'efedrina ad altri farmaci: la combinazione con l'antisettico Metaphen diede vita alla Metafedrina, uno spray oleoso per le sinusiti, mentre dall'abbinamento tra efedrina e l'anestetico Butesin nacque uno spray per la febbre da fieno.

La pianta cinese fu addirittura ringraziata con una poesia, scritta sulla falsariga della canzone tradizionale “Believe Me If All Those Endearing Young Charms” da Lillian Adams, redattrice della pubblicazione aziendale Abbograms:

“Believe me Ma Huang those endearing young charms

That you bring from the East of my dreams,

Soft nestle me down to sweet sleep in your arms

Mid poppies and lantern gleams.

And you draw the night veil of Ephedra mare-tail

’Til my nightmare of asthma’s at rest;

Let me drink to you Ma Huang in flagons of ale

For you stop the damned wheeze in my chest!”

Un altro pilastro del continuo successo finanziario di Abbott fu un nuovo prodotto nato dal costante lavoro sulle vitamine.

Charles F. Lanwermeyer, innovativo ricercatore di Abbott, mentre controlla il dispositivo per la lavorazione dell'olio di fegato di halibut a Prince Rupert (British Columbia)

A pesca in cerca di vitamine

Nella primavera e nell'estate del 1930, Charles Lanwermeyer setacciò le coste di Alaska e Canada sul Pacifico alla ricerca di... fegato di halibut. Il suo strano viaggio partì dall'insopportabile sapore e dal disgustoso odore dell'olio di fegato di merluzzo.

Sostanza ricca di vitamine A e D, da generazioni veniva fatto deglutire a forza ai giovani ammalati. Il dott. Burdick aveva detto che il liquido giallastro era “una sostanza sgradevole per bambini scontrosi.”

Come altre aziende, Abbott capì che si poteva trarre profitto dal trovare una sostanza simile ma dal gusto migliore. Fu allora preso in considerazione un ampio numero di piante e animali promettenti. Carl Nielsen, responsabile della ricerca farmaceutica di Abbott che aveva lavorato sul progetto Viosterolo, mise a frutto la sua conoscenza enciclopedica della letteratura medica. Nel 1929, Nielsen aveva letto un articolo scritto da due ricercatori norvegesi (Signe e Sigval Schmidt-Nielsen) sulla rivista The Biochemical Journal, che descriveva in dettaglio la loro ricerca di vitamine A e D nei pesci. Avevano analizzato il persico, il salmone, lo squalo, addirittura le balene — e l'halibut. Quest'ultimo aveva un fegato ricchissimo di vitamina A.

Con il sostegno del dott. Burdick, Nielsen convinse i pescatori a inviargli i fegati congelati degli halibut, che poi lui stesso studiava insieme ai suoi collaboratori. I primi risultati confermarono quanto scoperto dai due ricercatori norvegesi, ma per avere campioni biologici precisi servivano grandi quantità di fegato. Il luogo perfetto per trovarle erano i cosiddetti “prati del mare”, le popolose acque del Pacifico nordorientale.

Il responsabile ricerca di Abbott parlò con il suo migliore assistente, Lanwermeyer, arrivato in azienda grazie all'acquisizione della Milliken.

“Charlie”, ordinò Nielsen, “devi andare a pesca. Arriva fino in Canada o in Alaska se serve, perché avremo bisogno di molti fegati di halibut, specie se scopriamo che il farmaco è fattibile dal punto di vista commerciale. E cerca di tenere segreto il motivo della tua presenza!”

Armato di fotocamera e macchina da scrivere, Lanwermeyer attraversò molti paesi di pescatori lungo la costa, inviando report quotidiani a Nielsen e scontrandosi contro un muro di scetticismo.

“Non hai speranze”, si sentiva dire nelle pescherie, “Non avrai mai quello che ti serve.” I pescatori non sapevano che farsene dei fegati di halibut e li gettavano a migliaia nell'oceano dopo aver catturato e squartato i pesci. “Non servono a nessuno”, dissero al ricercatore di Abbott.

Lanwermeyer non si scoraggiò e provò una nuova tattica a Prince Rupert, in British Columbia, la “mecca” della pesca all'halibut. In una taverna, offrì vari giri di Black Horse Ale ai pescatori del posto. Dopo averli “ammorbiditi”, disse:

“Ecco cosa farò. Se andrete in mare e mi porterete qualche fegato, al ritorno ognuno di voi avrà per sé la birra che oggi avete bevuto tutti insieme.”

“Non valgono niente”, replicò il capo dei pescatori, “ma se davvero li volete ve ne porteremo un po'.”

Un'orgogliosa tradizione nel settore della nutrizione

Anni Venti

Viosterolo

Abbott fece il suo ingresso nel nuovo campo delle vitamine — o “amine della vita”, come un tempo venivano chiamate — con il Viosterolo, nel 1929.

Anni Trenta

Haliver Oil

Durante la Grande Depressione, il fatturato di Abbott crebbe grazie all'Haliver Oil, una sostanza ricca di vitamine estratta dal fegato di halibut.

Anni Cinquanta

Dayalets

Abbott iniziò a produrre vitamine negli anni '50, con il Dayalets.

Anni Sessanta

Similac

Con l'acquisizione di M&R Dietetic Laboratories, azienda produttrice del surrogato del latte materno Similac, Abbott diventa un'importante azienda nel settore della nutrizione: è il 1964.

Anni Settanta

Ensure

Nel 1973 Abbott lanciò Ensure, che presto sarebbe diventato il più usato fra i prodotti dietetici per adulti.

Anni Novanta

Glucerna

La linea Glucerna di snack, cereali e bevande, nata nel 1998, puntava alle specifiche esigenze nutrizionali dei diabetici ed è stata una delle numerose gamme di prodotti dietetici Abbott “specifici per una malattia”.

Anni 2000

ZonePerfect

Nel 2003 Abbott acquisì la linea di barrette dietetiche ZonePerfect, che unisce un elevato livello nutritivo e un pratico formato. A rafforzare la gamma nutrizione arriveranno poi anche i prodotti dietetici ad alte prestazioni EAS.

Durante questa convention di vendita del 1934, il terzo presidente di Abbott Simeon DeWitt Clough (sullo sfondo) risponde alle molte telefonate di affari mentre i venditori (in primo piano) posano per la fotocamera.

Rinfrancato, Lanwermeyer allestì un laboratorio sul lungomare, vicino a un'azienda di aringhe affumicate. Uscì in mare con i pescatori, li vide fissare le esche di salmone sui 200 ami delle loro infinite lenze e poi tirare su con l'argano il bottino. Tornato a riva, mescolò i fegati di halibut con dei solventi per estrarne l'olio, che poi spedì all'impaziente team di Nielsen.

Alla fine, Abbott combinò Haliver Oil e Viosterolo dando vita a un unico prodotto ricco di vitamine, che venne promosso diffusamente.”

Fu allora che Lanwermeyer si imbattè nelle “Giubbe rosse” canadesi. Confinato nella stanza in cui viveva, scrisse a Nielsen:

“Le Giubbe rosse mi hanno preso. Se finisco in prigione, mandatemi un po' di tabacco e delle arance.”

Un'altra volta, dimenticando la promessa di silenzio fatta a Nielsen, Lanwermeyer raccontò il suo progetto a un reporter dell'Alaska, che scrisse un articolo intitolato “Un chimico cerca il sole liquido nelle acque dell'Alaska” per il Ketchikan Tribune. Vedendo svelato il suo segreto, Abbott accelerò i tempi per battere la concorrenza.

In Illinois, anche Nielsen aveva i suoi problemi. L'olio di fegato di merluzzo si estraeva rapidamente affumicando o bollendo il pesce, mentre estrarre l'olio dall'halibut era un po' come spremere acqua dalla roccia. La soluzione arrivò dopo innumerevoli esperimenti e 200.000 dollari di spesa: lavorando con gli scienziati della Parke-Davis, i ricercatori di Abbott trovarono un modo redditizio per estrarre grandi quantità di olio.

Il successo che ottennero li ripagò degli sforzi. L'olio di halibut, come affermato da Nielsen in una presentazione fatta davanti all'American Chemical Society, aveva un contenuto di vitamina D 20 volte superiore rispetto all'olio di fegato di merluzzo, per non parlare del 100% di vitamina A in più.

Abbott costruì a Seattle un impianto di estrazione, lavorazione e conservazione della sostanza. Il pesce arrivava da un'ampia area ghiacciata al largo dell'Isola di Kodiak e nel Mare di Bering. Ai pescatori fu detto di separare i fegati dal resto delle viscere e di conservarli in contenitori di vetro pieni di azoto o di anidride carbonica, per impedire che l'ossidazione distruggesse le vitamine.

All'inizio del 1932, i medici prescrivevano già l'Haliver Oil — questo il nome dato al farmaco da Nielsen. Dall'idea alla produzione erano passati solo due anni. Le vendite e i profitti dell'azienda fecero un grande balzo avanti nonostante il difficile momento economico.

Quell'anno, Abbott lanciò un programma per la produzione di massa dell'Haliver Oil.

L'attività iniziò nel nuovo edificio M2 dello stabilimento di North Chicago, adibito alla produzione di liquidi. L'impianto produceva già estratto di birra di radice, elisir di pava pepsin, un unguento a base di canfora e cloroformio, un collutorio e olio di fegato di merluzzo. Ma le cose cambiarono.

L'Haliver Oil era disponibile in varie forme.

Cinquanta dipendenti lavorarono giorno e notte per tutta la settimana: mescolavano l'olio, facevano gelatine, modellavano, selezionavano, pulivano e pesavano le capsule. I rigidi turni di lavoro non avevano eccezioni, nemmeno per Natale e San Silvestro, tanto che la cena natalizia aziendale fu servita direttamente nella linea di produzione.

Perdersi le feste di fine anno non era però l'unico inconveniente. Elmer Krueger, addetto alla produzione fresco di laurea alla University of Wisconsin, ebbe qualche difficoltà a lavar via l'odore dell'olio di pesce, problema alquanto imbarazzante dato che lo aspettava la luna di miele.

Non appena l'Haliver Oil diventò un successo, le imitazioni inondarono il mercato. Abbott reagì con una campagna che anticipava quelle dispute sulle etichette oggi molto frequenti. Acquistò 34 confezioni di concorrenti dell'Haliver e prelevò dei campioni per verificare se il contenuto corrispondeva a quanto dichiarato sulle etichette. La maggior parte dei prodotti fallì il test, mentre l'Haliver Oil dimostrò di avere un contenuto di vitamine addirittura maggiore di quello indicato sull'etichetta.

Ad un certo punto, l'Haliver Oil fu abbinato al Viosterolo, il primo prodotto vitaminico di Abbott. Ne nacque una piccola capsula che aveva le stesse proprietà di tre cucchiai di olio di fegato di merluzzo, ma non il suo cattivo sapore e la tendenza a dare la nausea.

Nielsen portò avanti la sua ricerca nel campo della nutrizione facendo entrare nel suo team i promettenti studenti del dott. Conrad Elvehjem, esperto di alimentazione della University of Wisconsin e suo futuro presidente. Tutto questo lavoro pionieristico valse a Nielsen l'ingresso nel consiglio d'amministrazione aziendale nel 1934, e soprattutto pose le basi per la leadership di lungo periodo di Abbott nel settore della nutrizione.

Andato in pensione nel 1946, Nielsen lavorò come consulente scientifico nella sua nativa Scandinavia e nel 1948 fu nominato Cavaliere dell'Ordine di Dannebrog dal re Federico IX di Danimarca.

Per celebrare la saga dell'Haliver Oil, un buontempone — probabilmente un dipendente Abbott — pubblicò alcuni versi sul Chemical Bulletin, sottolineando l'importanza medica del farmaco ma anche la sua redditività:

From cold Pacific waters,

To North Chicago plains

They send us halibut livers

To ease our growing pains.

A blessing to the suffering,

Rich source of vitamins.

Our Haliver delivers

From dietary sins ...

... We like to tell the story,

To sick ones and their friends.

It’s a solace to the weary

And pays us dividends.

I dirigenti di Abbott si dimostrarono molto innovativi in fatto di benefit per i dipendenti. La foto ritrae, da sinistra a destra: Raymond E. Horn, direttore delle vendite; James F. Stiles, vicepresidente e tesoriere; Edward H. Ravenscroft, chairman; Simeon DeWitt Clough, presidente e general manager; Rolly M. Cain, executive vice president e assistant general manager; Charles S. Downs, direttore marketing. Abbott è rimasta fra i leader in tale settore.

“Gioia e serenità” nei pionieristici benefit per i dipendenti

Man mano che il fatturato di Abbott cresceva, l'azienda ampliava quello che Clough chiamava “Programma di gioia e serenità”: i benefit per i propri dipendenti. Fu un fattore di particolare importanza, soprattutto durante gli anni di incertezza della Grande Depressione. “Sunny Jim” Stiles, all'epoca human resources chief, definì i dettagli di vari programmi in materia e lottò per la loro applicazione.

Grazie alle innovative idee di Abbott, i piani di benefit aziendali crebbero costantemente per tutto il decennio.

1933: assicurazione a tutela della salute e in caso di infortuni, con un costo fra i 52 centesimi e i 2 dollari al mese

1936: assicurazione in caso di decesso o infortunio grave, pagata dall'azienda e valida sia sul luogo di lavoro che fuori

1938: copertura finanziaria per interventi chirurgici o trattamenti ospedalieri, con tariffe ridotte e valida sia per gli operai che per gli impiegati. Abbott fu la prima azienda del settore ad applicare una tale copertura.

Era inoltre previsto un programma per i “lieti eventi”: alla nascita di ciascun figlio, il genitore riceveva un assegno da 50 dollari.

L'impegno di Clough si estese anche alle altre aziende, sollecitate ad adottare programmi assicurativi volontari. Scrisse molti articoli sulle virtù dell'assicurazione sanitaria di gruppo.

Come si leggeva sul St. Louis Dispatch: “Per circa 60 dollari all'anno, un dipendente di Abbott può assicurarsi praticamente contro tutto. Sarà indifeso solo davanti a una richiesta di divorzio delle moglie e davanti all'arruolamento forzato nel caso di un'altra guerra mondiale.”

IN PILLOLE

What’s New
Una sofisticata pubblicazione di un'azienda innovativa

L'aumento del fatturato e l'eccellenza dei talenti aiutarono Abbott a definire lo standard di settore per le pubblicazioni di marketing e quelle formative di alta qualità. Nell'autunno del 1935, Abbott fece debuttare la sua elegante rivista aziendale, What’s New. Rivolta ai medici, era pensata per lettori di alta cultura e gusti raffinati. Fu un successo fin dall'inizio e già nei primi anni '50 poteva vantare 312.500 medici nel suo pubblico, oltre ai milioni di pazienti delle sale d'attesa.

L'immagine di questa copertina di What’s New è opera di Raphael Soyer. Intitolato “Danzatrice moderna”, questo dipinto realistico è un esempio di spicco dell'astrattismo diffuso all'epoca.

Fin da subito What’s New si distinse per l'impaginazione e il design, con artisti di fama mondiale chiamati ad arricchire i contenuti con dipinti e illustrazioni — dai più semplici a quelli surrealisti. La rivista ospitava opere di artisti del calibro di Grant Wood, Raoul Dufy e Thomas Hart Benton.

Su What’s New si leggevano anche alcuni brevi racconti di autori famosi e i versi dei più noti poeti americani: Robert Frost, Edna St. Vincent Millay e ovviamente Carl Sandburg, concittadino di Abbott. “Abbott piace molto agli artisti”, spiegò un osservatore, “perché sanno che non subiranno limitazioni al loro stile.”

Il mutare dei tempi si riflette nel variare degli stili nelle copertine di What’s New. Questa copertina del 1958 opera di Afro Basaldella esprime molto bene lo spirito dei movimenti artistici americani ed europei del secondo dopoguerra.

A ogni numero di What’s New lavorava uno staff talentuoso e dal background eterogeneo. Uno dei supervisori di What’s New era Joseph S. Dungan, un ex musicista parigino ed ex pubblicitario al Chicago Tribune. L'alta qualità estetica e contenutistica di What’s New era in gran parte frutto dell'estro di Charles S. Downs, maestro della pubblicità ed ex copywriter della Swan-Myers. Pilastro di Abbott fino agli anni '60, Downs fu fondamentale nella campagna nazionale dei fondi di guerra negli anni '40.

Molti erano anche gli scrittori di prima qualità, come Conrad Aiken e William Saroyan.

Il forte accento sullo stile non faceva però dimenticare l'obiettivo primario della rivista: dare informazioni mediche. I redattori raccoglievano stralci di centinaia di pubblicazioni professionali e li inserivano nella sezione “Brevi sintesi e abstract”, in riquadri di circa 7 centimetri per 12 pronti a essere tagliati dai medici, il target di riferimento della rivista.

What’s New era famosa per il suo numero di Natale, che nel 1952 brillò in modo particolare. Conteneva opere classiche e nuove di artisti famosi come Pablo Picasso e di noti scrittori come Ogden Nash.

What’s New era un mix vincente di idee innovative sia in campo medico che artistico, una pubblicazione di alta qualità che serviva ai medici e ai pazienti, ma anche all'azienda.

Oltre ad articoli sul menu stagionale, la rivista conteneva testi sulla leucemia, sulle infiammazioni agli occhi e sull'aumento di peso dovuto agli stravizi delle feste di fine anno. In uno degli articoli appariva un'ampia serie di microscopi storici.

Uno dei redattori medici durante la Seconda Guerra Mondiale fu Gordon Hoard, ex studente di medicina costretto da problemi finanziari a suonare il sax nella famosa band jazz di Tommy Dorsey.

A volte i redattori pubblicavano i propri testi e le proprie ricerche. Molto interessante fu un articolo sui problemi sanitari fra i nativi americani, basato sui dati raccolti da ricercatori che avevano visitato l'area dalle giungle messicane al Circolo Polare Artico. Fra il 1935 e il 1962, Abbott pubblicò 229 edizioni della rivista. ■

Le formule chimiche delle molecole di Nembutal e Pentothal erano molto simili: l'unica differenza era il fondamentale atomo di zolfo (S).

Le bottigliette di Pentothal diventarono presto un best seller per Abbott e una manna dal cielo per i chirurghi.

Una rivoluzione: il Pentothal

Ecco cosa disse il chairman Edward H. Ravenscroft nel 1937: “Abbott Laboratories è stata costruita sulle fondamenta di una medicina più certa e precisa. La ricerca passata, la ricerca presente e la ricerca futura sono la roccia su cui poggiano queste fondamenta.” E infatti, nella seconda metà del secolo la ricerca su un prodotto che facesse seguito al Nembutal portò frutti spettacolari.

Per sei anni e ancora una volta sotto la guida del dott. Volwiler, il dott. Tabern studiò un anestetico che si potesse iniettare direttamente nel flusso sanguigno. I due volevano un farmaco abbastanza potente da essere utilizzato negli interventi chirurgici, ma i cui effetti sparissero velocemente. Nel periodo pre-bellico, gli scienziati avevano pensato che i barbiturici con atomi di zolfo potessero avere queste caratteristiche e Volwiler aveva notato tali ricerche grazie alla sua attenzione per la letteratura medica.

In tre anni, Volwiler e Tabern esaminarono 200 composti. Ironicamente, fu proprio il primo composto testato a dimostrarsi il migliore. “Lo abbiamo iniettato a un cane”, raccontò Tabern, “e lui si è addormentato in fretta, poi si è risvegliato dopo 10 minuti e si sentiva bene — e noi abbiamo capito che c'eravamo riusciti.”

Come per qualsiasi nuovo farmaco, bisognava però procedere con l'abituale e meticolosa batteria di test. Con il nuovo composto, chiamato “Barbiturico A”, Abbott seguì quasi lo stesso percorso del Nembutal. Per prima cosa, il responsabile della farmacologia Henry C. Spruth testò la sostanza sugli animali, insieme ad altri promettenti nuovi anestetici. Fu nuovamente coinvolto il dott. Tatum della University of Wisconsin, che provò il Barbiturico A su scimmie, ratti, conigli e cani. Tutti gli animali persero i sensi prima che l'iniezione finisse, per poi risvegliarsi dopo nemmeno dieci minuti in perfetta forma e per niente storditi. Come in tutti i test simili svolti per esigenze di ricerca e sviluppo, Abbott adottò le misure del caso per evitare sofferenze inutili agli animali.

Il Pentothal diventerà in breve tempo famoso per i suoi molti e variegati utilizzi.

Nel 1933, il dott. Biehn si rivolse ancora una volta al dott. Lundy della Mayo Clinic, soprannominato “Guerriero contro il dolore.” Stavolta Lundy non aveva un campione dei pesi massimi su cui provare il farmaco, ma eseguì i test su altri 700 pazienti.

I risultati furono eloquenti. Nessuno spasmo muscolare. Nessun capogiro. Nessun senso di soffocamento come invece capitava con altri anestetici. I pazienti perdevano i sensi prima che si potesse contare fino a 20 e si risvegliavano entro 20 minuti, con scarsissima o assente nausea.

Test clinici aggiuntivi vennero condotti a migliaia in Gran Bretagna, Canada e Sudafrica. Nel 1937, Abbott presentò il suo nuovo farmaco — Pentothal, o sodio tiopentale — in un articolo su What’s New. La rivista sottolineava come la sostanza dovesse essere somministrata “solo da anestesisti competenti ed esperti, in ospedali dotati di tutte le attrezzature necessarie ad affrontare le problematiche dell'anestesia, come ad esempio la somministrazione di anidride carbonica e ossigeno.”

Come aveva fatto per il Nembutal, il dott. Tabern si mise alla guida per parlare con medici e infermieri, stavolta con un filmato informativo sul nuovo anestetico. Tabern fece gli straordinari anche a North Chicago, dando manforte per aumentare la produzione di Pentothal. Il dott. Harry E. Sagen, ex professore di batteriologia alla University of Wisconsin, impose rigorosi standard di controllo qualità sulla sostanza gialla in polvere.

“La ricerca passata, la ricerca presente e la ricerca futura sono la roccia su cui poggiano queste fondamenta.”

— E.H. RAVENSCROFT

Abbott a malapena si aspettava l'enorme successo del nuovo farmaco, che si somministrava rapidamente per via endovenosa in una soluzione d'acqua. I chirurghi oculari poterono accantonare le ingombranti maschere che fino ad allora avevano usato per le anestesie. I dentisti misero da parte il meno affidabile “gas esilarante.” Anche gli interventi chirurgici sul cervello divennero più semplici. Grazie alla sua rapidità di azione, il Pentothal era ideale anche per eseguire rapidamente le biopsie, specie sui pazienti molto malati che non avevano le forze per sopportare un anestetico ad azione più prolungata. Vennero create apposite versioni del farmaco anche per le tonsillectomie e i parti cesarei.

Il Pentothal finì per dominare il suo settore: i registri del periodo fra il 1934 e il 1955 indicano che fu utilizzato nel 94% dei casi di anestesia endovenosa. Negli anni '40, il Pentothal trovò altri campi di applicazione, tra cui la psichiatria. Alla fine degli anni '60, un opuscolo clinico sull'anestesia affermava che “conoscere l'anestesia endovenosa significa conoscere il Pentothal.” Il ruolo di anestetico più usato al mondo resistette altri vent'anni, e ancora oggi l'uso è molto frequente.

PROFILO DI LEADERSHIP

Edward H. Ravenscroft

Edward Hawks Ravenscroft è stato il primo ingegnere capo e il primo analista dei costi di Abbott. Al culmine della carriera divenne chairman dell'azienda, come poi succederà anche a suo figlio.

Edward Hawks Ravenscroft si distinse per il suo talento nella gestione dei lavori edili e nell'analisi dei costi. Sposato con la sorella del dott. Abbott, Lucy, ebbe un figlio che avrebbe poi seguito le orme del padre in Abbott.

Nei suoi primi anni in azienda, Edward H. Ravenscroft, ingegnere professionista, contribuì alla ricostruzione dopo l'incendio del 1905 che aveva sventrato l'impianto per la pubblicazione di Abbott.

Nel 1908 supervisionò l'edificazione del nuovo complesso produttivo e di ricerca, l'edificio che affiancò quello della stamperia appena risorta dalle ceneri. Negli anni '20, insieme a Fred Young, individuò il terreno per la nuova sede centrale a North Chicago e si occupò della progettazione. L'attenzione con cui aveva disposto gli edifici fu vitale per velocizzare la distribuzione, la lavorazione e il trasporto delle tonnellate di materiali – sostanze chimiche e piante esotiche – costantemente in arrivo in azienda.

Inoltre, Ravenscroft ebbe per più di vent'anni un ruolo di dirigente finanziario che lo portò ad analizzare la miriade di voci di costo legate alle procedure e ai prodotti di Abbott. Prese decisioni sui prezzi di vendita, ridusse le spese di produzione e migliorò continuamente la rendicontazione dei costi. Con il suo lavoro, gettò le fondamenta dell'intricato sistema di legami fra costi e produttività che i presidenti George R. Cain e Edward J. Ledder avrebbero poi definito nei decenni successivi.

Durante la Prima Guerra Mondiale, prese sotto la sua ala il giovane James “Sunny Jim” Stiles facendogli conoscere il mondo della finanza. Stiles sarebbe poi diventato tesoriere dell'azienda e addirittura board chairman.

Molto prima di arrivare in Abbott, Ravenscroft aveva fatto un'ottima carriera nel settore dell'edilizia. Figlio di un ragioniere, era nato a Edimburgo nel 1871 per poi trasferirsi a Chicago e frequentare la University of Michigan. In qualità di ingegnere civile e ferroviario, nel 1896 aveva gestito la ricostruzione dei depositi di East St. Louis distrutti da un tornado. Nel 1905 fu assistente ingegnere capo per il Thebes Bridge, un ponte ferroviario a doppio binario lungo oltre 1 chilometro che attraversa il fiume Mississippi. Prevedendo un aumento del traffico dovuto alla recente invenzione dell'automobile, il team di Ravenscroft costruì il ponte raddoppiandone la resistenza.

Edward A. Ravenscroft, figlio del chairman E.H. Ravenscroft, raggiunse il ruolo di executive vice president e fu coinvolto in molte importanti iniziative di Abbott.

Come board chairman durante gli anni di crisi dal 1933 al 1946, l'acume finanziario e ingegneristico di Ravenscroft diedero un enorme aiuto all'azienda. Le sue competenze finanziarie furono una manna dal cielo durante il buio periodo della Depressione e la sua esperienza nel campo dell'edilizia fu un valido supporto per il rapido aumento della produzione durante la guerra.

Insieme ai Cain, i Ravenscroft sono stati la coppia di padre e figlio più famosa di Abbott. La loro lunga storia familiare in Abbott fu abbastanza naturale, dato che Edward H. Ravenscroft era a tutti gli effetti un membro della famiglia Abbott: nel 1896 aveva infatti sposato la sorella del dott. Abbott, Lucy May, proprio nella casa del dott. Abbott. Lucy sostenne Ravenscroft durante i suoi studi universitari di ingegneria civile e gli diede quattro figli, tra cui Edward Abbott Ravenscroft.

Ravenscroft junior seguì le orme del padre nell'ingegneria e nella finanza, laureandosi alla University of Michigan in ingegneria chimica. In Abbott ebbe il ruolo di vice presidente del dipartimento tecnico. Era chief engineer quando suo padre, diventato chairman, diede il via ai lavori per il nuovo centro di ricerca a North Chicago: era il 1936. Portò inoltre avanti il primo lavoro di suo padre, quello di ingegnere ferroviario, diventando progettista e costruttore di intricati modellini e presidente della National Model Railroad Association.

Ravenscroft senior, grazie alla sua lunga esperienza nei settori dell'edilizia e della finanza, fece carriera anche dopo la pensione, allevando eccellenti bovini di razza Frisona negli oltre 360 ettari della sua fattoria di Ravenglen, nell'Illinois. Il suo toro King Bessie Senator vinse per sei volte il premio All-American. In linea con la tradizione di impegno sociale di Abbott nei confronti delle comunità locali, la fattoria divenne accessibile al pubblico con il nome di Riserva Naturale Raven Glen di Lake County. ■

Una soluzione endovenosa

Un farmaco somministrato per via endovenosa come il Pentothal si lega strettamente ad altri due elementi: la bottiglia che lo contiene e il tubo che lo fa gocciolare nella vena del paziente. Pur essendo diventata nel tempo uno dei principali produttori di tali set di somministrazione endovenosa, Abbott entrò nel settore quasi per caso.

La produzione delle bottiglie nel nuovo impianto di produzione per farmaci endovenosi di Abbott. L'attività diventerà poi completamente automatizzata.

Nel 1932, il dott. Biehn ed Edgar B. Carter, il responsabile delle ricerche biologiche arrivato in Abbott attraverso l'acquisizione della Swan-Myers, rifletterono sulla necessità per Abbott di iniziare a produrre soluzioni endovenose e relative bottiglie. Il dott. Burdick respinse l'idea, in parte perché le bottiglie in questione avevano rubinetti in gomma che davano alla soluzione un odore sgradevole, innocuo ma indisponente per i potenziali compratori.

Tre anni dopo, a Evanston nell'Illinois, un farmacista chiese a Carter che Abbott fornisse al vicino St. Francis Hospital le soluzioni endovenose di destrosio e sale, in bottiglia. I contenitori dovevano contenere un litro di liquido ed essere sterili, liberi da agenti piretici. Ogni bottiglia doveva avere un tappo avvitabile e, invece di un rubinetto in gomma, un rivestimento inodore e insolubile.

In poco tempo, Abbott scavalcò il suo intermediario farmacista e vendette direttamente agli ospedali di tutto il Paese. I venditori avevano trovato uno stratagemma imbattibile per conquistare i clienti. Suggerivano di aprire la bottiglia di un produttore concorrente, di annusare l'odore della soluzione, inevitabilmente “gommoso”, e chiedevano:

Per via delle loro etichette e bottiglie ben riconoscibili, i prodotti aziendali di questo periodo venivano collettivamente chiamati “Abbott blu.”

“Come vorrebbe che questa roba venisse iniettata nelle sue vene?.”

Vennero acquistati macchinari specifici per i tappi avvitabili e furono creati stampi speciali per le bottiglie. Man mano che le vendite aumentavano, il team di produzione di Fred Young e George R. Ryan (anche quest'ultimo arrivato dalla Swan-Myers) ampliò e migliorò le procedure di produzione delle bottiglie. Col tempo, Abbott divenne il maggiore fornitore di soluzioni endovenose negli Stati Uniti.

Le efficienti tecniche produttive ebbero un ruolo chiave anche nella produzione strettamente correlata delle ampolle, i contenitori sigillati in vetro destinati alle piccole quantità di soluzioni e farmaci in genere. Il dott. Sagen, responsabile qualità per il Pentothal, coordinò il gruppo addetto alla produzione delle piccole fiale, fondato sulle attrezzature e sull'esperienza del personale Swan-Myers.

Per tutti i lavoratori vennero previsti sei mesi di apprendistato, al termine dei quali ognuno sapeva come calibrare con precisione la quantità di soluzione e come sigillare ciascuna ampolla con la fiamma ossidrica. Una volta riempite e sigillate, le ampolle venivano nuovamente sigillate e posizionate in scatole di metallo per almeno una settimana. Dovevano poi essere nuovamente verificate per confermare l'assenza di contaminanti. Niente era lasciato al caso.

Il dott. Joseph Favil Biehn era medical director e, nel suo ruolo di “la sabbia negli ingranaggi”, fu un forte sostenitore del controllo qualità.

Molte delle rigide linee-guida per la produzione e la commercializzazione furono stabilite dal formidabile dott. Biehn. Insistette sulla necessità di testare ampiamente i nuovi farmaci sugli animali prima di usarli nelle sperimentazioni cliniche sugli esseri umani. Sottolineò l'importanza di fare sempre affidamento sui medici più esperti, come ad esempio il dott. Lundy. Formulò inoltre regole per l'infusione sicura dei farmaci. Puntiglioso quando si trattava di qualità e coerenza, il dott. Biehn venne soprannominato “la sabbia negli ingranaggi”, un nomignolo che gli piaceva molto.

Biehn definì apposite politiche per indicare ai venditori cosa potevano affermare su un prodotto rispettando l'etica. Infine, molto prima che fossero le leggi a richiederlo, fece pubblicare a Abbott i dettagli sull'uso, l'abuso e i possibili effetti collaterali di tutti i suoi prodotti farmaceutici.

Una figura importante nel campo della verifica della qualità fu il futuro board chairman Elmer B. Vliet (è il secondo da destra). A metà degli anni '40, Viet era responsabile dell'ufficio controlli: in questa foto lo vediamo in un laboratorio insieme a E.F. Shelberg, L.F. Reed e J.A. Gordon (da sinistra a destra).

Manuel Doblado guidò l'inizio dell'espansione aziendale nell'America Latina, dimostrando il grande potenziale dei mercati in via di sviluppo.

La trasformazione in multinazionale

Alla fine degli anni '30, nonostante la grave recessione del 1937, le vendite continuarono a salire. Un contributo significativo arrivò dalla grande crescita di Abbott all'estero, in buona parte grazie alla singolare figura di Manuel Doblado.

Doblado era in Abbott dal 1930 e lavorava nella regione scarsamente redditizia dell'Oklahoma. Era un venditore insaziabile e per questo il presidente Clough decise di inviare a tutti i medici dell'Oklahoma una serie di materiali di vendita proprio con l'immagine di Doblado. I testi promettevano che Doblado sarebbe presto passato a presentare il Sodoxylin, un rimedio rivoluzionario a base di soluzione salina per l'indigestione. L'energico venditore portò le poche vendite a livelli mai raggiunti e l'orologio d'oro che vinse per il suo risultato gli diede ancora più entusiasmo.

Quando Raymond E. Horn divenne il sales chief, assegnò Doblado a Pittsburgh, dove superò nuovamente gli obiettivi di vendita previsti. Impressionato, Horn lo invitò alla sede centrale per fare una chiacchierata. Chiese a Doblado cosa volesse fare ora.

Doblado rispose che voleva entrare a far parte dell'ufficio esportazioni e aprire una filiale in Messico.

Il vicepresidente vendite Rolly M. Cain gli diede ascolto. Cosa alquanto insolita per un dirigente americano dell'epoca, Cain aveva uno spirito cosmopolita e aveva viaggiato molto in Europa.

Il direttore vendite Raymond E. Horn fece pressione per ampliare la portata mondiale di Abbott. Qui lo vediamo in partenza per un viaggio di affari. Horn sarebbe poi diventato presidente di Abbott, portando l'azienda a una forte espansione in tutto il mondo.

La Depressione aveva profondamente scosso le valute del Vecchio Continente. L'Inghilterra aveva abbandonato il sistema aureo, portando scompiglio nei tassi di cambio fra gli Stati Uniti e il Canada, che all'epoca era sotto il dominio britannico. Per gestire la situazione, nel 1931 Cain creò la prima filiale di Abbott fuori dai confini statunitensi: Abbott Laboratories, Ltd., of Canada, con sede a Montreal e un ufficio vendite a Londra. La nuova azienda produceva e distribuiva i prodotti Abbott nella maggior parte dell'Impero Britannico.

Cain si concentrò poi sull'America Latina. Sapeva che il rappresentante vendite di Abbott a Città del Messico lavorava in nero per un'altra azienda e sembrava più interessato a giocare a tennis che non a promuovere i prodotti. Fu quindi molto interessato alla richiesta di Doblado e gli assegnò la gestione delle vendite in Messico.

IN PILLOLE

Il giubileo d'oro — Abbott festeggia i suoi 50 anni con un nuovo centro di ricerca

Arrivata al suo 50esimo anno di attività, Abbott volle festeggiare regalandosi un centro di ricerca ultra-moderno nella sede di North Chicago.

Il maestoso esterno della nuova struttura adibita alla ricerca, rivestito in granito del Minnesota e mattoni dai colori variegati. Sull'edificio erano disposti i simboli di alcuni metalli molto usati: il rame, ad esempio, era rappresentato dallo “specchio di Venere”, che secondo la leggenda era nata dalla spuma del mare sulle rive di Cipro, famosa appunto per le sue miniere di rame.

Abbott affidò la progettazione degli interni dell'edificio a Raymond Loewy, il famoso designer della bottiglia della Coca Cola e poi della stazione spaziale Skylab della NASA.

Con l'inizio dei lavori, il 21 dicembre 1936, si chiuse un cerchio: nel 1920 era stato il dott. Abbott a tracciare il primo solco nel terreno del futuro stabilimento di North Chicago, progettato dall'ingegner E.H. Ravenscroft, e dopo 16 anni era proprio Ravenscroft, diventato board chairman, a dare il primo colpo di pala per costruire il nuovo edificio. Così predisse il presidente Clough: “In questo edificio adibito alla ricerca ... si potranno fare scoperte di grande importanza.”

La spinta che portò alla nuova iniziativa edile fu il dott. Volwiler, responsabile del progetto Nembutal e del progetto Pentothal, che voleva riunire in un unico edificio la maggior parte delle attività di ricerca aziendali.

I quasi 5.000 metri quadri della struttura a tre piani furono completati nell'autunno del 1938. Il costo: 500.000 dollari.

Raymond Loewy, il padre del design industriale americano, progettò gli interni dell'edificio.

C'erano laboratori di botanica, batteriologia, ricerca sugli ormoni, farmacia e chimica. I dipendenti dissero che quelle nuove strutture erano “una specie di paradiso per chi lavora nella scienza.”

“Abbott Tree” (Albero Abbott) era un'illustrazione di Weimer Pursell dal preciso significato allegorico: un uomo statuario traeva il suo coraggio e la sua forza da un grande albero, con radici fra lavoratori scientifici e simboli di elementi chimici. L'Albero è rimasto un simbolo della ricerca pionieristica di Abbott.

Una bilancia ultra-sensibile fu posizionata in una stanza sempre illuminata e dotata di aria condizionata, in modo da avere una temperatura e un equilibrio sempre costanti. Il laboratorio di microanalisi era davvero “micro”: le sue provette, i suoi becher e i suoi “bicchierini” stavano nel palmo di una mano ed era in grado di pesare composti con peso minimo di 0,4 grammi.

Il nuovo centro di ricerca dava molta importanza alla rapidità: gli strumenti misuravano il contenuto di azoto di un farmaco in 20 minuti, non in sei ore come accadeva prima, e la quantità di un nutriente si rilevava immediatamente, non dopo settimane di test.

I dispositivi del laboratorio restarono futuristici per decenni:

i fluorofotometri misuravano le condizioni della barriera emato-retinica;

i polariscopi, trasmettendo fasci rotanti di luce ai vapori di sodio attraverso un prisma, identificavano la forza e la purezza delle sostanze presenti in una soluzione;

i colorimetri misuravano l'assorbimento della luce da parte di una soluzione;

gli spettrofotometri illuminavano i campioni biologici con luce di diverse lunghezze d'onda.

Oltre ai laboratori, il centro di ricerca vantava un auditorium con 720 posti a sedere e un palco, adatto sia alle dissertazioni mediche che ai balli durante le feste aziendali. Ogni primavera, l'azienda organizzava anche un talent show (con nomi come “Ghost-Capades”), che presto divenne una piacevole tradizione con una star assoluta: gli Abbott Medicine Men, un quartetto di cantanti melodici. Dagli eventi aziendali nacquero anche vari matrimoni fra i dipendenti.

Non mancava una ricca biblioteca, con oltre 15.000 volumi e pareti affrescate da Weimer Pursell con i ritratti di grandi scienziati, tra cui: Lavoisier, il padre della chimica moderna; il Dottor Morton e il Dottor Long, gli scopritori dell'anestesia; Avicenna, il pensatore persiano medievale che scoprì le malattie contagiose; Paracelso, il chimico e mineralista del rinascimento.

Il maggiore contributo di Pursell all'edificio fu però l'“Abbott Tree” (Albero Abbott), un affresco alto un piano e mezzo che dominava l'atrio di ingresso.

Alla cerimonia di inaugurazione del centro intervennero vari luminari, tra cui Thomas Parran junior, chirurgo generale degli Stati Uniti, il dott. Morris Fishbein, direttore del Journal of the American Medical Association e il dott. Karl Compton, presidente del MIT. Raymond Loewy disegnò una medaglia a ricordo della cerimonia di inaugurazione.

Naturalmente non mancava il presidente Clough, che affermò: “Possiamo dire che siamo dei cinquantenni in perfetta forma.” ■

I laboratori erano pieni di strumenti scientifici all'avanguardia come il “vitameter”, che usava la luce ultravioletta per misurare con precisione la quantità di vitamina A presente in una soluzione.

Per l'inaugurazione fu coniata una medaglia in oro e argento con il motto della cerimonia: “Changing Ideas — Changeless Ideals (Idee che cambiano – Ideali immutabili).”

Alla fine del decennio della Depressione, Abbott godeva di ottima salute, come si deduce da questa convention dei venditori. Nella prima fila, da sinistra a destra, siedono i dirigenti: il responsabile produzione Fred Young, il responsabile vendite Ray Horn, il marketing chief Charlie Downs, il sales chief vendite Rolly Cain e il tesoriere “Sunny Jim” Stiles.

A inizio 1934, Cain e Clough chiesero a Doblado quale fosse la sua strategia di vendita per Abbott Laboratories de Mexico S.A., la neonata filiale di oltreconfine. Come in Oklahoma, l'approccio di Doblado doveva essere tentacolare. Rispose che avrebbe fatto molta pubblicità, in modo che i prodotti Abbott dominassero l'inventario di ogni “grossista” o intermediario messicano.

“Le nostre vendite in Messico ammontano a circa 5.000 dollari all'anno”, disse Cain. “Può fare una previsione sui risultati che otterrà nel suo primo anno, se ne avrà l'opportunità?”

Doblado rispose: “Centomila dollari.” Cain e Clough rimasero a bocca aperta.

Il dinamico venditore mantenne la parola data, raggiungendo i 100.000 dollari di vendite nonostante l'avvio ritardato. Fu promosso a export manager e definì un piano per l'espansione nei più grandi e ricchi Paesi dell'America Latina: l'Argentina e il Brasile.

Doblado incontrò di nuovo Clough e Cain, nonché “Sunny Jim” Stiles e altri dirigenti, e chiese 200.000 dollari. Voleva prendere in affitto degli uffici, assumere dei venditori e fare ampie campagne pubblicitarie a Buenos Aires e a Rio de Janeiro. La cifra era di tutto rispetto all'epoca, ma Cain continuò a sostenere il suo pupillo. Doblado ottenne i fondi e nel 1937 Abbott ebbe tre nuove filiali: a Buenos Aires, Rio de Janeiro e anche a L'Avana. In quello stesso anno furono aperti un ufficio a Manila, la capitale delle Filippine, e un nuovissimo centro di produzione a Ealing, vicino a Londra.

Nel 1933, le vendite di Abbott all'estero raggiunsero i 62.000 dollari. Nel 1939 toccarono quota 1.624.000 dollari, pari al 14% del fatturato lordo. Quell'anno, Abbott aveva filiali in oltre dodici città fuori dai confini statunitensi, più del doppio rispetto all'inizio del decennio. Negli anni successivi, l'azienda sarebbe diventata una multinazionale a tutti gli effetti, ma il percorso era già iniziato negli anni '30, ancora prima che il termine “multinazionale” fosse di uso comune.

Alla fine del decennio, i risultati complessivi di Abbott erano gratificanti quanto quelli sull'estero. Fra il 1929 e il 1939, le vendite totali passarono da 3.502.000 dollari a 11.485.000 dollari — un aumento del 328% durante la Grande Depressione. I profitti ammontavano a 2.048.000 dollari. Nel decennio successivo al crollo del mercato azionario, un'azione acquistata nel 1929 per 32 dollari arrivò a valere 236 dollari nel 1939: un aumento di oltre il 700%.

Le zone di carico di North Chicago erano la perfetta testimonianza della brulicante attività di Abbott. Da tutto il pianeta arrivavano enormi quantità di materie prime che davano vita a centinaia di prodotti finiti. I rotoli di lamina d'oro provenivano dallo Yukon, il selenio dalle miniere cilene, le balle di foglie di ma-huang dalla Cina e gli oli profumati dalla Francia, senza contare le tonnellate di elementi chimici e altre merci che giungevano da tutto il mondo.

In un articolo del 1939 apparso sulla rivista Fortune, un redattore rifletteva sulla guerra scoppiata in Europa e sui suoi possibili effetti sulle aziende degli Stati Uniti, concludendo che “Abbott è preparata a tutto.”

Pochi anni dopo, la Seconda Guerra Mondiale avrebbe pienamente messo alla prova e confermato quella previsione.

1940–1950

Le sfide della Seconda Guerra Mondiale e del mondo che ha lasciato

L'Esercito e la Marina assegnarono ad Abbott cinque premi “E” per l'eccellenza nella produzione durante il periodo bellico. La foto ritrae il presidente Clough, a sinistra, mentre accetta una delle pergamene “E”. Molti dipendenti di Abbott furono chiamati alle armi: nel 1944, gli arruolati erano 554 e i caduti nove.

Fra i molti contributi di Abbott allo sforzo bellico, il più importante fu senza dubbio il potenziamento della produzione di penicillina per rispondere alle richieste del governo.

“I farmaci sono importanti quanto le munizioni”, disse il presidente Clough durante un incontro fra tutti i dipendenti Abbott nella sede centrale dell'azienda: era l'aprile 1942 e gli Stati Uniti erano in guerra soltanto da cinque mesi.

Fra i 1.600 partecipanti si respirava un'atmosfera tesa ma anche piena di energia. L'America era al fronte e alcune delle filiali estere di Abbott, in particolare quella di Manila e quella di Shanghai, erano cadute nelle mani del nemico. L'azienda si impegnava al massimo per aiutare i 10 milioni di soldati statunitensi producendo farmaci di vitale importanza. Alcuni risalivano alla Prima Guerra Mondiale, mentre altri furono sviluppati proprio nell'urgenza del momento.

Clough lesse un telegramma del chirurgo generale dell'esercito statunitense, che sollecitava Abbott a produrre maggiori quantità di farmaci per i militari. Fra gli applausi, Clough annunciò aumenti di stipendio per far fronte all'aumento vertiginoso dei prezzi delle merci sottoposte a embargo bellico.

“La produzione di Abbott”, esclamò Clough, “è produzione di guerra!”

Nel 1940, la Germania conquistò la Francia e diede il via ai bombardamenti aerei sulla Gran Bretagna. Gli Stati Uniti mantennero una posizione di preoccupato osservatore neutrale, ma il presidente Clough era in anticipo sui tempi: su sua sollecitazione, infatti, nel 1939 il Dipartimento della Guerra aveva autorizzato Abbott a formare un Comitato per le risorse farmaceutiche. Il suo compito: pianificare un aumento della produzione di forniture mediche se e quando gli Stati Uniti fossero entrati in guerra.

Il presidente Clough diede coraggio ai suoi venditori con una moneta d'argento che raffigurava il generale Douglas MacArthur, comandante in capo delle forze armate statunitensi sul fronte del Pacifico.

Abilità, perseveranza, coraggio, volontà

Nel dicembre del 1941, dopo il bombardamento su Pearl Harbor, gli Stati Uniti entrarono in guerra. Abbott fu direttamente coinvolta: le sue filiali di Manila e Shanghai, città occupate dall'esercito giapponese, vennero chiuse. L'intera azienda entrò rapidamente in assetto bellico. Nell'estate del 1942, per tenere alto l'umore dei venditori radunati per l'abituale convention semestrale, Clough e l'ufficio marketing crearono monete in puro argento con l'immagine del generale Douglas MacArthur, comandante delle forze Alleate nel Pacifico.

Su un lato della moneta si leggeva il motto “Lavorare per vincere,” mentre sul retro del “portafortuna” c'era un quadrifoglio con quattro parole: “Skill Perseverance Courage Will (Abilità, perseveranza, coraggio e volontà).” Clough fece riferimento a MacArthur anche nel discorso che tenne davanti ai venditori e, nell'impeto del momento, inviò al generale una delle monete.

Con grande sorpresa del presidente Clough, il generale MacArthur scrisse una lettera per ringraziare della moneta con la sua immagine che gli era stata donata.

Quell'ottobre, nell'ufficio del presidente arrivò una lettera. “La ringrazio davvero tanto”, scriveva il generale, “per avermi inviato uno dei suoi 'portafortuna'. Lo porterò con me.”

Il personale medico ricorre al plasma per evitare lo shock a un caporale ferito sul fronte del Pacifico Meridionale. Per garantire la disponibilità di questa importante sostanza, Abbott innovò i metodi di produzione.

Una sostanza vitale per le truppe

Le forze armate statunitensi chiesero con urgenza ad Abbott moltissimi prodotti, in grandi quantità: farmaci sulfamidici, anestetici (Butino, Nembutal e Pentothal), antisettici (Metaphen e Acriflavina) e vitamine.

Una delle prime sfide affrontate da Abbott fu quella di far arrivare ai soldati feriti una sostanza letteralmente vitale: il plasma. Produrre plasma essiccato dal sangue umano non era però affatto semplice. Il plasma contiene oltre 100 costituenti chimici, nessuno dei quali può essere sacrificato nella delicata procedura di congelamento e rimozione dell'acqua dal sangue. Fortunatamente, Abbott poteva contare su un team di prim'ordine capace di affrontare il compito.

La parte scientifica dell'operazione fu affidata al vice direttore della ricerca, il dott. Edgar B. Carter, figura fondamentale per i prodotti endovenosi di Abbott. Carter fu coadiuvato dal dott. Donald W. MacCorquodale, collaboratore dei due ricercatori che conquistarono il Nobel per lo studio sulla sintesi della vitamina K, vitale per la coagulazione del sangue. Del team faceva parte anche Edward A. Ravenscroft, figlio dell'ingegnere e chairman Edward Hawks Ravenscroft. Il giovane Ravenscroft era titolare di molti brevetti, fra cui quello per le prime bottiglie dotate di tappo avvitabile e salvagoccia. Il suo compito fu quello di costruire aspiratori ad alta pressione per la produzione del plasma. Il coordinatore del gruppo era George R. Ryan, assistente personale del direttore della produzione Fred Young.

IN PILLOLE

Il contributo delle arti allo sforzo bellico

Thomas Hart Benton, uno dei maggiori artisti americani, stava tenendo una conferenza a Los Angeles quando arrivò la notizia dell'attacco giapponese a Pearl Harbor. Figlio e nipote di membri del Congresso degli Stati Uniti, l'emotivo Benton si interruppe a metà della frase e abbandonò il palco. Si chiuse per nove settimane nel suo studio di Kansas City, nel Missouri, e dipinse una serie di tele intitolate “The Year of Peril (L'anno del pericolo).” Facendo conoscere quelle forti immagini, Abbott diede un singolare quanto efficace contributo allo sforzo bellico statunitense. 

Con le sue opere, l'artista Thomas Hart Benton volle scuotere le persone dall'indifferenza. Abbott presentò le sue tele agli stupefatti lettori di What’s New.

Benton commentò così il suo lavoro in stile neorealista:

“Potrei essere d'aiuto nel far uscire alcuni americani dai loro gusci di apparenza e finzione. In queste immagini non c'è alcuna bellezza al bagno vestita da soldato. Non si nasconde in alcun modo il fatto che la guerra uccide ...”

Le opere e la personalità di Benton non sfuggirono a Charles Downs, marketing chief di Abbott. Acquistò tutte le sette tele di Benton e le fece riprodurre sul numero dell'aprile 1942 di What’s New, a fianco di un articolo sulla febbre da polline e da fieno intitolato con stile bellico “Enemy Aliens and Native Saboteurs (Nemici stranieri e sabotatori indigeni).”

Muovendosi con rapidità, Downs coinvolse nel suo progetto altri noti artisti e li pagò per andare oltreoceano a raccontare in immagini il lavoro dell'Esercito, della Marina e dei medici militari per i periodici di Abbott. La sola aviazione navale ispirò oltre 100 opere con scene di addestramento, ricognizione e duelli nei cieli.

Gli artisti sovvenzionati da Abbott, come Kerr Eby, “sopportavano le stesse difficoltà e correvano gli stessi rischi dei soldati in prima fila.”

Il governo statunitense riprodusse milioni di copie di questa illustrazione di Lawrence Beall Smith, apparsa su What’s New.

Le doti artistiche di Eby gli hanno consentito di rendere vivo questo attacco da parte di due Marines durante la campagna nel Pacifico sudoccidentale.

Abbott sponsorizzò la creazione di uno dei più famosi poster sui fondi di guerra: “Till We Meet Again.” Il messaggio era rivolto a milioni di militari innamorati che stavano per separarsi.

In “Battalion Aid Station”, dell'artista Franklin Boggs, il personale medico assiste i soldati sofferenti e feriti in un ospedale di fortuna nella foresta.

Il dipinto di Lawrence Beall Smith, realizzato nel gennaio del 1943, intitolato What’s New, dove sono ritratti dei bambini accucciati sotto una svastica nazista, attirò l'attenzione del Dipartimento del tesoro statunitense. Con l'approvazione di Abbott, l'immagine venne utilizzata per i fondi di guerra. Con questa immagine furono realizzati tre milioni di poster, mentre da altri dipinti sponsorizzati da Abbott furono effettuate 50 milioni di stampe. Il governo chiese a Abbott di creare una “documentazione completa sulle attività di guerra”, sollecitando una maggiore produzione di materiale illustrativo. I dipendenti dell'azienda inventavano i titoli dei poster. Molti di questi vennero messi in mostra durante la campagna promozionale dei fondi di guerra nell'aprile del 1943 presso il Brooklyn Museum, che raccolse sorprendentemente impegni per 800.000.000 di dollari.

Abbott stampò e distribuì le riproduzioni a colori di tali poster in tutto il paese. Era possibile vederli esposti sulle vetrine di grandi magazzini, concessionari di auto e farmacie.

Il titolare di un negozio scrisse ad Abbott: “Grazie alle stampe la popolazione civile viene a conoscenza di ciò che i nostri ragazzi stanno vivendo, ed è nostro compito sostenerli con l'acquisto di fondi.”

“Non riesco a ricordare un momento in cui non ho disegnato”, affermò l'artista Franklin Boggs sponsorizzato da Abbott, qui ritratto nel Pacifico sudoccidentale. “Mi sfidavo continuamente. È questo il meglio che so fare? È abbastanza bello?”

“Una notte, di ritorno dal fronte,” ricorda Boggs, “chiesi al dottore: Dove posso dormire?” Egli mi rispose: “Perché non ti metti in corsia con i pazienti?” Il risultato fu questo immaginario dipinto notturno che ritraeva uomini feriti stesi sotto le zanzariere.

Franklin Boggs era un artista sponsorizzato da Abbott, le cui opere furono esposte al Metropolitan Museum of Art di New York.

Nel lodare gli artisti sponsorizzati da Abbott, il maggiore generale Norman T. Kirk, chirurgo generale dell'esercito, affermò:

“Erano esposti agli stessi sacrifici e pericoli delle unità al fronte a cui erano assegnati. Armati solo di tavolozza e pennello, vivevano nei rifugi in Nuova Guinea e negli scantinati in Normandia. Erano completamente esposti agli attacchi nemici e rischiavano le loro vite volontariamente e ripetutamente per portare a termine la loro missione.”

Nel 2000, la Public Broadcasting Corporation trasmise un documentario intitolato “They Drew Fire” sugli artisti statunitensi impegnati nella Seconda guerra mondiale. Tra questi comparvero gli artisti di Abbott, Franklin Boggs e Kerr Eby.

Nel giugno del 1945, durante una cerimonia presso la Corcoran Gallery of Art di Washington, l'azienda donò la propria collezione dedicata all'arte di guerra al Dipartimento della guerra, precursore del Dipartimento della difesa.

Il Generale chirurgo dell'esercito Kirk definì l'opera “un eloquente contributo allo sforzo bellico, di grande portata e duraturo.” ■

Una cassa di Abbott per la spedizione di plasma sanguigno funge da culla improvvisata per Teresa, una bimba nata in un ospedale militare statunitense durante la guerra in Italia.

Gli operai lavoravano senza sosta; la carenza di manodopera fu ridotta coinvolgendo le mogli dei militari, generali compresi, nonché marinai fuori servizio appartenenti al vicino Great Lakes Naval Training Center. Abbott ricavò il plasma dai circa quattrocentosettantamila litri di sangue raccolti presso i centri della Croce Rossa da Milwaukee a Kansas City, e lo spedì ai militari dislocati in tutto il mondo.

Un chirurgo di stanza in un ospedale italiano così commentò i risultati: “Il plasma è il trattamento miracoloso di questa guerra. I pazienti peggiorano mentre li guardi. Li vedi morire. Sono pallidi e il battito del cuore è debole. Poi somministriamo il plasma e, in breve, i segni della morte scompaiono.” Migliaia di soldati feriti sopravvivono.

I soldati ricevettero farmaci sulfamidici confezionati in modo da poterli somministrare con facilità ai compagni feriti.

Lotta contro malaria, lebbra, sepsi

Diverse sono state le difficoltà produttive incontrate durante la realizzazione del Quinacrine, un sostituto sintetico del chinino, l'alcaloide naturale contro la malaria. Il colore giallo del farmaco colorava immediatamente i vestiti e la pelle di chi lo maneggiava.

“Quando vedi una persona”, riportava il Pharmagraph, la pubblicazione dei dipendenti Abbott, “che sembra essere appena caduta in una vasca di vernice gialla, è sicuramente qualcuno che lavora con il Quinacrine.”

Il team produttivo installò un'apparecchiatura per la trasformazione automatica del farmaco. Per di più, alle compresse di Quinacrine fu applicato un rivestimento lucente che non si sgretolava al tocco.

Abbott ottenne la licenza governativa per produrre Quinacrine dopo la presentazione di diverse migliaia di composti chimici all'Office of Scientific Research and Development di Washington, la potente agenzia che nel periodo di guerra supervisionava lo sviluppo dei radar e della bomba atomica. Il personale medico dell'Office esaminò attentamente i composti e li inviò a delle aziende farmaceutiche, che ottennero la sintesi corretta del Quinacrine. Poiché le truppe combattevano in zone dal clima tropicale nel sudovest del Pacifico, un rimedio contro la malaria era effettivamente utile.

Un altro farmaco destinato alla popolazione civile finì per curare il personale militare, oltre ai più poveri del mondo. Uno dei più importanti scienziati della Prima Guerra Mondiale, il dott. Raiziss, dell'ala DRL dell'azienda, aveva prodotto un'altra sostanza molto promettente: il Diasone, un composto che sembrava funzionare contro i batteri della tubercolosi. Seguirono sei costosi e onerosi anni dedicati alla valutazione della metabolizzazione e della tossicità del farmaco. Nel corso dei test clinici furono dispensate un milione e mezzo di dosi. Alla fine, però, il Diasone non fu ritenuto sufficientemente efficace contro la tubercolosi.

Per fortuna, comunque, si dimostrò in grado di ridurre le lesioni e le ulcere della lebbra, la temuta malattia della pelle. Il farmaco fu somministrato ai malati del lebbrosario nazionale United States Marine Hospital National Leprosarium di Carville in Louisiana. In anticipo sui tempi, il Diasone divenne per così dire un “farmaco orfano” (vedere pagina 277). Sebbene apportasse solo un minimo profitto ad Abbott, l'azienda lo produceva per le zone meno privilegiate del mondo dove la lebbra era ancora molto diffusa.

Il Diasone derivava dai farmaci sulfamidici, “portentosi farmaci” a base di sulfonamidi in grado di bloccare la capacità riproduttiva dei microbi, e si mostrò estremamente efficace nel trattamento di certe ferite. Il contributo di Abbott fu Sterilopes, che venne confezionato per essere semplice da usare. La polvere di sulfanilamide veniva sigillata in un piccolo involucro sterilizzato, che a sua volta veniva collocato in un involucro sigillato più grande. L'involucro più piccolo era dotato di un setaccio che consentiva di distribuire il prodotto, cospargendolo abbondantemente e uniformemente sulla lesione. Le infezioni dilagavano nella sporcizia dei campi di battaglia, ma Sterilopes fornì ai militari un mezzo per arrestare le infezioni non appena comparivano le prime tracce.

Le compresse di Halazone per purificare l'acqua, uno dei successi di Abbott risalente al precedente conflitto mondiale, furono nuovamente inviate in grandi quantità alle assetate truppe dislocate all'estero. Talvolta venivano consegnate con mezzi insoliti. Gli artiglieri rifornivano le truppe isolate di un battaglione avvolgendo le compresse di Halazone con garza pesante, quindi sparando le “palle di cannone in stoffa” verso le postazioni dei soldati. Gli assediati sopravvivevano per almeno una settimana, fino all'arrivo dei rinforzi, miscelando Halazone all'acqua non potabile dei fiumi.

IN PILLOLE

Abbott sul fronte interno

Durante la guerra l'attivissimo molo di carico dell'Edificio M1 serviva sia i treni che i camion, che rimorchiavano direttamente dal molo.

Gli eserciti spostavano le truppe in treno, e lo stesso fece Abbott con i suoi lavoratori. A causa del razionamento del gas e trovandosi vicino alla linea ferroviaria di “Chicago and Northwestern”, Abbott costruì il proprio deposito ferroviario su questa proprietà.

Si dice che l'esercito marcia sullo stomaco, e altrettanto fa apparentemente un'azienda. Durante la guerra, Abbott costruì una nuova e affollata cafeteria per i propri dipendenti di North Chicago.

A causa delle pressanti necessità produttive durante il conflitto, evitare incidenti ed errori era più importante che mai. Un dipendente ammira il Reparto 5 premiato per il record mensile della sicurezza.

Le prestazioni di un esercito dipendono dal suo morale, così Abbott sollevò lo spirito dei dipendenti attraverso concorsi aziendali per i migliori slogan patriottici. Lorraine Calhoun del Reparto 25 vinse un premio di 4 dollari con: “Fai il tuo dovere in tempo di guerra/Un lavoro ben fatto salverà una vita.”

L'anestetico preferito da soldati e psicologi

Un grande impatto lo ebbe anche il Pentothal, il sedativo liquido sviluppato così scrupolosamente prima della guerra dai medici Tabern e Volwiler. Risultò molto più sicuro e più facilmente trasportabile dell'etere, del cloroformio o dell'ossido di azoto. Non essendo infiammabile, il Pentothal poteva essere prontamente somministrato senza l'uso di maschere o ingombranti attrezzature. Servivano solo una siringa, acqua distillata e le fiale di farmaco. I chirurghi potevano operare i feriti in loco, senza doverli spostare nelle strutture mediche.

Il sedativo fu applicato in circa il 50 percento di tutti i trattamenti militari svolti nelle retrovie e in circa il 60 percento dei casi negli ospedali militari di avanguardia. Tasso di mortalità: fortunatamente solo lo 0,018 percento.

Il farmaco aveva un impatto importante sul trattamento psichico e fisico dei feriti. Nel 1940, durante l'evacuazione dell'esercito britannico dalla città francese di Dunkerque, i medici somministrarono Pentothal e Nembutal sia ai soldati che ai civili che avevano subito traumi o ferite. Dopo essere caduti in uno stato di semi-coscienza, talvolta i pazienti sfogavano emozioni rimosse di paura e choc. In precedenza, nel 1934, il dott. John Lundy della Mayo Clinic che aveva condotto test clinici su Nembutal e Pentothal, aveva scoperto che i pazienti a cui era stato somministrato uno dei due farmaci, oppure morfina, a volte si svegliavano durante l'intervento, rispondevano alle domande che erano state poste loro, ma non se ne ricordavano. Dopo l'entrata in guerra degli Stati Uniti, due psichiatri di Chicago che lavoravano per l'esercito applicarono queste conoscenze al trattamento della nevrosi da combattimento. Il tenente colonnello Roy R. Grinker e il maggiore John P. Spiegel studiarono dei casi in cui i soldati colpiti da nevrosi non riuscivano a ricordare le terribili esperienze vissute sul campo di battaglia. Sulla base del metodo Grinker-Spiegel, gli psichiatri avrebbero collocato un soldato mentalmente turbato in una stanza buia, gli avrebbero iniettato una piccola quantità di Pentothal e lo avrebbero fatto contare al contrario. Dopo aver raggiunto velocemente uno stato di semi-coscienza, al paziente veniva chiesto di rivivere il trauma del campo di battaglia. Attraverso la “narcosintesi”, il soldato poteva rivivere la morte di un compagno o il trauma del fuoco d'artiglieria nemica. Gli psichiatri utilizzavano questo metodo per aiutare le persone mentalmente colpite ad esprimere ricordi dolorosi e nascosti per aiutarle a comprendere il motivo alla base della cosiddetta “nevrosi da guerra.”

Nel 1944 il dott. Grinker fu messo a capo del convalescenzario Don Cesar Place con 900 letti a St. Petersburg in Florida. L'anno seguente, la narcosintesi contribuì al recupero di oltre l'80 percento del personale militare inviato nella struttura per il trattamento. Il vice generale chirurgo dell'aviazione Charles R. Glenn apprezzò Grinker quale “leader nel campo della riabilitazione degli aviatori di guerra.”

La continua ricerca di Abbott sul Pentothal portò ad affascinanti scoperte correlate. Fin dai viaggi di Sir Walter Raleigh, la scienza aveva scoperto che alcune tribù indigene dell'America avvelenavano le punte delle frecce con estratti del curaro. Il pericoloso veleno porta all'asfissia paralizzando i muscoli scheletrici, lasciando però la vittima cosciente e terribilmente consapevole della propria sorte. Tuttavia, un cristallo dell'estratto dell'alcaloide può essere utilizzato per rilassare e anestetizzare i muscoli dello stomaco e della testa. (Per assonanza, la parola curaro richiama il termine “curare” che ha significato esattamente contrario.)

Nel 1944 l'infaticabile dott. Tabern scoprì un mezzo per estrarre quantità sufficienti di cristalli di curaro dal letale composto originale. Si basò sul precedente lavoro chimico di Irving Sangrelet di Abbott e sull'indagine esaustiva di E.J. Matson sulle provenienze originali dei medicinali. Nel 1947 i medici usavano questo estratto per gli interventi chirurgici a carico della testa, degli occhi e dell'addome.

Questa accattivante pubblicità del Pentothal risalente al periodo della guerra, con l'anatomia umana come sfondo, evidenzia l'efficacia dell'anestetico nel trattamento di ferite alle estremità, al viso e all'addome.

In questo periodo alcuni esponenti delle forze dell'ordine iniziarono a usare il Pentothal per tentare di carpire informazioni a criminali o individui sospetti. In un sensazionale caso di omicidio del 1947, le autorità arrestarono William Heirens di Chicago per l'assassinio di una bambina di otto anni. Stando a quello che si dice, tramite l'iniezione di Pentothal, Heirens confessò alla polizia questo e altri due omicidi. Abbott criticò questo impiego del prodotto, osservando che una persona poteva essere tratta in inganno fornendo false risposte durante l'interrogatorio e che gli utilizzi non medici del Pentothal potevano essere pericolosi. La Corte suprema dell'Illinois convalidò queste osservazioni confermando il verdetto di colpevolezza di Heirens su altre basi. Questo punto di vista fu avallato anche da decreti giudiziali di altri stati.

Fin dall'inizio, Abbott disapprovò l'appellativo comune ma improprio di “siero della verità” attribuito al suo famoso anestetico. Centinaia di documenti medici sul Pentothal non hanno dimostrato la sua capacità di superare un volontario occultamento della verità.

IN PILLOLE

Produzione in massa di penicillina in tempi record

Il farmaco più importante della guerra, e quello che richiedeva lo sforzo maggior da parte di Abbott, fu la penicillina. La penicillina si dimostrò estremamente efficace contro streptococchi, polmoniti, cancrena, gonorrea e sifilide. Inoltre, la penicillina spesso funzionava là dove i farmaci sulfamidici avevano fallito. L'ufficio governativo per la ricerca e lo sviluppo scientifico investì 30 milioni di dollari nel progetto su scala nazionale volto ad aumentare la produzione. 

Il capo batteriologo, dott. Hobart W. Cromwell, diresse la maggior parte della ricerca e della realizzazione del progetto di produzione in massa della penicillina.

Per via dell'aumento delle vittime, il governo degli Stati Uniti incaricò varie aziende, tra cui Abbott e Charles Pfizer & Co., di aumentare la produzione di massa della penicillina. A questo scopo Abbott formò un gruppo con Eli Lilly, Upjohn e Parke-Davis per lo scambio di informazioni sui prodotti antibatterici.

In tre mesi, Abbott istituì la sede di ricerca e produzione nel nuovo quinto piano dell'Edificio M3 di North Chicago. Il lavoro si basava su studi del dott. Robert D. Coghill, futuro direttore della ricerca di Abbott, presso il Northern Regional Research Lab a Peoria nell'Illinois.

Il dott. Robert D. Coghill svolse ricerche di alto livello sulla penicillina per il Dipartimento dell'agricoltura statunitense e in seguito per Abbott.

Il team Abbott, guidato dal dott. Hobart W. Cromwell, determinò quali tra gli oltre 100 ceppi di penicillina eliminavano meglio i batteri e quali avrebbero prodotto la maggior quantità di farmaco. Donald W. MacCorquodale, capo del settore ricerca biochimica, lavorò alla purificazione della muffa grezza del ceppo di penicillina per ottenere un farmaco utilizzabile.

La produzione più elevata proveniva da una muffa su un melone di Cantalupo in decomposizione trovato in un chiosco di frutta a Peoria nell'Illinois. La muffa fu isolata dal team di Coghill a Peoria, quindi esposta ai raggi X per realizzare un ceppo mutante migliorato presso il laboratorio della Carnegie Foundation a Cold Spring Harbor, Long Island. I ricercatori dell'Università del Wisconsin utilizzarono quindi la luce ultravioletta per creare un altro ceppo, ancora migliore, con cui le aziende avrebbero potuto lavorare.

Il processo di realizzazione della penicillina era difficile, ma venne costantemente migliorato. Per iniziare, le spore di penicillina venivano poste in bottiglie di vetro riempite con zuccheri e liquidi. In una settimana o poco più, il personale di Abbott trasferiva la muffa in un altro contenitore per miscelarla con un altro liquido. Dopo sette giorni, la muffa veniva eliminata e rimaneva un “brodo.” Il materiale restante veniva refrigerato. In seguito il brodo veniva disidratato. In questo modo si otteneva la penicillina, una polvere che veniva sigillata in fiale di vetro.

Il dott. Donald W. MacCorquodale (a destra) e il dott. W.C. Risser mentre purificano la penicillina in laboratorio.

I dipendenti Abbott, Virginia Sholty e Dave Evans, testano la potenza di un ceppo di penicillina contro lo stafilococco.

Louise Bandie, Dorothy De Long, Louise Kynoch, Louise Wachs e Gertrude Currier riempiono e tappano “flaconi” contenenti spore di penicillina. I flaconi vengono riempiti con mais e segatura, quindi sterilizzati. Infine, viene aggiunta una sospensione di spore. A destra è raffigurata la macchina riempitrice.

Facendo crescere la penicillina in grandi contenitori in immersione invece che in piccoli contenitori poco profondi, Abbott aumentò la produzione della preziosa sostanza.

Dipendenti Abbott che azionano complesse apparecchiature di produzione.

I consigli indesiderati provenienti da estranei incompetenti in biologia furono ignorati, come ad esempio gli agricoltori che offrivano il loro terreno per la crescita della coltura. Era duro dover rifiutare le disperate richieste dei medici alla ricerca di penicillina, che offrivano grandi ricompense per i pazienti gravemente malati. Nonostante tutto, la legge riservò tutta la penicillina per i marinai e i soldati all'estero o per i ricercatori interni. Questa non sarebbe stata l'ultima volta in cui Abbott avrebbe affrontato un'incredibile richiesta per un farmaco salvavita a fornitura limitata. 

Servivano circa 7,5 litri di brodo per ottenere un pizzico di prodotto giallognolo. Il capo della produzione Fred Young spinse per ottenere mezzi di produzione più veloci. I tozzi flaconi che contenevano le spore furono sostituiti da contenitori. Furono provati fermentatori da trenta litri, il cui contenuto veniva costantemente agitato e sollecitato con aria sterilizzata.

Vennero quindi installati serbatoi da oltre 18000 litri per favorire ulteriormente la fermentazione. Le muffe crescevano “in immersione”, invece che sulla superficie della coltura, dimezzando il tempo di crescita e riducendo i costi di manodopera e materiale.

Il difficile lavoro ripagò, fornendo una produzione stellare del farmaco. Nel 1943, gli Stati Uniti produssero un totale di 6 kg di penicillina. Nell'aprile del 1944, ne produssero 4 kg al giorno. I prezzi calarono da 20 dollari a 0,06 centesimi di dollaro per 100.000 unità. Nel marzo del 1945, le difficoltà di approvvigionamento erano diminuite, tanto da consentire a Abbott di produrre fiale, capsule e pomate a base di penicillina da distribuire nei negozi. ■

Encomio e lettera del Presidente Harry S. Truman che consegna la medaglia al merito al Direttore della ricerca di Abbott, il dott. Robert D. Coghill. La ricerca di Coghill in tempo di guerra presso il Dipartimento dell'agricoltura contribuì al successo di Abbott nella produzione di massa della penicillina.

Cambiamenti nel dopoguerra

Come avvenne nella Prima Guerra Mondiale, Abbott affrontò la sfida espandendo enormemente gli sforzi legati a ricerca e produzione e contribuendo sensibilmente alla vittoria degli alleati.

E, grazie al dott. Roger Adams, il consulente di vecchia data che aveva stabilito il programma dei farmaci di sintesi dell'azienda durante la Prima Guerra Mondiale, Abbott contribuì alle operazioni di ricostruzione nel secondo dopoguerra. Negli anni 1945–1946, Adams svolse la funzione di consulente scientifico per il gen. Lucius Clay, amministratore militare della Germania nel dopoguerra. Adams identificò i chimici tedeschi che avrebbero potuto fungere da consulenti per Abbott. Nel 1946–1947 Adams fu chairman della commissione di consulenza scientifica per il gen. Douglas MacArthur, amministratore militare del Giappone nel dopoguerra, e raccomandò che gli scienziati giapponesi fossero portati in una società democratica. Il decennio successivo, quando Abbott si apprestava ad esplorare le prime joint venture in Giappone, Adams offrì una pronta consulenza sui principali scienziati, sulle aziende e sugli istituti di ricerca di quel paese.

Il pluritalentuoso Adams, che aveva guidato la American Chemical Society nel 1935, divenne presidente della “American Association for the Advancement of Science”.

“L'energia, l'iniziativa e l'efficienza che le industrie come la sua hanno dimostrato durante lo sforzo bellico mi danno la certezza che i problemi legati alla normale produzione in tempo di pace verranno affrontati con la stessa efficacia.”

— GEN. BREHON SOMMERVELL

Dal 1910 al 1960, il venerabile dott. Roger Adams lavorò per Abbott come consulente esperto nel settore chimico. Egli servì inoltre il governo degli Stati Uniti e la comunità scientifica ricoprendo ruoli di alto livello. Il dott. Adams fu premiato con la Priestly Medal nel 1946 (sotto). Massimo riconoscimento per la chimica, la medaglia prende il nome da Joseph Priestley, lo scopritore dell'ossigeno.

Adams continuò inoltre il suo lavoro di mentoring per la chimica presso l'Università dell'Illinois, dove, dal 1926 al 1954, guidò il dipartimento di chimica e ingegneria chimica, e formò 184 laureati, tra cui l'inventore del nylon. Svolse anche incarichi in ambiti non accademici. Un collega raccontò che Adams provvedeva anche a “insegnare a molti suoi studenti giochi quali ramino e poker a sue spese.”

Nel 1945, il gen. Brehon Sommervell, ufficiale logistico responsabile della creazione del Pentagono, scrisse al presidente Clough: “La sua azienda ha giocato un ruolo molto importante nella produzione di attrezzature e forniture, costituendo un fattore determinante nella vittoria della guerra.”

Riferendosi all'imminente fine della guerra, Sommervell aggiunse nella sua lettera a Clough: “L'energia, l'iniziativa e l'efficienza che le industrie come la sua hanno dimostrato durante lo sforzo bellico mi danno la certezza che i problemi di transizione legati alla normale produzione in tempo di pace verranno affrontati con la stessa efficacia ... e verranno risolti rapidamente e con successo.”

La fine della guerra vede Rolly M. Cain succedere a S. DeWitt Clough alla presidenza dell'azienda.

Il presidente Clough ha fatto del suo meglio per rispettare le previsioni generali. Dopo la Prima Guerra Mondiale, Abbott se la passava molto meglio rispetto alla maggior parte delle aziende che si trovavano ad affrontare la recessione del dopoguerra. Nel 1946, la disoccupazione negli Stati Uniti era aumentata da quando milioni di militari erano tornati a casa alla ricerca di un lavoro civile. Ma, mentre le altre aziende facevano fatica a riprendersi, Abbott si lanciò in un'espansione ampiamente dovuta all'attenta preparazione dei dirigenti.

Nel 1943, mentre Abbott si preparava alla produzione in tempo di guerra, Clough abbozzò l'Abbott 1950 Plan, un piano di espansione nel mondo del dopoguerra. Per garantire il successo, riteneva essenziale mettere la persona giusta nel posto giusto. Quindi, istituendo 17 sottocomitati per il Plan, Clough nominò: dott. Volwiler a capo del comitato R&S, “Sunny Jim” Stiles a capo del comitato finanziario, Floyd K. Thayer a capo del comitato di espansione chimica e Raymond E. Horn a capo del comitato di espansione commerciale. Questi si dimostrarono essere gli uomini giusti nei posti giusti.

Gruppi di dipendenti Abbott, dopo una frenetica giornata di lavoro, fuori dalla sede di North Chicago. Mentre altre aziende erano indebolite dagli spostamenti a seguito della fine della guerra, Abbott continuava a crescere.

Fu definito un target di vendite annuale pari a 50.000.000 di dollari. Stiles aveva già messo da parte 4.000.000 di dollari per finanziare operazioni future.

La fine della guerra portò un maggiore riallineamento della gestione. Il dott. Volwiler divenne executive vice president e Charles S. Downs fu eletto vice presidente del settore pubblicitario.

Il cambiamento più significativo fu il passaggio di Clough da presidente a Chairman del consiglio. L'esperto sales chief Rolly M. Cain, ex capo di Swan-Myers, diventò il nuovo presidente di Abbott.

All'inizio del 1946, in occasione del meeting annuale degli azionisti, Clough presenta il suo rapporto finale agli azionisti in qualità di presidente. “Avete visto i dati,” disse ai convenuti. “Tutti i reparti si sono rafforzati e strutturati per una maggiore crescita in futuro.” Nel 1940, le vendite di Abbott ammontavano a 12.981.000 dollari. Dopo cinque anni di guerra, alla fine del 1945, le vendite erano praticamente triplicate fino a raggiungere 37.930.000 dollari.

Il nuovo mondo degli antibiotici

Una delle principali aree di crescita in Abbott dopo la guerra era la continua produzione di penicillina e farmaci correlati. Dato lo spettacolare successo dimostrato dalla penicillina in tempo di guerra nel trattamento delle infezioni, molte aziende si buttarono a capofitto nella ricerca di un altro sterminatore di batteri. Il risultato poteva essere immenso: le vendite del farmaco negli Stati Uniti si avvicinarono ai 100 milioni di dollari.

Ma la concorrenza era spietata. Per conservare la propria quota di mercato, Abbott dovette continuamente inventare riformulazioni della penicillina, almeno 16 in un decennio. Talvolta doveva ridurre il prezzo del farmaco di oltre il 50 percento.

Grandi quantità di streptomicina, l'antibiotico contro la tubercolosi, furono realizzate attraverso una complessa serie di filtri.

Abbott accelerò l'espansione del dopoguerra, creando strutture quali l'Edificio F1 di North Chicago per soddisfare la crescente richiesta di antibiotici.

Abbott formulò la penicillina in una polvere che il paziente poteva auto-somministrarsi attraverso Aerohalor, un inalatore che faceva risparmiare tempo a medici e pazienti. In precedenza, la penicillina veniva iniettata ai pazienti oppure immessa a forza nei polmoni tramite ingombranti apparecchiature ad aria compressa.

Svariate migliaia di microscopici organismi possono uccidere o limitare la diffusione di batteri nocivi. Ma la stragrande maggioranza sono inutili dal punto di vista curativo; possono non essere sufficientemente potenti oppure possono essere dannosi per i numerosi batteri benefici presenti nel corpo umano. Un altro problema che venne alla luce nei decenni successivi era che la penicillina stessa poteva aumentare la resistenza dei batteri ai farmaci antibatterici.

Le aziende impiegarono molto tempo per trovare utili organismi antibatterici. Alcune di esse si dedicarono alla perlustrazione di muffe insolite. Altre chiesero agli azionisti di spedire pezzetti di terreno dai loro giardini. I laboratori di ricerca produssero migliaia di promettenti antibiotici: negli anni '40, Abbott stessa identificò oltre 3.000 organismi produttori di antibiotici. Ma poche mantennero la promessa.

Tuttavia ci furono alcune eccezioni. Una era la streptomicina, che Abbott contribuì a produrre in gran quantità. Nel 1944, gli studenti della Rutgers University, sotto la guida del dott. Selman Waksman, la localizzarono nella gola di un pollo. Con la sua scoperta, Waksman coniò il termine “antibiotici”, che in questo caso, arrestavano la diffusione del Mycobacterium tuberculosis, la causa della tubercolosi.

Nel 1946, Abbott costruì un edificio per la fermentazione, F1, e un edificio per l'estrazione per la produzione di penicillina e streptomicina. Per quanto riguarda la struttura di fermentazione, vennero prima di tutto collocati i serbatoi da oltre 37000 litri, poi furono eretti i muri attorno ad essi. L'edificio costò quasi 500.000 dollari e l'attrezzatura 1 milione di dollari. Nel frattempo, il dott. Robert Coghill, scienziato del Dipartimento dell'agricoltura le cui ricerche avevano aiutato Abbott nella produzione di massa di penicillina durante la guerra, entrò nell'azienda come direttore associato nel settore della ricerca.

Durante il boom della penicillina, l'azienda introdusse prodotti correlati. Uno fu scoperto da Mack Fields, ingegnere e farmacista di Abbott. Trovò un'alternativa all'inefficace sistema di somministrazione di vapore o polvere nel naso e nella gola dei pazienti per il trattamento delle infezioni delle prime vie respiratorie.

Molti farmaci Abbott sono stati riformulati per i pazienti pediatrici affinché anche i bambini potessero assumerli. Un esempio fu la compressa di sulfadiazina Dulcet rivestita di zucchero, un sulfamidico antibatterico promosso attraverso una divertente pubblicità basata su una vecchia filastrocca inglese.

Fino a quel momento, la penicillina in polvere veniva inviata a forza nei polmoni dei pazienti utilizzando macchine ad aria compressa e ingombranti contenitori di ossigeno dotati di numerose valvole. Insieme ad un trio di medici di Chicago, Fields inventò l'Aerohalor. Questo inalatore portatile in plastica conteneva una cartuccia monouso per vaporizzare la penicillina in polvere nel naso e nella gola dei pazienti.

Abbott si impegnò in altri modi per facilitare ulteriormente la somministrazione dei farmaci anti-infettivi. Fornì a dentisti e chirurghi ottici pomate a base di penicillina. I veterinari potevano curare gli animali con antibiotici in forma liquida. Le madri preoccupate della riluttanza dei loro figli nel prendere i farmaci dal sapore nauseante optarono per Dulcets, le compresse di sulfamidici e penicillina letteralmente rivestite di zucchero.

I marinai sembravano difficili quanto i bambini: Il Great Lakes Naval Training Center vicino a North Chicago trattò la gengivite ulcerativa e il mal di gola con gelati conditi con penicillina. I ricercatori Abbott stessi testarono delle pastiglie a forma di piccoli rombi contenenti penicillina che si scioglievano in bocca. I collaudatori si autodefinirono membri del Club delle cavie volontarie.

Un problema legato alla penicillina era la sua rapida espulsione dal corpo: la soluzione acquosa del farmaco rimaneva nel sangue solo un'ora. Gli infermieri dovevano costantemente re-iniettarla. Durante la guerra, il capitano dell'esercito Monroe J. Romansky trovò un modo per allungare la durata del farmaco. La sua “Formula Romansky” era costituita da penicillina miscelata con olio di arachidi e cera d'api. Dopo l'iniezione intramuscolare, rimaneva nel corpo per sei o sette ore. Abbott adattò la Formula Romansky trasformandola in un proprio prodotto.

Un'altra formulazione di Abbott resisteva 24 ore combinando penicillina e Procaina, la versione di Abbott della Novocaina. La bassa solubilità del sale di Procaina rallentava l'assorbimento dell'antibiotico, anche se le sue proprietà anestetiche alleviavano il dolore delle iniezioni intramuscolari profonde. Il farmaco fu chiamato Penicillin G Procaine in Oil ed era versatile. Esso curava le infezioni secondarie nelle estrazioni di denti e nelle tonsillectomie, nonché infiammazioni cardiache e l'antrace. In seguito arrivarono Abbocillin 800M e Abbocillin-DC; l'effetto di questi prodotti ad alta concentrazione di penicillina durava 48 ore.

IN PILLOLE

I frutti della filantropia di Clara Abbott

La Clara Abbott Foundation fu istituita con 12.000 quote di azioni aziendali donate per volere della signora Clara, moglie del dott. Abbott. Secondo il testamento, i fondi dovevano essere usati “a prosecuzione della professione e del lavoro del mio amato marito” e conteneva una clausola che prevedeva la fondazione di un “ente di beneficenza” volto ad aiutare i dipendenti Abbott.

Clara Ingraham Abbott.

I fiduciari del patrimonio di Clara onorarono la sua richiesta confermando che l'istituzione di una fondazione avrebbe rappresentato un modo appropriato di aiutare coloro che continuavano a portare avanti il lavoro a cui il dott. Abbott aveva dedicato la vita. Il 5 luglio 1940 fu fondata la “Abbott Foundation” dove si stipulava che i fondi “venissero usati a vantaggio dei dipendenti che ne avessero effettivamente bisogno.” Il nome della fondazione fu ufficialmente cambiato in “The Clara Abbott Foundation” nel 1976 per distinguerne più chiaramente i servizi rispetto a Abbott e Abbott Fund, e determinarne la necessaria separazione legale dall'azienda.

Al momento della formazione e prima dell'implementazione di pacchetti globali di agevolazioni da parte di Abbott, i programmi iniziali della fondazione fornivano assistenza dal punto di vista sanitario e pensionistico alle famiglie Abbott che ne avevano necessità. Nel corso degli anni, i programmi e i servizi della fondazione hanno continuato ad evolversi e a cambiare per soddisfare le crescenti necessità delle famiglie Abbott; ma la filosofia originale dell'organizzazione è rimasta invariata. Oggi, i tre programmi principali della fondazione includono assistenza finanziaria in base alle esigenze e borse di studio, oltre all'educazione finanziaria.

Nel 1939 la Clara Abbott Trust sovvenzionò l'Abbott Hall, un'ampia struttura adibita a dormitorio e formazione per gli studenti nel campus della Northwestern University di Chicago.

Assistenza finanziaria

Il programma di assistenza finanziaria, il programma principale della fondazione, fu istituito per fornire assistenza alle famiglie Abbott che non riuscivano a soddisfare le esigenze vitali di base o che avevano subito gravi danni alla proprietà, molto spesso dovuti a disastri naturali.

La fondazione forniva assistenza finanziaria ai dipendenti Abbott che non potevano permettersi cibo, vestiti o riparo a causa di spese mediche, perdite economiche impreviste, disastri naturali e crisi familiari. Nel corso degli anni, la fondazione ha stanziato oltre 75 milioni di dollari per l'assistenza a dipendenti e pensionati Abbott. Inoltre ha offerto sostegno finanziario a più di 2.600 dipendenti vittime di disastri in tutto il mondo.

Il logo della fondazione Clara Abbott, che aiuta i dipendenti e i pensionati Abbott in difficoltà.

Programma di borse di studio

Poco dopo l'istituzione della fondazione, il consiglio d'amministrazione riconobbe che i costi del college per i figli dei dipendenti e dei pensionati Abbott rappresentavano una crescente preoccupazione. In risposta a tale necessità, nel 1953 la fondazione istituì il Clara Abbott Scholarship Program. Nei primi anni, le borse di studio venivano assegnate a chi frequentava un college o un'università privata, ma furono velocemente estese anche a coloro che frequentavano istituti pubblici (sovvenzionati dallo stato), nonché istituti tecnici e professionali non affiliati a college o università. Sin dall'inizio del programma, le borse di studio furono assegnate in base alle esigenze finanziarie. Solo negli ultimi 10 anni, la fondazione ha assegnato più di 35.000 borse di studio a bambini e persone a carico dei dipendenti di tutto il mondo.

Educazione finanziaria

Nel 1999, per aiutare le famiglie Abbott a sviluppare e promuovere abitudini finanziare positive a lungo termine, la fondazione istituì il Clara Abbott Financial Education Program. Furono sviluppati corsi finanziari personali che consentivano ai dipendenti e ai pensionati Abbott di diventare finanziariamente indipendenti in modo preventivo e proattivo. Le lezioni furono seguite da oltre 53.000 dipendenti e pensionati Abbott.

PROFILO DI LEADERSHIP

Simeon DeWitt Clough

Se S. DeWitt Clough non fosse stato così esperto come dirigente aziendale di alto livello nel settore pubblicità e marketing, avrebbe potuto fondare il movimento di auto-aiuto. Nel tempo libero pubblicò una raccolta di versi ispiratori, Everyday Courage, contenente citazioni di personaggi famosi e di successo. Pubblicò inoltre un libro di massime e aforismi intitolato Backbone, con il sottotitolo: Hints for the Preventions of Jelly-Spine Curvature and Mental Squint. A Straight-Up Antidote for the Blues and a Straight-Ahead Sure Cure for the Grouch.

Ottimo scrittore di pubblicità commerciali e scrittore dilettante di versi, il presidente e Chairman Simeon DeWitt Clough fu soprattutto un eccezionale leader in tutti i contesti aziendali.

Simeon DeWitt Clough entrò in Abbott nel 1904, come il precedente presidente, dott. Alfred S. Burdick, ma non avrebbe potuto dimostrare personalità più differente. Mentre Burdick era una persona dalla voce pacata, uno scienziato-studioso, Clough era un vero e proprio venditore estroverso ed energico. Essendo cresciuto nelle zone più disagiate di Chicago, “era una persona che ce l'aveva fatta con le proprie forze.”

Come si conviene ad un uomo nato per il marketing, iniziò lavorando come addetto alla consegna dei giornali. Finita la scuola trovò lavoro come impiegato e frequentò corsi serali di contabilità e stenografia al college, oltre a corsi di pubblicità per corrispondenza.

Il dott. Abbott, impressionato dalla sua motivazione e dal suo vivace modo di scrivere, nominò Clough sales manager all'età di 25 anni. Nel descrivere Clough come venditore, il dott. Abbott avrebbe detto: “È quell'individuo con la voce allegra e l'ampio sorriso ... che fa un'ottima impressione.” Clough era comunemente descritto come un personaggio “esuberante.” Come disse lui stesso: “L'entusiasmo è il potente mezzo con cui l'uomo può esprimersi.” Le pubblicità che realizzò — e per anni compose la maggior parte dei testi pubblicitari di Abbot — riflettevano il suo stile esclusivo: audace e allegro, dal carattere brillante.

Fin da giovane, Clough si accollò incarichi pesanti in Abbott. Quando la tipografia dell'azienda si incendiò nel 1905, in collaborazione con il dott. Abbott scrisse una brochure con la quale si richiedeva il rinnovo degli abbonamenti. Presto seguì una depressione finanziaria durante la quale Clough assunse la carica di dirigente aziendale, in aggiunta alle sue mansioni di venditore. Fu sempre Clough che condusse pacifiche trattative e stabilì una tregua per porre fine alla contesa del dott. Abbott con il Journal of the American Medical Association. Nel 1915 Clough divenne membro del consiglio d'amministrazione di Abbott.

Nel 1930, avviò l'importante acquisizione di Swan-Myers nel classico stile Clough. Durante un convegno agganciò Rolly M. Cain, presidente di Swan-Myers, col quale instaurò un rapporto amichevole parlando degli esordi di entrambe le aziende. Come risultato della trattativa, fu nominato vice presidente.

Durante la sua lunga e fortunosa leadership, Clough dimostrò una notevole accortezza nella conduzione di Abbott durante tre periodi estremamente difficili. Il primo includeva le sue campagne di marketing e lo sviluppo dei prodotti per aumentare le vendite durante la Grande depressione. Il secondo includeva la pianificazione precedente la Seconda Guerra Mondiale. Il terzo infine prevedeva la pianificazione in tempo di guerra dell'economia del dopoguerra. Come ebbe a dire Clough stesso, si trovò ad affrontare “il periodo di gestione più lungo e difficile di tutta la storia lavorativa americana.”

Essendo un comunicatore, il Chairman Clough tornò alle sue origini di pubblicitario, collaborando con il capo del settore comunicazioni Charles Downs per contribuire allo sforzo bellico.

Con l'arrivo della Grande depressione, Clough si dimostrò l'uomo giusto al posto giusto. La sua irrefrenabile abilità di vendita era esattamente ciò di cui Abbott aveva bisogno, in un periodo in cui la crescita risultava impossibile per molte altre aziende. Ma si rivelò efficace come leader nel periodo decisamente diverso della guerra, durante il quale le capacità gestionali erano fondamentali per far fronte a un enorme aumento della produzione. Manifestò il suo approccio meticoloso, che l'esuberanza tendeva a mascherare. E lo stesso fece la sua propensione alla gestione tramite commissioni, in un momento in cui era essenziale collaborare per raggiungere gli obiettivi di produzione del periodo di guerra. Al termine della guerra, aveva già preparato i piani per il dopoguerra, cosa che gli consentì di lasciare la posizione in Abbott in perfetta forma.

Quando Clough fu nominato chief executive, nel 1933, le vendite di Abbott ammontavano a 4.000.000 di dollari. Quando lasciò la posizione nel 1945, ammontavano a quasi 38.000.000 di dollari. Le entrate durante il periodo si estesero da circa mezzo milione di dollari a oltre 3 milioni di dollari; il numero dei dipendenti era quintuplicato, raggiungendo all'incirca quota 5.000. Anche le imposte sul reddito dell'azienda erano un indicatore di prosperità, passando da 85.000 dollari a 6 milioni di dollari.

“Avete visto i risultati”, affermò Clough nel 1946 in occasione della sua relazione finale agli azionisti. “Tutti i reparti si sono rafforzati e strutturati per una maggiore crescita in futuro.”

In qualità di sognatore aziendale e dirigente di massimo livello, Clough si dimostrò degno dei suoi illustri predecessori, i dott.ri Abbott e il dott. Burdick.

Ricordando i difficili giorni in cui lavorava come addetto alla consegna dei giornali, Clough non dimenticò mai cosa significava iniziare una carriera dal nulla. Provò orgoglio e piacere nell'ampliare le agevolazioni per i dipendenti Abbott, con un'azione che definì “Happiness and Peace of Mind Program.”

Alla fine, l'energico Clough dimostrò di avere cuore in molti modi. Dopo essersi dimesso da presidente, nel 1945, Clough assunse la carica di chairman del consiglio di Abbott. Dopo essere andato in pensione nel 1952, trascorse gli otto anni successivi in qualità di chairman di un'altra importante organizzazione, la Chicago Heart Association. ■

Abbott mantiene la presenza in India dal 1910. Oggi l'India è il secondo maggiore punto di concentrazione di dipendenti Abbott a livello mondiale. Poiché il trasporto dei prodotti in India avveniva spesso a mano, il capo ufficio scrisse alla sede di North Chicago: “Vorrei segnalare alla vostra attenzione la necessità di inviare le confezioni oltremare in contenitori più piccoli, affinché possano essere trasportati da uno o due uomini.”

Nel dopoguerra, i profitti di Abbott ebbero un partenza impressionante, nonostante la tragedia accaduta nella sala del consiglio di amministrazione. Nel 1947, solo 11 mesi dopo aver assunto il comando di Abbott, il presidente Rolly M. Cain morì per un attacco cardiaco. In qualità di vice presidente del settore vendite, l'ex capo di Swan-Myers aveva contribuito a stabilire la presenza di Abbott a livello mondiale.

A Rolly Cain successe il direttore delle vendite Raymond E. Horn, il dirigente che un decennio prima aveva sovralimentato le vendite di Abbott.

Horn aveva acquisito un'esperienza dirigenziale di alto livello ancor prima di entrare nel settore dei prodotti medici. Dopo aver lavorato come primo assistente nell'amministrazione del Presidente Taft, ricoprì per quattro anni la carica di vice capo della Federal Bureau of Investigation. Durante la Prima Guerra Mondiale, Horn supervisionò gli uffici di intelligence militare di Pittsburgh, quindi divenne ispettore presso l'Office of Naval Intelligence.

Con l'ingresso di Horn, le entrate di Abbott continuarono a crescere rapidamente. Nel 1947 furono introdotti 61 nuovi prodotti. Nel 1948, la crescita delle vendite consentì l'espansione delle assicurazioni sulla vita, sulla salute e sugli incidenti del gruppo, oltre ad un nuovo programma di pensionamento per i dipendenti.

L'eredità nella cura dell'epilessia

Gli scienziati di Abbott lavoravano su diversi prodotti, oltre alla penicillina. L'azienda spinse la sua leadership nel settore dei prodotti endovenosi come Aminosol, una soluzione endovenosa contenente aminoacidi, i mattoni per la costruzione delle proteine. Attraverso un tubo di gocciolamento, era ora possibile somministrare tutte le sostanze nutritive necessarie: acqua, sali, proteine, destrosio per gli zuccheri, minerali e vitamine. Così continuò il lavoro pionieristico dell'azienda rivolto verso le vitamine. Abbott sviluppò la prima soluzione stabile di vitamina C. Inoltre produsse Surbex, una vitamina contenente complessi di vitamine B e C.

Una nuova ed importante linea di prodotti, che si sarebbe espansa enormemente nel decennio successivo gettando le basi per un nuovo business, includeva i prodotti radio-chimici. Si trattava di farmaci che il versatile dott. Tabern otteneva dai radioisotopi generati attraverso il progetto della bomba atomica durante la guerra.

Sempre nel 1946, un'altra ricerca portò dei risultati contro il flagello dell'epilessia. Fin dai tempi di Giulio Cesare, famosa vittima del “mal caduco”, questa malattia non era mai stata trattata in maniera esaustiva.

Un medico non appartenente ad Abbott dimostrò un forte interesse verso la soluzione del mistero dell'epilessia. Il dott. William Gordon Lennox, nell'ambito della sua funzione di missionario medico metodista in Cina, aveva osservato il figlio di un amico colpito da epilessia, constatando quanto poco si potesse fare per curarlo.

Grazie ai fondi provenienti dalla Rockefeller Foundation, Lennox istituì in seguito la Harvard Epilepsy Commission e studiò la malattia presso l'ospedale pediatrico di Boston. Nel 1937 scrisse: “Per quanto riguarda il trattamento dell'epilessia, lo sperimentatore ha probabilmente utilizzato un bicchiere di acqua fredda, poi si è dedicato alla cura di malattie che sembrano premiare maggiormente i suoi sforzi.” Negli anni a venire, Lennox avrebbe assistito ad un significativo avanzamento della sua missione grazie al settore scientifico di Abbott.

Il coinvolgimento di Abbott nel trattamento dell'epilessia iniziò per caso, come spesso avviene per le ricerche promettenti. Il dott. Marvin A. Spielman, ex assistente presso la facoltà di chimica dell'Università del Wisconsin, entrò in Abbott nel 1940. Uno dei suoi primi compiti fu quello di scoprire un antidolorifico migliore dell'aspirina. Spielman scelse tra innumerevoli composti e inviò il sedicesimo, chiamato AN-16, ma immediatamente denominato Tridione, al laboratorio di farmacologia. Qui, il dott. Richard K. Richards e i colleghi confermarono che il Tridione non era tossico e aveva il potenziale di alleviare i dolori mestruali, il mal di stomaco e il dolore alla cistifellea.

Il dott. Marvin A. Spielman esamina delle sostanze nel suo laboratorio presso il reparto di ricerca chimica di Abbott, dove scopre il farmaco antiepilettico Tridione.

Richards sapeva che altri reparti stavano esaminando un'altra nuova sostanza, definita AP-43 e in seguito denominata Amethone. A dosi elevate, questa sostanza scatenava le convulsioni. A dosi inferiori, invece, l'Amethone fermava gli spasmi nei muscoli dello stomaco, dell'utero e del tratto urinario. Il dott. Richards sapeva che gli spasmi e il dolore muscolare erano spesso correlati. Pensò quindi di combinare il miorilassante Amethone con l'antidolorifico Tridione.

Nell'estate del 1943, il suo team testò una combinazione di farmaci con una quantità di Amethone sufficiente a scatenare convulsioni mortali. Sulla base dei risultati, Richards realizzò che il Tridione aveva la capacità di prevenire le convulsioni. Comprese che la sostanza poteva agire contro l'epilessia.

Un ricercatore dell'Università del Vermont scrisse a Richards chiedendogli: “Ha qualche nuovo farmaco che dovremmo provare?” Richards spedì una quantità di Tridione alla Brandon State School for Mental Defectives a Brandon nel Vermont. Qui, il dott. F.C. Thorne scoprì che il farmaco riduceva significativamente l'effetto dell'epilessia in nove pazienti su 11.

Nel frattempo, a Boston, un avvilito dott. Lennox rifletteva sul fatto che le terapie per l'epilessia erano, a suo dire, “incagliate in un labirinto di vicoli ciechi.” Poi nel 1945, ricevette un lotto di Tridione sul quale condusse dei test. Un bambino di 11 anni che aveva precedentemente avuto 20 attacchi epilettici al giorno, dopo due mesi di trattamento non aveva più mostrato convulsioni. Una ragazza con una storia di 40 attacchi epilettici al giorno da sei anni, dopo un trattamento simile presentava un solo attacco al giorno.

Lennox somministrò il Tridione ai pazienti dell'ospedale pediatrico. In occasione dell'annuale conferenza della American Medical Association del 1946, egli riferì che il farmaco aveva interrotto gli attacchi nel 33 percento dei casi, e molti erano stati ridotti del 51 percento. “In base alla mia esperienza, si è rivelato estremamente interessante”, comunicò Lennox ai partecipanti.

Dato il numero relativamente basso di pazienti affetti da epilessia, il Tridione non portò grandi guadagni a Abbott. Tuttavia, sia i dirigenti che i dipendenti erano orgogliosi di aver trovato un rimedio per una malattia fino ad allora incurabile, e continuarono a sviluppare trattamenti sempre migliori.

Il Tridione dà inizio a una lunga tradizione di trattamenti Abbott contro l'epilessia.

Nel suo laboratorio di sviluppo, Norm Hansen (a sinistra) conduce numerosi progetti pilota con nuovi farmaci prima che questi vengano approvati per la produzione su larga scala. Nel suo laboratorio, Hansen mentre discute con (da sinistra a destra) Jim Rundell, Walt Hoffman e Julian Phillip.

Il farmacologo Richard K. Richards fu determinante nella formulazione di Tridione e Peganone, rimedi rispettivamente per le forme piccolo male e grande male dell'epilessia. Autore di oltre 170 trattati scientifici, Richards fu descritto da un giornalista come una persona che correva “al trotto, inseguito dal resto del suo laboratorio, quasi fosse un Groucho Marx con propulsione a reazione.”

Scoperto nel 1956, il Peganone entrò a far parte della crescente gamma di prodotti Abbott per il trattamento dell'epilessia. Risultò particolarmente efficace contro il piccolo male e presentava pochi effetti collaterali.

Nell'ambito della ricerca farmaceutica, si unirono anche Carl Nielsen e Charles Lanwermeyer, gli eroi della saga dell'Haliver Oil. Lanwermeyer risolse per caso il problema dello sgradevole odore del Tridione. Un rappresentante di un'azienda di aromi gli lasciò dei campioni di aromi artificiali liquidi al sapore di noce di cocco. Lanwermeyer spruzzò delle gocce di aroma su un lotto di test di Tridione. Lo sgradevole odore scomparve senza alterare l'efficacia del farmaco.

Il pesante lavoro continuò nel settore farmacologico e nei laboratori chimici. Il dott. Richards, il dott. Spielman e molti altri crearono oltre 2000 diverse formulazioni chimiche e permutazioni del Tridione. Questo impegno portò a una versione migliorata del farmaco che risultò più efficace contro il piccolo male.

Dopo anni di duro lavoro, nel 1956 il team di Richards e Spielman giunse a un nuovo farmaco correlato, il Peganone, che era ancora più efficace contro gli attacchi del grande male. Formulato scambiando un gruppo di etile con un gruppo di metile in una precedente versione di Tridione, anche il Peganone presentava pochi effetti collaterali. Nei decenni successivi Abbott continuò a sviluppare rimedi contro il “mal caduco”, come ad esempio il famoso Depakote.

I dipendenti Jerry Maloney (sinistra) e Wally Thomas mentre usano una centrifuga per separare i cristalli di Tridione da una soluzione liquida.

La fine di un decennio ricco di avvenimenti

Alla fine degli anni '40, i numeri ponevano Abbott tra le aziende più innovative e di successo. Nel 1949 l'azienda produsse 74 nuovi dispositivi medicali, farmaci o riformulazioni di farmaci, il maggior numero di prodotti mai introdotti in un solo anno. Il 70 percento delle vendite record di quell'anno proveniva da prodotti che avevano meno di 10 anni di vita. Nel corso del decennio Abbott presentò 518 nuovi prodotti, oltre 50 all'anno.

Nel decennio successivo, il percorso innovativo di Abbott continuò. Gli anni '50 videro la creazione di altri importanti antibiotici, la fioritura della nuova linea di prodotti di farmaci radioattivi, una vasta espansione del complesso di North Chicago associata a una notevole crescita all'estero e un massiccio rebranding aziendale.

1950–1960

Abbott nell'era di atomi e antibiotici

Abbott diventò leader nel settore dei prodotti radio-farmaceutici dell'era atomica. Il suo lavoro all'avanguardia portò alla creazione di una delle sue attività più importanti negli anni a seguire: la diagnostica.

Un tecnico Abbott che maneggia attentamente dei radiofarmaci dietro uno schermo protettivo e la sua immagine riflessa in uno specchio posto dietro.

Il ritmo del laboratorio scientifico high-tech era quello di una pizzeria all'ora di pranzo. “Possiamo dare dell'oro al dott. Elkins per lunedì?” sbraitava Ruth Felker di Abbott al citofono. Venivano gestiti e spediti ordini in arrivo da 20 filiali. Nella sala spedizioni erano impilati cartoni su cui era scritto “Urgente: Medicina d'urgenza.” Le richieste venivano inviate da tutto il mondo tramite telescrivente, l'e-mail di allora. Felker continuava a leggere i messaggi sulla telescrivente, strillando: “riusciamo a far avere dello iodio lunedì mattina al dott. Asper?”

L'oro, il cromo e gli altri elementi elaborati in questa esclusiva linea di prodotti venivano spediti nel giro di poche ore tramite camion all'aeroporto di Oak Ridge, nel Tennessee, dove veniva prodotto il materiale fissile per il Manhattan Project durante la Seconda guerra Mondiale, quindi venivano spediti per via aerea alle rispettive destinazioni.

L'attività frenetica di Oak Ridge era dovuta alla presenza di sostanze radioattive, con “emivite”, caratterizzate da un rapido decadimento. Il radio-oro, per esempio, ha un'emivita di appena 2,7 giorni, ciò significa che in questo arco di tempo scompare letteralmente per trasformarsi in mercurio. Il radio-fosforo, con un'emivita di 14,3 giorni, si trasforma rapidamente in zolfo. Era la più recente linea di prodotti Abbott e, all'inizio degli anni '50, forse anche la più innovativa.

Il dott. Donalee L. Tabern consegna il primo pacchetto di isotopi radioattivi commerciali da spedire all'estero.

Un nuovo settore nell'era atomica

Se un medico ordinava 200 millicurie di radio-oro, Abbott gliene spediva 431 millicurie con tre giorni di anticipo, per compensare la perdita di oro irradiato durante il viaggio. Il curie è l'unità di misura dei farmaci irradiati e prende il nome da Pierre e Marie Curie. Ogni curie equivale a 37 miliardi di disintegrazioni al secondo degli atomi dell'elemento.

“Il trucco di questa attività”, osservò Richard Leitner assistente responsabile del laboratorio, era di “tenere a disposizione una quantità sufficiente [di farmaci] per soddisfare le richieste, ma non tale da danneggiare i nostri scarsi profitti.”

Gli elementi originali venivano trasformati in isotopi aggiungendo neutroni extra di uranio e plutonio a “X-10”, la fornace nucleare della United States Atomic Energy Commission.” Il reattore dell'agenzia civile del governo si trovava a poche centinaia di metri dal laboratorio di Oak Ridge. Questi venivano quindi consegnati ad Abbott per l'elaborazione, la misurazione e la spedizione.

Richard Leitner, assistente responsabile, Geoffrey Gleason, dirigente e Charles Hobson, appaltatore generale, durante l'inaugurazione del rivoluzionario laboratorio Abbott di Oak Ridge nel febbraio del 1954. Un uomo non identificato aziona il bulldozer.

La prima bomba atomica, l'arma più potente mai esistita, era stata testata nel 1945. Ora, solo sette anni dopo, nell'estate del 1952, Abbott aveva fondato una “farmacia atomica” che perseguiva una pacifica via terapeutica. Il reparto dei prodotti farmaceutici radioattivi era la prima struttura a produrre materiali irradiati a scopo commerciale.

I pazienti oncologici ricoverati venivano trattati con soluzioni di oro radioattivo.

Un medico utilizza un contatore Geiger per misurare la quantità di radio-iodio nella tiroide di un paziente, nella parte anteriore del collo. La quantità indicata esprimeva il livello di attività della tiroide, indicatore di malattia.

Abbott seguì nuove procedure molto rigide per una sicura gestione dei materiali nucleari.

La sede più ovvia per il laboratorio era Oak Ridge, uno dei laboratori federali che aveva contribuito alla produzione della bomba atomica. Washington cercava un'azienda commerciale esperta nel ricevere materiali nucleari grezzi e trasformarli in farmaci, e Abbott aveva l'esperienza. “I materiali provenienti dal reattore nucleare [del governo] potevano essere gestiti più velocemente”, dichiarò il nuovo Board Chairman di Abbott James F. Stiles, “e senza perdita di attività durante la loro breve emivita.”

Gli scienziati scoprirono che i radiofarmaci servivano per molti scopi. “Il radio-oro” veniva iniettato nei tumori dei pazienti oncologici per distruggerne la crescita senza danneggiare i tessuti sani circostanti. Il cobalto, una volta irradiato e collocato nell'addome dei malati di cancro, svolgeva una funzione simile, come se si stesse bombardando la materia maligna con miliardi di minuscoli raggi X. Il radio-fosforo era utile per uccidere i leucociti in eccesso nella leucemia e l'esubero di globuli rossi nella malattia del sangue definita policitemia vera.

Alcune sostanze, una volta assunte dal paziente, consentivano ai contatori Geiger di tracciare il flusso del cibo nell'intestino o del sangue attraverso il sistema circolatorio. Gli aminoacidi radio-marcati tracciavano la funzione delle proteine vitali. I radiofarmaci erano particolarmente utili nell'analisi del fegato, l'unico organo che non può essere esposto ai raggi X.

Il chimico Charles Estep usa un dito meccanico per abbassare un isotopo elaborato in un contenitore con schermatura in piombo. Un dipendente tiene un contatore per misurare il livello di radiazione.

I medici indossano guanti in gomma spessi e usano una siringa in metallo pesante per prelevare i radiofarmaci dai contenitori rivestiti in piombo.

La farmacia atomica trattava anche il radio-iodio. Una tiroide iperattiva assorbe più iodio di una tiroide normale. Dopo aver iniettato del radio-iodio a un paziente, il medico poteva quindi misurare il livello di attività della tiroide avvicinando un contatore Geiger.

Nel periodo della guerra di Corea, Abbott spediva albumina irradiata con iodio alle unità dell'ospedale da campo MASH (Mobile Army Surgical Hospital) al fronte. Dopo che il medico aveva iniettato l'albumina, componente principale del plasma sanguigno, nelle vene di un paziente ferito, il contatore Geiger indicava la quantità di sangue presente nel suo sistema e la quantità di trasfusione di cui necessitava. L'albumina irradiata di Abbott fu la prima sostanza radioattiva per la quale il National Institutes of Health emise un'autorizzazione.

Il laboratorio Abbott di Oak Ridge aveva sede in una ex impresa di pompe funebri che, si diceva, avesse chiuso per mancanza di lavoro. Questo era di buon auspicio. Per continuare quella felice tradizione, la farmacia atomica disponeva di diversi sistemi di sicurezza per proteggere i dipendenti dalla radioattività. I lavoratori portavano contatori tascabili e badge in pellicola per registrare la quantità di radiazioni a cui erano stati esposti. I becher contenenti elementi radioattivi venivano coperti con coperchi in piombo. Anche gli articoli per la spedizione venivano inseriti in contenitori di piombo; nel caso del radio-oro, 45 chilogrammi di metallo massiccio coprivano una piccolissima quantità di farmaco.

La Atomic Energy Commission statunitense aveva scelto Abbott per la produzione di radiofarmaci in quanto l'azienda lavorava con tali materiali fin dagli anni '40. In quel periodo, il dott. John Lundy della Mayo Clinic, che aveva condotto i test clinici iniziali sul Pentothal, aveva acquistato a proprie spese 585,90 dollari di radio-zolfo. Chiese al dott. Tabern di Abbott, una forza dietro lo sviluppo del Pentothal, di usare lo zolfo per tracciare il flusso del Pentothal all'interno del corpo. Per una volta, il brillante Tabern fallì. Mancando di un'adeguata conoscenza sulla radioattività, non riuscì a tracciare il percorso dell'anestetico.

Tuttavia, questo fatto spronò il tenace Tabern ad apprendere il più possibile sulla medicina atomica, diventando uno dei maggiori esperti mondiali del settore. Si iscrisse ad un corso presso l'Università della California, dove Ernest Lawrence, analogamente al Lawrence Livermore National Laboratory, aveva svolto un lavoro pionieristico sulle radiazioni. Per saperne di più, Tabern sperimentò anche su se stesso, esponendosi frequentemente ai raggi X.

Quando nel 1946 il laboratorio governativo di Oak Ridge iniziò a creare radioisotopi, Tabern era pronto. Istituì una piccola divisione all'interno di Abbott per la produzione di materiali radioattivi, recandosi presso l'Argonne National Laboratory fuori Chicago per prelevare i campioni irradiati per lo studio.

Il dott. Donalee L. Tabern e l'assistente mentre spostano attentamente i radiofarmaci con guanti in gomma e oggetti in metallo. Tabern dispone anche di un contatore di radiazioni.

Tabern divenne un instancabile sostenitore della medicina nucleare, preparando filmati e tenendo conferenze davanti all'American Chemical Society. “Se fosse possibile seguirlo con un contatore Geiger”, disse il futuro chairman Elmer Vliet riferendosi a Tabern, “potremmo tracciare una mappa degli Stati Uniti.” Un giornalista aggiunse: “Svolge un'attività di vendita talmente intensa, che alcune persone pensano che lui stesso sia radioattivo.”

Nel 1948 Abbott divenne la prima azienda farmaceutica statunitense a creare radiofarmaci per la medicina e la ricerca.

Inizialmente il team di Tabern produsse i radioisotopi presso l'impianto Abbott a North Chicago. I profitti erano trascurabili, mentre la scoperta scientifica e il prestigio erano considerevolmente alti. Con la crescita dell'attività e della linea di prodotti, Abbott spostò il laboratorio atomico a Oak Ridge, vicino agli isotopi realizzati presso la fornace federale.

Geoffrey Gleason, che aveva lavorato per molto tempo a stretto contatto con Tabern sulle radiazioni, fu nominato responsabile del laboratorio. L'apparente timido personaggio che sfoggiava stravaganti camice hawaiane, rimodellò la vecchia sede di pompe funebri in un laboratorio nucleare all'avanguardia e progettò un “laboratorio caldo” per la produzione di radio-iodio. Nell'estate del 1952 la farmacia atomica spediva i prodotti nel più breve tempo possibile.

Due anni dopo, il team nucleare di Abbott raggiunse un altro traguardo con Radiocaps, capsule contenenti una pellicola invisibile di radio-iodio. Non erano richieste iniezioni, né speciali protezioni contro le radiazioni. Il paziente doveva semplicemente inghiottire una Radiocap, e il giorno successivo un medico gli si sarebbe avvicinato con un contatore a scintillazione (100 volte più sensibile di un contatore Geiger) per misurare l'assorbimento di iodio da parte della tiroide. Abbott non lucrò sulle Radiocaps, vendendole a solo 1 dollaro al pezzo.

Nel 1955 la farmacopea statunitense, l'autorità che definisce gli standard per i farmaci, registrò formalmente il primo farmaco atomico, il radio-iodio di Abbott. Abbott aveva sperimentato un campo completamente nuovo della medicina.

Negli anni a venire, l'azienda avrebbe continuato il suo sforzo pionieristico nel settore della medicina nucleare.

Durante il “baby boom” nel 1955, i dipendenti organizzano una festa prenatale per Carol Hale del reparto 345.

Un luogo dinamico in un periodo illusoriamente tranquillo

Gli anni '50 vengono spesso ricordati come un tranquillo periodo di vita provinciale prevedibile, con uomini conformisti che indossano abiti di flanella grigi. Nella realtà fu un decennio brulicante. L'arte fremeva con film quali “Un tram chiamato Desiderio” e romanzi come L'ammutinamento del Caine. In America nacque un numero record di bambini e le industrie non furono da meno. Allo stesso tempo, la costruzione di rifugi antiatomici rifletteva la paura per la bomba a idrogeno. Altre invenzioni divennero di uso comune a livello mondiale, come il televisore, il vaccino antipolio, i satelliti spaziali e i computer mainframe.

Abbott andò di pari passo con l'immagine e la realtà del decennio. Dall'esterno, l'azienda appariva stabile e normale. La crescita era prevalentemente solida, anche se non veloce come nei decenni precedenti. Tuttavia, Abbott crebbe più velocemente, senza gravi fasi discendenti, rispetto alle aziende concorrenti ed ampliò notevolmente la propria linea di prodotti, le strutture produttive e il personale. Si avviava verso settori completamente nuovi, come la ricerca in campo agrario e dominò la tecnologia più avanzata del suo tempo: la medicina “radioattiva”.

I visitatori attendono di fare un giro della sede centrale a North Chicago con una delle guide di Abbott.

Come commentò il dott. Volwiler, l'allora presidente, in occasione di un messaggio annuale all'azienda nella pubblicazione interna Pharmagraph: “Noterete che la parola ‘nuovo’ apparirà spesso in questo rapporto.”

Il cambio della guardia

Abbott iniziò il decennio con un altro cambiamento al vertice, quando il Presidente Raymond E. Horn si ritirò a causa di una malattia dopo solo 36 mesi dalla nomina. Subentrò il dott. Volwiler, il terzo presidente in quattro anni. Volwiler, ora 56enne, era stato un pilastro della ricerca Abbott fin dal 1918, ed era il primo scienziato a ricoprire la carica di presidente dopo il dott. Burdick.

Una delle prime mosse del dott. Volwiler fu il consolidamento della linea di prodotti dell'azienda, passando da 1000 a 700 prodotti. Sembrava seguire l'approccio di Burdick degli anni '20: gli articoli non redditizi o che le altre aziende producevano in maniera più efficiente venivano gradualmente eliminati.

“Curiamo meglio l'interesse della professione medica e dei nostri azionisti”, dichiarò il pragmatico Volwiler, “continuando a concentrarci sulla linea di prodotti che realizziamo meglio.” Quando Abbott introduceva un nuovo prodotto, e continuava a lanciarne molti, avveniva sempre dopo una lunga ricerca e dopo aver fatto le dovute considerazioni sul potenziale rendimento.

Nella realtà, meno di quattro settimane dopo la nomina di Volwiler a presidente, nel 1950, fu annunciato un prodotto innovativo in attesa da 13 anni. Volwiler stesso era responsabile di averlo portato in Abbott. Denominato Sucaryl, il dolcificante artificiale stava per creare un nuovo settore alimentare, coinvolgendo l'azienda in una polemica.

Un'orgogliosa tradizione di strumenti diagnostici

Anni Cinquanta

Radioisotopi

Abbott fu la prima azienda a realizzare medicinali radioattivi per la diagnosi e la cura delle malattie.

Anni Sessanta

Triosorb Diagnostic Kit

L'esperienza di Abbott nel settore dei radiofarmaci garantì all'azienda una conoscenza esclusiva nell'applicazione medica dei materiali radioattivi. Negli anni '60, questo portò all'introduzione del Triosorb Diagnostic Kit, un kit diagnostico per esaminare i campioni di sangue senza esporre il paziente alle radiazioni.

Anni Settanta

Immunodosaggio Ausria

Il kit diagnostico Ausria per la misurazione degli anticorpi contro l'epatite B fu lanciato nel 1972 e segnò l'inizio della leadership di Abbott nel settore dell'immunodiagnostica. La divisione diagnostica fu istituita l'anno successivo.

Anni '80

HTLV-III EIA

Nel 1985, HTLV-III EIA di Abbott fu il primo test autorizzato per l'identificazione dell'HIV. Arrivato al culmine della paura per l'AIDS, fu il primo successo medico nella lotta contro il virus.

Anni Novanta

AxSYM

Il dispositivo diagnostico AxSYM, lanciato nel 1994, restituiva i risultati di più immunodosaggi in appena otto minuti. Ampliò la varietà e il volume, ed anche la velocità, dei test che potevano essere eseguiti da uno strumento.

Anni 2000

Test molecolari

Oggi, l'avanguardia dei test si trova nella diagnostica molecolare, in grado di leggere il DNA di un paziente per fornire al medico le migliori informazioni per la cura. Ad esempio, il test PathVysion di Abbott può aiutare a identificare le pazienti che risponderanno meglio a un particolare farmaco contro il cancro alla mammella.

IN PILLOLE

Pubblicità innovative

Nello splendore di Madison Avenue, Abbott seguì la tradizione di S. DeWitt Clough e del dott. Abbott stesso con campagne pubblicitarie indimenticabili ed estremamente creative.

Abbott aveva aiutato a creare il settore delle vitamine negli anni '20 e '30 con la ricerca che portò alla produzione di Viosterol, Haliver Oil e altre sostenze ricche di nutrienti. Negli anni '40 e '50, ampliò la linea di vitamine in multivitamine, con prodotti quali Vita-Kaps, Dayamins, le gustose Dayalets e le masticabili Vi-Daylin per i bambini. Erano rivolte a persone in movimento, che non avevano il tempo di consumare un pasto adeguato.

Per aumentare le vendite di Dayalets, il responsabile marketing e pubblicità Charles S. Downs progettò sensazionali campagne pubblicitarie. Un fotografia (destra) di tipi di persone esposte a scarsa nutrizione, come quelle che si cibano di cibo-spazzatura. Ma invece di modelli umani o disegni, la pubblicità mostrava cibi disposti come persone.

I personaggi erano “Mr. Meat and Potatoes”, “Dainty Doris from Lake Forest”, “Burger Billy Out of Philly”, e ciascuno di essi esprimeva il proprio parere sulla buona nutrizione.

“Il programma promozionale del Pentothal con cartoline postali (p.169) è un potente esempio del genio del marketing degli anni '50,” scrisse l'autore di un libro sulla campagna. Per dimostrare la disponibilità e l'accettazione dell'anestetico a livello universale, dal 1954 al 1968 Abbott inviò ai medici cartoline “da” luoghi di tutto il mondo. ■

A differenza della saccarina, il Sucaryl non subiva alterazioni a seguito di ebollizione o riscaldamento e poteva essere messo direttamente in una pentola.

Ricerca di cibi senza zucchero

Nel 1937, il candidato dottore Michael Sveda lavorava in un laboratorio dell'Università dell'Illinois. Durante la ricerca di un farmaco antipiretico, stava testando i derivati dell'acido sulfamico. Sveda stava per fare una scoperta casuale che ricordava la scoperta della penicillina da parte di Alexander Fleming. Il giovane si fermò, fece un tiro di sigaretta e appoggiò il mozzicone sul banco del laboratorio che era ricoperto di acido sulfamico e sali. Quando fece un altro tiro, fu sorpreso nel sentire che la sigaretta aveva un gusto dolce.

Incuriosito, identificò e assaggiò tutti i composti sul banco. Alla fine, lui e il suo professore identificarono la sostanza responsabile: il sodio cicloesilsulfamato, in seguito chiamato ciclamato. Sveda scrisse un rapporto sui suoi risultati e, nel 1940, andò a lavorare alla DuPont nell'ufficio di Cleveland.

Abbott era alla ricerca di composti per mascherare il gusto talvolta amaro dei propri barbiturici. E il dott. Volwiler, allora direttore della ricerca, stava cercando un'alternativa alla saccarina, per i diabetici o per altre diete a basso contenuto di zucchero. Volwiler era famoso per la sua posizione dominante nei nuovi sviluppi nel campo della scienza farmaceutica. Conobbe e studiò i lavori di Sveda. Stipulò inoltre un accordo con DuPont, che deteneva i diritti per la sostanza dolcificante. Abbott ottenne il permesso di testare e produrre il sodio cicloesilsulfamato per uso commerciale, rinominandolo Sucaryl.

Quindi seguì il lungo e meticoloso processo di analisi e test del nuovo composto. Furono sperimentate centinaia di preparazioni di Sucaryl. Il dott. Richard K. Richards, indispensabile per lo sviluppo del Tridione contro l'epilessia, tracciò il corso del Sucaryl attraverso il tratto digestivo nei topi da laboratorio. Procedette usando lo zolfo radioattivo, una delle sostanze impiegate nella linea radiochimica di Abbott. Richards svolse anche quasi tre anni di test sulla tossicità. Dimostrò che il muscolo cardiaco dei topi a cui era stato somministrato il Sucaryl non mostrava variazioni rispetto ai topi che avevano ricevuto il placebo.

Per aiutare i clienti a trovare dei modi per utilizzare il suo nuovo prodotto, Abbott pubblicò un ricettario dove si utilizzava il Sucaryl come dolcificante al posto dello zucchero.

La Food and Drug Administration (FDA) degli Stati Uniti condusse i propri test per due anni. La FDA scoprì che, anche quando il Sucaryl componeva il cinque percento della dieta dei topi da laboratorio — una quantità astronomica che nessun bevitore umano avrebbe mai potuto raggiungere — nella pratica non aveva alcun effetto sulla crescita dell'animale. Dopo molti anni di meticolose analisi condotte internamente e dal settore, la FDA annunciò che il prodotto era sicuro per uso umano.

Il Sucaryl fu il primo principale prodotto Abbott ad attirare l'attenzione dei consumatori. L'azienda pubblicizzò il prodotto per uso comune e ne progettò una confezione caratteristica e adeguata.

Nella primavera del 1950, il dott. Volwiler invitò un gruppo di giornalisti a pranzo, al termine del quale fu servito un dessert a base di pan di spagna. Il nuovo presidente di Abbott dichiarò allora: “Avete appena mangiato cibi preparati senza un granello di zucchero. Al posto dello zucchero è stato utilizzato un nuovo prodotto Abbott chiamato Sucaryl.”

La reazione fu positiva fin dall'inizio. Kirsch Beverages di Brooklyn impiegò appena due mesi per vendere 100.000 confezioni di gassosa dolcificata con Sucaryl. Nel 1952 erano circa 150 le aziende che vendevano sei milioni di confezioni di bevande dolcificate con Sucaryl. Verso la fine del decennio, Abbott costruì una grande azienda chimica a Wichita, in Kansas, per la produzione della cicloesilamina, l'ingrediente precursore del Sucaryl.

Fu il primo principale prodotto Abbott ad esercitare un ampio interesse nei consumatori. Inoltre rifletteva le radici dell'azienda nel settore farmaceutico. Abbott commercializzò il prodotto ai farmacisti, che potevano distribuirlo senza prescrizione medica. Il dott. David J. Jones di Abbott e sua moglie scrissero un ricettario per il Sucaryl che veniva distribuito dalle farmacie.

A differenza della saccarina, il Sucaryl non si decomponeva una volta messo in forno o portato a ebollizione. Trenta volte più dolce dello zucchero, i produttori lo inserirono in torte, dolci, caramelle e biscotti. Un normale bicchiere di “ginger ale” conteneva 120 calorie, ma la stessa quantità di bevanda dolcificata con Sucaryl ne conteneva solo sette. E, a differenza del dolcificante sintetico concorrente, il Sucaryl non lasciava un retrogusto amaro.

I produttori di bevande zuccherate iniziarono a preoccuparsi della loro quota di mercato, sebbene in questo periodo la vendita di Sucaryl fosse inferiore all'uno percento del volume totale di vendita di bevande. Rivolgendosi ai produttori di bevande gassate dell'Illinois nel 1954, il chemical sales chief di Abbott, Floyd Thayer, dichiarò: “Sucaryl non è in contrasto con lo zucchero, né lo promuoviamo come suo sostituto nella normale alimentazione. Si rivolge al mercato dei diabetici e delle persone in sovrappeso che normalmente non consumano prodotti contenenti zucchero.” Tuttavia, nonostante gli inizi incoraggianti, il prodotto avrebbe incontrato un futuro tempestoso.

Sebbene Abbott fosse alla ricerca di una via verso il mercato della grande consumazione, continuò a fare affidamento sui propri metodi collaudati appresi tramite la promozione etica dei prodotti farmaceutici. Più tardi si spostò verso i canali della distribuzione di massa, come altri shampoo famosi.

Guerra alla forfora

A volte, in passato, Abbott aveva cercato prodotti “best seller” per la grande consumazione, e l'anno successivo all'introduzione di Sucaryl, presentò un rimedio contro la forfora che divenne famoso. Analogamente al Sucaryl, la sua scoperta fu casuale. E, come nel caso del sodio cicloesilsulfamato, ci volle molto tempo per raggiungere il mercato.

Nel 1926, la General Electric aveva chiesto a Birger Nordlander di trovare un sistema di rilevamento dei vapori di mercurio, la forma gassosa dell'argento vivo. In questo processo, dagli elementi selenio e zolfo, formulò una forma stabile del composto di selenio-solfuro. Nordlander scoprì che la carta rivestita con il composto diventava nera in presenza del vapore di mercurio. Al termine del suo compito, il chimico valutò le applicazioni per il composto selenio-solfuro. Sapeva che lo zolfo era un rimedio per le malattie della pelle. La sua azienda iniziò a impiegarlo in unguenti e creme da barba e lo testò come trattamento per la forfora. Ma General Electric era restia a entrare nel settore dei prodotti farmaceutici consumer.

Il famoso shampoo antiforfora di Abbott, Selsun, fu scoperto per caso a seguito della richiesta di identificare un sistema per il rilevamento dei vapori di mercurio.

Abbott tuttavia mostrò un certo interesse. Come per il Sucaryl, stipulò un accordo per acquisire le attività di ricerca e produzione, e introdusse sul mercato il composto selenio-solfuro, chiamato Selsun Suspension. Abbott condusse test clinici sul rimedio, coinvolgendo 400 persone. Circa l'ottantacinque percento delle persone sottoposte al test afflitte da forfora e capelli grassi notarono una significativa diminuzione della forfora; inoltre, trovò sollievo anche una grande percentuale di persone con forfora e capelli non grassi. Inizialmente il prodotto era disponibile solo dietro prescrizione medica. Negli anni a seguire, divenne molto popolare una variante nota con il nome di Selsun Blue.

La ricercatrice Abbott, Alma W. Goldstein, qui ritratta nel suo laboratorio, durante una vacanza raccolse dei campioni di muffa che portarono a un nuovo e importante antibiotico. Spesso gli scienziati fanno crescere i campioni di nuovi antibiotici in agar, una gelatina che fornisce sostanze nutritive all'organismo. Qui, i ricercatori Abbott fanno crescere le colture in provette riempite con cotone, agar e microbi.

Il progresso degli antibiotici

La corsa del settore verso nuovi antibiotici continuò durante gli anni '50. Di nuovo, fortuna e coraggio furono determinanti per la scoperta di un nuovo e importante prodotto Abbott.

Nel 1951 la microbiologa Abbott, Alma W. Goldstein, era in vacanza in un parco del Colorado noto come il “Giardino degli dei”. Vacanza o no, era sempre molto attenta verso nuove muffe che avrebbero potuto dar vita a nuovi antibiotici. Descriveva il suo lavoro in modo sia poetico che prosaico: “Ero in un minuscolo giardino dalle forme fantastiche e dai colori sgargianti in cerca di killer di germi più potenti e migliori.” La Goldstein mise in un flacone un campione del terreno rosso caratteristico della zona. Di ritorno in Abbott si mise al lavoro.

Miscelò il terreno con acqua sterile e pose la soluzione in un piatto di agar, una gelatina derivante da un'alga marina utilizzata come nutriente. Dopo diversi giorni iniziarono a formarsi colonie di microscopiche muffe. Le muffe vennero trasferite nelle beute per agitatore, contenitori rastremati ricchi di nutrienti agitati in modo automatico per ottimizzare la crescita.

Venne usata la cromatografia su carta per stabilire se un campione era inutile o se era un potenziale nuovo antibiotico. La cromatografia su carta è una tecnica che consente allo scienziato di identificare le sostanze costituenti una miscela misurando quanta distanza percorrono su una striscia di carta opportunamente preparata. Una sostanza identificata fu chiamata ristocetina. Un evaporatore ne produsse un concentrato, che venne collocato in fermentatori per produrre quantità sufficienti per un'analisi dettagliata.

In seguito, la Goldstein iniziò a lavorare con il laboratorio di sviluppo di Norm Hansen. Il suo team determinò i nutrienti, la temperatura e altri fattori appropriati per una produzione ottimale su vasta scala. L'antibiotico, che Abbott battezzò Spontin, fu quindi testato sui topi bianchi. Per altri tre anni i farmacologi studiarono l'interazione di Spontin nel flusso sanguigno dell'uomo e i medici di 20 ospedali lo testarono su esseri umani.

Tra gli incaricati della gestione di questi test vi era il dott. Monroe Romansky, scopritore della Formula Romansky per prolungare l'azione della penicillina, che Abbott aveva precedentemente adattato per un suo prodotto.

Il dott. Romansky scoprì che lo Spontin bloccava la recidiva dell'endocardite, un'infezione batterica delle valvole cardiache. Quando nel 1957 lo Spontin raggiunse il mercato, i medici lo consideravano come “l'antibiotico di ultima istanza”, da usare in caso di fallimento degli altri antibiotici. Risultò particolarmente utile contro alcuni tipi di polmonite, meningite e setticemia.

Nel 1952, dopo tre anni di test, fu introdotto un altro importante antibiotico. Abbott lo chiamò Erythrocin, mentre Eli Lilly e Upjohn Company, che lo commercializzavano anch'esse, lo chiamarono rispettivamente llotycin e Erythromycin. L'ultimo nome è anche il più comune. Col tempo l'Erythrocin divenne un best seller di Abbott e rimase al centro della sua divisione farmaceutica per decenni.

PROFILO DI LEADERSHIP

James F. Stiles, Jr.

James F. Stiles, Jr., conosciuto da tutti come “Sunny Jim”, era, tra l'altro, il padre del sistema progressista di agevolazioni per i dipendenti Abbott, impegnato nella creazione di innovativi e vantaggiosi programmi di assicurazione sanitaria e di retribuzione. Aveva quarantaquattro anni e nessuno conosceva l'azienda meglio di lui.

Nato grazie al dott. Abbott stesso, James F. “Sunny Jim” Stiles determinò agevolazioni progressiste per i dipendenti, spesso le prime ad essere offerte dalle altre aziende a livello nazionale. Era un personaggio affabile ed estroverso, particolarmente eccellente in finanza.

Prima di tutto arrivarono l'assicurazione sanitaria e un piano sugli incidenti nel 1933, per un costo di appena 13 centesimi di dollaro a settimana. Tre anni dopo, Jim Stiles istituì i premi per morte accidentale, interamente pagati da Abbott, per incidenti all'interno o all'esterno del luogo di lavoro. Diversi anni dopo, i dipendenti e le persone a loro carico ottennero l'assicurazione per cure ospedaliere e interventi chirurgici. Nel 1945 Stiles redasse un piano che copriva le malattie non professionali. Puntualmente, secondo le sue indicazioni, Abbott pagava fino al 75 percento delle spese mediche dei lavoratori e delle loro famiglie. I vantaggi altamente progressisti portarono all'azienda numerosi lavoratori di talento, soprattutto nel periodo della Depressione, durante il quale scarseggiavano sia il lavoro che le agevolazioni per i lavoratori.

Quindi, negli anni '50, Stiles realizzò un lungimirante piano azionario contributivo che avrebbe aiutato a garantire il futuro di generazioni di dipendenti Abbott. A partire dal 1951, i dipendenti con almeno tre anni di esperienza in Abbott potevano acquistare le azioni aziendali a meno della metà del prezzo di mercato. Un terzo dei lavoratori dell'azienda aderì immediatamente, mentre il resto lo fece nell'arco di 24 mesi. I dipendenti Abbott prosperarono insieme al prezzo delle azioni aziendali in continuo aumento.

Il chairman Stiles si rivolge a un gruppo di dipendenti per i quali aveva fatto così tanto, sostenendo il crescente pacchetto di agevolazioni offerte dall'azienda.

Ricoprendo questo generoso ruolo, era facile apprezzare Stiles che rivolgeva sempre a tutti un cordiale sorriso.

La storia di “Sunny Jim” in Abbott non fu seconda a nessuno. Fu fatto nascere nel 1892 dal dott. Abbott stesso, quando questi si dedicava ancora alle visite a domicilio spostandosi in bicicletta.

Ventun anni dopo, nel 1913, Stiles iniziò umilmente la sua carriera aziendale come imballatore nel reparto spedizioni. Il suo tempismo fu propizio. L'anno successivo scoppiò la Prima Guerra Mondiale e Stiles si trovò a fare da assistente al futuro Board Chairman Edward H. Ravenscroft, un uomo dotato per gli affari finanziari.

L'impegno di Stiles per i vantaggi dei dipendenti dimostrò il suo considerevole talento per i numeri. Fu naturale per lui divenire controllore della gestione e, nel 1930, tesoriere dell'azienda. Stiles assunse altre responsabilità a livello aziendale. Faceva parte, ad esempio, di un team dirigenziale che consigliò l'espansione di successo in America Latina negli anni '30.

In ambito finanziario extracurricolare, divenne presidente della filiale di Chicago della National Association of Cost Accountants. Durante la Seconda Guerra Mondiale ricoprì la carica di chairman del comitato finanziario di guerra del Dipartimento del tesoro. Dopo essere andato in pensione, assunse altri importanti incarichi finanziari per lo zio Sam. Fu nominato assistente segretario del Dipartimento del tesoro, per dirigere la divisione dei buoni di risparmio che Abbott aveva sostenuto attraverso la campagna dei fondi di guerra degli anni '40.

Dopo 39 anni di servizio in Abbott, nel 1952 Stiles fu nominato presidente del consiglio di amministrazione, carica che ricoprì per cinque anni.

Per una persona così “socievole” come “Sunny Jim” era naturale aderire a gruppi o iniziative. In un'azienda i cui dirigenti erano famosi per appartenere a diverse organizzazioni industriali e di beneficenza, Stiles era il primo.

Per la sua chiesa ricoprì il ruolo di sovrintendente della Sunday School per 18 anni e fu eletto per il suo impegno filantropico presso la Methodist Hall of Fame. Per l'azienda, oltre a numerose altre cariche, ricoprì il ruolo di tesoriere della Clara Abbott Foundation e di fiduciario della Abbott Fund. Per la sua zona, fu segretario del Lake County Tuberculosis Sanitarium e direttore della commissione di pianificazione regionale di Chicago. Per lo stato, ricoprì la carica di presidente della Camera di commercio dell'Illinois. Per il paese, nel 1953 ricevette il premio National Industrial Man Award assegnato dal National Council of Industrial Management Clubs.

“Sunny Jim” conferì innumerevoli vantaggi a molte organizzazioni, ma nulla in confronto a quelli apportati all'azienda per la quale lavorò così a lungo e così bene. ■

La cromatografia su carta consentiva di vagliare nuovi potenziali antibiotici. Ogni striscia appositamente preparata veniva immersa in un solvente: il liquido che dissolve un materiale, il soluto, per dar vita a una soluzione chimica. La lunghezza del percorso lungo la striscia consentiva di identificare il contenuto biologico.

I ricercatori trasferiscono gli antibiotici attraverso aghi sterili dall'agar a beute per agitatore, temporaneamente coperte con coppe di carta per evitare la contaminazione. I contenitori aerati sopra il banco del laboratorio fungono da mini serbatoi di fermentazione per le colonie di microbi in espansione.

Durante lo sviluppo di nuovi antibiotici, Abbott scoprì anche nuovi metodi di infusione. Un esempio fu la siringa monouso per la somministrazione di una forma di penicillina più duratura attraverso la Formula Romansky, che prevedeva la sospensione del farmaco in cera d'api e olio di noccioline.

Un antibiotico scoperto da un campione trovato vicino alla sede centrale di Abbott, Fumidil, veniva usato per il trattamento della dissenteria amebica, meglio nota come la “vendetta di Montezuma”, mentre la variante Fumidil B preveniva la riproduzione dei parassiti nelle colonie di api.

Negli anni '50, Abbott divenne uno dei principali fornitori di antibiotici. I suoi farmaci a base di penicillina comprendevano il famoso Compocillin, una forma di penicillina usata nel trattamento della faringite streptococcica e delle infezioni toraciche nei bambini.

Derivante da una muffa proveniente da oltre 9000 chilometri di distanza nelle Filippine, l'antibiotico era sicuro e versatile. Nel 1957, cinque anni dopo la sua introduzione, non era stata riportata alcuna reazione grave a seguito del suo utilizzo. Erythrocin non produceva effetti collaterali, quali disfunzioni renali o alterazione dei globuli rossi, come invece accadeva con altri antibiotici. Allo stesso tempo, il farmaco funzionava contro un maggior numero di batteri rispetto alla penicillina e contro alcuni tipi di batteri che avevano precedentemente formato resistenza alla penicillina.

Nonostante i numerosi insuccessi affrontati da diverse aziende nella ricerca di nuovi antibiotici, Abbott fece una terza importante scoperta. Noto come Fumidil, fu scoperto da uno scienziato Abbott in un piccolo campione di terreno raccolto presso l'Illinois Beach State Park, a solo alcuni chilometri dal suo laboratorio lungo le rive del lago Michigan. Era il primo antibiotico ad essere commercializzato per il trattamento di una sola patologia. La malattia, spauracchio dei viaggiatori, nota come “vendetta di Montezuma”, era la dissenteria amebica. Nel 1954 Abbott realizzò una variante, il Fumidil B, che preveniva la riproduzione dei parassiti nelle colonie di api.

Inaugurazione di un nuovo magazzino a North Chicago il 10 giugno 1952, dove si riunirono i dirigenti Abbott. Sull'escavatore, da sinistra a destra, ci sono l'ingegner W.F. Shattuck; il direttore di progettazione E.A. Ravenscroft, il figlio dell'ex Chairman E.H. Ravenscroft; il sovrintendente dello stabilimento H.D. Robinson e il Presidente Ernest H. Volwiler. In primo piano, da sinistra a destra, gli architetti Joseph Hennessy e Charles Rummell e l'appaltatore Martin F. Carroll; il direttore vendite del settore chimico Floyd K. Thayer; il Board Chairman James F. Stiles; il direttore di produzione Fred H. Young e l'executive vice president e futuro CEO George R. Cain, figlio dell'ex presidente Rolly M. Cain.

Uno dei primi sostenitori ambientali

In qualità di famoso scienziato, il dott. Volwiler fu lieto — all'inizio della sua presidenza — di supervisionare la principale espansione delle strutture di ricerca a North Chicago. I laboratori di sviluppo di Norm Hansen furono ingranditi e fu eretta una nuova struttura per la finitura degli antibiotici. Abbott eresse inoltre un grandissimo magazzino ed ampliò gli edifici esistenti. I fondi versati nel più grande di questi progetti di costruzione superarono ufficialmente i 5 milioni di dollari.

Nell'ambito di questo aumento delle infrastrutture, Abbott entrò nel campo della gestione ambientale, ancor prima che il termine venisse coniato. Le comunità vicino a North Chicago avevano riferito un gusto e un odore stantio in alcune forniture di acqua locale. Abbott studiò la questione per tre anni senza riuscire a identificarne la causa. Tuttavia decise di costruire un impianto per il trattamento dell'acqua di scarico. In questo nuovo complesso aziendale, la clorazione e la decantazione dei rifiuti solidi venivano usate per trattare fino a 189.000 litri al giorno. Inoltre Abbott, con Jim Stiles quale realizzatore della trattativa, concordò con la città di North Chicago di acquistare fondi per costruire un nuovo acquedotto municipale.

Flora e fauna

Abbott ha creato una nuova attività nel settore dei prodotti agricoli, comprendente l'acquisto di questa azienda agricola di Long Grove nell'Illinois, utilizzata come laboratorio vivente per i prodotti in via di sviluppo.

A volte un reparto ottiene i prodotti da un altro reparto. Al termine del ciclo di fermentazione, la coltura veniva raccolta e il sottoprodotto del processo, noto come streptomiceti liquidi solubili o LSS, veniva venduto come additivo alimentare per il pollame.

In alcuni casi, Abbott ha formulato prodotti per animali. Nel 1956, fece le cose veramente in grande. Acquistò un caseificio vicino a North Chicago, e lo trasformò in un centro di ricerca per lo sviluppo di farmaci per gli animali da fattoria e il miglioramento dei prodotti agricoli. Il direttore Charles Less popolò i 90 ettari di terreno con tacchini, pony, maiali, polli e bovini.

Lo sviluppo dei prodotti seguì i rigorosi processi per i farmaci definiti da Abbott. Venivano acquisiti i composti chimici provenienti dai programmi di ricerca di varie aziende e valutati per un possibile impiego. I lavoratori del laboratorio verificavano la sicurezza e l'efficacia di quelli più promettenti. Quindi, i dipendenti del centro testavano i vari dosaggi e i metodi di somministrazione dei farmaci o degli integratori sugli animali. Invece che negli ospedali, i test clinici venivano condotti nelle facoltà di agraria e veterinaria. Infine, il nuovo prodotto veniva inviato alla FDA statunitense per la revisione.

Henry C. Spruth, capo farmacologo di Abbott durante lo sviluppo del Nembutal, guidò la ricerca. Il responsabile generale era il direttore associato della ricerca di Abbott, il chimico Marlin T. Leffler. Il suo ruolo fu in seguito ricoperto dal dott. Gilbert Otto, un esperto in parassitologia della Johns Hopkins, al quale venne affidata la carica di direttore della ricerca agricola e veterinaria di Abbott.

Abbott continuò il suo tradizionale supporto verso l'insegnamento scientifico e la comunità locale tramite la sponsorizzazione della fiera “The Conquest of Pain” presso il Museum of Science and Industry di Chicago.

L'azienda presentò nuovi prodotti per la fauna e la flora. Un esempio fu il Caparsolate per il trattamento della filariosi nei cani. Una variante dell'Erythrocin, chiamata Gallimycin, fu utilizzata per le infezioni di polmoni e seni, oltre che per il raffreddore nei polli. Il Pro-Gen stimolava la crescita negli animali. Il Phenurone era un anticonvulsivo per il trattamento dell'epilessia; si dimostrò utile negli animali che presentavano condizioni simili all'epilessia. Altri prodotti includevano ormoni e sostanze nutritive.

Il centro di ricerca agricolo sfornò una vasta offerta di prodotti. L'acido gibberellico veniva utilizzato per la fermentazione e, in alcuni casi, aiutava ad ottenere una migliore produzione di uva, arance e ciliege. Un altro coadiuvante della fermentazione era un microbo, il Bacillus thuringiensis, che distruggeva le larve dei parassiti senza l'uso di insetticidi.

Più vantaggi per i dipendenti

Jim Stiles continuò ad ampliare i programmi di vantaggi offerti ai lavoratori di Abbott. Nel 1951 fu avviato un programma per l'acquisizione di azioni da parte dei dipendenti. Dopo tre anni di lavoro, un dipendente poteva acquistare azioni a meno della metà del prezzo di mercato. Dopo due anni, il 95 percento dei dipendenti idonei, circa 6.000, avevano aderito al programma. Inoltre, l'assicurazione sanitaria fu ampliata per coprire fino al 75 percento, e in seguito una percentuale maggiore, delle spese mediche dei lavoratori e delle rispettive famiglie.

Abbott aprì le proprie strutture, compresi i laboratori, per mostrare il lavoro svolto ai dipendenti e alle loro famiglie in occasione dell'annuale Giorno delle Famiglie.

I vantaggi vennero estesi anche ai figli dei dipendenti. Nel 1954, la Clara Abbott Foundation avviò il programma College Student Aid, assegnando aiuti finanziari per i figli diplomati dei dipendenti.

Un'altra peculiarità nella vita dei dipendenti era l'annuale cena di Natale che si svolgeva nella mensa aziendale. Nel 1957 l'evento contava 3.000 persone alle quali venivano serviti più di 1500 chilogrammi di tacchino. L'evento si svolgeva sempre di lunedì, in quanto era necessario tutto il weekend per gestirne l'aspetto logistico. La tradizione continua anche oggi, più grande e più bella che mai.

Abbott si è sempre impegnata per sviluppare il talento interno e promuovere la comunicazione reciproca tra dirigenti e impiegati. L'azienda faceva ruotare i giovani dipendenti di talento nei vari reparti. Lo scopo era di far crescere futuri dirigenti facendo loro conoscere tutti gli aspetti delle operazioni aziendali.

Inoltre, in occasione di periodiche cene per i dipendenti di tutti i livelli, veniva pagato un dollaro per ogni domanda posta sulla gestione. Un importo simile veniva assegnato a chi chiedeva dei pettegolezzi che si sentivano in giro. Le risposte dei dirigenti in queste sessioni di D&R venivano stampate nella pubblicazione per i dipendenti Pharmagraph.

I coraggiosi cantanti alle conferenze di vendita sono gli Abbott Medicine Men. Da sinistra a destra: Bill Ehnert, Herman Schaefer, Roy Truelsen, Les Biere.

Aumentarono le gratifiche di vario tipo per i dipendenti. I picnic aziendali si trasformarono in fiere. Nel 1955, oltre 5.000 dipendenti e familiari parteciparono all'evento annuale a Foss Park a North Chicago.

Abbott continuò ad offrire molte agevolazioni “non ufficiali” sotto forma di organizzazioni extracurricolari. Un dipendente fa da modello per gli aspiranti artisti dell'Abbott Art Club.

Questi artisti di Abbott in occasione dello spettacolo annuale di primavera, circa 1950, hanno di che ridere grazie alle sempre più numerose agevolazioni aziendali. Durante gli eventi professionali, a differenza di quelli sociali, il palcoscenico era la piattaforma per gli oratori nell'auditorium del centro di ricerca dell'azienda.

In modo analogo, Abbott continuò ad ascoltare molte delle raccomandazioni poste dai dipendenti nelle cassette per la raccolta dei suggerimenti. In realtà, nel 1958, Abbott ricevette un premio per il suo programma di suggerimenti dalla National Association of Suggestions Systems. In seguito definita Employee Involvement Association, l'organizzazione elogiò la dipendente Nell Stahl, che suggerì miglioramenti nell'assemblaggio delle siringhe monouso con un conseguente risparmio annuale di 2.900 dollari.

Il dott. Volwiler definì questi lungimiranti vantaggi e programmi: “ricerca nelle persone.”

Aumento degli investimenti e crescita intorno al mondo

La disponibilità di capitale significava molto più che realizzare investimenti in moderni edifici e possedere dispositivi scientifici di ultima generazione. Significava anche sistemare le merci esistenti, come il trentennale raccordo ferroviario nei moli di carico di North Chicago. In questo caso, le squadre di lavoratori ferroviari di Abbott sostituirono i binari.

Dal 1950 al 1957, le vendite di Abbott aumentarono da 74 milioni a 111 milioni di dollari, mentre i profitti aumentarono un po' meno rapidamente, passando da 10.880.000 a 12.681.000 dollari. Nel 1951, 1952 e 1954, i profitti scesero — una rarità per Abbott. Ciò dipese da un improvviso aumento delle tasse e da una rapida caduta dei prezzi degli antibiotici a seguito della crescente concorrenza e della maggiore produzione a livello industriale. Il prezzo della streptomicina, ad esempio, scese di oltre il 90 percento in soli cinque anni.

“Nel settore farmacologico, l'obsolescenza è elevata a causa della produttività della ricerca. Di conseguenza, è necessaria parecchia ricerca per stare al passo. E per restare al vertice ce ne vuole ancora di più.”

— DOTT. ERNEST H. VOLWILER

Un'altra causa era il crescente tasso di investimento di Abbott nella propria attività. Nel 1957 l'azienda spese 7 milioni di dollari in attrezzature, edifici e altri incredibili progetti, e altri 5 milioni di dollari per la ricerca. Durante il mandato di Volwiler, la spesa per Ricerca e sviluppo era il triplo di quella della media del settore.

“Nel settore farmacologico”, affermò il Presidente Volwiler, “l'obsolescenza è elevata a causa della produttività della ricerca. Di conseguenza, è necessaria parecchia ricerca per stare al passo.” Aggiunse esplicitamente: “E per restare al vertice ce ne vuole ancora di più.”

Abbott continuava ad aggiungere nuovi edifici alla sua sede di North Chicago. La linea tratteggiata in alto mostra gli acri acquistati dall'American Can Company e pianificati per l'espansione. Alla fine questo sito sarebbe cresciuto fino a contenere più di duecentotrentamila metri quadrati di spazio destinato alla produzione chimica e farmaceutica, produzione di articoli ospedalieri, ricerca e sviluppo, progettazione e servizi per i dipendenti.

Nonostante gli elevati costi destinati a ricerca e investimenti, le vendite e i profitti di Abbott crebbero, in buona misura, grazie alla sua fiorente presenza internazionale. I prodotti venivano creati e spediti alle destinazioni di tutto il mondo.

Il dott. Volwiler discute sulla realizzazione di un prodotto imbottigliato con due dipendenti nell'impianto di produzione Abbott in Colombia.

Harold D. Arneson, a sinistra, presidente e general manager di Abbott Laboratories International Co. e Abbott Laboratories Export Corp., e Tomas G. Coarasa, direttore della filiale messicana di Abbott, parlano della crescente presenza di Abbott in America Latina.

L'espansione internazionale di Abbott comprende un grande nuovo complesso produttivo a St. Remy in Francia.

È noto da tempo che i conducenti italiani guidano veicoli più piccoli, come questi camion per il trasporto dei prodotti Abbott a Roma.

Tuttavia, anche se la caduta del prezzo della penicillina e degli altri antibiotici ha ristretto i margini di profitto, le vendite in altre divisioni hanno incrementato le entrate. Floyd K. Thayer, nel suo terzo decennio come dirigente della divisione Chemical Sales, ha continuato ad incrementare significativamente le entrate di quella unità.

Sotto la guida di Harold Arneson, degno successore di Manuel Doblado nella divisione internazionale, nel 1956 le crescenti vendite fuori dagli Stati Uniti hanno contribuito al 23 percento delle entrate globali dell'azienda.

In questo periodo Abbott vendeva merci in 116 paesi e possedeva filiali o stabilimenti in 35 nazioni. La costruzione iniziò nel 1956 nello stabilimento internazionale di Buenos Aires, in Argentina, a tutt'oggi il più grande. L'anno successivo, Abbott aprì un nuovo stabilimento a St. Remy, in France.

Le vendite furono supportate anche dal medical director George R. Hazel, che selezionò un gruppo di rappresentanti dell'assistenza medica per offrire ai medici programmi educativi sui prodotti dell'azienda. E, nonostante non possedesse farmaci di “grande successo” come altre aziende, Abbott teneva saldamente i propri.

“Siamo cresciuti continuamente”, dichiarava il Pharmagraph nel 1957, “e abbiamo raggiunto nuove vette non grazie al successo di uno o due prodotti, ma a seguito della costante applicazione nella nostra intera linea dei metodi di ricerca, di produzione e di marketing più avanzati.

“Ogni prodotto Abbott gioca un ruolo importante nel quadro generale. Nessun prodotto contribuisce per più dell'8 percento alle nostre vendite nette totali.”

PROFILO DI LEADERSHIP

Dott. Ernest H. Volwiler

Ernest Henry Volwiler fu scienziato-chairman e leggenda di Abbott.

Abile presidente di Abbott per la maggior parte degli anni '50, Ernest H. Volwiler era noto come scienziato ricercatore nell'ambito della creazione del Pentothal e di altri farmaci fondamentali.

Analogamente a un altro ricercatore Abbott diventato dirigente, il dott. Burdick, Ernest Volwiler iniziò come insegnante. Nato in una fattoria vicino a Hamilton, in Ohio, divenne assistente presso la Reilly Township Public School nella Butler County. Qui insegnò tutte le materie e guadagnò il denaro per il college. La sua vita cambiò durante gli studi universitari alla Miami University di Oxford, in Ohio, quando partecipò a una lezione illuminante sulla chimica.

Ispirato, conseguì la laurea in chimica con lode in tre anni e si iscrisse ad un programma dottorale presso l'Università dell'Illinois. Sovrintendeva i colleghi studenti e conduceva esperimenti sulle sostanze chimiche sintetiche. Durante la Prima Guerra Mondiale, il dott. Roger Adams lo reclutò in Abbott. Nel 1918 Volwiler iniziò la sua carriera come chimico ricercatore per 35 dollari alla settimana, lavorando sugli anestetici e sui rimedi contro la pandemia influenzale che esplose quell'anno.

Il giovane Volwiler iniziava alle cinque del mattino a verificare i test chimici e spesso era l'unica persona presente nell'edificio, a parte il dott. Abbott. Salì velocemente nella scala dei ricercatori dell'azienda.

Durante la Prima Guerra Mondiale aiutò a sviluppare Procaine e Barbital, gli analoghi dei farmaci tedeschi Novocaine e Veronal. Nel 1920 era capo chimico e, con il dott. Adams, sviluppò Butyn e Neonal, perfezionamenti di Procaine, Barbital e cocaina, quest'ultima allora ampiamente usata come anestetico.

Nel 1930 era direttore della ricerca, nel 1933 vice presidente del settore Ricerca e Sviluppo, posizione che ricoprì fino al 1946. Fu responsabile del consolidamento del settore Ricerca e Sviluppo di Abbott nel centro di ricerca di North Chicago. Al termine del suo periodo di presidenza dal 1950 al 1958, ricoprì la carica di chairman del consiglio di amministrazione fino al 1959.

Il dott. Volwiler apparve sulla copertina della rivista Forbes nel 1956 quando fu descritto il profilo di Abbott.

Il dott. Volwiler era lo scienziato più famoso della comunità scientifica. Insieme al dott. Tabern, che lo reclutò, fece parte della coppia più famosa e produttiva del secolo.

Insieme crearono gli anestetici Nembutal e Pentothal. Per la seconda impresa, nel 1986 entrarono nella National Inventors Hall of Fame.

Ricevettero onorificenze da tutte le parti. La American Chemical Society assegnò a Volwiler il suo massimo riconoscimento, la Priestley Medal; in seguito divenne presidente della Society. Guidò inoltre la American Drug Manufacturers Association. Dopo aver ottenuto la medaglia d'oro dall'American Institute of Chemists, raggiunse altri vincitori del calibro di George Eastman, di Kodak, e del suo mentore, il dott. Adams. In seguito, la American Association of Colleges of Pharmacy istituì il Volwiler Research Achievement Award. Il presidente degli Stati Uniti Dwight Eisenhower lo nominò nella National Science Foundation.

Analogamente al dott. Burdick, il dott. Volwiler si dimostrò abile sia come dirigente che come studioso. Quando divenne presidente dell'azienda nel 1950, i suoi modi pacati portarono stabilità in Abbott al termine di un periodo di quattro anni in cui si erano succeduti tre presidenti. Con il suo atteggiamento pragmatico, prima di tutto consolidò la linea di prodotti, poi la estese stabilmente.

Fu inoltre responsabile dell'ingresso nella linea Abbott del dolcificante Sucaryl. Sotto il suo comando, Abbott continuò la sua rapida crescita quale leader mondiale nel settore della radiomedicina. Durante il suo mandato, molti dei prodotti presentati dall'azienda erano nuovi sul mercato, tra cui i farmaci di radiomedicina di facile somministrazione Radiocaps e gli antibiotici Spontin e Erythrocin.

Durante questo periodo, Abbott realizzò un nuovo centro di ricerca agricolo, che portò a innovazioni nei pesticidi naturali, negli stimolatori di crescita per la frutta e nelle medicine per gli animali da fattoria e domestici. L'espansione internazionale continuò con i principali impianti all'estero costruiti a Buenos Aires in Argentina e a St. Remy in Francia.

Volwiler, analogamente a molti altri leader di Abbott, visse una lunga vita. Forse a causa della vicinanza ai prodotti medicinali o forse a causa dell'etica professionale e della sua risolutezza. Ma quando morì nel 1992, all'età di 99 anni, dopo la morte di sua moglie Lillian di 71 anni, Volwiler lasciò 13 pronipoti, due pro-pronipoti e un'incredibile eredità nella chimica farmaceutica. Abbott celebra oggi questa eredità tramite la Volwiler Society, un'organizzazione onoraria a riconoscimento dei risultati ottenuti dai principali scienziati dell'azienda. ■

Nel 1955 Abbott entrò nell'era digitale installando il suo primo computer. Nel 1959, arrivò il Burroughs 200, qui raffigurato. A quel tempo i calcolatori avevano dimensioni molto grandi, memorizzavano i dati su nastri di carta perforati ed eseguivano solo 2000 calcoli al secondo. Gli analisti usavano il computer per calcolare i tassi di assorbimento delle sostanze nel flusso sanguigno.

Il figlio continua il lavoro del padre

Nell'aprile del 1958, il dott. Volwiler, all'età di 64 anni, fu nominato chairman del consiglio, succedendo a “Sunny Jim” Stiles. Un anno dopo sarebbe stato seguito dal suo collega di vecchia data, Elmer B. Vliet. Quando Volwiler entrò in Abbott, il laboratorio contava sei dipendenti; ora vi lavoravano oltre 700 persone. Il ricercatore di fama mondiale continuò a lavorare presso la National Science Foundation. L'irrefrenabile Stiles, dopo essersi ritirato da Abbott, lavorò per diversi anni come capo della Saving Bonds Division del Dipartimento del tesoro statunitense, continuando l'incredibile lavoro svolto durante la Seconda Guerra Mondiale.

In precedenza, il direttore della ricerca, dott. Robert D. Coghill, ex scienziato del Dipartimento dell'agricoltura, era tornato al servizio del governo. Il suo posto fu occupato dal dott. Arthur W. Weston, ex assistente di Norm Hansen. Weston portò nuove aree di interesse nella ricerca. Il dott. Leffler guidò la ricerca nel settore agricolo. Fu istituita anche una divisione di ricerca microbiologica. Inoltre fu creata una divisione di terapia sperimentale, guidata dal dott. Richard K. Richards, per i progetti Sucaryl e Tridione.

Come segno premonitore di ciò che sarebbe avvenuto, nel 1957 si unì al consiglio di amministrazione aziendale il primo dipendente non Abbott. Si trattava del presidente della Continental Illinois Bank, David M. Kennedy, in seguito Segretario del tesoro statunitense.

Il ruolo di presidente fu assunto dal disinvolto George R. Cain, figlio dell'ex presidente Rolly Cain. Il giovane Cain aveva svolto l'attività di assistente al presidente Raymond Horn e in seguito era divenuto executive vice president del dott. Volwiler, dopo aver ricoperto diversi ruoli in varie posizioni commerciali.

Incrementando immediatamente il supporto alla ricerca e all'infrastruttura, George Cain portò avanti la tradizione di Volwiler e, in realtà, di tutti i chief executive di Abbott fino ad allora. Appena dopo due mesi dall'assunzione della presidenza, supervisionò l'aggiunta di otto piani al centro di ricerca di North Chicago, 20 anni dopo la costruzione dell'edificio originale.

Era l'inizio di un programma quinquennale di espansione da 20 milioni di dollari. All'inaugurazione, Cain osservò:

“L'edificio sarà allo stesso tempo un'eredità dei lavoratori Abbott che hanno reso possibile tale progresso e un laboratorio per gli scienziati Abbott di oggi e di domani che porteranno avanti la missione per la scoperta di nuove armi contro sofferenza e malattia. Lo consideriamo un simbolo della nostra fede nel futuro.”

Nel 1958 la spesa per la ricerca salì a 5,6 milioni di dollari. L'organico avrebbe contato un centinaio di nuovi scienziati e ricercatori. Gli scienziati del laboratorio si concentrarono su patologie circolatorie e nervose, malattie virali, sul nuovo campo degli steroidi e sul cancro.

Contro quest'ultimo, Abbott collaborò con altri produttori di farmaci e con migliaia di ospedali, università e fondazioni in un'iniziale “guerra contro il cancro.” Agli ordini del National Institutes of Health, l'azienda si precipitò a vagliare 40.000 sostanze chimiche e antibiotici filtrati in base alla loro interazione con i tumori. Abbott assegnò inoltre 300.000 dollari a istituti e organizzazioni di ricerca per la conduzione di ricerche generiche.

George R. Cain divenne presidente di Abbott nel 1958. Avrebbe portato l'azienda a un nuovo livello di successo.

IN PILLOLE

L'evoluzione del marchio Abbott

La creazione di un marchio duraturo e distintivo.

1904–1915

Il primo logo ufficiale di Abbott fece la sua comparsa nel 1904 nella 19esima edizione del catalogo dei prodotti aziendali. Sulla copertina c'era un'icona circolare con la frase “PURITY-ACCURACY GUARANTEED” che circondava il suo bordo esterno. Al centro, intrecciate, le iniziali del dott. Abbott: “WCA.” Il logo fu stampato sui tappi dei flaconi di medicinali e sulla cancelleria dell'azienda.

1915–1928

Nel 1915, l'azienda cambiò nome da The Abbott Alkaloidal Company a Abbott Laboratories, riflettendo la sua crescente specializzazione scientifica nella produzione di farmaci di sintesi. Pur mantenendo il motto Purity-Accuracy Guaranteed, le iniziali del dott. Abbott furono sostituite dal nome “Abbott” manoscritto dal dottore stesso.

1928–1930

Nel 1928, la copertina del listino prezzi mostrò un nuovo logo Abbott con una grafia moderna. Era simile alla grafia del dott. Abbott nel periodo in cui studiava presso l'Università del Michigan.

1928–1929

La copertina posteriore del listino prezzi del 1928 mostrava un altro nuovo logo caratterizzato da lettere nello stile art deco contemporaneo e un nuovo motto, “The House of QUALITY and SERVICE” (scritto all'interno di un cerchio contenente una bilancia da farmacista).

1931–1932

Un nuovo logo introdotto nel 1931 rifletteva due acquisizioni aziendali. Quell'anno, Abbott aveva acquisito l'azienda Swan-Meyers. Nel 1922, Abbott aveva acquisito The Dermatological Research Laboratories, o DRL. Gli stemmi di entrambe le aziende erano stati inseriti all'interno del logo ottagonale di Abbott.

1932–1959

L'anno successivo comparve un logo Abbott ottagonale in bianco e nero. Nel 1933 invece apparvero gli stemmi di Swan-Meyers e DRL. Per più di un quarto di secolo l'ottagono di Abbott risultò molto conosciuto nel settore dei prodotti medici.

1959–Oggi

Nel 1959, l'azienda intraprese un'ampia attività di ridefinizione del marchio, tra cui imballaggio e logo, e il più grande allontanamento dalla consolidata identità aziendale. Il nuovo logo fu creato dalla famosa agenzia di design industriale George Nelson Associates. Il simbolo “A” è in uso ancora oggi. Nel 2005, una nuova attività di ridefinizione del marchio ha aperto la strada verso una nuova era (vedere pag. 342-343).

“Thematic Abstraction”, di Hans Moller, dalla collezione d'arte Abbott.

La fiorente crescita dell'azienda verso la fine degli anni '50 ebbe un altro impulso nel 1959, quando Abbott intraprese un'attività di riprogettazione del packaging e dell'identità aziendale. L'origine di questa iniziativa fu la creazione di un nuovo packaging per il dolcificante artificiale Sucaryl e i prodotti vitaminici quali Dayalets e Vita-Kaps (vedere pag. 194).

“Negli ultimi anni la progettazione del materiale grafico realizzata dall'azienda principale è diventata sempre più caotica”, ha affermato il vice president del settore pubblicitario Charles S. Downs, che aveva guidato la campagna dei poster per i fondi di guerra durante la Seconda Guerra Mondiale. “Manca un senso di familiarità immediatamente riconoscibile e fortemente integrato.”

Il packaging di Abbott era complesso. Nel 1959, il reparto addetto alla definizione degli standard del packaging scrisse e gestì le specifiche per 8.000 articoli. Era necessario riprogettare il packaging di tutti questi articoli quali fiale, tappi di flaconi, sacche per endovena e plasma e provette. Una maggiore attenzione andava posta sui prodotti chimici e sulla merce da esportazione in quanto soggetti a requisiti più severi o insoliti.

Per il nuovo simbolo, Abbott si rivolse alla società George Nelson Associates di New York, che aveva aiutato a fondare l'American modernist design dopo lo studio dei decani dell'architettura moderna, Walter Gropius e Mies Van der Rohe.

Nel 1959, il vecchio simbolo aziendale raffigurava ancora la scritta “Abbott” racchiusa in un ottagono, una variazione del tema usato fin dal 1931. Per sostituirlo, la George Nelson Associates prese in considerazione un antico simbolo medico, il serpente sul bastone di Esculapio, il dio greco della medicina. Questo motivo comparve sulle monete commemorative di Raymond Loewy realizzate per il 50° anniversario di Abbott. I designer attorcigliarono il serpente in modo da rievocare una lettera “A” astratta che ancora oggi rappresenta il simbolo dell'azienda.

“È decorativo e gradevole”, fu il commento di Downs. “È adatto a carta intestata, fatture, campioni, posta e pubblicità sulle riviste.”

Il simbolo “consente una rapida e facile identificazione”, aggiunse Downs. “Non è questione da poco se si considera la moltitudine e la varietà di confezioni presenti sugli scaffali e nei magazzini delle farmacie.”

Nel 1959 il graphic designer Don Ervin sviluppò numerosi approcci per l'aggiornamento del marchio Abbott. L'idea vincente, come mostrato sopra, fu la lettera astratta “A” formata dal serpente attorcigliato sul bastone di Esculapio, l'antico simbolo della medicina.

IN PILLOLE

Riconfezionamento del look Abbott

Per adeguarsi al nuovo brand aziendale, Abbott ridisegnò il packaging dei prodotti con un look simile.

In precedenza, come per molti altri produttori di vitamine, le confezioni di tali prodotti erano ordinarie e assomigliavano a contenitori di latte o da farmacista. Abbott si propose “di far uscire i prodotti dall'anonimato.” Si rivolse alla società di progettazione di Raymond Loewy, il famoso designer industriale del centro di ricerca Abbott. Il direttore del design del packaging, William Stark, modificò completamente i contenitori delle cinque vitamine e del dolcificante artificiale Sucaryl donando loro un aspetto più armonioso, più decorativo e più moderno.

La strategia si rivelò vincente. La vendita delle vitamine aumentò, mentre il Sucaryl consolidò la sua posizione di dolcificante artificiale più famoso del paese. Il team di marketing ebbe l'ispirazione di ridisegnare e unificare tutti i prodotti dell'azienda. Li avrebbe incentrati attorno al nuovo logo aziendale. ■

Il flacone rimodellato di Sucaryl presentava etichette arrotondate che richiamavano i contorni del contenitore, mentre la sommità a forma conica era accattivante e funzionale: Consentiva all'utente di far uscire il dolcificante a gocce invece che versarlo.

La linea di vitamine passò da un aspetto tozzo e pratico ad un look “attraente” ed elegante che rifletteva il tradizionale mortaio da farmacista, con una clessidra sopra. I contenitori dovevano essere sufficientemente attraenti da poter essere esposti in salotto o sul banco.

Il nuovo presidente George R. Cain estende la ricerca con l'aggiunta di otto piani al centro di Ricerca e sviluppo di North Chicago, trasformandolo in un'icona aziendale.

Più prodotti, più guadagni

Tutta questa ricerca portò alla creazione di nuovi prodotti: 15 nel 1958 e più di 40 nel 1959.

Alcuni apportarono vere e proprie rivoluzioni nelle attrezzature ospedaliere e nei farmaci. Pliapak era una sacca di plasma monouso. Pulmo-Pak era un polmone artificiale che pompava cellule di sangue con ossigeno. Gradumet consentiva il “rilascio controllato” di farmaci come il Tral per l'ulcera peptica, fornendo un dosaggio più preciso e meno gravoso. Nel tempo, i farmaci a rilascio controllato per malattie come il diabete avrebbero visto una notevole diffusione.

“Abbiamo costruito attentamente con il denaro che abbiamo guadagnato, non preso a prestito.”

— GEORGE R. CAIN

L'integratore alimentare Pramilets era destinato alle donne incinte. Norisodrine Syrup with Calcium Iodide era un rimedio per l'asma, la bronchite e alcune allergie. Un altro farmaco aiutava i pazienti a riprendersi da overdose di barbiturici o dall'anestesia.

Altri prodotti erano formulazioni nuove o migliorate di farmaci esistenti. Erythrocin-I.M. era iniettabile, utile per chi non tollerava l'assunzione di antibiotici per via orale. Inoltre, un granulo di potassio-penicillina sviluppato da Abbott entrava nel flusso sanguigno più velocemente e con maggiore potenza rispetto ai precedenti prodotti a base di penicillina.

Verso la fine degli anni '50 uscirono altri nuovi prodotti, tra cui Pramilets, un integratore alimentare per donne incinte.

I nuovi prodotti e gli anni di investimento si confermarono vincenti. Nell'ultimo anno del decennio, le vendite di Abbott avevano raggiunto il record di 122.602.000 di dollari, con profitti pari a 12.989.000 dollari. L'azienda raggiunse questi risultati anche grazie alle spese record per la ricerca di quell'anno pari a 6.900.000 dollari, un aumento del 20 percento. Il presidente Cain riassunse così il decennio: “Abbiamo costruito attentamente con il denaro che abbiamo guadagnato, non preso a prestito.”

Questi traguardi finanziari sono stati raggiunti nonostante l'agguerrita competizione da parte delle altre aziende farmaceutiche. Cain notò che in altri settori solo alcune aziende realizzavano la produzione maggiore. Nel settore automobilistico, ad esempio, General Motors e Ford avevano pochi rivali. “Nessun'altra azienda nel nostro settore”, constatò Cain, “detiene il 10 percento del mercato totale. È stata questa forte concorrenza a spingere il nostro settore nella leadership mondiale. Le aziende americane stanno ora rifornendo circa il 75 percento del settore farmaceutico mondiale.” Negli anni a venire l'impegno di Abbott verso il mercato globale sarebbe solo cresciuto.

1960–1970

Di bene in meglio

L'edificio di ricerca a otto piani di North Chicago, la cui costruzione era iniziata nel 1958, era in funzione dal 1961. Sulla sommità dell'edificio svettava il nuovo logo “A” di Abbott.

Trasformandosi in un'azienda multinazionale, Abbott ruppe la tradizione inserendo dirigenti esterni nel consiglio d'amministrazione, qui rappresentato nei primi anni '60. I membri del consiglio e i dirigenti Abbott qui mostrati includono: Seduti da sinistra a destra: Dott. Charles S. Brown, Robert V. Jaros, Paul Gerden, Elmer B. Vliet, George R. Cain, Edward A. Ravenscroft, Willis Gale e Arthur W. Weston PhD. In piedi da sinistra a destra: Lowell T. Coggeshall, M.D., Charles S. Downs, Frederick J. Kirchmeyer, James L. Allen, Harold D. Arneson, George R. Hazel, M.D., Herbert S. Wilkinson, Floyd K. Thayer e Norman A. Hansen.

Negli anni '60, la società americana era in rapido mutamento. Lo stesso valeva per Abbott, in termini di organizzazione interna, regolamentazione governativa federale, costruzione di una nuova e ampia sede centrale e acquisizione a livello nazionale ed espansione all'estero.

Abbott iniziò il decennio con un'insolita brutta notizia sui profitti. Nel 1960, nonostante le vendite per 125 milioni di dollari, i profitti calarono del 4,6 percento ammontando a 12.385.000 dollari. Nel 1961 le vendite aumentarono di un modesto 3 percento, mentre i profitti scesero ancora, fino a circa 12 milioni di dollari. Era chiaramente giunto il momento di cambiare.

Cambiamento interno ed espansione

L'azienda era cresciuta rapidamente verso la fine degli anni '50, ma in quel decennio altri concorrenti avevano guadagnato terreno. “I nostri concorrenti mostrarono una crescita annuale media pari a quasi l'8 percento rispetto al nostro 5,5 percento”, dichiarò il presidente George R. Cain nell'autunno del 1961. “Non abbiamo tenuto il passo. È necessaria un'azione aggressiva.”

L'espansione mondiale dell'azienda sotto la guida del presidente George R. Cain rappresentata dal dipinto “Abbott City.” Racchiudeva in una cornice più di 50 edifici Abbott di tutto il mondo. L'artista era Franklin McMahon, membro della Society of Illustrators Hall of Fame.

Nello stesso periodo, le spese di amministrazione, pubblicità e vendita furono raddoppiate. Anche i costi di gestione erano elevati e la spesa per la ricerca nel 1961 giunse a 9.600.000 dollari, pari al 7,4 percento delle vendite, la più alta proporzione nella storia di Abbott fino a quel momento. La concorrenza continuava a schiacciare i profitti di vitamine e antibiotici, compreso il fiore all'occhiello Erythrocin.

Si aveva la sensazione che Abbott stesse cedendo alla concorrenza. “Non realizzavamo nuovi prodotti”, commentò Cain. “La gestione scientifica”, concluse, “ha più probabilità di ottenere i risultati desiderati.” Fu convocata la società di consulenza Booz Allen Hamilton per condurre un'analisi gestionale e organizzativa dell'azienda.

Lo slancio di Abbott in questo periodo fu caratterizzato dal best-seller del 2001 Good to Great: Why Some Companies Make the Leap ... and Others Don’t (Da buono a eccellente: perché alcune aziende fanno il salto... e altre no). L'autore, Jim Collins, fece una ricerca su 1.435 aziende, e ne salvò solo 11, tra cui Abbott, che applicavano disciplina e attenzione alla qualità dei prodotti e dei servizi con conseguenti ottime prestazioni. Abbott fece il primo progresso negli anni '60 sotto la guida del presidente George R. Cain.

Cain si diede da fare per ristrutturare l'azienda. Nel 1961 trasformò i nove senior officer che facevano riferimento a lui in cinque vice presidenti con un'incredibile esperienza personale. Frederick J. Kirchmeyer fu nominato capo della pianificazione e dello sviluppo dei prodotti. Kirchmeyer vantava 22 anni di esperienza in Abbott e in precedenza aveva ricoperto il ruolo di capo della ricerca farmaceutica, che deteneva i brevetti per i sali sulfa e i derivati del quinone, un agente ossidante. Cain nominò Charles S. Downs, il talento del marketing dietro What’s New, capo delle pubbliche relazioni. Il dott. Charles S. Brown lavorava in Abbott da 17 anni come ingegnere chimico e capo della produzione. Divenne il nuovo capo delle operazioni negli Stati Uniti e Canada. Il General counsel Paul Gerden divenne capo dell'amministrazione.

Per la prima volta, un dirigente esterno di Abbott veniva eletto per la conduzione di una delle principali divisioni di Abbott. Si trattava di Albert R. Wayne, che aveva guidato la divisione internazionale di Mead Johnson, produttore di alimenti per neonati, un campo in cui Abbott si sarebbe specializzata. Cain scelse Wayne per condurre il gruppo di operazioni internazionali in rapida crescita.

I nuovi vice presidenti, tranne Downs, si unirono al Presidente George R. Cain e Edward A. Ravenscroft in un nuovo comitato per le operazioni che acquisì la pianificazione dei criteri. Ravenscroft era stato direttore di progettazione dell'azienda, quindi controllore della gestione e supervisore dell'analisi dei costi. Figlio di un ex board chairman, come Cain, era un vero e proprio membro di Abbott. Ironicamente fu il padre di Ravenscroft a istituire la tradizione secondo la quale solo i dirigenti Abbott potevano far parte del consiglio di amministrazione, una consuetudine che il giovane Ravenscroft avrebbe contribuito a modificare. Edward Ravenscroft ricopriva il ruolo di executive vice president nel comitato per le operazioni di Cain e di riorganizzatore delle operazioni internazionali.

Le parole d'ordine erano consolidamento ed efficienza amministrativa. Molti dei vecchi comitati di S. DeWitt Clough furono sciolti. Il profitto per dipendente divenne un importante sistema di misura, e come tale rimase. Allo stesso tempo, la proficua divisione Chemical Sales si ampliò. Inoltre, la divisione Grocery Products rese disponibile il dolcificante Sucaryl, di facile vendita, anche nei negozi, oltre che nelle farmacie.

Rimescolando i dirigenti all'interno di Abbott e facendo entrare dirigenti esterni, Cain non fece favoritismi. Sostituì alcuni dei suoi parenti impiegati nell'azienda. Non assunse nessuno dei suoi tre figli. “Siamo contro il nepotismo”, affermò.

Il senso di cambiamento si era intensificato l'anno precedente con il pensionamento di diversi personaggi Abbott di vecchia data, tra cui il noto ricercatore ed esperto di verifica della qualità Elmer B. Vliet, che ricoprì la carica di chairman del consiglio di amministrazione dal 1959 al 1962. La nuova era fu ulteriormente segnata dalla morte di due ex dirigenti: il Chairman del consiglio S. DeWitt Clough e il presidente Raymond E. Horn.

Contrasti con il congresso

A Washington, D.C., il Congresso degli Stati Uniti contribuì ad avviare una tendenza decennale verso un maggiore coinvolgimento del governo nel settore sanitario. Il senatore del Tennessee Estes Kefauver, chairman del sottocomitato per l'antitrust e il monopolio, verso la fine del 1959 tenne dei dibattimenti altamente pubblicizzati. Tali dibattimenti sollevarono delle questioni che preannunciavano le dispute su argomenti legati alla sanità degli anni successivi. Il sottocomitato indagò su questioni quali la determinazione dei prezzi, gli eccessivi profitti, le dichiarazioni pubblicitarie esagerate, le pesanti tattiche di marketing, i dannosi effetti collaterali e l'elevato costo dei farmaci di marca rispetto ai generici.

PROFILO DI LEADERSHIP

Elmer B. Vliet

La lunga carriera di Elmer Vliet rispecchiava quella del suo predecessore in veste di Board Chairman, Ernest H. Volwiler. In realtà era uno studente di ingegneria chimica di Volwiler presso l'Università dell'Illinois, e iniziò la sua carriera in Abbott nel 1919, un anno dopo l'ingresso di Volwiler. Volwiler lavorò 40 anni in Abbott, mentre Vliet 42. Entrambi vissero a lungo, Volwiler fino a 99 anni e Vliet fino a 96, e servirono l'azienda con dedizione e grande impegno.

Uomo di Abbott per tutta la vita, Elmer Vliet entrò in azienda provenendo dall'esercito degli Stati Uniti e nel corso di una lunga e dedicata carriera ne divenne il chairman.

Dopo aver lavorato durante la Prima Guerra Mondiale nel gruppo di ricerca del Chemical Warfare Service e presso il Fixed Nitrogen Laboratory del Dipartimento dell'agricoltura degli Stati Uniti, Elmer Vliet fu assunto in Abbott come chimico ricercatore.

Fin dall'inizio, questo giovane uomo di talento si fece carico di compiti importanti. Nel 1920, Vliet, insieme a Roger Adams, portato dal chimico Floyd K. Thayer dell'Università dell'Illinois, il futuro capo dell'unità di vendita vital chemical. Nel 1928, Vliet fu incaricato di esaminare i laboratori e gli stabilimenti di John T. Milliken and Company, prima della fusione con Abbott.

Alcuni progetti erano nati sotto una cattiva stella. Negli anni 1920–1921, il dott. Abbott stesso mandò Vliet a Philadelphia, per aiutare un amico, il dott. S. Lewis Summers, che stava tentando di perfezionare un processo produttivo per un rimedio contro l'artrite. Vliet riteneva che il processo fosse destinato a fallire e il tentativo iniziale di realizzare il farmaco portò ad una esplosione che distrusse l'attrezzatura. Quando Vliet chiese di tornare a Chicago, il dott. Abbott gli ordinò: “Rimani là. Se funziona, ti nominerò dirigente dello stabilimento.” Per un mese, mentre era in corso la riparazione dell'apparecchiatura, Vliet giocò a pinnacolo con il dott. Summers. Solo dopo un secondo e un terzo tentativo fallito, Vliet, frustrato ma illeso, fu finalmente richiamato.

Ritratto mentre lavora in un laboratorio di controllo nel 1929, Elmer Vliet era il chairman di Abbott più esperto nella verifica della qualità.

Nel 1935 era dirigente dei laboratori di controllo, un ruolo essenziale per la verifica della qualità. Nel 1946 divenne direttore dei laboratori di controllo. Durante il suo percorso, Vliet ottenne diversi brevetti medici. Nel 1952 fu nominato vice presidente e direttore scientifico. Dal 1959 al 1962 fu chairman del consiglio di amministrazione.

In qualità di chairman di Abbott, Vliet, sfruttando i numerosi anni di esperienza nella verifica della qualità, si rivelò un eloquente portavoce del ruolo e delle responsabilità dei produttori farmaceutici. Come ebbe a dichiarare davanti all'Association of Food and Drug Officials: “La nostra responsabilità è produrre i migliori farmaci possibili, presentarli in maniera chiara, rispondendo al nostro obbligo di evidenziarne limiti e virtù, e realizzare tali farmaci in condizioni di controllo qualità affinché i medici qualificati possano usarli con tranquillità a vantaggio dei pazienti.”

“Raffigurava l'impegno di Abbott Laboratories nella ricerca scientifica innovativa”, osservò il CEO di Abbott Duane L. Burnham nel 1994, l'anno della morte di Vliet, “e nel conseguimento di un'elevata qualità nella creazione di prodotti medici.” Alla sua morte, Vliet lasciò nove pronipoti e un pro-pronipote.

Fuori da Abbott, il suo servizio alla comunità più famoso fu la costruzione e la narrazione della storia di Lake Bluff in Illinois, vicino a North Chicago, il paesino dove visse per 47 anni. Vliet apprese informazioni sulla comunità ricoprendo diverse funzioni, quali capo della zonizzazione nel consiglio dei sovrintendenti e presidente del consiglio della scuola locale, del consiglio del parco e del paesino stesso. Scrisse Lake Bluff: The First 100 Years. Vliet donò i proventi della vendita del libro a favore della fondazione del Vliet Museum of Lake Bluff History. ■

Il senatore Estes Kefauver, che si era candidato sia per la presidenza che per la vicepresidenza degli Stati Uniti, organizzò un'indagine del settore farmaceutico, sollevando questioni ancora attuali negli odierni dibattiti sulla sanità.

Il settore sanitario lanciò una risposta energica. Il dott. Austin T. Smith, presidente della Pharmaceutical Manufacturers Association (PMA, otti nota come PhRMA, Pharmaceutical Research and Manufacturers of America), osservò che il prezzo dei farmaci era aumentato appena del tre percento nel decennio precedente, rispetto al 22 percento di tutti i prodotti industriali statunitensi. Il dott. Smith evidenziò che la grande maggioranza delle azioni normative della Food and Drug Administration (FDA) statunitense era destinata a membri non PMA, che realizzavano farmaci più economici con standard meno severi.

Abbott non fu chiamata a testimoniare alle udienze, sebbene, come molte altre aziende, alcuni dei suoi record aziendali fossero stati citati in tribunale. Nei primi anni '60 l'azienda preparò degli opuscoli per dipendenti e dirigenti che si basavano sui testi delle udienze di Kefauver.

Un opuscolo osservava che, all'introduzione di un nuovo prodotto, “si verifica una reazione fulminea da parte delle aziende concorrenti per migliorare la novità originale, a vantaggio di pazienti e medici.” Un esempio citato faceva riferimento all'introduzione dei corticosteroidi nel 1950. Nel 1958, 27 aziende produssero tali steroidi e la quota di mercato dell'azienda che aveva originariamente introdotto il prodotto era precipitata dal 100 percento al 17 percento. Questa concorrenza spietata tagliò i prezzi e sollecitò riformulazioni innovative, affermò Abbott.

Un articolo della rivista Life che criticava il settore farmaceutico in termini di costi e disponibilità dei farmaci provocò un'energica risposta da parte di Abbott.

In più, i costi e i rischi legati allo sviluppo dei farmaci erano alti. “Nel 1958, le aziende testarono qualcosa come 115.000 sostanze,” continuava l'opuscolo. “Di queste, 1.900 sembravano avere le premesse per giungere alle sperimentazioni cliniche. Da queste si ottennero solo 365 nuovi prodotti. Il prezzo dei prodotti farmaceutici, nonché il costo e la difficoltà di sviluppo erano temi sempre attuali. Negli anni 2000, i costi stimati di R&S di un'azienda per lo sviluppo di un singolo farmaco erano in media superiori al miliardo di dollari.”

La risposta di Abbott ad un articolo della rivista Life che attaccava il settore rievocava la risposta fornita nel 1908 a mezzo stampa ad un attacco da parte di una nota rivista medica.

La seconda battaglia per un trattamento equo

A seguito dell'interesse sollevato dalle udienze, Abbott ebbe uno scontro con un periodico nazionale che ricordava una battaglia del dott. Abbott nel 1908 contro il Journal of the American Medical Association. Il 15 febbraio 1960, la rivista Life pubblicò un articolo di sette pagine intitolato “Big Pill Bill to Swallow”, relativo alle udienze di Kefauver. Secondo il presidente Cain, l'articolo lanciò un ingiustificato attacco contro il settore farmaceutico. Fece contattare il general manager di Life dal responsabile pubblicitario William D. Pratt e dal supervisore alle pubbliche relazioni William Cray per puntualizzare gli errori contenuti nell'articolo.

IN PILLOLE

Un'ossessione per la qualità

Il profondo impegno di Abbott per la qualità iniziò con il dott. Abbott stesso, che soleva ripetere ai dipendenti: “Non dovete parlare dei meriti di un prodotto. Dovete realizzarli!” Uno dei suoi slogan preferiti era: Fatelo bene (“Make it right!”). Le prime etichette dei prodotti sfoggiavano il motto: “Purity, Accuracy Guaranteed.”

In seguito, agli ordini di un maniaco della precisione come il dott. Joseph Favil Biehn, capo del dipartimento medico negli anni '30, il controllo qualità di Abbott divenne una disciplina sempre più precisa e metodica. Nei primi anni '60, livelli sovrapposti di verifica della qualità fornirono la tutela più rigorosa.

Il controllo e la verifica di qualità per i prodotti medici iniziarono con l'ispezione delle materie prime in arrivo al molo di carico dell'azienda. Quindi, seguivano i test chimici per verificarne l'identità, la purezza e l'efficacia. Gli ingredienti per la miscelazione venivano pesati attentamente. Ogni fase di produzione era sottoposta a meticolosi controlli. Anche i tappi dei flaconi venivano ispezionati per verificare la presenza di contaminanti.

I punti di fusione critici erano una verifica della purezza dei composti chimici. Un tecnico poneva una sostanza da testare in una provetta capillare dove veniva riscaldata. La temperatura del punto di fusione veniva letta attraverso una finestrella del termometro sopra una lente di ingrandimento.

Gli spettrofotometri a infrarossi identificavano le “impronte digitali” dei composti e scrivevano i risultati su un cilindro di carta millimetrata.

Abbott impiegò due anni per perfezionare questa macchina per la gestione e l'imbottigliamento di Sucaryl. I flaconi di dolcificante venivano trasportati da sinistra. Al centro erano riempiti attraverso un serbatoio, quindi venivano avvitati i tappi provenienti dalla parte destra in alto. Ogni ora circa 5.000 flaconi venivano trasportati a destra per l'ispezione e il confezionamento.

Tecnici che ispezionano attentamente i flaconi di soluzione parenterale. Tengono i contenitori di liquido contro una luce intensa per verificare tracce isolate di contaminante.

I prodotti potevano essere sterilizzati tramite calore o pressurizzazione. Contenitori di soluzioni endovenose che si spostano lentamente verso un'autoclave lunga 6 metri, o un forno. Nel 1960 una soluzione endovenosa fu sottoposta a 36 test di qualità separati.

Campioni di ogni lotto di prodotto finito venivano esaminati attentamente. Il responsabile del “controllo qualità”, Elmer Krueger, era autorizzato a sequestrare e distruggere il lotto di qualunque farmaco che non rispondesse ai severi standard. Anche dopo la distribuzione nelle farmacie, i numeri di lotto, i risultati dei test e un campione venivano conservati per cinque anni. A causa della crescente complessità e crescita della regolamentazione nel settore sanitario, negli anni a venire il controllo qualità sarebbe diventato solo più rigido.

Il responsabile degli affari medici, dott. George R. Hazel, constatò: “La migliore protezione per il pubblico è l'integrità produttiva dell'azienda, la sua preoccupazione per la reputazione.”

Non bastava il controllo qualità per le macchine dello stabilimento. Servivano anche un'attenta pianificazione e l'interazione con la gestione delle sperimentazioni cliniche per i nuovi farmaci. La pianificazione veniva eseguita dai medici di Abbott. Essi concepivano gli studi, valutavano i risultati e i reclami e rispondevano alle domande sulle sperimentazioni delle parti interessate quali scienziati, medici, amministratori ospedalieri e regolamentatori esterni.

Una vera e propria registrazione del controllo qualità era contenuta nelle migliaia di pagine della documentazione tipica delle sperimentazioni cliniche di un nuovo farmaco. Tale documentazione conteneva sperimentazioni del farmaco su umani, test di tossicità su animali, formulazioni, dosaggi, processi produttivi, metodi di test, standard di purezza e tecniche di confezionamento.

Il chairman del consiglio Elmer B. Vliet constatò: “La qualità si ottiene solo quando diventa il criterio inflessibile di un'azienda. E quando ogni persona di ciascun reparto possiede la capacità, l'ambizione, lo stimolo e la perseveranza per eseguire tale compito correttamente.” ■

In risposta, Life stampò una dichiarazione di tre frasi nella rubrica delle lettere al direttore. In riferimento al farmaco antinfiammatorio Tamaril della Pfizer, recitava: “Life ha sbagliato a riportare il numero di pillole nel flacone. Al nostro giornalista era stato riferito che il flacone di Tamaril da 3 dollari conteneva solo 10 pillole. Ma il numero esatto è 20.”

Considerandola un'offesa, Abbott rispose in maniera aggressiva. Pratt e Cray scrissero un'intera pagina di “editoriale a pagamento” che uscì nella rivista del 21 marzo. Esso confutava le 13 dichiarazioni e interpretazioni contenute nell'articolo “Big Pill Bill to Swallow.”

L'articolo recriminava i costi elevati delle cure mediche. In risposta Abbott replicò: “Le spese pro capite per i farmaci nel 1959 ammontavano a 18 dollari e a circa 94 dollari per tutte le cure mediche.” (Nel 2011, le spese sanitarie pro capite negli Stati Uniti ammontavano a 8.680 dollari, di cui solo il 10 percento rappresentato dai farmaci.)

L'articolo inoltre sosteneva che le aziende farmaceutiche presentavano i nuovi prodotti solo per i profitti e non a fronte di significativi progressi medici. Abbott replicò: “Le case farmaceutiche producono di routine farmaci che hanno un mercato limitato con profitti minimi o addirittura assenti... I prodotti che non offrono benefici effettivi a medici e pazienti escono velocemente dal mercato della sanità. Solo i prodotti migliori sopravvivono.”

La rivista rispose all'articolo con una certa denigrazione. Abbott tolse la pubblicità del Sucaryl dalla rivista Life e la pubblicò sulla principale concorrente Look. Inoltre, Abbott spedì ristampe dell'editoriale a migliaia di medici, farmacisti e membri del Congresso. Molti medici lo esposero nelle sale d'aspetto; alcuni farmacisti pagarono per pubblicarli nei giornali locali.

Abbott si era presa la sua rivincita, ma a caro prezzo: l'editoriale era costato 32.060 dollari. Cain lo definì “la lettera al direttore più costosa del mondo.” Terminò così la seconda battaglia per un trattamento equo e l'attenzione tornò sul Congresso.

Legislazione in sospeso

All'inizio del 1961, il sen. Kefauver e il membro del Congresso di New York Emanuel Celler proposero di modificare la legislazione sui farmaci. Il progetto di legge proponeva di ridurre il periodo di protezione dei brevetti aziendali da 17 a 3 anni; inoltre autorizzava il Dipartimento di salute, istruzione e and assistenza (HEW) degli Stati Uniti, il precursore del Dipartimento della salute e dei servizi umani, a regolamentare i brevetti delle riformulazioni di farmaci. Tali brevetti sarebbero stati concessi solo in caso di variazioni che, secondo l'opinione del governo, apportavano significativi miglioramenti all'impatto terapeutico di un farmaco.

Per contro, Abbott chiamò la sua autorità scientifica più famosa, il dott. Volwiler. Testimoniando davanti al Congresso, egli osservò che le modifiche apportate alla molecola di Nembutal avevano portato alla creazione del cruciale farmaco Pentothal. Queste variazioni chimiche, affermò Volwiler, erano considerate “secondo quanto riportato da alcuni testimoni davanti a questa commissione, banali, futili, prive di rischi e di scarso o nullo valore medico.” Modifiche simili alla molecola di Tridione, fu fatto notare, portarono a nuovi trattamenti di successo contro l'epilessia.

Le inserzioni pubblicitarie dell'azienda nelle pubblicazioni mediche supportarono l'opinione di Volwiler. “Si presuppone,” dichiarò qualcuno, “che il Segretario [di HEW] possieda l'onniscienza che gli consente di stabilire la quantità e la varietà di farmaci che dovrebbero essere sul mercato ... Ma ci sono numerose prove nella storia che il giudizio negativo degli ‘esperti’ abbia talvolta rallentato il progresso medico per anni ed anche per generazioni. Questo elenco storico potrebbe includere il vaccino contro il vaiolo di Jenner, il vaccino contro l'antrace di Pasteur, la teoria di Lister sull'antisepsi, oltre ai sulfamidici e alla penicillina.”

Abbott pubblicò anche un opuscolo, “Molecular Modification — Gateway to Better Drugs”, che discuteva sul fatto di consentire al Segretario dell'HEW di decidere se un nuovo farmaco fosse migliore rispetto alla formulazione originale. Tale processo decisionale “avrebbe prodotto invenzioni deludenti, esaurito la ricerca ed anche negato ai medici prodotti potenzialmente utili”, dichiarava l'opuscolo. Un altro opuscolo di Abbott, “Let’s Not Cripple the Patent System”, argomentava sul motivo per cui il Senato avesse scelto il settore farmaceutico per modificare le leggi sui brevetti.

Il presidente Cain intervenne con discorsi ed editoriali. Le proposte del Congresso, dichiarò sul Chicago Daily News, “si basano su fatti ridicoli, emotivi e spesso distorti ... Non tengono conto dei valori del sistema di brevettatura, della concorrenza dinamica ... e della libertà di scelta dei farmaci da parte dei medici.”

Vedendo i propri prodotti attaccati ingiustamente, Abbott contrattaccò. Nell'estate del 1961, il chairman della Federal Trade Commission, testimoniando davanti al Congresso, rimproverò Abbott per un articolo pubblicitario che apparentemente non indicava gli effetti collaterali del diuretico Oretic. Il chief counsel Abbott, Paul Gerden, rispose che Abbott aveva pubblicato otto pagine sul Journal of the American Medical Association, o JAMA, in cui forniva dettagli su dosi, effetti collaterali, studi clinici relativi a Oretic. Abbott aveva inoltre spedito copie del lungo inserto a migliaia di medici con la battuta “Nel caso lo abbiate perso, nel JAMA, Doctor ...” Abbott puntualizzò di aver sempre riportato gli usi, la composizione e gli effetti dei suoi prodotti.

Due biochimici di Abbott, il dott. Jacob C. Holper (sinistra) e il dott. Alvin J. Glasky, scoprirono come stimolare e impedire la crescita delle malattie virali.

Il lavoro sui virus da parte degli scienziati Abbott fu riconosciuto da titoli sensazionali, come quello su The Chicago Tribune.

Fondamentali della ricerca

Il completamento di un nuovo centro di ricerca raddoppiò lo spazio adibito alla ricerca nella sede vasta, ma non ancora affollata, di North Chicago. Cain aveva deciso che era necessario altro spazio. Otto chilometri a sudovest della sede centrale, Abbott acquistò circa 170 ettari di terreno agricolo. Il terreno comprendeva due aziende agricole, una costruita da uno dei “re delle torte” di Chicago, e un'altra che fungeva da scuola. In quell'area, nell'arco del decennio, avrebbero avuto luogo la costruzione di nuove strutture e il trasferimento delle operazioni esistenti. Questo sito sarebbe diventato l'Abbott Park, la nuova e ancor più grande sede centrale del futuro. Nel frattempo, la ricerca scientifica, talvolta nella sua natura più essenziale, proseguiva velocemente.

Nel giugno del 1963, la ricerca all'avanguardia di due scienziati Abbott, dott. Alvin J. Glasky e dott. Jacob C. Holper, balzò sulle prime pagine. Essi avevano aggiunto un enzima ad un lotto di ingredienti chimici. Di conseguenza, i virus esplosero numerosi nel recipiente di laboratorio. I titoli annunciavano a gran voce, seppur erroneamente, che i due ricercatori avevano creato la vita.

Gli scienziati Abbott avevano semplicemente aggiunto l'enzima RNA sintetasi a una “zuppa” di laboratorio composta da nucleotidi creati dall'uomo, i composti che compongono RNA e DNA, e che fungono anche da componenti dei virus. I virus sono dei piccoli agenti infettivi che esistono in una zona grigia tra la vita e la non vita. I ricercatori incubarono la zuppa, quindi la miscelarono con cellule viventi. I virus esplosero numerosi nel brodo.

IN PILLOLE

Ricerca e sviluppo all'avanguardia

Verso la fine degli anni '50, il mondo aveva assistito alla nascita dell'Era spaziale, durante la quale l'Unione Sovietica e gli Stati Uniti lanciarono in orbita rispettivamente i satelliti Sputnik e Project Mercury. All'inizio degli anni '60, con il contributo di grandi investimenti nella ricerca e nelle attrezzature, il personale scientifico, la strumentazione e i metodi di ricerca biochimica di Abbott erano all'avanguardia quanto il “lancio di veicoli spaziali.”

Con ingrandimenti fino a un milione di volte, ben oltre il microscopio ottico, il microscopio elettronico consentì di esaminare oggetti mai visti prima, compresi i minuscoli virus che agivano all'interno delle cellule.

Gli scienziati condussero ricerche sul sistema nervoso in embrioni di pulcini in condizioni sterili. A destra, un ricercatore al microscopio manipola gli strumenti sul tessuto di pulcino dentro il contenitore in vetro, dopo aver inserito la mano nel tubo che conduce al contenitore.

Il laboratorio di autoradiografia poteva creare emulsioni fotografiche dei percorsi delle particelle radioattive, raccogliendo indizi sulla velocità e la funzione di tali oggetti. Le frecce indicano i nuclei, o centri, degli atomi.

Un tecnico (a sinistra) aziona questo complesso set di dispositivi elettronici per studiare, tra le altre cose, la conduttività elettrica delle cellule nervose.

Un altro modo per studiare il sistema nervoso consisteva nell'osservare le reazioni a carico dei nervi causate dai farmaci somministrati agli animali da laboratorio. I topi venivano collocati nella “scatola di Skinner”, che prende il nome dallo psicologo comportamentalista B.F. Skinner, e condizionati per reagire in determinati modi, ad esempio, premere una barra per ricevere acqua. I ricercatori osservarono quindi come un farmaco poteva influenzare tali comportamenti. Abbott ha sempre rispettato la conformità agli standard dell'FDA relativi alla cura e all'uso di animali nella ricerca.

Questo estrattore in controcorrente (sinistra) utilizza una gran quantità di provette in vetro interconnesse per separare i componenti delle miscele chimiche. La continua oscillazione della macchina eseguiva centinaia di estrazioni consecutive dai liquidi che si muovevano in direzioni opposte.

Un analizzatore automatico di aminoacidi (sinistra), separava, analizzava e registrava gli aminoacidi, i mattoni delle molecole delle proteine e del DNA. Il dispositivo lavorava continuamente senza sorveglianza, lasciando liberi i ricercatori di dedicarsi a compiti più importanti.

Il personale della radiomedicina Abbott era addestrato per una sicura ed efficace manipolazione dei radioisotopi. Lo spettrometro gamma di registrazione a destra identificava e misurava i raggi gamma emessi dagli isotopi. Il corso trimestrale fu riconosciuto dalla Atomic Energy Commission degli Stati Uniti.

Glasky e Holper scoprirono che gli enzimi responsabili della crescita dei virus vengono bloccati dagli interferoni, cioè le proteine naturali prodotte dal sistema immunitario per migliorare la risposta corporea a virus e ad altri invasori, “interferendo” con questi intrusi. Tale ricerca ebbe un impatto notevole lungo il percorso, poiché numerose aziende avevano prodotto interferoni per combattere il cancro, la sclerosi multipla e altre malattie.

In questo momento, il settore R&S di Abbott era concentrato sulla scienza fondamentale o, come la definiva Cain, “la nostra ricerca di una conoscenza più basilare della causa della malattia.” I laboratori di ricerca presentavano apparecchiature misteriose come lo spettrometro per risonanza magnetica nucleare analitico. Le sue onde radio ad alta frequenza e il potente campo magnetico erano in grado di decifrare il codice di una sostanza molecolare in meno di cinque minuti. Gli scienziati Abbott stavano conducendo ricerche su soggetti quali la natura del sistema immunitario, la rigenerazione di cervello e nervi, la biochimica degli enzimi e dei composti anti-cancro, e il codice vero e proprio della vita, il DNA.

Nel 1963 il capo della pianificazione e dello sviluppo dei prodotti, Kirchmeyer, commentò la direzione del progresso nel settore sanitario. “Ripensando ora al 1939”, affermò ad una riunione di studenti del St. Louis College of Pharmacy, “è difficile credere che vivevamo con la paura di malattie quali tubercolosi, polmonite, scarlattina, polio e di numerose altre patologie che sono state sconfitte o alleviate da farmaci migliori e da avanzate tecniche mediche.”

Il kit di test Triosorb rappresentò un traguardo tecnologico nel percorso di Abbott, dalla radiomedicina alla moderna diagnostica medica, e nella creazione della propria attività in campo diagnostico a livello mondiale.

La medicina radioattiva torna a casa

Il decennio apportò un grande cambiamento nell'innovativo settore radiofarmaceutico di Abbott: un cambiamento di sede. Dal 1952 Abbott produceva e spediva i farmaci radioattivi dalla propria struttura di Oak Ridge, nel Tennessee, la “Atomic City” dove gli isotopi grezzi venivano prontamente resi disponibili dal vicino laboratorio nucleare federale. Ma col passare del tempo, Abbott fu in grado di produrre o di ottenere da General Electric e Union Carbide, il 90 percento dei propri materiali radioattivi grezzi.

Data la breve emivita dei radiofarmaci e la conseguente necessità di trasportarli velocemente, era più opportuno riportare a casa l'attività e la maggior parte dei 50 lavoratori Abbott.

La struttura nucleare appena spostata si trovava nella nuova sede centrale in costruzione presso Abbott Park a Lake County, Illinois, a otto chilometri dalla sede di North Chicago. L'installazione atomica di oltre 4000 metri quadrati conteneva sei “laboratori caldi” per la creazione di isotopi grezzi, aree di preparazione sterili e una zona per il controllo qualità.

La struttura prevedeva i più rigorosi codici di sicurezza. I lavoratori indossavano cappucci e guanti protettivi rivestiti in piombo per manipolare i materiali radioattivi schermati dietro spessi blocchi di vetro. Migliaia di metri di tubi di ventilazione allontanavano le particelle d'aria radioattiva vaganti. Verso la metà degli anni '60, Abbott stava realizzando 30 isotopi per oltre 130 prodotti farmaceutici diversi. Inoltre forniva più di 50 tipi di attrezzature per la conservazione e la somministrazione delle medicine.

Il lavoro innovativo continuava nella nuova sede. Gli scienziati producevano piccole quantità di radio-iodio-insulina per studiare l'azione dell'insulina nei diabetici. Il kit diagnostico Triosorb consentiva di analizzare il siero del sangue senza esporre il paziente a radiazioni, esposizione che richiedeva un'autorizzazione da parte dell'agenzia governativa per la sorveglianza nucleare. Grazie al kit, il medico prelevava un campione di sangue del paziente, lo collocava in una forma radioattiva di ormone tiroideo, quindi lo testava e lo confrontava con il siero sano. Era più semplice e più sicuro per tutte le persone coinvolte.

Maggiore diversità per una crescita più veloce

Sotto George Cain, Abbott si mosse in maniera aggressiva per acquisire altre aziende, strategia che l'azienda non seguiva dagli anni '30.

L'operazione, che non avrebbe avuto futuro, iniziò in modo simile all'acquisto di The Dermatological Research Laboratories da parte del dott. Burdick e di S. DeWitt Clough negli anni '30.

Allora, Burdick e Clough avevano lasciato frettolosamente un campo da golf per correre a un meeting di vitale importanza per l'acquisizione. In questa circostanza, nel 1963, Cain stava giocando all'Old Elm Golf Course di Lake Forest, Illinois, con Jack Searle, general manager dell'azienda farmaceutica G.D. Searle & Co. Tra un tiro e l'altro, Cain propose l'idea di una fusione. Le aziende sembravano praticamente destinate a unirsi, anche dato il loro passato condiviso. Era stata Searle ad acquistare i vecchi stabilimenti di stampa e produzione Abbott Ravenswood nel 1925. Entrambe le aziende erano nate a Chicago nel 1888. Entrambe avevano molto successo ed avevano acquistato grandi appezzamenti di terreno adiacenti per espandersi in Lake County. Inoltre, le linee di prodotti delle aziende erano estremamente complementari.

In quel periodo Abbott stava puntando verso una linea di prodotti più orientata al consumatore, mentre Searle offriva due dei più famosi farmaci da banco del momento: l'anticinetosico Dramamine e il lassativo Metamucil. Searle era nota anche per una sostanza la cui popolarità crebbe negli anni '60, Enovid, un contraccettivo orale noto come “la pillola.”

Nell'estate del 1963 i consigli d'amministrazione di Abbott e Searle concordarono gli aspetti finanziari della fusione. George R. Cain sarebbe stato presidente e chief executive officer, mentre il suo amico Jack Searle avrebbe ricoperto la carica di chairman del consiglio di amministrazione. Fu anche concordato un nuovo nome: Abbott-Searle, Inc. Sembrava cosa fatta.

Il problema sorse durante il tentativo di unire il personale di entrambe le aziende in un'unica compagine. Per 10 settimane Abbott e Searle si scervellarono per tentare di risolvere la questione. Alla fine non ci riuscirono e il “connubio perfetto” fu annullato.

Con la revoca del progetto Searle, Abbott riprese le trattative che erano state avviate con M&R Dietetic Laboratories. Questa azienda di Columbus nell'Ohio, era famosa nel settore dei prodotti di consumo in ambito pediatrico, come Similac e Pream.

M&R Dietetics era stata fondata nel 1903, come Moores & Ross Milk Company, da Harry C. Moores e Stanley M. Ross. Nel 1925 iniziò la produzione di latte artificiale Similac. La richiesta divenne talmente elevata, che Moores e Ross vendettero la loro attività alla famosa azienda Borden e cambiarono la ragione sociale in M&R Dietetics, concentrata sulla produzione di latte. Al momento delle trattative con Abbott, l'azienda era guidata da Richard, il figlio di Stanley Ross.

Verso la fine degli anni '40, Similac era diventato il prodotto per neonati più famoso degli Stati Uniti. Nel 1956, M&R Dietetics conduceva ricerche su latti artificiali migliori e più nutrienti. Nel 1959 l'innovativa azienda di alimenti introdusse Similac with Iron, rivolto a bambini affetti da anemia non allattati al seno.

Nel 1961, per soddisfare la crescente richiesta di Similac in Europa, M&R costruirono uno stabilimento a Zwolle in Olanda. Negli anni '60 gli scienziati di M&R crearono Isomil, un latte a base di soia per i bambini che presentavano intolleranze al latte vaccino. L'azienda sviluppò anche Pedialyte, una soluzione di elettroliti e carboidrati per bambini affetti da disidratazione a causa di diarrea o vomito.

Da “piccolo”, Richard M. Ross, presidente di M&R, comparve sull'etichetta del latte per neonati di suo padre. Denominato Franklin Infant Food, prese il nome da un ex birrificio che aveva occupato lo stabilimento dell'azienda. Ross era destinato a condurre l'azienda di suo padre, M&R Dietetics, e in seguito la Ross Laboratories Division dopo l'acquisizione dell'azienda da parte di Abbott.

Nel 1964 Similac, il latte artificiale più famoso degli Stati Uniti, era il prodotto di punta nell'acquisizione di M&R Dietetic Laboratories da parte di Abbott.

M&R e Abbott erano state in procinto di fondersi fin da quando si era prospettata la fusione con Searle e nel febbraio del 1964 le due aziende conclusero l'accordo. Per acquisire M&R, Abbott scambiò 365.000 azioni, per un valore di 42 milioni di dollari. Il presidente di M&R, Richard M. Ross, divenne il maggiore azionista di Abbott e presidente della nuova Ross Laboratories Division di Abbott. I prodotti M&R furono avvantaggiati dalla rete di distribuzione mondiale di Abbott. Abbott ottenne l'accesso ai principali mercati consumer. Negli anni a venire, Similac avrebbe guidato la crescente posizione di Abbott nel settore della nutrizione.

L'anno successivo, supportata dalle risorse acquisite, la nuova Ross Laboratories Division di Abbott puntò al rinnovamento con un centro tecnico da 3,2 milioni di dollari a Columbus, Ohio. Il nucleo centrale era rappresentato da un centro di ricerca di cinque piani esteso su circa 5570 metri quadrati. Furono costruiti anche uno stabilimento pilota di due piani e una sede di uffici.

Alcuni avrebbero potuto pensare che la vendita di latte artificiale non avrebbe avuto successo, in quanto il prodotto era stato acquistato alla fine del “baby boom.” Tuttavia, anche se dal 1961 al 1967 il tasso di natalità negli Stati Uniti era calato del 18 percento, le vendite di Similac aumentarono di quasi il 50 percento, grazie soprattutto alla stretta relazione di Ross con la comunità medica pediatrica.

Con la crescita dell'attività Abbott nella medicina radioattiva, un'altra naturale acquisizione sembrava essere Nuclear-Chicago, un'azienda produttrice di monitor, badge in pellicola e “misuratori di esposizione alle radiazioni” per l'esecuzione di complessi calcoli correlati al settore atomico. Nel novembre del 1964, il consiglio di amministrazione e gli azionisti di entrambe le aziende raggiunsero l'accordo sulla fusione. Ma qualche giorno prima della data fissata, il Dipartimento di giustizia presentò un'istanza all'antitrust. Sia Abbott che Nuclear-Chicago dichiararono che la loro unione non avrebbe danneggiato la concorrenza nel settore della medicina nucleare.

Negli anni '20, il chimico Alfred Bosworth creò Similac, il primo latte artificiale, presso il Boston Floating Hospital. Il prodotto era stato realizzato nel 1906 per aiutare le donne indigenti con bambini malati. L'azienda M&R Dietetics commercializzò la formula Bosworth. Con l'acquisizione di M&R, Abbott ottenne anche Similac.

Il governatore dell'Ohio, James A. Rhodes, taglia il nastro per l'inaugurazione del nuovo centro tecnico del Ross Labs, nel 1966. Dick Ross, presidente della Ross Laboratories Division di Abbott (a destra) assiste allegramente.

IN PILLOLE

Anniversario di diamante

Nel 1963 Abbott commemora il suo 75° anniversario. La ricorrenza viene celebrata con mostre, illustrazioni, riunioni aziendali e altri eventi.

Negli anni '60 le esposizioni multimediali erano di gran moda e Abbott ne creò una intitolata “Chemical Man” come “regalo per il proprio anniversario di diamante alla popolazione americana.” Rappresentava il fulcro molecolare e microscopico della vita umana attraverso microfotografia, animazioni, narrazione e modelli tridimensionali. Riferendosi a “Chemical Man”, il presidente Cain dichiarò: “Ci auguriamo quantomeno che la mostra crei un senso di meraviglia e ispirazione verso il miracolo della vita. Soprattutto speriamo che stimoli nei giovani un interesse verso la carriera scientifica.” La mostra debuttò nel 1963 presso il Museum of Science and Industry di Chicago. Fu replicata negli anni 1964–65 in occasione della Fiera mondiale di New York.

Una brochure relativa alla mostra esplorava la biochimica dell'uomo da diverse angolazioni. Partiva dall'uomo nella sua totalità, per passare alle più piccole componenti della vita: cellule, molecole, DNA.

Come regalo per l'anniversario di diamante, Owens-Illinois, il più grande produttore di flaconi al mondo, omaggiò ad Abbott il montaggio del 200.000.000° flacone per soluzione endovenosa uscito dalle linee di montaggio di Abbott.

Per sei anni, uno dei più insoliti prodotti di Abbott fu una pallina da golf. Era uno dei prodotti acquisiti insieme a Faultless Rubber, un'azienda acquistata da Abbott per produrre gomma per uso medico, ad esempio per tubi, contenitori di acqua calda e tettarelle per biberon. Il campione di golf statunitense Lee Trevino elogiò la sua pallina da golf Faultless: “Se mi piace?” disse Trevino. “Hei ... Io la uso!”

Nella sua transizione verso i prodotti consumer, Abbott acquisì la Murine Company di Chicago, una famosa azienda produttrice di prodotti oftalmici.

Fu indetto un processo a maggio del 1965. Poi il governo rinviò il caso in autunno. Nel frattempo il giudice che doveva presiedere il processo andò in pensione, causando un ulteriore ritardo. A causa dell'incertezza legale e degli elevati costi correlati, quell'autunno Abbott e Nuclear-Chicago annullarono l'affare.

Nuclear-Chicago fu ironicamente acquisita da G.D. Searle & Co., l'azienda con la quale Abbott aveva pressoché concluso la fusione.

Quell'anno fu fatto un altro passo in un inaspettato settore di prodotti consumer. Abbott acquistò Faultless Rubber, azienda produttrice, tra gli altri prodotti, delle palline da golf Faultless.

Nel 1923, il fondatore di Faultless, T.W. Miller, Sr. aveva scoperto il processo per la produzione di una pallina da golf monopezzo. Era ottenuta incollando gomma, zolfo e ossido di zinco. La pallina veniva inserita in stampi brevettati per la realizzazione delle cavità, quindi vulcanizzata. Dopo la rimozione del bordo dall'equatore della palla, questa veniva bollita, immersa in un solvente di gutta-percha e balata, e infine laccata. Purtroppo, però, dopo essere stata colpita la pallina spesso si rompeva. Ma quattro decenni di miglioramenti resero la pallina da golf Faultless la scelta dei professionisti.

L'acquisizione di Faultless avvenne a fronte di 110.554 azioni, per un valore di 4 milioni di dollari. L'acquisto non era l'operazione insolita che poteva sembrare. Faultless era un'azienda produttrice di gomma con sede a Ashland, vicino a Akron, Ohio, la casa degli pneumatici Goodyear e di Rubber Co., nonché di molte altre aziende produttrici di prodotti correlati alla gomma. Aveva sviluppato molti prodotti ospedalieri, come il primo tubo medico per le ferite di battaglia, il primo contenitore di acqua calda sagomato, i guanti per uso domestico, cateteri e tettarelle per biberon, un perfetto accoppiamento con la nuova Ross Laboratories Division.

Negli anni '60 Abbott disponeva di numerosi prodotti diretti ad un più ampio mercato consumer. La quarta riga di questa serie di famiglie di prodotti Abbott mostra nomi famosi quali Sucaryl, Pream e le vitamine come Vi-Daylin. L'azienda dimostrava ancora la sua forza nel settore farmaceutico. La riga in basso mostra alcuni pilastri quali Eutonyl per l'ipertensione, l'antibiotico Erythrocin e gli anestetici Pentothal e Penthrane.

Abbott concluse il decennio con un altro salto nel settore dei prodotti per la casa, acquistando nel 1969 la Murine Company di Chicago. Tra i prodotti stabili vi erano il collirio Murine, la soluzione per lenti a contatto Lensine e Clear Eyes per alleviare il fastidio dovuto a secchezza, arrossamento e prurito agli occhi. Per concludere la trattativa, del valore di 13,2 milioni di dollari, Abbott attinse nuovamente alle sue riserve di azioni, in questo caso 171.000 azioni.

La prima joint venture di Abbott e il primo tentativo giapponese nel settore dei radiofarmaci si tradusse nella creazione di Dainabot Radioisotope Laboratories, Ltd., con sede vicino a Tokyo. L'operazione mise in evidenza la crescente presenza internazionale di Abbott.

Un'azienda globale

George Cain intensificò la continua crescita di Abbott nel mercato globale. Analogamente a suo padre, uomo di vedute globali, Cain era ben consapevole dell'importanza del commercio internazionale.

“Fino ad oggi”, dichiarò, “abbiamo agito come molte aziende tipiche americane con sede negli Stati Uniti, con una parte rivolta verso ciò che chiamiamo‘operazioni estere.’ Non mi piace il termine ‘estere’ perché dà un senso di estraneo, forse non particolarmente benvoluto.”

Nel 1962, un'affiliata di Abbott in Svizzera istituì una joint venture con Dainippon Pharmaceutical Co., Ltd, un'azienda giapponese con sede a Osaka. Denominata Dainabot Radioisotope Laboratories, Ltd., produceva radiofarmaci presso uno stabilimento con sede in un sobborgo di Tokyo. A 17 anni di distanza dalla bomba atomica di Hiroshima, era la prima azienda giapponese ad operare nel campo nucleare. Era la prima joint venture di Abbott.

Nel 1957, il dott. Volwiler contribuì a porre le basi per la collaborazione con Dainippon Pharmaceutical Co. incontrando il presidente Tokujiro Miyatake.

L'impresa era particolarmente insolita per quel tempo, poiché poche aziende statunitensi avevano penetrato il mercato giapponese. “Normalmente il governo giapponese preferisce che le aziende giapponesi detengano la maggioranza in qualunque operazione congiunta,” affermò il presidente Cain. Ma a causa dell'esclusiva competenza di Abbott nel settore degli isotopi, l'impresa suddivideva equamente investimenti e guadagni tra le due aziende.

Due anni dopo, nel 1964, Abbott creò una seconda joint venture con Dainippon per la commercializzazione di prodotti Abbott in Giappone. L'azienda, denominata Nippon-Abbott K.K., era un'altra traccia della comprovata e rapida capacità di Abbott di creare aziende all'estero. Le tre aziende si fusero nel 1983 per dar vita a Dainabot Co., Ltd.

Nel 1965 Abbott sfruttò la precedente costruzione di stabilimenti in Francia e Regno Unito. Realizzò un'altra joint venture, Deutsche-Abbott GmbH, con il grande produttore di prodotti farmaceutici tedesco C.H. Boehringer Sohn. In tre anni, Abbott aveva dato vita a tre aziende nei più grandi mercati asiatici ed europei.

Abbott era sulla buona strada per diventare un'azienda di produzione globale. Abbott Laboratories, Ltd. in Inghilterra avviò le operazioni in un nuovo e imponente stabilimento a Queenborough nel Kent. Il luogo fungeva da punto di ingresso per una strategica e crescente presenza di Abbott in Europa. Altri stabilimenti furono realizzati in Italia e Australia.

La determinazione del presidente Cain per l'espansione all'estero fu sottolineata da un nuovo stabilimento di produzione di oltre 23000 metri quadrati nel Kent, in Inghilterra.

Verso la metà degli anni '60, Abbottempo, una nuova rivista medica orientata a un pubblico internazionale, prese il posto della famosa What’s New. Come indica la grafica sulla copertina, la nuova pubblicazione mantenne la raffinatezza della precedente. Questa copertina del 1965 riprende il dipinto “At the Moulin Rouge” di Henri de Toulouse-Lautrec.

Cain parlò come un profeta del futuro mondo delle aziende multinazionali: “È mia ferma convinzione”, dichiarò, “che questa azienda, al fine di massimizzare il suo enorme potenziale, debba diventare un'azienda internazionale a tutti gli effetti ... Non è possibile al giorno d'oggi gestire una grande azienda rimanendo seduti a North Chicago ... Il mondo sta diventando sempre più piccolo. Se facciamo investimenti all'estero e svolgiamo il nostro lavoro sia qui che all'estero, dobbiamo iniziare a considerarci un'azienda internazionale completamente integrata.”

I frutti di ricerca e investimento

Sette anni di ricerca e investimento commisurato nel settore R&S hanno portato al farmaco contro l'ipertensione Eutonyl, lanciato nel 1963. L'ipertensione è dovuta a un restringimento duraturo dei vasi sanguigni e delle arteriole. Nei laboratori Abbott, gli scienziati hanno realizzato oltre 1.800 composti. Il 911° composto, denominato MO-911, si dimostrò essere un inibitore della monoaminossidasi, che blocca le sostanze chimiche che rilassano i vasi sanguigni.

Per ironia della sorte, MO-911, in seguito definito Eutonyl, mentre aumentava le sostanze chimiche bloccanti, produceva il misterioso effetto di rilassare i vasi sanguigni e le arteriole. Con l'aggiustamento del dosaggio, i comuni effetti collaterali degli altri ipertensivi, quali sonnolenza, depressione e “spossatezza”, furono ridotti al minimo. Il farmaco aveva il vantaggio di aumentare la vigilanza ed anche lo stato mentale dei pazienti, da cui il nome derivante dal greco “Eu” (buono) e “Tonos” (tono).

Nel 1968, la spesa annuale per la ricerca aveva raggiunto i 22 milioni di dollari, e 32 milioni di dollari solo quattro anni dopo; circa sei volte di più di quando Cain era stato eletto presidente nel 1958. I settori di interesse erano numerosi: sistemi cardiovascolare, ghiandolare e metabolico, anti-infettivi e salute mentale.

“È come scommettere su un'accoppiata reversibile,” affermò Cain, “senza sapere quale cavallo sta arrivando.”

La R&S era una corsa senza fine. Nel 1963, il 90 percento dei 600 prodotti Abbott non esisteva 20 anni prima.

Verso la fine degli anni '60, l'ampia nuova sede centrale di Abbott Park era sostanzialmente occupata. Circa 4.000 dipendenti lavoravano nei quasi 280.000 metri quadrati dell'edificio. Il complesso conteneva un centro di ricerca composto da tre edifici dedicato a patologia, tossicologia, farmacologia e altre specialità, oltre a tre edifici per la produzione di vaccini. Una struttura di ricerca e produzione nel settore dei radiofarmaci sostituì quella precedente di Oak Ridge. Vi erano inoltre uffici amministrativi, una centrale elettrica e un magazzino che coprivano una superficie di quasi tre ettari.

Durante la costruzione di Abbott Park, il centro di ricerca di North Chicago continuò a ospitare la divisione R&S dell'azienda. Qui il personale si riuniva fuori dalla veneranda struttura, all'avanguardia al tempo dell'apertura nel 1938.

Rafforzamento della linea di prodotti e dei profitti

L'ampio rinnovamento di Abbott condotto da Cain iniziò a dare risultati già nel 1962. Quell'anno l'utile per azione aumentò del 22 percento, il più alto dal 1946, in quanto le vendite passarono da 14 milioni a 144 milioni di dollari. I profitti raggiunsero un record del 22 percento fino a 3,72 dollari per azione, anche se la spesa per la ricerca superava i 10 milioni di dollari. Le entrate internazionali ammontavano a 39 milioni di dollari, il 27 percento del totale, un nuovo record.

Introdotto nel 1963, Eutonyl non solo riduceva l'ipertensione, ma aumentava anche la vigilanza. Da cui il suo nome, dal greco “Eu” (buono) e “Tonos” (tono).

Uno sguardo dentro la gigantesca pancia di un fermentatore da oltre 130.000 litri. Veniva utilizzato per la realizzazione di prodotti quali il regolatore di crescita delle piante Pro-Gibb e l'insetticida biologico Dipel, oltre all'Erythrocin. Le competenze di Abbott nella fermentazione le consentirono di fornire servizi di produzione ad aziende similari. Negli anni '90 avrebbero inoltre portato al primo prodotto da un miliardo di dollari, l'antibiotico claritromicina.

Questa vista aerea del 1965 mostra Abbott Park, la futura sede centrale mondiale dell'azienda in costruzione. La parte anteriore indica che Abbott stava di nuovo posizionando strategicamente le sue principali strutture vicino all'infrastruttura di trasporto. La vista è rivolta a nordest e in lontananza si scorgono il lago Michigan e North Chicago.

“Questa azienda deve essere costruita intorno ai singoli individui; le idee devono provenire da persone che non accettano di essere scoraggiate dalla dimensione e dalla confusione dell'azienda. Il contributo dell'uomo di scienza, l'uomo non comune, l'uomo con il senso dell'urgenza, questi sono i veri perni del nostro futuro.”

— GEORGE R. CAIN

Gli analisti del settore si interessarono. Così dichiarò Value Line: “I pesanti investimenti nella ricerca degli ultimi anni sono sul punto di portare i loro frutti nella crescita immediata e a lungo termine di Abbott.”

Nel 1963, l'anno delle trattative per la fusione, il mercato azionario guardò con favore la strategia di Abbott e Cain. Le azioni aziendali raggiunsero il record di 124 dollari, guadagnando il 38 percento in un anno, e il consiglio annunciò un frazionamento azionario a tre per uno. Da quando le azioni erano state inizialmente offerte nel 1929, anno del tracollo del mercato, il valore di un'azione Abbott era aumentato di oltre l'8.000 percento.

I frutti della ricerca, cioè i nuovi prodotti, continuarono a uscire. Inpersol era una soluzione di destrosio che consentiva il trattamento dell'insufficienza renale acuta senza reni artificiali. Enduron era un diuretico orale da assumere una volta al giorno contro ipertensione e edema, o idropisia, cioè la formazione di fluido sotto la pelle.

Durante la guerra in Vietnam, Abbott continua a rifornire il personale di assistenza statunitense impegnato al fronte. Un medico utilizza il Butesin, un anestetico topico, per trattare una donna vietnamita rimasta ferita e senza casa dopo lo scoppio di un incendio nel campo profughi.

Gli anestetici continuarono ad essere un punto di forza, compreso il perenne Nembutal, inizialmente introdotto nel 1930, e il nuovo Placidyl, un trattamento per l'insonnia. Penthrane era un potente e sicurissimo anestetico per inalazione immesso sul mercato dopo test condotti in oltre 4.000 interventi chirurgici.

Verso la fine degli anni '60, a seguito della fiorente economia nazionale derivante dalla guerra del Vietnam, si verificò un sorprendente slancio nelle vendite. Le entrate del 1967 ammontarono a più di 300 milioni di dollari, il doppio rispetto a cinque anni prima.

Tutta questa crescita fu raggiunta senza la spinta di veri e propri successi. Affermò Cain nel 1968, con l'onestà che lo distingueva: “Non abbiamo introdotto nessun prodotto importante da quando uscì l'antibiotico Erythrocin undici anni fa.” Attribuì parzialmente questo fatto alla lentezza del processo di sviluppo e approvazione dei farmaci.

Un dipendente Abbott risponde a delle domande presso una scuola elementare locale. Nell'ambito dei suoi programmi di servizio alla comunità, Abbott inviò dei dipendenti nelle scuole per illustrare argomenti quali la carriera nel settore biologico e chimico e i pericoli derivanti dall'uso di farmaci illegali.

Diagnostica sempre più potente

Nel frattempo, nell'ottobre del 1967, Abbott affrontò un'altra acquisizione, questa volta nell'innovativo settore della diagnostica. Acquistò i Courtland Laboratories di Los Angeles. Courtland era un leader nell'identificazione della rosolia. Se contratta nei primi tre mesi di gravidanza da una donna priva di immunità, la rosolia può causare un'elevata incidenza di difetti alla nascita.

Courtland aprì la strada anche nelle frazioni del sangue, o componenti del sangue, come le immunoglobuline per l'epatite, l'albumina sierica per choc e ustioni e un'altra frazione di sangue per il trattamento dell'emofilia. L'azienda produceva inoltre provette per la raccolta del sangue e anti-coagulanti.

Il kit per il rilevamento dell'anticorpo della rosolia conteneva tutti i nove componenti per il rilevamento degli anticorpi virali della malattia nelle donne incinte. Era il primo di una serie prevista di set diagnostici. I kit aiutarono a stabilire un trend nella diagnostica: oltre ad essere accurati ed economici, erano anche facili da usare. Negli anni a seguire, i pazienti si sarebbero sempre più dedicati all'auto-diagnosi e all'auto-somministrazione di farmaci, risparmiando tempo e denaro.

L'azienda acquisita si dedicava anche alla ricerca sui reagenti, le sostanze che contribuiscono ad attivare una reazione chimica. Abbott creò una nuova struttura produttiva nel complesso della propria sede centrale per la creazione di reagenti diagnostici per l'identificazione e la diagnosi di malattie microbiche e virali, nonché correlate al rachitismo. Nell'arco di due anni il centro sviluppò un kit diagnostico per il rilevamento dell'epatite nonché una linea di sieri e reagenti per il raggruppamento e la tipizzazione del sangue, essenziale per i test diagnostici.

Nei decenni successivi, le operazioni di radiomedicina di Abbott, il talento e l'esperienza acquisiti da Courtland ed altre operazioni di test, sarebbero sfociati in un'attività di diagnostica globale leader del settore.

PROFILO DI LEADERSHIP

George R. Cain

Persona mite e riservata, George Cain condusse Abbott, a detta di Jim Collins, analista dell'attività con le migliori vendite, “Di bene in meglio.”

Il presidente George R. Cain fece entrare Abbott nell'era moderna. Raffinato e dinamico, Cain ruppe le abitudini precedenti facendo entrare dirigenti esterni e realizzò la prima grande acquisizione aziendale dei decenni successivi. Applicò il metodo scientifico per misurare i risultati e riorganizzare l'azienda. I risultati: rendimenti per gli azionisti che superarono il mercato per 4,5 a 1.

George Cain ristrutturò Abbott lungo linee di presentazione più razionali e concepì una metrica finanziaria per misurare le prestazioni in modo più accurato. Ma dietro le quinte, Cain era energico e spesso un sostenitore del proprio approccio alla soluzione dei problemi, “secondo cui si doveva semplicemente mettere più impegno e forza.”

Era nato a Noblesville nell'Indiana e aveva frequentato il Williams College. Sebbene suo padre, Rolly Cain, fosse stato presidente della Swan-Myers, George Cain iniziò la sua carriera come assicuratore. Giovane, alto e smilzo, lavorò sette anni nel settore assicurativo. Specialista di statistica nel settore sanitario, in Abbott avrebbe applicato l'analisi numerica con grandi risultati.

Entrò in Abbott nel 1940 e dopo sette anni raggiunse la posizione di assistente sales manager. Quindi intraprese un “programma di formazione presidenziale.” Lavorò come assistente del presidente Raymond Horn, come executive vice president, segretario ed anche chairman del comitato esecutivo per il dott. Volwiler.

“Non sopportava la mediocrità di nessun tipo ed era completamente intollerante verso chiunque accettasse l'idea che poco fosse meglio di niente.”

— JIM COLLINS NEL SUO LIBRO DI SUCCESSO GOOD TO GREAT

Quando venne eletto presidente dell'azienda nel 1958 all'età di 48 anni, Cain ruppe la tradizione facendo entrare dirigenti di alto profilo non appartenenti all'azienda. Andando contro usanze e aspettative, ci sarebbe voluto un membro navigato per portare nuove risorse dall'esterno.

“Cain disse chiaramente,” scrisse Jim Collins in Good to Great, “che nessun vincolo familiare o anzianità di lavoro avrebbe influito sulla possibilità di ricoprire un ruolo chiave nell'azienda.” Ricoprendo la posizione di chairman per 10 anni, Cain cambiò completamente la composizione del consiglio d'amministrazione, passando da un gruppo formato solo da uomini di Abbott ad un gruppo con dirigenti di alto livello e scienziati provenienti da diverse organizzazioni esterne.

Tuttavia, nello scegliere il proprio successore come presidente, Cain optò per un uomo di Abbott che conosceva l'azienda sotto tutti i punti di vista: Edward J. Ledder, che lavorava per Abbott da almeno tre decenni.

Cain mantenne anche la concentrazione sul futuro e sul mondo oltre a Abbott, acquisendo aziende esterne, soprattutto M&R Dietetic Laboratories, che divenne la Ross Laboratories Division di Abbott e che ora, col nome di Abbott Nutrition, rimane attualmente uno dei principali motori di crescita. “Dal 1929 al 1964 non ci sono state particolari diversificazioni in Abbott,” osservò Cain. E con l'acquisto di Courtland Labs, Faultless Rubber e Murine Company, pose le basi per un importante passaggio ai prodotti consumer e indicò la direzione per la crescente attività di diagnostica dell'azienda. Cain presentò anche nuovi prodotti ospedalieri, che avrebbero fatto da traino negli anni '70 e '80.

In tutto ciò che faceva, Cain tendeva agli standard più elevati. “Non sopportava la mediocrità di nessun tipo” osservò Collins nel suo studio sulle aziende con le massime prestazioni, “ed era completamente intollerante verso chiunque accettasse l'idea che poco è meglio di niente.”

Inoltre, Cain sapeva come svagarsi. Era “molto bravo sia con le armi che con la canna da pesca,” osservò l'executive vice president Paul Gerden. “Ma anche con la stecca da biliardo e le carte.” Il capo di Abbott aveva una particolare passione per la caccia alle oche. Queste attività mostravano probabilmente l'influenza di suo padre, responsabile del Rod and Gun Club di Abbott.

Fiducioso e sicuro di sé, Cain spesso mise la sua esperienza al servizio di altre organizzazioni. Prese parte ai consigli dell'International Harvester and Illinois Bell Telephone, fu fiduciario della Northwestern University, funzionario dell'Evanston Hospital in Illinois e direttore dell'Hospital Research and Education Trust. Alla sua morte, avvenuta improvvisamente nel 1972 all'età di 61 anni, lasciò la moglie Jane, tre figli e tre nipoti, oltre ad una Abbott più grande e forte e solide basi per le numerose difficoltà affrontate dal suo successore. ■

Le guide del tour Abbott posano davanti al centro di ricerca di North Chicago. Danno il benvenuto ai visitatori, tra cui studenti in farmacia, medici e clienti, e li accompagnano durante il tour dei reparti di produzione, ricerca e sviluppo, e distribuzione dell'azienda in continua espansione.

Un periodo di transizione

In quanto figlio di un presidente Abbott, Cain era nato per comandare e continuò ad affinare il suo team di dirigenziale. Nel 1966 promosse il dott. Charles S. Brown, capo delle operazioni di Stati Uniti e Canada, vice presidente esecutivo con mansioni di capo del settore scienza e produzione. Cain nominò il vice presidente marketing del settore farmaceutico Edward J. “Ted” Ledder membro dell'Operations Committee.

Ted Ledder aveva un pesante fardello da portare: era incaricato del settore farmaceutico, della divisione nutrizione, di altri prodotti consumer e di un gruppo rinnovato di prodotti radiofarmaceutici. Ledder era entrato in Abbott nel 1939 come addetto alla linea di montaggio, con una paga iniziale di 47 centesimi di dollaro all'ora. Nel corso della sua incredibile ascesa professionale, l'anno successivo Ledder fu nominato vice presidente esecutivo.

Abbott occupava ora cinque principali segmenti: prodotti farmaceutici, prodotti e servizi ospedalieri, prodotti pediatrici come Similac, marchi al dettaglio e industriali e il gruppo internazionale in rapido movimento.

Nel 1967 Cain fece una mossa ancora più grande. Liberò la posizione di presidente — che lasciò a Ted Ledder. Cain rimase chief executive officer e chairman del consiglio d'amministrazione mentre formava il suo successore. I due costituivano un team formidabile, dove entrambi integravano i rispettivi punti di forza. Cain, dirigente esecutivo, dotato di visione e previsione; Ledder, proveniente dai piani bassi, pratico e pragmatico, che sapeva come far bene le cose.

Nel 1969 Dick Ross si ritirò dalla posizione di capo della Ross Laboratories Division e si unì al consiglio. Ross fu sostituito dall'energico David O. Cox, che, 31 anni prima era entrato come venditore in M&R, precursore di Ross.

Nel 1968 Cain presentò un'altra riorganizzazione. Abbott possedeva ora sei divisioni: prodotti farmaceutici, prodotti ospedalieri, Ross, prodotti di consumo, operazioni internazionali e operazioni del gruppo. Ogni divisione aveva il proprio personale addetto a ricerca, produzione e marketing. E ognuna era il proprio centro di profitto. In questo modo, costi e profitti di ciascuna divisione potevano essere prontamente calcolati. Cain aveva, in larga misura, ottenuto l'azienda a gestione scientifica che aveva sempre immaginato.

Edward J. “Ted” Ledder fu nominato presidente di Abbott nel 1967, partendo dal livello più basso dell'azienda dove era entrato nel 1939.

Per aggiungere competenza alla rinnovata azienda in continua crescita, Cain continuò a inserire talenti esterni nel consiglio di amministrazione, quali: dott. Emanuel M. Papper, preside della facoltà di medicina della University of Miami, che in precedenza era stato un famoso anestesista presso la Columbia University; Donald M. Graham, chairman della Continental Illinois National Bank; Gilbert H. Scribner, Jr., presidente della casa editrice Scribner & Co.; Boone Powell, vice presidente e in seguito CEO del Baylor University Medical Center; James L. Allen, pioniere nella consulenza per la gestione professionale e chairman di Booz-Allen & Hamilton, Inc., la società di consulenza che consigliò Cain sulla ristrutturazione di Abbott. Nel 1970, sei dei 14 membri del consiglio provenivano dall'esterno, rispetto ai due del 1958, un vero e proprio salto quantico nella governance aziendale.

Nel campo della metrica preferito da Cain, Abbott associò ulteriormente le prestazioni dei dipendenti ai profitti. Nel 1968 fece entrare Bernard H. Semler in qualità di vice presidente del settore Finance, che sviluppò un nuovo approccio alla finanzia aziendale definito “delegazione delle responsabilità.” Semler collegò ogni costo e ricavo, per quanto piccolo, a ogni singolo dipendente responsabile di essi. Ogni dirigente era ritenuto responsabile del proprio “ritorno sull'investimento.” Qeusto approccio aiutò Abbott a ridurre le proprie spese amministrative a livelli inferiori rispetto alla concorrenza.

Ma, allo stesso tempo, la creatività era fortemente incoraggiata. “Da una parte,” citava il libro Good to Great, “Abbott reclutava dirigenti imprenditoriali dando loro la libertà di definire il percorso migliore per raggiungere gli obiettivi. Dall'altra parte, i singoli  ... erano considerati rigorosamente responsabili dei propri obiettivi. Erano liberi, ma la loro libertà era racchiusa in una cornice.” Anche se flessibile. Un dirigente dell'azienda osservò: “Sappiamo che la pianificazione è inestimabile, ma i piani sono inutili.”

“Le cose non accadono da sole, bisogna fare in modo che accadano, quindi devono essere pianificate.”

— BERNARD H. SEMLER

Buono il gusto, cattivi i dati

Verso la fine degli anni '60, anche se Abbott aveva raggiunto vendite record, emerse una questione che divenne presto uno dei più grandi problemi nella storia di Abbott.

Il Chief Financial Officer Bernard H. Semler fornì i sistemi aziendali disciplinati che consentirono a George R. Cain di condurre Abbott “di bene in meglio.”

Nell'ottobre del 1969, uno studio finanziato da Abbott scoprì che i topi da laboratorio alimentati con un'eccessiva quantità di ciclamato, il dolcificante del Sucaryl, avevano sviluppato un numero elevato di tumori della vescica. La quantità di ciclamato esaminata nello studio equivaleva al consumo umano di 350 lattine di bevanda dietetica al giorno. Abbott girò immediatamente i risultati alla FDA statunitense, al National Cancer Institute e al Dipartimento di salute, istruzione e welfare.

Abbott era preoccupata della possibilità di una maggiore restrizione della normativa sul Sucaryl per un certo periodo. Nel 1968 Cain affermò, “Sono usciti titoli spaventosi sugli effetti del ciclamato.” Egli li attribuì agli “interessi nello zucchero.” Ma aggiunse: “Abbiamo condotto numerose ricerche sul Sucaryl e sui ciclamati come su qualunque altro prodotto. Sono risultati assolutamente sicuri e l'FDA lo ha sostenuto ripetutamente.”

Ma adesso, nell'autunno del 1969, le autorità federali annunciarono: “Non esistono prove al momento che i ciclamati abbiano realmente provocato il cancro negli essere umani.”

“Ciò nonostante, non possiamo far altro che limitarne l'uso.”

Ai sensi di questa ordinanza, il Sucaryl fu ritirato dagli scaffali. Il suo uso fu limitato ai consumatori con esigenze mediche.

La questione del Sucaryl infastidì Abbott. Ma presto sarebbe comparsa una questione più urgente che avrebbe testato il cuore dell'azienda, rendendola in futuro una concorrente più forte e migliore.

1970–1980

Sfida e risposta

Il Chairman George R. Cain e il presidente Edward J. Ledder ispezionano una linea di imbottigliamento di soluzioni. La garanzia di qualità e sicurezza di questi prodotti costituiva una sfida maggiore, che avrebbe spinto l'azienda ad un nuovo livello di successo.

Un'icona Abbott mostrata nel 1969 presso la sede centrale Abbott Park in espansione. La torre con la “A” aveva un'altezza di oltre 30 metri, con 164 lampadine nelle quattro “A”. Rivolta in tutte le direzioni, annunciò la presenza dell'azienda quale maggiore azienda privata di Lake County. Nel 1973 la torre fu temporaneamente oscurata a riconoscimento della crisi energetica che aveva colpito il paese.

Per tutto il mese di aprile 1971, il president Edward J. Ledder si recò in ufficio con poche ma sconfortanti novità in mente. Per Abbott, i primi anni '70 ricordavano il periodo dal 1905 al 1908. Allora l'azienda era sopravvissuta a un grande incendio, al terrore finanziario e alla disputa con una delle principali riviste mediche, diventando sempre più grande e fiorente. Ora, rifletteva Ledder, doveva affrontare un divieto imposto al redditizio dolcificante Sucaryl, il ritiro di una linea di prodotti ospedalieri e un conflitto con gli enti regolamentatori che tentavano di imporre misure restrittive. In seguito il presidente Ledder avrebbe ammesso: “C'erano giorni in cui non avevo nessuna voglia di andare al lavoro.” Ma, come in passato, Abbott avrebbe affrontato le circostanze più gravose e alla fine ne sarebbe uscita a testa alta.

Nell'agosto del 1970, la Food and Drug Administration (FDA) statunitense, a seguito della restrizione imposta al Sucaryl, il dolcificante ipocalorico di Abbott, al solo uso medico, vietò l'uso del dolcificante a base di ciclamato in tutti gli Stati Uniti. Dal punto di vista finanziario fu un disastro. Abbott perse quasi il quattro percento delle vendite annuali. L'agenzia fondò la propria azione sull'emendamento Delaney del 1958 alle leggi sugli additivi alimentari. L'emendamento dichiarava che non era consentita la vendita di alcun additivo che, una volta somministrato a animali da laboratorio o persone, potesse causare un'incidenza di tumori superiore alla norma. La scienza dietro la sentenza lasciò perplesse molte persone.

All'inizio degli anni '70 la FDA statunitense vietò l'uso del ciclamato, il dolcificante contenuto nel Sucaryl. Per due decenni la sostanza era stata ampiamente utilizzata in dolci e bibite dietetiche, apprezzata da persone a dieta e diabetici, e non furono riportati danni agli essere umani.

Dal dolce all'amaro

Per 25 anni Abbott condusse un'ampia ricerca, avviata dal dott. Volwiler, che dimostrava la sicurezza per uso umano dell'economico dolcificante.

Abbott sospettò che dietro il suo divieto vi fossero gli interessi della concorrenza minacciati dal Sucaryl. Gli zuccherifici stavano già conducendo ricerche per tentare di mettere in dubbio la sicurezza dei dolcificanti artificiali.

Il direttore della ricerca di uno zuccherificio ammise anche: “Stiamo finanziando la ricerca sui ciclamati perché se qualcuno può vendere a nove centesimi invece che a dieci, è meglio trovare come contrastarlo in qualche modo.” Gli interessi dello zucchero, riportò The New York Times, avevano dedicato più di 500.000 dollari dal 1965 a questa ricerca.

La ricerca indicò che il ciclamato era sicuro. Nel 1973, ad esempio, il centro di ricerca oncologico tedesco presentò una relazione su uno studio in cui i topi da laboratorio erano stati alimentati per tutta la loro vita con quantità di ciclamato equivalenti a circa 300 bottiglie di bevanda dietetica al giorno. Degli 882 topi, solo uno sviluppò il cancro alla vescica per cause non correlate al consumo del ciclamato.

Per il resto del decennio, Abbott richiese, dietro considerevoli spese legali, che l'FDA statunitense reintegrasse i ciclamati come dolcificanti senza necessità di prescrizione. A seguito del rifiuto della richiesta nel 1980, Richard W. Kasperson, vice presidente Regulatory Affairs di Abbott, dichiarò: “La decisione dell'FDA arreca un danno alla scienza e alla popolazione americana, in particolare ai diabetici e a chi per motivi di salute deve assumere dolcificanti artificiali.” Kasperson osservò che molti paesi europei e latinoamericani consentivano l'uso commerciale del ciclamato “perché i rispettivi governi avevano esaminato le stesse prove e avevano decretato la sicurezza del ciclamato.”

Nel 1984 l'FDA, sulla base di nuove prove, concluse che il ciclamato non era cancerogeno. Il Cancer Assessment Committee riferì “che l'importanza collettiva di molti esperimenti ... indica che il ciclamato non è cancerogeno.” Dal punto di vista di Abbott, la conclusione dell'agenzia era discutibile, poiché fino ad allora era essenzialmente fuori dal settore dei dolcificanti negli Stati Uniti.

Il ritiro

In aggiunta al divieto del Sucaryl esplose un'altra vera e propria crisi. Nel marzo del 1971 otto ospedali segnalarono infezioni del sangue causate da tappi di flaconi per soluzioni endovenose Abbott evidentemente contaminati. Le agenzie governative osservarono che, anche se i flaconi di soluzione chiusi erano sterili, potevano essere stati contaminati dal riposizionamento dei tappi dopo l'apertura. Purtroppo nove pazienti morirono a seguito della somministrazione delle soluzioni endovenose.

“Molti ospedali adoravano i tappi a vite,” ricordò mestamente Charles J. Aschauer, Jr., capo della Hospital Products Division ed executive vice president di Abbott. “Il personale poteva svitare il tappo e versarvi dentro qualcosa, ad esempio un additivo, quindi riavvitare il tappo.”

Abbott sospese immediatamente tutte le spedizioni di soluzioni endovenose e iniziò un massiccio e attento ritiro delle soluzioni endovenose dagli ospedali statunitensi.

In quel periodo i kit per endovena rappresentavano la maggiore linea di prodotti di Abbott. L'azienda deteneva il 45 percento del mercato delle soluzioni endovenose americano. Nell'arco di una notte, le azioni scesero allo 0 percento.

Il problema delle soluzioni endovenose tolse 19 milioni di dollari dai profitti Abbott al lordo d'imposta del 1971. Il tributo risultò maggiore nei costi diretti e indiretti; le perdite totali ammontavano a circa 50 milioni di dollari, più del 10 percento delle vendite totali. Le vendite del 1971 furono un fiasco. Per diversi anni le entrate e il prezzo delle azioni dell'azienda accusarono il colpo.

Negli anni '70, Abbott ampliò i suoi due stabilimenti di produzione di Rocky Mount, nel North Carolina. Le strutture avrebbero giocato un ruolo importante nel riportare in vita la linea di prodotti endovenosi dell'azienda, temporaneamente ritirati a causa di problemi di contaminazione. Gli stabilimenti comprendevano laboratori per il controllo qualità e un magazzino di oltre 8.000 metri quadrati.

La situazione era seria. Ma Ledder era intenzionato a reagire, come i suoi predecessori, il dott. Abbott durante la crisi del 1907 e il presidente Clough durante la Grande depressione. Sapeva che Abbott, quale maggiore produttore nazionale di soluzioni endovenose salvavita, doveva muoversi velocemente. Nell'arco di due settimane Ledder negoziò una trattativa con Berkeley, Cutter Laboratories con sede in California. Cutter avrebbe contribuito a convertire la massiccia linea di prodotti Abbott con tappi a vite, in uso fino dalla metà degli anni '30. Al loro posto sarebbero stati utilizzati gli innovativi tappi in gomma per sottovuoto di Cutter.

A metà aprile iniziò la produzione pilota dei nuovi tappi presso gli stabilimenti Abbott di Rocky Mount, North Carolina, e a North Chicago, Illinois. A giugno l'FDA statunitense approvò i processi di produzione di Rocky Mount. A luglio entrambe le strutture giunsero alla produzione su vasta scala.

Ledder fece ciò che doveva fare per riguadagnare la quota di mercato. “Tagli il prezzo,” affermò, “riduci il prodotto allo stato di prodotto di base.” La tattica ebbe successo. Alla fine del 1971, l'azienda aveva consegnato agli ospedali 15 milioni di contenitori di soluzione, pari al 57 percento del volume precedente.

Oltre a sostituire i tappi sospetti, gli stabilimenti Abbott si allargarono verso altri prodotti ospedalieri. Ledder osservò questo netto passaggio da una situazione disastrosa a una rinascita: “Abbiamo iniziato la distribuzione con una linea limitata di prodotti chiave, ma ora stiamo producendo una linea che soddisfa oltre il 90 percento delle richieste di un'ospedale.”

Ma Abbott e Ledder non erano ancora fuori pericolo. A metà del 1972 ricevettero un altro colpo quando il Chairman George R. Cain morì improvvisamente per un attacco cardiaco.

Durante le cerimonie di consacrazione per l'espansione dello stabilimento Abbott di Rocky Mount, il chairman George R. Cain (a sinistra) incontra i dirigenti di un altro centro high-tech di quello stato. L'ex governatore del North Carolina Luther H. Hodges (al centro) era chairman del novello Research Triangle Park, che sarebbe diventato uno dei principali centri di ricerca, e Ned R. Huffman (a destra), executive vice president.

Cain era stato chairman del consiglio per 10 anni e fino al 1967 aveva svolto per nove anni la funzione di presidente. L'azienda rimase senza l'ideatore della sua moderna struttura e senza una parte fondamentale del team dirigenziale. Ledder rimase senza mentore e socio.

Fortunatamente la riorganizzazione e la decentralizzazione dell'azienda da parte di Cain negli anni '60 aiutarono molto il suo successore. A causa delle linee di responsabilità chiaramente definite da Cain, il presidente Ledder non dovette assumersi troppi compiti aggiuntivi. A dire il vero, aveva già messo molta carne al fuoco.

La prossima grande cosa: la Diagnostica

Nonostante questa serie di colpi inaspettati, Ledder e Abbott riguadagnarono rapidamente terreno.

La ripresa dalla debacle dei prodotti endovenosi procedeva costantemente. Alla fine del 1972, un anno dopo il ritiro, le vendite Abbott di prodotti endovenosi erano straordinariamente tornate ai livelli precedenti. Fu pianificato di sostituire i flaconi in vetro con altri in plastica resistenti. Nell'arco di alcuni anni sarebbero state costruite nuove aziende per la produzione di contenitori per prodotti endovenosi e provette a Barceloneta, Porto Rico; Altavista, Virginia e North Chicago, Illinois.

In maniera altrettanto straordinaria, nel 1972 le vendite di Abbott raggiunsero un nuovo record, superando il mezzo miliardo di dollari. Presto l'azienda avrebbe migliorato non solo i contenitori, ma anche il contenuto, aggiungendo elettroliti e aminoacidi alle soluzioni.

Ma l'elemento fondamentale per il recupero dell'azienda fu la diagnostica, a lungo un settore di risultati e investimenti strategici, che avrebbe rappresentato il successivo grande motore della crescita di Abbott.

Per riprendersi dall'impatto finanziario dovuto al ritiro dei prodotti endovenosi e al divieto imposto al Sucaryl, Abbott si affidò all'innovazione del gruppo diagnostico in rapida crescita. Gli addetti dei laboratori ospedalieri utilizzavano il sistema ABA-100 per determinare i livelli di enzimi e analizzare i componenti del sangue.

Il 1972 vide due nuove offerte per la diagnostica. Una fu l'analizzatore ematochimico ABA-100. I primi sistemi di analisi del sangue computerizzati monitoravano e generavano referti dal ABA-100s. L'altra offerta, proveniente dal settore della radiomedicina, fu Ausriaun innovativo test per radioimmunodosaggio per il rilevamento dell'epatite sierosa.

La grande novità nella diagnostica arrivò l'anno seguente. “Stiamo riunendo tutte le nostre attività nei prodotti e servizi diagnostici in una nuova divisione diagnostica. Le funzioni includono prodotti biologici, radiofarmaci e strumentazione clinica,” annunciò il presidente Ledder.

Tra gli obiettivi del consolidamento vi era la progettazione di test diagnostici che fossero semplici, automatici, accurati ed economici. Ora Abbott doveva concentrarsi sulla prevenzione e sul trattamento delle malattie.

Questa enfasi sul prezzo, sulla diagnostica precoce e sulla prevenzione si dimostrò valida negli anni '70, periodo di inflazione specialmente per quello che riguardava i costi sanitari. I prodotti che tenevano bassi tali costi, prevenendo la necessità di cure lunghe e costose, erano particolarmente apprezzati da ospedali, medici e personale sanitario.

Un altro trend sociale che lavorò a favore di Abbott fu l'esplosione di una vertenza giudiziaria nel settore sanitario. Nella prima metà degli anni '70, il costo delle assicurazioni contro i rischi derivanti da negligenza nell'attività medica aumentarono di oltre il 500 percento.

“Con così tante cause per negligenza,” spiegò Ledder, “i medici si rivolgono sempre più spesso alla diagnostica per essere sicuri” che le loro diagnosi siano tecnologicamente accurate.

Inoltre, il mercato potenziale era immenso, dove laboratori e ospedali conducevano centinaia di milioni di test ogni anno su campioni di tessuto e di sangue.

Per essere a capo del settore diagnostico, Ledder, come il suo predecessore Cain era solito fare, sfruttò nuovi talenti. Capo della divisione diagnostica fu nominato il bambino prodigio James L. Vincent. A soli 35 anni e in Abbott da meno di un anno come capo del settore radiofarmaci, Vincent divenne presidente della divisione asiatica della grande azienda elettronica Texas Instruments. Il suo passato in un'azienda elettronica rifletté la sempre maggiore informatizzazione dei sistemi diagnostici.

Vincent riferiva a Robert A. Schoellhorn, che ricopriva la nuova posizione di executive vice president del gruppo ospedaliero. Schoellhorn era entrato in Abbott dopo un lungo periodo presso la la grande azienda chimica American Cyanamid in qualità di presidente della divisione Lederle Laboratories, che produceva vitamine.

“Ci rendemmo conto che dovevamo essere più di un'azienda farmaceutica per crescere,” ricordò Schoellhorn. “Avevamo pochi nuovi farmaci, così dedicammo un pesante investimento sulla diagnostica.”

“Ci rendemmo conto che dovevamo essere più di un'azienda farmaceutica per crescere.”

— ROBERT A. SCHOELLHORN

Schoellhorn e Vincent ottennero entrambi dei riconoscimenti e alla fine divennero presidenti di Abbott.

Nuovi prodotti diagnostici iniziarono ad uscire. Il seguito di Ausria fu Ausria II. Questo test di radioimmunodosaggio tagliò di 15 ore il tempo di incubazione necessario per gli esami del sangue. Ora un test richiedeva solo alcune ore. Ora le banche del sangue e gli ospedali potevano fornire il sangue per le trasfusioni lo stesso giorno del prelievo. Ausria II era ancora più sensibile dei vecchi test nel rilevare i possibili contaminanti.

Sebbene Abbott avesse dovuto affrontare alcuni ostacoli nei primi anni '70, la nuova divisione diagnostica diventava sempre più potente. Ancora una volta, la diversità delle attività Abbott aveva aiutato a superare le difficoltà negli altri settori delle sue operazioni.

Nel periodo del crescente successo nella diagnostica, l'analizzatore clinico VP di Abbott era lo strumento diagnostico più affermato. Consentiva di eseguire analisi chimiche del sangue a velocità senza precedenti.

Un altro strumento diagnostico era Auscel. Questo dispositivo aveva il vantaggio di non utilizzare materiale radioattivo. Inoltre era economico e potevano permetterselo anche le banche del sangue più piccole.

Entrambi i test dimostrarono la crescente competenza dell'azienda nel rilevamento dell'epatite, essenziale per una fornitura affidabile e sicura di sangue. Infatti, il Bureau of Biologics federale impose che tutto il sangue donato venisse testato solo con questi test avanzati. Col passare del tempo, gli strumenti diagnostici Abbott sarebbero stati usati per garantire la sicurezza della maggior parte delle forniture di sangue a livello mondiale.

Nel 1975 le vendite di prodotti ospedalieri Abbott, tra cui gli strumenti diagnostici, ammontavano a 350 milioni di dollari all'anno, pari al 38 percento delle entrate totali dell'azienda. La divisione dedicata ai prodotti ospedalieri vendette kit e soluzioni endovenose, anestetici, articoli per iniezione (es. siringhe), articoli per il trattamento della vescica (es. cateteri) e vari articoli sterili monouso come i guanti chirurgici.

All'avanguardia nella diagnostica fin dai tempi della radiomedicina, Abbott continuò a sviluppare la tecnologia di rilevamento medico con nuovi sistemi come il Quantum.

Un successo dopo l'altro. Nel 1977 fu lanciato sul mercato un dispositivo diagnostico velocissimo per quel tempo. L'analizzatore clinico VP era in grado di analizzare in maniera precisa ed economica 400 campioni di sangue all'ora. Grazie alla stampa e al display elettronico, il VP rifletteva la rivoluzione nei “mini-computer” e nella miniaturizzazione dell'elettronica allora in corso, capeggiata da Wang Laboratories e Digital Electronics Corp.

Verso la fine degli anni '70, per soddisfare la crescente domanda di diagnostica non radioattiva, Abbott introdusse Quantum II, un sistema automatizzato per l'esecuzione di immunodosaggi. Quantum II era uno spettrofotometro programmabile composto da uno spettrofotometro per la misurazione di determinati colori o lunghezze d'onda, e da un fotometro per la misurazione dell'intensità della luce. Invece di misurare le quantità di radioattività, misurava le reazioni degli enzimi in un liquido di test.

Tutti i prodotti venivano pubblicizzati da un team composto da 2.400 persone specializzate in marketing e vendite. Ma nonostante il vasto numero di persone, l'approccio rimaneva personale, come ai tempi del dott. Abbott. Nel 1978, ad esempio, per vendere un'innovativa benda spray per le ustioni, un team di 12 persone si sparse fino a raggiungere i principali centri ustioni dall'Ohio al Texas. I venditori dimostravano il prodotto ai principali specialisti nel campo delle ustioni, guadagnando la loro fiducia. Le voci sulla benda giunsero agli ospedali regionali e municipali, garantendone il successo sul mercato.

Nel periodo immediatamente successivo al ritiro dei prodotti endovenosi, Abbott sostituisce la vecchia linea di contenitori in vetro con una linea in plastica flessibile. Nella struttura di North Chicago, i lavoratori con i capelli ben coperti ispezionano le nuove soluzioni endovenose sulla linea di montaggio.

Negli anni '70, le linee di produzione automatizzate, efficienti ed economiche erano all'ordine del giorno, dando vita ad un a trend che avrebbe solo potuto intensificarsi con tempo.

“Questo è un punto fondamentale per le nostre operazioni,” osservò Ledder che, insieme a Abbott, nel 1978 vinse il premio “Marketer of the Year” offerto dall'American Marketing Association. “Siamo veramente bravi nella vendita diretta. Il nostro personale conosce alla perfezione i prodotti ed è in grado di rispondere a tutte le domande.”

Considerata ancora da molti “solo un'azienda farmaceutica,” le linee di prodotti più vendute e in rapida crescita di Abbott avevano ora raggiunto altri settori.

Un tecnico controlla i contenitori in metallo per i prodotti della Ross Laboratories Division. Il passaggio all'inscatolamento veloce degli alimenti Abbott aumentò la velocità della linea di assemblaggio di oltre un terzo.

Controllo dei costi, ritorno dei profitti

Nei primi anni '70, con la temporanea diminuzione delle vendite di unità endovenose e la fine delle vendite del Sucaryl, Ledder trovò un'altra strada per riprendere il successo: la riduzione dei costi. La strategia fu preveggente. Nel 1974, l'embargo petrolifero imposto dall'Organizzazione dei paesi esportatori di petrolio (OPEC) portò a scarsità di combustibile e costi esorbitanti per le materie prime ed altre merci, oltre ad una grave contrazione economica. Abbott reagì adottando misure rigorose per riprendere la produttività.

Alla fine del 1974, le vendite di Abbott superarono i 750 milioni di dollari, oltre due terzi rispetto alla crisi del 1971, quando i problemi legati ai prodotti endovenosi e al Sucaryl avevano abbassato la crescita delle vendite. I profitti aumentarono di quasi il 20 percento.

Per l'economia in generale, il 1975 fu uno degli anni peggiori di un decennio caratterizzato dalla “stagflazione”: stagnazione economica dovuta a recessione combinata ad un'elevata inflazione.

Anche questa volta Abbott remò vigorosamente nella direzione opposta. Le vendite aumentarono del 23 percento nel 1975, con guadagni in aumento fino al 28 percento. Seguirono due aumenti di dividendi e un frazionamento azionario a due per uno. Le entrate erano il doppio rispetto al 1971 e il triplo rispetto al periodo di espansione alla fine degli anni '60.

Nel 1975 Abbott collaborò con l'agenzia spaziale NASA per condurre ricerche in assenza di gravità sull'enzima urochinasi durante la missione spaziale congiunta di Stati Uniti e Unione Sovietica. Questa ricerca portò Abbott alla creazione dell'anticoagulante di successo Abbokinase.

Tuttavia, il vice presidente e tesoriere James A. Hanley, e l'executive vice president finanziario Bernard H. Semler, quest'ultimo creatore della “delegazione delle responsabilità,” non erano soddisfatti. Osservarono che qualcuno nel settore finanziario rinfacciava ad Abbott il ritiro dei suoi prodotti e i problemi insorti con l'FDA statunitense. Come per qualunque società per azioni, dall'analisi del suo rapporto prezzo/utili emersero delle carenze rispetto ad alcune concorrenti.

Hanley e Semler organizzarono quindi una giornata di seminario per gli investitori presso la sede centrale dell'azienda. Un centinaio dei principali analisti finanziari del settore sanitario parteciparono ad una serie di presentazioni e sessioni di dibattito. Ne rimasero impressionati.

“L'azienda ha fatto grandi progressi dai giorni bui del 1971,” commentò David McCallum di Faulkner, Dawkins e Sullivan, una grande agenzia di brokeraggio istituzionale. “Abbott modificò alcune opinioni,” osservò un analista di New York City, “e superò alcune preoccupazioni da parte degli investitori.” I seminari Abbott per gli investitori divennero una lunga tradizione di successo.

Vecchie conoscenze, nuovi sviluppi

Oltre alle misure di produttività e alla concentrazione sulla diagnostica, i prodotti farmaceutici, compreso i vecchi ed affidabili anestetici, contribuirono alla ripresa. Un esempio era un nuovo tranquillante, approvato dall'FDA statunitense nel 1972, denominato Tranxene. Esso esercitava un effetto calmante sul sistema nervoso centrale, attenuando l'ansia a breve termine.

Un altro pezzo forte di Abbott venne in aiuto nel 1976. Centinaia di persone erano colpite da un'infezione misteriosa caratterizzata da sintomi simili alla polmonite; morirono 29 persone e la situazione era prossima al panico. La maggior parte delle vittime aveva partecipato a un meeting presso il Bellevue Stratford Hotel di Philadelphia, organizzato dal gruppo di veterani della Legione Americana. La malattia, presto definita “malattia del legionario”, fu variamente attribuita ad un virus, un batterio ed anche a un attacco terroristico perpetrato ai danni degli ex soldati. Furono tentati diversi trattamenti, ma all'inizio nessuno diede esito positivo.

Il Centers for Disease Control and Prevention federale attuò uno sforzo immane per scovare la fonte e l'identità della malattia. La causa fu identificata in un batterio simile ad un virus.

Tuttavia non era disponibile alcun rimedio adeguato. Alla fine, il farmaco che si dimostrò più efficace nel contrastare la malattia fu l'eritromicina, l'antibiotico Abbott vecchio di 30 anni.

La diffusione letale della “malattia del legionario” fu uno dei maggiori eventi in ambito sanitario del 1976. La cura efficace risultò essere l'eritromicina, l'affidabile antibiotico Abbott.

Diversi anni dopo, un'impresa di alto profilo nel settore dei prodotti farmaceutici diresse l'attenzione dei ricercatori aziendali verso lo spazio esterno. Questo progetto era incentrato sull'urochinasi, un enzima naturale che frantuma i coaguli di sangue. L'agenzia spaziale NASA scelse una proposta di Abbott, tra varie altre richieste, per l'isolamento delle cellule che producono l'urochinasi.

Abbott condusse l'esperimento nello spazio in assenza di gravità, a bordo della navicella spaziale Apollo. Sulla terra le cellule non possono essere isolate a causa della gravità. In orbita, invece, le cellule potevano essere separate dirigendo una corrente elettrica nella loro soluzione. Di ritorno sulla terra, le cellule furono utilizzate per produrre colture per la ricerca.

Questo esperimento di successo ebbe luogo nel 1975 nel corso della storica missione condotta da americani e sovietici, durante la quale la navicella Apollo si agganciò alla navicella sovietica Soyuz. L'urochinasi, denominato Abbokinase, fu approvato per uso medico nel 1978 e divenne un importante prodotto Abbott.

Abbott era in grado di raggiungere questi risultati grazie al continuo sviluppo delle capacità scientifiche. A metà decennio, le spese per la ricerca ammontavano a 50 milioni di dollari all'anno. I settori di interesse comprendevano i farmaci volti a contrastare infiammazioni, infezioni, cardiopatie, disturbi mentali ed anche l'epilessia, attraverso un altro farmaco sviluppato da Abbott contro la malattia, il Depakene.

Questo periodo di difficoltà aumentò lo sforzo per riallineare l'azienda alle linee aziendali stabilite come farmaci e diagnostica. In questo modo, nel 1972 Abbott aveva liquidato molti dei suoi prodotti in gomma Faultless, compresa la pallina da golf Faultless. L'acquirente sembrava molto più orientato al settore sportivo della linea di prodotti. Si trattava di Globetrotter Communications, Inc., proprietaria della famosa squadra di pallacanestro Harlem Globetrotters.

Abbott rimase comunque attiva nel settore dei prodotti per uso domestico. Lo shampoo per la forfora Selsun Blue divenne disponibile come prodotto consumer e non era più soggetto a prescrizione. Registrò 10 milioni di dollari di vendita all'anno, posizionandosi al secondo posto nel segmento di mercato dietro allo shampoo Head & Shoulders di Procter & Gamble.

Nel frattempo, Abbott continuò a sviluppare la propria linea di prodotti per la nutrizione. Una novità importante fu Ensure, un liquido a base di vitamine e minerali da assumere tra i pasti o come integratore alimentare, e Ensure Plus, un pasto sostitutivo arricchito. Questi prodotti furono parzialmente concepiti per il crescente numero di persone “in movimento,” che non avevano tempo per prepararsi il pranzo. Questa nuova categoria di prodotti nutrizionali per adulti sarebbe cresciuta fino ad entrare in un più ampio mercato capitanato da Abbott negli anni a venire.

L'azienda produttrice di alimenti per la nutrizione Ross si basava sul latte artificiale, ma negli anni '70 virò in maniera aggressiva verso l'attività in campo nutrizionale rivolta agli adulti con Ensure, e verso prodotti medici specializzati.

IN PILLOLE

Un altro colpo messo a segno da Abbott contro l'epilessia

Durante l'estate del 1977, il dott. Bernard Abrams di Columbus, Ohio, si trovò ad affrontare una missione. Sua figlia di sei anni, Felice Beth, soffriva di una grave forma di piccolo male epilettico. La bambina, soggetta a convulsioni e cadute, doveva indossare un casco per proteggersi.

La straziante storia di Felice Beth Abrams contribuì a sollecitare l'FDA a velocizzare l'approvazione del Depakene di Abbott affinché il valproato di sodio divenisse disponibile alle persone affette da epilessia negli Stati Uniti.

Un farmaco noto come valproato di sodio, disponibile in Europa da 10 anni, era noto per la sua efficacia contro la malattia. Negli Stati Uniti invece non era ancora stato approvato. Il frustrato dott. Abrams montò una campagna mediatica personale per attirare l'attenzione sul caso di Felice Beth. Una serie televisiva dell'NBC mostrò il profilo degli Abrams, di cui ne parlarono anche quotidiani e stazioni radio.

Nel dicembre del 1974, Abbott era interessata a commercializzare e produrre il valproato di sodio negli Stati Uniti. L'azienda era coinvolta fin dagli anni '20 nello sviluppo di un sistema contro l'epilessia.

Nel gennaio del 1975, Abbott presentò all'FDA un “IND”, vale a dire una richiesta per un nuovo farmaco sperimentale, nello specifico il valproato di sodio, in seguito denominato Depakene. L'IND, cioè l'inizio di un processo pluriennale per l'approvazione di un farmaco, fornì all'agenzia i dati sulla cura e indicò che Abbott poteva avviare gli studi clinici.

Nell'ambito del processo di approvazione, un produttore deve presentare almeno due studi clinici a supporto della sicurezza e dell'efficacia del farmaco. Per il Depakene, Abbott ne presentò uno condotto dal reparto pediatrico dell'Università di Tokyo. L'altro era uno studio congiunto, iniziato nell'estate del 1976 da Abbott e dal National Institute of Neurological and Communicative Disorders, denominato studio Penry-Dreifuss dai nomi dei direttori del NIH e dell'Università della Virginia.

Il Depakene superò gli ostacoli iniziali e ottenne l'approvazione come trattamento dell'epilessia negli Stati Uniti. Il suo successore, Depakote, sarebbe diventato un successo, in quanto utile anche contro l'emicrania e gli episodi maniacali del disturbo bipolare.

Negli anni '70, l'intero processo di approvazione di un farmaco poteva richiedere da 7 a 12 anni. Nel 1978, la sola revisione di una richiesta da parte dell'FDA impiegava in media 34 mesi, nonostante una legge che imponesse al massimo sei mesi. Nell'estate del 1977, Abbott rientrava nel programma di approvazione per il Depakene da due anni e mezzo, per un farmaco che era già sul mercato mondiale da 12 anni. In questa circostanza, tuttavia, la campagna del dott. Abrams ebbe un impatto.

Lui e Felice Beth si recarono in Inghilterra dove ricevettero il valproato di sodio e le condizioni della bambina migliorarono notevolmente. La continua attenzione dei media coinvolse il Congresso; nel verbale del congresso i legislatori lamentarono la lunghezza del processo di approvazione del valproato di sodio.

Di norma, il passo successivo di Abbott sarebbe dovuto essere la richiesta di approvazione per nuovo farmaco (NDA). Tuttavia, dato l'intensificarsi dell'attenzione mediatica sul caso di Felice Beth, l'FDA procedette in maniera insolita e nel luglio del 1977 chiese ad Abbott di presentare una NDA. Abbott si mosse velocemente e a settembre fornì all'FDA la documentazione su oltre 200 studi condotti fuori dagli Stati Uniti e 600 menzioni di ricerca, oltre a due suoi studi clinici. L'NDA, a questo punto, era divenuta un fascicolo dello spessore di oltre cinque centimetri.

Dopo aver ricevuto l'approvazione, Abbott si mosse velocemente per rifornire i 300.000 malati di piccolo male stimati negli Stati Uniti.

Il 12 ottobre il Neurologic Drugs Advisory Committee dell'FDA raccomandò l'approvazione dell'NDA. L'FDA quindi scartò lo studio Penry-Dreifuss e il 13 dicembre chiese a Abbott di fornire dati su un altro studio in corso presso l'Università della Florida. Il 30 gennaio 1978 Abbott presentò i dati. Il 28 febbraio l'FDA approvò il farmaco. Erano passati 160 giorni tra l'inizio e la fine della registrazione, a differenza degli anni che normalmente erano richiesti.

Dopo aver superato gli ostacoli normativi, Abbott poté muoversi velocemente. Nell'arco di due settimane le capsule di Depakene raggiunsero i 300.000 malati di piccolo male negli Stati Uniti.

Abbott avrebbe continuato il suo lavoro in questo campo, sviluppando nel decennio successivo una versione del farmaco denominato Depakote, una vera e propria “tripla minaccia.” Oltre all'epilessia, Depakote si dimostrò efficace in alcuni casi di emicrania e disturbo bipolare. In realtà era il primo trattamento chimico per gli episodi maniacali del disturbo bipolare, o malattia maniaco-depressiva, in 25 anni, dall'introduzione del litio. Questa divenne rapidamente l'indicazione principale del farmaco, mentre il Depakote divenne un successo da miliardi di dollari. ■

Nel 1976, Edward J. Ledder (a sinistra) viene nominato chairman del consiglio d'amministrazione. Suo successore come presidente e chief operating officer fu Robert A. Schoellhorn (a destra), ex executive vice president del gruppo ospedaliero, particolarmente esperto nella linea diagnostica che componeva una parte crescente dell'attività di Abbott.

Conservazione della formula per il successo

Nel 1976, la situazione finanziaria di Abbott era migliorata ulteriormente. Quando Ted Ledder si insediò come presidente nel 1967, le vendite ammontavano a 303 milioni di dollari. Nel 1976 superarono il miliardo di dollari. Ledder stabilì che era il momento giusto per riesaminare i domini operativi dell'azienda.

Quando Ledder divenne chairman del consiglio d'amministrazione, il dinamico Robert A. Schoellhorn, fresco di successo grazie alla diagnostica, il settore aziendale in rapida crescita, fu nominato presidente e chief operating officer. Nel 1979, Schoellhorn sarebbe divenuto chief executive officer.

Come era avvenuto con George Cain, Ledder trovò in Schoellhorn un socio con cui poter formare un team dirigenziale imbattibile. Il secondo era inesorabile e lavorava ad un'espansione aggressiva della quota di mercato, mentre il primo era tenace e orientato ai dettagli, nella sua attività di funzionario anziano dell'azienda.

Era pressoché una tradizione di Abbott testare un nuovo leader con la prova del fuoco. Nel caso di Schoellhorn, ciò si tradusse nella principale disputa mediatica relativa alla commercializzazione del latte artificiale nei paesi in via di sviluppo.

Per tutto il 1976, un'ondata di articoli, programmi televisivi e udienze del Congresso criticarono ciò che venne definita una pesante campagna di marketing di latte artificiale nei paesi in via di sviluppo, a danno delle madri di neonati e degli operatori sanitari. Questi paesi del “terzo mondo” spesso non erano dotati di moderni impianti idrici o di mezzi adeguati per la sterilizzazione dell'acqua. Alcune madri, non conoscendo adeguate pratiche igieniche, alimentavano i loro bambini miscelando il latte artificiale con acqua contaminata. Il risultato tragico poteva essere la diarrea infettiva, una delle cause principali di mortalità infantile nei paesi poveri.

Gli oppositori asserirono inoltre che le madri che non potevano permettersi il latte artificiale non dovevano essere spinte ad acquistarlo. In altri casi potevano diluire eccessivamente il prodotto, offrendo al bambino un'alimentazione insufficiente. Inoltre, i medici osservarono che, laddove possibile, i neonati dovevano essere allattati al seno, in quanto tale pratica era più economica, forniva tutte le sostanze nutritive e irrobustiva il sistema immunitario a differenza dell'alimentazione artificiale.

Abbott non era la parte principale coinvolta nella controversia. Tale posizione era occupata da Nestlé, la più grande fornitrice di latte artificiale ai paesi in via di sviluppo. Tuttavia, Abbott commercializzava Similac in alcuni dei paesi in questione.

Abbott da tempo è impegnata affinché si faccia un uso appropriato di Similac e degli altri tipi di latte artificiale. Alla base di questo impegno c'è lo storico e ancora valido Codice Abbott sull'etica del marketing. Il codice Abbott proibisce di indirizzare alle mamme pubblicità sui sostituti del latte materno. Invita inoltre i medici e gli altri operatori sanitari a dare consigli alle mamme sui benefici dell'allattamento materno e sulle scelte per l'alimentazione del neonato.

Il Codice Abbott sull'etica del marketing per i Paesi in via di sviluppo:

spiega come il latte materno abbia proprietà che lo rendono migliore dei suoi sostituti;

afferma che le pubblicità sui vari tipi di latte artificiale possono essere indirizzate solo ai medici e agli altri operatori sanitari;

obbliga i produttori di latte artificiale a usare etichette che evidenzino l'importanza dell'allattamento al seno;

descrive graficamente le tecniche per preparare e usare correttamente i sostituti del latte materno.

Abbott ha inoltre modificato le etichette di Similac, dove ora si legge con chiarezza che l'allattamento al seno è da preferire ai vari tipi di latte artificiale. Le etichette sono state stampate nelle lingue di tutti i Paesi in cui il prodotto viene commercializzato.

Il volto della campagna Abbott per l'uso consapevole e appropriato del latte artificiale era Dave Cox, presidente della divisione Ross Laboratories. Cox ha esortato tutti gli altri produttori di latte artificiale ad adottare un codice etico simile a quello di Abbott.

Nel maggio 1978, Cox testimoniò davanti al Sottocomitato per la Salute e la Ricerca Scientifica del Senato, presieduto dal senatore del Massachusetts Edward M. Kennedy. Cox parlò insieme a rappresentanti di Nestlé Corporation, Bristol Myers Company e American Home Products Corporation. Come accadde durante le udienze Kefauver del 1959-1962, il dibattito fra dirigenti aziendali e membri del Congresso fu a volte conflittuale.

Le etichette sul latte artificiale Abbott Similac, conformemente al codice aziendale sull'etica del marketing, indicavano chiaramente la superiorità dell'allattamento al seno e riportavano l'esatta preparazione e le indicazioni per l'uso del prodotto.

In una dichiarazione dai toni forti, Cox affermò: “Siamo profondamente in disaccordo con chi afferma che non dovremmo più indirizzare le nostre pubblicità agli operatori sanitari del Terzo Mondo. Riteniamo che siano le persone migliori con cui parlare per arrivare a curare i bambini malati o malnutriti.” Cox definì molte delle accuse contro Abbott “circostanziali, aneddotiche, esagerate o tendenziose, anche se molto efficaci nello stimolare il dibattito.” Aggiunse che i problemi legati ai sostituti del latte materno si verificavano ancora di più con altre basi alimentari comunemente diffuse nei Paesi poveri, come la farinata d'avena, le pappe, il latte condensato e il latte fresco di origine animale.

In una successiva lettera al senatore Kennedy, Cox fece notare che nei Paesi in via di sviluppo tutte le preparazioni di cibo richiedono la bollitura dell'acqua. “Dire che la contaminazione del latte artificiale è un'eccezione”, scrisse Cox, “significa non capire le condizioni del Terzo Mondo.” Cox sottolineò: “Educazione alimentare e informazioni: sono questi gli elementi indispensabili per un uso corretto e sicuro del cibo, indipendentemente dalle scelte delle madri.”

In questo periodo, Abbott evidenziò che molte organizzazioni che avevano a cuore la situazione delle madri indigenti e dei loro figli stavano fornendo loro latte artificiale. Tra queste vi erano agenzie per gli aiuti all'estero, i governi locali dei paesi interessati e i gruppi di beneficenza e religiosi.

Abbott fu contenta quando Dave Cox ricevette una lettera da Suor Karen Burns, appartenente all'ordine delle suore francescane impegnate ad aiutare i bambini malnutriti nella giungla della Bolivia.

“Vi scrivo a proposito del Similac,” iniziava la lettera della suora. Cox ricorda: “Alla lettera erano allegate due fotografie. Una ritraeva un neonato gravemente malnutrito, mentre l'altra, scattata tempo dopo, mostrava lo stesso bambino in fase di recupero.”

La lettera raccontava che la madre del bambino lo aveva allattato al seno fino a quando il suo latte non si era esaurito. Il neonato aveva perso molto peso e rischiava di morire di fame. Poi una suora francescana diede a questa madre il Similac. Sei settimane dopo il bambino era nuovamente in buona salute.

Nella lettera suor Burns ringraziava Cox e Abbott per “il bene che state facendo per le persone di tutto il mondo che stanno patendo la fame, a condizione che ci sia possibile consegnare loro il vostro prodotto.”

Il senatore del Massachusetts Edward M. “Ted” Kennedy (a sinistra) e il presidente della divisione Ross Laboratories David O. Cox (a destra) nel 1978 durante un'udienza del sottocomitato sulla vendita del latte artificiale alle madri nei paesi in via di sviluppo.

Abbott ha collaborato con i principali personaggi pubblici per garantire l'uso sicuro dei suoi prodotti. Il senatore del Minnesota Hubert Humphrey (centro-sinistra), ex Vice Presidente degli Stati Uniti, parla con il vice presidente delle Pubbliche relazioni di Abbott William D. Pratt (centro-destra) nel 1974 prima della partecipazione ad un programma televisivo sulla nutrizione sponsorizzato da Abbott. Pratt era un veterano degli affari governativi durante le udienze di Kefauver nei primi anni '60.

Intrighi internazionali

Negli anni '70, Abbott proseguì la propria strategia di espansione all'estero con grandi successi. Nel 1975 le vendite internazionali ammontavano al 36 percento di tutte le entrate.

Nel periodo in cui la Guerra fredda iniziava a sciogliersi, l'operazione estera più esclusiva di Abbott ebbe luogo nell'Unione Sovietica. Le aziende statunitensi come Pepsi-Cola iniziavano a costruire fabbriche in questo paese, che in realtà stava producendo due tipi di latte artificiale senza risultati soddisfacenti. Il chairman della Technopromimport sovietica, Georgi Konoplev, osservò: “Similac, con le sue elevate proprietà nutritive, è considerato un sostituto particolarmente buono del latte materno fin dalla nascita.”

Così il chairman del consiglio Ledder intraprese un rapporto capitalistico con il paese comunista. Nel 1978, dopo l'entrata in vigore di un contratto da 25 milioni di dollari, Abbott e FMC Corporation fornirono le apparecchiature, l'ingegneria e l'esperienza in fatto di prodotti per la creazione di uno stabilimento Similac nella Repubblica socialista sovietica di Moldavia, vicino alla Romania. L'azienda fu attrezzata per produrre Similac in quantità sufficiente a nutrire un milione e mezzo di bambini, circa 14.000 tonnellate all'anno.

Nel 1974 Abbott apre la prima struttura in Irlanda, nella contea di Sligo (qui raffigurata). Oggi l'Irlanda è uno dei maggiori centri di produzione aziendali a livello mondiale.

PROFILO DI LEADERSHIP

Edward J. Ledder

Analogamente al suo predecessore S. DeWitt Clough, Edward J. Ledder era di Chicago e, come lui, iniziò dalla gavetta. Come il dott. Abbott stesso, Ted Ledder era arrivato al vertice solo con le proprie forze.” Questa esperienza gli diede la forza e l'oggettività di osservare l'azienda durante una crisi che ne minacciava la sopravvivenza.

Edward J. “Ted” Ledder era un eroe per i lavoratori, un leader modesto partito dal livello più basso fino ad aiutare l'azienda durante uno dei periodi più difficili.

Entrò in Abbott nel 1939 all'età di 22 anni, nella linea di produzione del reparto finitura, dove guadagnava appena 47 centesimi all'ora. Ted Ledder passò poi ai reparti spedizione e determinazione dei prezzi. Quindi, nel 1944, si imbarcò per tre anni con la marina militare statunitense. Fu congedato con il grado di sottotenente di vascello.

Al suo ritorno ottenne il primo lavoro di supervisore in Abbott: assistente responsabile della determinazione dei prezzi e dei preventivi. Nel 1953 fu assegnato all'innovativo programma di formazione a rotazione promosso dal dott. Volwiler, attraverso il quale i dipendenti promettenti giravano le varie divisioni e funzioni per acquisire una maggiore esperienza dirigenziale. In quel periodo conseguì anche il Masters of Business Administration (MBA) presso l'Università di Chicago.

Dopo aver acquisito una certa esperienza nella pianificazione della produzione, Ledder fu assegnato al lavoro a lui più consono, vendite e marketing, che svolse nel territorio sudorientale del Wisconsin. Nel 1960 era assistente del direttore vendite per la promozione dei prodotti; nel 1961 assunse la carica di direttore marketing farmaceutico. Nel 1965 entrò nel consiglio d'amministrazione e l'anno seguente fu nominato vice presidente delle operazioni di marketing. Nel 1967 il chairman George R. Cain nominò Ledder presidente di Abbott, 28 anni dopo il suo umile impiego iniziale nell'azienda.

Il chairman e CEO Ted Ledder mentre firma un accordo per la costruzione di uno stabilimento per la produzione di Similac nella Repubblica socialista sovietica di Moldavia.

Nei quattro anni successivi Ledder dovette affrontare il divieto imposto al Sucaryl, il ritiro della linea di soluzioni endovenose, la recessione e l'inflazione dopo la guerra del Vietnam e la morte del suo mentore e socio George Cain. Durante i quattro anni successivi trasformò il settore dei prodotti endovenosi e fece entrare nuovi talenti per la realizzazione di attività di successo in campo diagnostico, sempre attento ai costi e lottando per conquistare una quota di mercato sempre maggiore. Abbott raggiunse livelli di successo mai ottenuti prima.

La sua esperienza in vendite e marketing volse al meglio una situazione disastrosa. Infatti, a proposito del ritiro dei prodotti endovenosi, una volta disse, “È stata una delle cose migliori che ci potessero accadere. Rafforzò e rinsaldò il personale di vendita.”

Con il ritiro temporaneo dei prodotti endovenosi e quello permanente del Sucaryl, Ledder spronò la gli addetti alla vendita a compensare le perdite con la vendita di altri prodotti, tra cui flaconi e fiale. “Non ci sono segreti,” disse, “vendiamo ciò che abbiamo, prodotti nuovi o vecchi che siano.”

Ledder fu nominato chairman del consiglio di amministrazione nel 1976 e andò in pensione nel 1981 con oltre 42 anni di servizio, ma restò nel consiglio fino al 1986.

Apparentemente instancabile, nonostante un carico di lavoro in Abbott a volte schiacciante, Ledder faceva parte di molte organizzazioni esterne. Era membro del Business Advisory Council per l'Università di Denver, fiduciario dell'Illinois Institute of Technology, consulente per l'Università di Chicago, membro del comitato esecutivo della Pharmaceutical Manufacturers Association, direttore dell'azienda chimica FMC Corporation e della Enserch Corp., e chairman della Heart Association di Lake County. Dopo il suo pensionamento, Ledder occupò la carica di direttore dell'allora nuova azienda di biotecnologie Amgen e di PR Pharmaceuticals. Inoltre era amministratore della University of Miami School of Medicine.

Ledder e il suo predecessore, George Cain, lavorarono in un periodo in cui le grandi organizzazioni diventavano sempre più grandi. Cain era un fermo sostenitore della capacità di una persona di influenzare grandi cambiamenti a livello aziendale.

Parlando di Ledder disse:

“Le idee devono provenire da persone che non si lasciano scoraggiare dalle dimensioni e dalla confusione dell'azienda. Il contributo dell'uomo di scienza, l'uomo non comune, l'uomo con il senso dell'urgenza, questi sono i veri perni del nostro futuro.” ■

Abbott si unisce alla giapponese Takeda Chemical Industries per creare TAP pharmaceuticals per la commercializzazione dei farmaci Takeda negli Stati Uniti. Diventerà una delle joint venture di maggior successo mai esistite.

L'accordo fu un altro insolito fiore all'occhiello di Abbott, ma non venne raggiunto così facilmente.

“Sono i negoziatori più tenaci del mondo,” disse Ledder esausto commentando le controparti sovietiche. “Provo una grande ammirazione,” dichiarò, “per i negoziatori e per la loro scrupolosità, precisione nei dettagli e attenzione alle specifiche.”

Solo l'anno prima Abbott aveva concluso un altro accordo internazionale che avrebbe avuto un impatto esteso e duraturo. Nel 1977 l'azienda stipulò una joint venture con Takeda Chemical Industries, la più grande azienda farmaceutica giapponese. La nuova entità, Takeda-Abbott Pharmaceuticals, avrebbe commercializzato i farmaci Takeda negli Stati Uniti. Nei decenni a venire, TAP sarebbe diventata una delle joint venture di maggior successo nella storia dell'azienda.

Nel 1979 i dipendenti della struttura Hospital Products di Abbott a Laurinburg, North Carolina, nell'arco di tre anni trascorsero tre milioni di ore consecutive senza alcuna perdita di tempo.

Il successo nonostante la tensione economica

Verso la fine degli anni '70, l'inflazione annua negli Stati Uniti salì al 13 percento e i tassi di interesse raggiunsero valori a due cifre. L'elevato costo della merce e dei servizi mise al tappeto molte aziende in vari settori. Nel frattempo, i farmaci generici tagliarono i profitti di molte aziende farmaceutiche. Tuttavia, come era già avvenuto durante la Grande depressione, Abbott prosperò in tempo di crisi.

Nonostante le difficoltà economiche, il presidente Schoellhorn e il chairman Ledder si attennero alla loro strategia di successo. Si spinsero in maniera aggressiva nei nuovi mercati della diagnostica con una crescente gamma di dispositivi di test. Dal 1973 al 1979, le vendite di apparecchiature diagnostiche aumentarono del 300 percento. E, in un periodo di costi elevati, la coppia pose l'accento su produttività e controllo dei costi. Questi punti di riferimento si basavano sui criteri di George Cain e Bernie Semler relativi alla misurazione dei profitti e delle vendite per ciascun dipendente.

Verso la fine degli anni '70, le vendite per dipendente aumentarono in media dell'1,8 percento per tutte le aziende statunitensi. Nel 1977 l'aumento delle vendite Abbott per dipendente era pari al 6 percento e destinato a salire. Nel 1978 era pari all'8 percento e nel 1979 al 10 percento.

Anche le spese di vendite e amministrative erano legate alle vendite. Dal 1974 al 1979 questo rapporto scese dal 27 al 22 percento. In teoria, ciò significava un risparmio di 80 milioni di dollari all'anno. Nella realtà, significava più denaro per i dividendi degli azionisti, per la ricerca di laboratorio e per l'investimento di capitale.

Le iniziative di vendita e marketing in questo periodo ricrearono gli importanti risultati delle campagne di S. DeWitt Clough durante la depressione degli anni '30. Grazie a impegno e intelligenza. Per motivi di efficienza, al personale di vendita Abbott venne chiesto di fare una visita settimanale in più ai medici. Ciò equivaleva ad aggiungere altre 19 addetti alla vendita senza costi aggiuntivi.

“Quando definisci gli obiettivi dell'anno, lo fai in modo concreto,” osservò il vice presidente della ricerca diagnostica George B. Rathmann a proposito dell'approccio analitico di Abbott. “Puoi cambiare i piani durante l'anno, ma non puoi modificare ciò con cui ti confronti. Non hai la possibilità di modificare e imbrogliare e dire che non avevi realmente intenzione di procedere in quel modo, modificando poi gli obiettivi per non fare brutta figura.” Più avanti Rathmann divenne co-fondatore e CEO di Amgen.

Un lavoratore regola l'apparecchiatura di recupero per isolare i prodotti della fermentazione per usi alternativi. La produzione chimica di Abbott stava diventando sempre più complessa ed efficiente.

Pur evidenziando l'efficienza operativa e di vendita, furono intensificati ulteriormente gli standard di sicurezza. Nel 1979, ad esempio, lo stabilimento dei prodotti ospedalieri di Laurinburg, North Carolina, raggiunse un importante traguardo: Fece trascorrere tre milioni di ore consecutive senza che si verificasse alcuna perdita di tempo dovuta a incidenti; praticamente tre anni di perfezione.

Un altro modo sicuro per ridurre le spese in un periodo di prezzi fuori controllo consisteva nel risparmiare sull'uso di petrolio e gas naturale. Abbott avviò un programma di risparmio energetico e, nell'arco di un anno, il Dipartimento del commercio statunitense presentò all'azienda una SavEnergy Citation. In un'area correlata, nel 1977 la Environmental Protection Agency federale, o EPA, dichiarò “esemplare” il controllo dell'inquinamento degli stabilimenti Abbott di North Chicago e Barceloneta, Porto Rico. L'EPA si servì degli stabilimenti per definire gli standard sugli scarichi per il resto del settore farmaceutico.

Per Wall Street, i risultati finanziari furono stupefacenti. All'inizio del decennio, alle prese con il divieto imposto al Sucaryl e il ritiro dei prodotti endovenosi, Abbott era rimasta indietro rispetto alle altre aziende del settore in termini di prestazioni nel mercato azionario. Tuttavia, dal 1973 al 1977, durante il difficile periodo economico, il valore delle azioni aziendali aumentò del 61 percento. In confronto, le quote delle altre aziende sanitarie diminuirono in media del 42 percento.

Quando Abbott organizzò il secondo seminario per gli investitori nel 1978, l'iniziale scetticismo degli osservatori del settore verso le prestazioni dell'azienda si era dissolto.

Un analista della Alex Brown & Sons, la prima banca di investimento degli Stati Uniti, disse di Abbott: “I risultati operativi dell'azienda sono tra i migliori d'America, sotto tutti i punti di vista.”

Dopo aver iniziato gli anni '70 con un momento di crisi, Abbott poteva affrontare i decenni a venire contando su basi solide.

1980–1990

Nuove vette scientifiche e commerciali

Gli anni '80 furono testimoni di un'incredibile attività nello sviluppo e nella produzione di nuovi strumenti per la diagnostica, il principale motore di crescita di Abbott durante il decennio. Uno scienziato Abbott manipola dei campioni di DNA con una pipetta contribuendo a creare una nuova tecnologia diagnostica.

Il Segretario statunitense del Dipartimento della salute e dei servizi umani Margaret Heckler e il commissario dell'FDA Frank Young tengono una conferenza stampa per annunciare l'approvazione di HTLV-III EIA, il nuovo test di Abbott per il rilevamento dell'HIV.

In una fredda alba di inizio marzo del 1985, i dirigenti Abbott lasciarono la sede centrale per dirigersi a Washington, D.C. Gli scienziati e i dirigenti di alto livello erano esultanti. Nei primi anni '80 stava esplodendo la paura per l'HIV/AIDS che colpiva un numero sempre crescente di persone in tutto il mondo, mettendo a rischio le scorte di sangue. Era assolutamente necessario un rimedio efficace contro questa misteriosa malattia. Fu quindi creato un test affidabile per l'identificazione del virus che la causava. Il governo federale aveva fornito a cinque aziende, tra cui Abbott, dei campioni del virus HIV appena isolato. Washington promise un processo di approvazione rapido a favore dell'azienda che avesse creato un test per l'identificazione degli anticorpi prodotti dal corpo in reazione al virus. Dopo mesi di duro lavoro da parte di un gruppo di ricerca specializzato, Abbott riuscì a sviluppare il primo strumento diagnostico in grado di rilevare l'anticorpo contro il virus dell'AIDS. I membri del team volarono immediatamente a Washington per annunciare insieme al governo degli Stati Uniti questa prima rivoluzionaria vittoria della medicina contro la nuova e misteriosa malattia letale.

Il 1981 vide la fine della gestione congiunta del chairman Ted Ledder e del presidente Bob Schoellhorn. Ledder andò in pensione dopo 42 anni in Abbott, passando da operaio a capo del consiglio d'amministrazione.

Dopo una leggendaria carriera, Edward J. Ledder (a sinistra) passò nell'arco di quattro decenni dalla linea di montaggio al livello dirigenziale, offrendo una salda leadership anche durante i periodi più difficili. Dopo un grande successo nel settore dei prodotti ospedalieri e della diagnostica, Robert A. Schoellhorn (a destra) passò nel 1981 da presidente e CEO a chairman del consiglio di amministrazione.

Transizione gestionale

Il nuovo presidente di Abbott, il decimo per la precisione, fu il quarantacinquenne G. Kirk Raab. Raab proveniva dalla sempre più importante divisione internazionale, promosso dalla posizione di leadership delle operazioni in America Latina. Vantava una vasta esperienza nel settore dei prodotti ospedalieri, dei farmaci e dei prodotti alimentari. In azienda la responsabilità globale era affidata a Robert A. Schoellhorn, quale chairman del consiglio e CEO.

Diamo i numeri

Abbott era uscita in piena forma dalle difficoltà economiche degli anni '70. Entrò nel nuovo decennio con risultati che erano a dir poco spettacolari.

Nel 1980, le entrate svettarono a 2 miliardi di dollari. Nonostante l'inflazione, i numeri erano impressionanti.

Lo slancio continuò ad aumentare. Nel 1981, gli azionisti ricevettero il terzo frazionamento azionario a due per uno nell'arco di cinque anni. Nei sette anni precedenti, dal 1974, il valore di mercato di un'azione Abbott era aumentato dell'800 percento. Un centinaio di azioni del 1929 del valore di 3.250 dollari era ora passato ad una quota di 40.128 azioni per un valore di 1,1 milioni di dollari. Per non parlare dei 235.000 dollari che tali azioni avrebbero reso in dividendi. Per un'azienda come Abbott, la formula di investimento “acquista e conserva” si era rivelata vincente.

All'inizio degli anni '80, l'economia statunitense entrò in un periodo di pesante recessione, anche se i costi sanitari continuavano a crescere. Era opportuno continuare la vincente strategia aziendale incentrata sulla diagnostica e sulla sua capacità di ridurre le spese mediche, aumentando però le entrate dell'azienda.

Il chairman Schoellhorn dichiarò: “Il successo è direttamente proporzionale alla capacità dell'azienda di offrire prodotti e servizi in grado di ridurre i costi sanitari globali, rendendo più produttivo il sistema sanitario stesso.”

G. Kirk Raab fu nominato decimo presidente di Abbott nel 1981. Sarebbe in seguito divenuto CEO di Genentech, leader nella biotecnologia.

Più avanti nel decennio, le pressioni politiche crebbero fino a dare un giro di vite ai crescenti costi delle forniture sanitarie. Nel 1984, Business Week osservò l'impegno degli operatori sanitari nel “diventare meno vulnerabili alle pressioni per il contenimento dei costi.”

Verso la metà degli anni '80, Abbott non si stava semplicemente tenendo in piedi. Nonostante la pesante concorrenza, aveva sbaragliato 20 concorrenti per giungere in testa alla classifica nel mercato mondiale del settore diagnostico da 4 miliardi di dollari. Nel mercato statunitense, si classificò prima anche nel settore della nutrizione.

Mentre le quote di mercato crescevano, la produttività aumentava secondo gli standard interni fissati da Ledder e Schoellhorn. Dal 1979 al 1984, Abbott assunse il 15 percento di dipendenti in più. In questo periodo, le vendite per ciascun dipendente salirono del 35 percento. Il profitto per dipendente raggiunse il 92 percento. Abbott era una grande macchina, ma allo stesso tempo snella e produttiva.

“Abbiamo alcuni degli obiettivi di produttività più dettagliati che si possano immaginare in ciascuna operazione dell'azienda,” affermò Schoellhorn. “Uno dei nostri obiettivi è diventare produttori a basso prezzo, laddove possibile.”

I numeri erano straordinari. Nel 1984, favorite da una ripresa dell'economia statunitense, le vendite totali salirono a 3 miliardi di dollari, rispetto al miliardo del 1980. Come constatò Schoellhorn, un mantra aziendale recitava: “un tasso minimo di crescita composta del 15 percento all'anno in profitti per azione nei prossimi cinque anni.”

Il 1986 fu un anno particolarmente forte dal punto di vista finanziario per Abbott. Le vendite dell'anno salirono a 450 milioni di dollari. Ci fu il previsto frazionamento azionario a due per uno. E i dividendi aumentarono per il 14° anno di fila.

La stampa di settore ne prese nota. Dun’s Business Month nominò Abbott una delle cinque aziende statunitensi meglio gestite.

Negli anni '80, strumenti quali Quantum II resero Abbott leader mondiale nel settore della diagnostica, la quale divenne l'attività principale dell'azienda.

Prevenzione sempre maggiore

Per tutto il decennio l'azienda sfruttò i propri punti di forza per produrre o migliorare un'incredibile serie di strumenti diagnostici di successo. Nel 1982, Abbott introdusse 25 nuovi strumenti diagnostici, mentre nel 1986 ne introdusse 70, segnalando che la tecnologia diagnostica aveva raggiunto un nuovo picco.

Un salto quantico nel campo dei test

Quantum II, lo spettrofotometro di Abbott per l'esecuzione di immunodosaggi attraverso sistemi non riadioattivi, era stato introdotto negli anni '70. Nel 1982 poteva eseguire 16 diversi test, 20 nel 1985.

I sistemi diagnostici come il TDx per i farmaci terapeutici divennero più piccoli, mentre crebbe il numero di sostanze che potevano essere analizzate. Il chairman Schoellhorn disse di questi strumenti: “I test diagnostici sono naturalmente economici. Un'identificazione più accurata e tempestiva delle malattie consente un trattamento più immediato e spesso meno costoso.”

I vantaggi derivanti dai test radioattivi erano molti, soprattutto la riduzione dei costi. I laboratori potevano intervenire senza licenze e apparecchiature speciali. Inoltre, poiché le sostanze usate nei test non erano isotopi a deterioramento rapido, la loro durata era maggiore.

Anche Quantum II era veloce e forniva risultati nel giro di poche ore. “È ... importante ridurre i costi legati alla diagnosi e al monitoraggio delle malattie,” osservò Schoellhorn. “Ed è esattamente ciò che stiamo facendo.”

Probabilmente il test più famoso del tempo era il PAP, non il Pap test, ma un test che analizzava gli enzimi per il monitoraggio del tumore alla prostata. Il PAP fu il primo strumento diagnostico di Abbott ad utilizzare gli anticorpi monoclonali. Tali anticorpi si legano alle sostanze, velocizzandone l'identificazione. In seguito gli anticorpi sarebbero stati utilizzati in molte altre applicazioni.

TDx: Terapia di monitoraggio

Nel 1981 la divisione diagnostica introdusse il sistema di monitoraggio terapeutico dei farmaci TDx; il termine terapeutico indicava che i medici potevano controllare i livelli dei farmaci nel flusso sanguigno di un paziente e regolarne la dose di conseguenza. In questo modo si potevano evitare le reazioni avverse e costosi ricoveri in ospedale. Avendo dimensioni tali da poter essere collocato su un tavolo del laboratorio, il TDx seguiva chiaramente le linee guida diagnostiche di Abbott: velocità, precisione, affidabilità e facilità di utilizzo.

Il TDx ampliò costantemente la propria gamma includendo test per immunosoppressori, tossine e funzioni ormonali ed endocrine; in tutto oltre 60 test. Le vendite aumentarono. Verso la fine degli anni '80 veniva usato in due terzi dei laboratori clinici e ospedali statunitensi, diventando uno dei sistemi diagnostici aziendali di maggior successo. Nello stesso periodo, Abbott concluse anche il primo accordo pluriennale con la Croce Rossa americana, quale unico fornitore di test di screening per epatite e AIDS per i centri di raccolta sangue dell'organizzazione.

IN PILLOLE

Una rivoluzione: identificazione dell'HIV

Data la crescita esponenziale di HIV/AIDS nei primi anni '80, la Food and Drug Administration (FDA) statunitense stimò che ai centri di raccolta sangue sarebbero serviti più di 1,6 milioni di test per l'HIV, se tali strumenti fossero esistiti. In questo periodo il virus letale continuava ad essere un mistero e la scienza medica finora non era riuscita a combatterlo.

Fu così fino a quando, nel maggio del 1984, l'agenzia federale richiese e fornì incentivi agli innovatori di prodotti medici affinché sviluppassero questo test.

Abbott si rimboccò le maniche. Una task force di 40 dipendenti lavorò incessantemente per codificarne il codice. I ricercatori lavoravano su campioni del virus HIV isolato, in seguito denominato HTLV-III. Il team riuscì a sviluppare e produrre un test chiamato HTLV-III EIA (immunodosaggio enzimatico). I test clinici confermavano la precisione del test per l'HIV.

Il marzo successivo il governo rilasciò ad Abbott un'autorizzazione per la produzione del test. Era il primo strumento diagnostico a rilevare l'anticorpo al virus dell'AIDS. Dall'inizio della ricerca fino alla produzione su vasta scala trascorsero solo otto mesi. Era un tempo notevolmente breve per un progetto che si tradusse nel primo prodotto medico rivoluzionario contro una malattia apparentemente implacabile. Rappresentava uno dei principali e significativi traguardi scientifici del periodo e della storia di Abbott. ■

Uno dei maggiori risultati scientifici nella storia di Abbott fu lo sviluppo del primo test autorizzato per il rilevamento dell'HIV. Si trattava di uno dei primi successi in campo medico nella lotta contro il virus, destinato a salvare un incalcolabile numero di vite.

Una task force di 40 dipendenti lavorò per creare il primo test autorizzato a livello mondiale per il rilevamento dell'HIV. Da sinistra: Scott Weber, Robin Gutierrez, John Heller e George Dawson.

Identificazione degli standard

Nel 1983, l'FDA statunitense approvò il Chlamydiazyme, nome composto da “Chlamydia,” cioè la malattia a trasmissione sessuale più comune negli Stati Uniti, e “zyme,” cioè enzima. Si trattava di un immunodosaggio enzimatico per il rilevamento dell'infezione batterica che spesso si presenta senza sintomi visibili e che, se trascurata, può causare infertilità nelle donne.

Grazie al formato compatto, il sistema diagnostico Vision consentiva ai medici di analizzare il sangue sul posto senza dover spedire i campioni in laboratorio.

Piccole grandi meraviglie

Nel giugno del 1985, Abbott introdusse Vision, un analizzatore di sangue intero automatizzato. La parola d'ordine era “piccolo.” Vision aveva all'incirca le dimensioni di un forno a microonde e poteva essere comodamente collocato all'interno di un ambulatorio.

Vision consentiva ai medici di analizzare il sangue immediatamente. In precedenza i medici e gli addetti del laboratorio dovevano attendere 24–72 ore prima di ricevere i risultati dell'analisi dal laboratorio. Ora potevano ottenere i risultati relativi a colesterolo, glucosio e altri comuni componenti del sangue in appena otto minuti. Se i risultati erano preoccupanti, i medici potevano immediatamente iniziare o modificare il trattamento dei pazienti. Inoltre i pazienti risparmiavano tempo non dovendo più recarsi varie volte dal medico.

HCG-Urine TestPack, un prodotto diagnostico per il rilevamento precoce della gravidanza, era talmente piccolo che stava nel palmo della mano del medico. I risultati arrivavano in pochi minuti ed erano facili da interpretare, infatti appariva un segno più o meno nella parte esterna del disco TestPack; questo formato sarebbe divenuto onnipresente negli anni a venire.

Test rapidi

Nel gennaio del 1986 Abbott presentò un altro innovativo strumento diagnostico da ambulatorio medico. Denominato TestPack, consentiva di esaminare velocemente campioni di sangue, urina e colture per malattie quali faringite streptococcica, Chlamydia e infezioni virali.

Il TestPack era compatto, composto da un piccolo disco nel quale venivano aggiunti i reagenti. Era a “prova di errore”: dopo il test il disco mostrava un segno più o meno per indicarne il risultato; il primo dispositivo a usare questo formato di refertazione ormai divenuto uno standard. Tuttavia il segno appariva solo se i reagenti erano attivi ed erano state seguite le procedure corrette. In caso di errore durante l'esecuzione del test, non veniva mostrato alcun risultato.

Il test di gravidanza TestPack forniva risultati accurati alle ansiose pazienti in appena tre minuti. Usando la tecnologia basata sugli anticorpi monoclonali, inizialmente utilizzata da Abbott con il dispositivo Quantum II, rilevava gli elevati livelli di hCG (gonadotropina corionica umana), cioè l'ormone femminile secreto dalla placenta subito dopo la fecondazione. Il segno più sul disco del TestPack indicava la presenza di hCG, quindi gravidanza. Nelle sperimentazioni cliniche, un confronto tra i test di gravidanza sierologici standard e il TestPack mostrò una corrispondenza del 100 percento, senza falsi positivi o negativi.

Un tecnico esamina il carosello contenente i campioni del sistema per immunodosaggio IMx. Il popolare sistema velocizzava notevolmente i test diagnostici condotti dai laboratori medici.

Un successo: IMx

Introdotto nel 1987, l'IMx divenne l'analizzatore ematochimico per i laboratori di medie dimensioni. L'IMx, dove IM significa “immunodosaggio,” sarebbe diventato il principale sistema mondiale per immunodosaggio automatizzato e uno dei prodotti più venduti di Abbott.

L'analizzatore, basato sulla piattaforma del sistema TDx, era in grado di elaborare e stampare le informazioni su un carosello di 24 campioni in mezz'ora. I costi di materiali e manodopera e il numero di passaggi manuali per la preparazione degli immunodosaggi erano notevolmente ridotti. Erano disponibili, tra l'altro, test per cancro, patologie cardiache, gravidanza, funzione della tiroide, anemia, HIV ed epatite.

La divisione Ross Laboratories di Abbott celebrò il 25° anniversario di Similac with Iron nel 1984 con un poster commemorativo. Ross migliorò costantemente il contenuto nutrizionale dei propri prodotti e investì un ampio budget annuale per informare gli operatori sanitari e le madri sulla corretta nutrizione infantile.

Contro l'abuso di droghe

Con il crescente uso di sostanze illegali quali la cocaina, le “zone libere dalla droga” e i test antidroga per i dipendenti divennero un simbolo del periodo. Nel 1986, oltre il 30 percento delle aziende Fortune 500 utilizzava dei test antidroga. Quell'anno il governo federale degli Stati Uniti propose il test antidroga obbligatorio per i dipendenti federali che ricoprivano posizioni sensibili.

Abbott affrontò questa preoccupazione. Nel 1986, entrò nel crescente mercato dei test ematici per rilevare la presenza di sostanze illegali o di abuso, introducendo test accurati ed economici. Il sistema TDx veniva utilizzato per rilevare sostanze come la cocaina e la fenciclidina (PCP).

Nel 1988 i prodotti per ospedali e laboratori, con l'accento sulla diagnostica, corrispondevano al 47 percento delle entrate totali di Abbott e al 58 percento delle vendite internazionali. L'azienda deteneva circa l'80 percento del mercato correlato ai test per l'HIV. Era di gran lunga il leader mondiale nella produzione di test per il sangue donato nelle banche del sangue. Alla fine del decennio, Abbott si sarebbe posizionata alla testa di un mercato globale per la diagnostica da 8 miliardi di dollari.

Schoellhorn osservò con orgoglio: “Siamo diventati i maggiori produttori di strumenti diagnostici al mondo fornendo sistemi pratici ed economici ai piccoli laboratori e agli ospedali che eseguono numerosi test diversi in modo rapido ed economico ... e facciamo lo stesso per gli ambulatori medici.”

Il ritiro del 1971 era un ricordo sbiadito, la produzione di prodotti endovenosi era sempre più high-tech. Lavoratori attentamente ammantati nella “camera pulita” dello stabilimento di produzione di Austin, Texas, producono soluzioni endovenose Abbott.

Meno invasivo = più conveniente

Durante il decennio, i profitti derivanti dalla linea di prodotti ospedalieri di Abbott, come le soluzioni endovenose, erano ripartiti in vari modi. Il governo degli Stati Uniti impose la regolazione dei prezzi sugli articoli rimborsati tramite Medicaid, il programma sanitario federale per i poveri.

Abbott poneva meno enfasi sulle soluzioni endovenose di base che stavano divenendo prodotti di basso prezzo, per concentrarsi invece sui prodotti ospedalieri differenziati come le pompe e i monitor per i pazienti. Infatti, quando il presidente degli Stati Uniti Ronald Reagan fu colpito da un proiettile nel 1981 e portato d'urgenza in ospedale per essere operato, ricevette soluzioni endovenose in quantità controllate attraverso l'uso della pompa LifeCare II-D IV di Abbott. La pompa misurava accuratamente il flusso delle soluzioni e dei farmaci, spesso un problema durante e dopo un intervento.

Il sistema per la somministrazione endovenosa dei farmaci ADD-Vantage di Abbott consentiva agli ospedali di conservare più efficacemente i farmaci in polvere, miscelandoli alla soluzione solo al momento dell'uso. Il prodotto fu adottato da molte aziende farmaceutiche.

Sempre in questo periodo Abbott contribuì a sviluppare un settore che tentava di ridurre i costi medici e il trauma per i pazienti rendendo gli interventi e i trattamenti meno invasivi.

Un esempio era la tecnica usata sui pazienti affetti da insufficienza renale, spesso causata da ipertensione o diabete. In precedenza, i malati dovevano recarsi periodicamente in ospedale dove venivano attaccati a complessi e costosi apparecchi per la dialisi. Ora invece veniva inserito un piccolo tubo nell'addome del paziente da cui il liquido per la dialisi veniva infuso e in seguito drenato. Un paziente poteva eseguire questa azione personalmente quattro volte al giorno.

Questa pratica fu definita dialisi peritoneale ambulatoriale continua (CAPD), dove peritoneale significa “dell'addome.” I pazienti non erano più costretti in ospedale e potevano mangiare, lavorare e viaggiare normalmente.

Per sviluppare e commercializzare ulteriormente tecnologie meno invasive come questa, nel 1983 Abbott investì 7 milioni di dollari in un'alleanza con Boston Scientific Corporation, un innovatore tecnologico nel settore dei dispositivi medicali. Tra gli strumenti vi erano gli endoscopi che consentivano di rimuovere i calcoli biliari e renali senza incisione. L'investimento di Abbott contribuì a trasformare Boston Scientific in un principale produttore di dispositivi con un notevole vantaggio per Abbott. Un'altra procedura innovativa era la dilatazione delle arterie e dei vasi sanguigni tramite cateteri a palloncino, in alternativa agli interventi chirurgici di bypass coronarico. Tali dispositivi avrebbero costituito una linea di prodotti Abbott sempre più importanti.

Abbott acquisì l'azienda di dispositivi medicali del noto inventore James LeVoy Sorenson di Salt Lake City, il creatore del monitor cardiaco computerizzato, oltre ad altre famose invenzioni.

Le apparecchiature e il know-how sempre più raffinato si estesero al lavoro di vecchia data con i kit endovenosi. Nell'autunno del 1985, l'FDA approvò, ed Abbott introdusse, un sistema per la somministrazione endovenosa dei farmaci denominato ADD-Vantage. Alcuni farmaci diventano instabili in soluzione. ADD-Vantage consentiva di miscelarli immediatamente prima dell'infusione nel paziente. La nuova applicazione fu particolarmente apprezzata dai clienti del settore ospedaliero. Nell'arco di 12 settimane, 12 grandi aziende farmaceutiche, tra cui Wyeth e Hoffman-LaRoche Inc., concordarono l'uso del metodo ADD-Vantage per la somministrazione dei loro farmaci in ospedale.

Il gruppo dei prodotti ospedalieri di Abbott condusse una importante acquisizione nel 1980, che ne rafforzò ulteriormente la posizione nel mercato ospedaliero. Abbott acquistò l'azienda produttrice di dispositivi medicali Sorenson Research, di Salt Lake City, Utah. L'acquisizione comportò un significativo vantaggio per l'azienda che ottenne i primi cateteri che, impedendo la formazione di coaguli di sangue, poteva rimanere nel corpo per periodi prolungati. I dispositivi costituirono la base dell'attività Critical Care di Abbott.

Abbott ampliò la sua competenza nella tecnologia di alta qualità acquisendo nel 1985 Oximetrix Inc., un'azienda produttrice di pompe endovenose. L'azienda di Mountain View, California, creava anche sistemi per il monitoraggio continuo dei livelli di ossigeno nel sangue nei malati gravi.

Sanità a livello mondiale

Un altro elemento del successo di Abbott negli anni '80 fu la crescita a livello internazionale, che fu ben chiara fin dall'inizio del decennio. Nel 1980, Abbott acquisì la proprietà completa dell'affiliata Deutsche-Abbott GmbH nella Germania occidentale. Questa operazione rafforzò la sua presenza nella terza più grande economia a livello mondiale.

Acquisì inoltre la Prevaz Recordati Laboratorios, S.A. Brazil di San Paolo in Brasile che, insieme all'Argentina, costituiva il maggiore mercato latinoamericano.

Nel 1983, Abbott unì tre delle sue operazioni giapponesi in un'unica azienda denominata Dainabot, K.K., una propaggine di Dainabot Radioisotope Labs, la joint venture giapponese originale di Abbott di due decenni prima. Nell'ambito della fusione, Abbott aumentò il suo interesse principalmente verso Dainabot. Ottenne anche un appiglio per la commercializzazione dei prodotti provenienti dalla propria ricerca in Giappone, la seconda più grande economia mondiale. Nel 2002, avrebbe acquisito la completa proprietà di Dainabot e iniziato a costruire il nome Abbott in Giappone.

La filiale Sorenson Research di Abbott produceva la linea emodinamica Intraflo, per il monitoraggio della pressione arteriosa, della gettata cardiaca e dei gas nel sangue.

Le dita volavano e gli equipaggiamenti erano eleganti nella linea di finitura dello stabilimento di produzione in Argentina.

All'inizio degli anni '80, Abbott continuò la sua rapida espansione globale. La sua sede a Delkenheim, nei pressi di Wiesbaden nella Germania occidentale, comprendeva una luccicante struttura in vetro e acciaio per lo svolgimento di attività sia commerciali che produttive.

Questa immagine, risalente alla metà degli anni '80, racconta la storia della crescente base di personale e produttiva di Abbott a Porto Rico, una delle sedi più grandi a livello mondiale. Alcuni dei 2.000 dipendenti portoricani di Abbott salirono su questo carro durante la festa del Giorno della costituzione.

Abbott iniziò a vedere i guadagni del settore farmaceutico derivanti dalla joint venture in Giappone, denominata Dainabot Co., Ltd. Una scienziata di Dainabot monitora l'esperimento.

Queste azioni avrebbero “incrementato sostanzialmente la posizione di Abbott nell'importante mercato sanitario giapponese,” commentò Schoellhorn. Nel 1987, Abbott fu quotata alla borsa di Tokyo. Insieme, Abbott e Dainabot svilupparono nuovi ed importanti strumenti diagnostici.

Circa 70 anni prima, Abbott era stata una delle prime aziende statunitensi a insediarsi in India, all'epoca ancora sotto il dominio britannico. Ora stabiliva la prima operazione in un altro gigante asiatico, la Cina continentale, che stava riaprendo la propria economia al mondo e sulla buona strada per diventare una superpotenza economica.

Nel giugno del 1988 Abbott creò una joint venture, Ningbo Abbott Biotechnology Ltd., con tre entità cinesi. Si trattava dello Shanghai Institute for the Pharmaceutical Industry (SIPI), del Ningbo Special Free Trade Zone e della Ningbo Pharmaceutical Company, una primaria azienda farmaceutica cinese con sede nella grande città portuale cinese di Ningbo.

Per il 50 percento del capitale, Abbott contribuì a creare lo stabilimento di produzione e gli uffici della Ningbo Abbott Biotechnology. Abbott fornì inoltre le sue competenze dirigenziali. L'azienda si concentrò dapprima sui test diagnostici per il rilevamento di sostanze quali trigliceridi e azotemia nel sangue.

Ningbo si dimostrò in anticipo sui tempi e il coinvolgimento di Abbott nell'impresa terminò nel 2001. Tuttavia, Abbott ebbe la sua prima esperienza per la conduzione di attività in Cina, ponendo le basi per una significativa presenza che avrebbe creato negli anni a venire.

IN PILLOLE

Prodotti farmaceutici TAP

Il successo della joint-venture giapponese di Abbott.

Il dott. Ira Ringler fu il primo presidente di TAP, la joint venture di Abbott con la giapponese Takeda Chemical Industries. La collaborazione divenne una delle imprese di maggior successo. L'esperto Ringler aveva lavorato per un decennio prima sull'introduzione di Similac nell'Unione Sovietica.

Fin dagli anni '60, Abbott era presente nel mercato giapponese in rapida crescita attraverso la joint venture con Dainippon Pharmaceutical per la creazione di radiofarmaci. Poi, nel 1977, il president Robert A. Schoellhorn aveva formato un'altra joint venture con Takeda Chemical Industries, la più grande azienda giapponese produttrice di farmaci.

Con Dainippon, Abbott aveva offerto la propria esperienza nei radioisotopi. Con Takeda, avrebbe sfruttato le conoscenze scientifiche del partner. Attraverso TAP, Abbott acquisì il permesso di commercializzare in Stati Uniti e Canada qualunque prodotto farmaceutico proveniente dalla ricerca di Takeda.

L'azienda giapponese disponeva di numerosi prodotti farmaceutici interessanti nella propria linea e Schoellhorn scommise, con successo, che uno o più di questi prodotti avrebbero preso piede. TAP avrebbe in seguito commercializzato prodotti di successo scoperti da Takeda come la terapia ormonale Lupron e il trattamento anti acido-reflusso Prevacid.

Nel 2008, Abbott e Takeda conclusero la joint venture, una delle più proficue della storia, in cui Abbott manteneva i diritti su Lupron, oltre a pagamenti sostanziali, e Takeda manteneva i diritti su Prevacid. ■

La joint venture TAP Pharmaceuticals con Takeda decollò negli anni '80 con la terapia ormonale Lupron, e raggiunse un nuovo picco negli anni '90 con Prevacid, un farmaco anti acido-reflusso che sarebbe diventato uno dei primi cinque farmaci negli Stati Uniti.

PROFILO DI LEADERSHIP

Robert A. Schoellhorn

Di tutti i dirigenti aziendali, Bob Schoellhorn ebbe la carriera più lunga all'esterno di Abbott. Una volta entrato, fu a capo di una straordinaria crescita e piantò i semi della principale nuova attività Abbott.

Il dinamico Robert A. Schoellhorn ebbe una lunga e variegata carriera nel settore chimico prima di entrare in Abbott. Una volta entrato in Abbott, fu determinante nel far avanzare le linee di prodotti per la diagnostica e gli ospedali, nel riattivare l'attività farmaceutica e nel raggiungere vendite e profitti esplosivi.

Nato nel 1928, Bob Schoellhorn si laureò in chimica presso il Philadelphia College of Textiles and Science. Quindi si lanciò in una carriera di 26 anni presso l'azienda chimica American Cyanamid, iniziando come tecnico di laboratorio per 140 dollari al mese. Dopo aver lavorato con coloranti e sostanze chimiche organiche, fu promosso direttore territoriale in Canada nel settore chimico intermedio. Quando gli furono offerte posizioni simili in California, a New York e a Chicago, la sua vena avventurosa lo portò a scegliere quest'ultima: “Non sapevo assolutamente nulla di Chicago ... era un territorio completamente nuovo.”

In seguito divenne dirigente nella divisione internazionale del gruppo chimico. Per oltre due anni ricoprì la carica di presidente e general manager di Lederle Laboratories, American Cyanamid e del gruppo vitamine.

Quando Abbott fece un'offerta di lavoro a Schoellhorn, la sua passione per l'avventura e la novità ebbero la meglio. “Fu una decisione difficile quella di entrare in Abbott perché avevo un buon futuro alla Cyanamid,” ricordò. Ma “Abbott era praticamente immersa nel settore sanitario, e tutto ciò che facevano al di fuori era un'eccezione. Per questo Abbott risultava così interessante.”

“Inoltre, tramite Ted Ledder, vidi velocemente che Abbott era un'azienda in cui le singole persone prendevano decisioni e si assumevano responsabilità,— un'azienda orientata all'azione. Al contrario American Cyanamid era un'azienda più basata sulle decisioni di una commissione.”

La scalata al comando di Schoellhorn fu veloce. Quando entrò nel 1973, fu nominato executive vice president del gruppo per i prodotti ospedalieri. L'anno successivo era entrato a far parte del consiglio d'amministrazione.

Schoellhorn e il capo della divisione diagnostica e presidente Abbott James L. Vincent fecero meraviglie nell'aumentare le linee di prodotti e i profitti dei settori chiave della diagnostica e degli ospedali.

Questa immagine, dall'Annual Report Abbott del 1980, ricorda il servizio di Bob Schoellhorn come chairman di Health Industry Manufacturers Association (HIMA, oggi nota come AdvaMed), attraverso la quale richiese “lo sviluppo di una genuina collaborazione tra industria e governo” a favore del progresso nella fornitura di prodotti sanitari.

Ma l'interesse e il contributo di Schoellhorn non si limitavano a queste attività. Sotto il suo comando l'azienda vide una rinascita del suo settore farmaceutico, che negli anni si era arenato. Schoellhorn iniziò a reinvestire nell'attività, soprattutto nel rinnovato reparto R&S. Egli inoltre definì una nuova leadership nel settore. Il risultato: nel decennio successivo il settore farmaceutico sarebbe nuovamente divenuto il più grande e proficuo settore aziendale.

Nel 1976, Schoellhorn era presidente e chief operating officer. Nel 1979, fu nominato chief executive officer. Due anni dopo sostituì l'uomo che aveva tanto ammirato, il chairman Edward J. Ledder che era andato in pensione.

Con Ledder, Schoellhorn aveva ampliato l'attività basandosi sulla metrica delle prestazioni di George R. Cain, legando le prestazioni alle vendite e ai profitti per dipendente. Gli ottimi risultati resero Abbott una delle 100 maggiori aziende statunitensi, secondo le valutazioni basate su entrate e guadagni.

Bob Schoellhorn era famoso per le sue azioni aggressive. Sotto la sua leadership, Abbott realizzò le maggiori imprese in nuovi settori e nuove aree geografiche. Divenne un investitore chiave in Amgen, che sarebbe diventata la principale azienda biotecnologica mondiale, e in Boston Scientific, tracciando il percorso per la successiva attività Abbott nel settore dei dispositivi medicali. Supervisionò anche importanti imprese a livello internazionale, come la creazione della TAP joint venture con la giapponese Takeda Chemical Industries. Introdusse l'azienda in Cina, un mercato chiave per il futuro a lungo termine, attraverso la joint venture Ningbo.

Il processo decisionale “deve essere veloce,” osservò una volta. “Ovviamente si fanno errori. Tutti li commettiamo. Ma se li riconosciamo velocemente e li correggiamo, è sempre meglio che non aver preso alcuna decisione.”

Dopo aver lasciato Abbott nel 1990, la natura avventurosa di Schoellhorn si fece nuovamente sentire. Entrò in un campo completamente nuovo: il settore dei camper di lusso, diventando proprietario e CEO di Marathon Coach, Inc., un produttore di veicoli personalizzati. ■

All'età di 93 anni, l'arzillo dott. Volwiler stava per essere introdotto, insieme al collega dott. Donalee Tabern, nella National Inventors Hall of Fame per i loro lavori rivoluzionari nel campo degli anestetici, in special modo con il Pentothal.

Il retaggio del dott. Volwiler vive in Abbott nella Volwiler Society, simboleggiata dal premio sopra indicato, un'organizzazione onoraria per il riconoscimento degli scienziati e ingegneri aziendali di maggior spicco.

L'inizio della rinascita farmaceutica

Mentre Abbott creava settori di massimo successo come la diagnostica, l'attività farmaceutica aveva subito un pesante declino. Il farmaco principale continuava ad essere l'eritromicina, l'antibiotico con più di 30 anni di vita. Alcuni concorrenti di Abbott avevano proseguito con pesanti investimenti in R&S portando la conoscenza e l'attività farmaceutica ad un nuovo livello. Durante questo periodo il consiglio aziendale aveva anche discusso sulla possibilità di uscire dal settore dei farmaci. Scelse invece di riattivarlo forgiando alleanze con altre aziende, introducendo nuovi prodotti farmaceutici e rivitalizzando la storica forza aziendale nel settore R&S farmaceutico.

A tal proposito, Abbott investì denaro nella ricerca farmaceutica. Alcuni fondi furono destinati a nuove tecnologie per la ricerca di nuove sostanze chimiche promettenti. “I vecchi metodi basati sul controllo casuale dei composti,” dichiarò il chairman Schoellhorn, “stanno cedendo il passo alle nuove tecnologie computerizzate.” L'investimento in R&S portò i suoi frutti, poiché la divisione dei prodotti farmaceutici introdusse nuovi prodotti importanti.

Un risultato significativo di questa iniziativa fu la produzione del ProSom, con il nome chimico di estazolam. Il farmaco, il cui nome in latino significa “per dormire”, era un ottimo trattamento per l'insonnia.

Il sedativo ProSom fu uno dei primi prodotti della rinascita farmaceutica di Abbott iniziata negli anni '80.

Altre innovazioni farmaceutiche derivarono dagli investimenti a lungo termine e dalle alleanze estere di Abbott, in particolare in Giappone.

Il tumore alla prostata è una delle cause principali di morte tra gli anziani. Ad offrire una speranza a metà degli anni '80 fu il primo prodotto derivante dalla TAP, la joint venture tra Abbott e la giapponese Takeda Chemical Industries.

Si trattava del Lupron, approvato dall'FDA nel 1985. Conteneva acetato di leuprolide, un ormone umano che simula il GnRH, l'ormone di rilascio delle gonadotropine, che attiva la produzione degli ormoni nell'uomo. Il Lupron interessava direttamente l'ipofisi, stimolando e in seguito riducendo la generazione di testosterone nell'uomo. La maggior parte dei tumori alla prostata è correlata a questo ormone sessuale maschile.

Pertanto, “l'obiettivo del trattamento per il tumore alla prostata è disattivare o contrastare la produzione del testosterone,” osservò il dott. Ira Ringler, allora presidente della joint venture. Il Lupron raggiunse l'obiettivo — senza gli effetti collaterali delle altre terapie.

Il premio Nobel dott. Ferid Murad fu arruolato per rinforzare l'attività di ricerca dell'azienda nell'ambito della sua rinascita farmaceutica degli anni '80.

Veterano del settore farmaceutico nonostante la sua giovane età, Paul N. Clark entrò in Abbott all'età di 38 anni per riportare l'azienda all'eccellenza farmaceutica.

Un'alternativa al trattamento a base di Lupron era la castrazione chimica. “Evitiamo il trauma emotivo e l'asportazione chirurgica dei testicoli,” aggiunse Ringler. La seconda opzione era una terapia a base di estrogeni, cioè la somministrazione di ormoni sessuali femminili, che portò a conseguenze quali l'aumento del seno, nausea e un maggiore rischio di infarto o ictus.

Il paziente, analogamente al diabetico che si auto-somministra l'insulina, si iniettava giornalmente una dose di Lupron. Il Lupron trattava forme avanzate di tumore alla prostata, riducendone le dimensioni e il blocco del tratto urinario correlato. Quando una nuova formulazione consentì ai pazienti di iniettarsi il farmaco solo una volta al mese, invece che quotidianamente, il Lupron divenne un vero e proprio successo. Formulazioni successive avrebbero aiutato i pazienti a limitare le iniezioni una volta ogni sei mesi.

Un'altra importante alleanza con un'azienda giapponese avvenne nel 1985, con Taisho Pharmaceutical. Abbott e Taisho crearono una partnership in relazione ad un antibiotico sviluppato da quest'ultima, noto come claritromicina, che in seguito sarebbe diventato uno dei prodotti di maggior successo di Abbott fino ad oggi, commercializzato come Biaxin negli Stati Uniti e Klacid o Klaricid nei mercati internazionali.

IN PILLOLE

Festeggiamento del primo centenario di Abbott

Nel 1988 Abbott ha festeggiato il centenario con celebrazioni e pubblicazioni per commemorare i 100 anni di grandi successi scientifici e commerciali.

Rievocando i primi anni dell'azienda, Abbott organizzò un picnic per le famiglie per festeggiare questo grande anniversario. Ma le famiglie erano così numerose da riempire l'intera area occupata dal luna park a Lake County, Illinois. E invece di ascoltare le canzoni cantate dai venditori, furono ospitati leggende quali Johnny Cash e la Carter Family. Parteciparono oltre 22.000 dipendenti Abbott con le rispettive famiglie.

Questo gruppo di pensionati, riuniti per i festeggiamenti di Abbott a Lake County, erano tutti veterani del 50° anniversario dell'azienda nel 1938.

L'Annual Report di Abbott commentò il traguardo aziendale con un elegante understatement.

Johnny Cash, l'uomo in nero, regala al chairman e CEO Bob Schoellhorn una chitarra autografata a ricordo dell'evento. Oggi la chitarra è in mostra presso la Abbott House, il centro della storia dell'azienda.

The Abbott Almanac: 100 Years of Commitment to Quality Care fu pubblicato per raccontare i primi cento anni dell'azienda. Raccontava tutti gli anni della storia di Abbott e costituiva la base per questa ampia esplorazione della storia di Abbott.

“Ancora oggi Abbott è guidata dallo stesso senso di risolutezza del nostro fondatore, il dott. Wallace Abbott. Per 100 anni abbiamo seguito il suo credo incentrato sulla ricerca di modi sempre migliori di fornire prodotti sanitari di qualità attraverso tecnologie avanzate ed economiche.”

— ROBERT A. SCHOELLHORN

Il farmaco contro l'ipertensione scoperto da Abbott, Hytrin, trovò un'applicazione ancora maggiore nel decennio successivo come trattamento per l'iperplasia prostatica benigna.

Oltre a sviluppare e commercializzare farmaci completamente nuovi, Abbott ha anche riformulato vecchi farmaci di successo per nuove ed importanti applicazioni.

Il Depakote, ad esempio, era un successore brevettato del Depakene, il farmaco contro l'epilessia. Lanciato nel 1984, il suo rivestimento consentiva un lento rilascio del farmaco, bypassando l'assorbimento da parte dello stomaco, riducendo così il dolore gastrico.

Negli anni a venire, il Depakote avrebbe ottenuto l'approvazione per l'uso nel disturbo bipolare, o nella depressione depressione maniacale, che ne divenne l'applicazione principale, rendendolo un prodotto da un miliardo di dollari. Nel 1998, il Depakote superò il litio, a lungo il trattamento di preferenza del disturbo bipolare, volto a curare gli episodi maniacali associati alla malattia, che colpiva qualcosa come due milioni di persone solo negli Stati Uniti.

Un altro farmaco per l'attenuazione dei dolori gastrointestinali era il PCE, una forma di eritromicina con rivestimento in polimero introdotto nel 1986. Negli anni '80 l'eritromicina mantenne la sua posizione di antibiotico più venduto al mondo.

Indossando “indumenti” antisettici per garantire la massima purezza, un tecnico della produzione realizza attentamente e accuratamente Abbokinase, un farmaco per lo scioglimento dei coaguli di sangue.

Nel 1987, Abbott lanciò un nuovo farmaco contro l'ipertensione: il composto chimico a base di terazosina fu commercializzato come Hytrin. Si trattava di un alfa-bloccante, una classe di farmaci che blocca gli impulsi nervosi che costringono arterie e vene, consentendo loro di rilassarsi ed espandersi abbassando così la pressione sanguigna.

L'Hytrin era potente: i pazienti dovevano assumerlo solo una volta al giorno. L'Hytrin era adatto ai pazienti ipertesi, noti per non assumere le dosi prescritte:

“La somministrazione una volta al giorno e gli scarsi effetti collaterali dell'Hytrin favorirono una compliance ottimale dei pazienti,” osservò Robert S. Manicai, vice presidente Abbott del settore R&S farmaceutico. Il farmaco riduceva inoltre i comuni effetti collaterali, come disfunzione sessuale, depressione o effetti sulla frequenza cardiaca o sul colesterolo, tipici di altri farmaci per la pressione.

Il farmaco non arrivò in modo rapido ed economico. “Ci vollero circa 12 anni e mezzo per immettere Hytrin sul mercato,” commentò Schoellhorn, “dalla scoperta della molecola fino all'approvazione dell'FDA.” Per svilupparlo, negli anni Abbott raddoppiò quasi i costi di R&S rispetto all'intero budget per la ricerca del 1970.

A proposito del competitivo settore dell'ipertensione, Schoellhorn commentò: “Questo non è un mercato per timidi.” Ma era un mercato potenzialmente redditizio; la spesa dei consumatori per i farmaci per la pressione ammontava a 2,5 miliardi di dollari all'anno ed era destinato a salire.

Il Promalin, un regolatore della crescita sviluppato dalla divisione di prodotti agricoli di Abbott, migliorò la forma e la buccia delle mele Red Delicious.

Abbott stava riunendo una potente gamma di farmaci cardiovascolari. Hytrin univa gli anti-ipertensivi Enduron e Enduronyl, e Abbokinase, l'agente anticoagulante.

Non tutte le iniziative di R&S si diressero nella ricerca di prodotti farmaceutici commercialmente redditizi. In realtà, Abbott aveva prodotto a lungo farmaci, come il Diasone per la lebbra, che non avevano portato molto denaro, ma pur essendo efficaci contro malattie rare non presentavano l'opportunità di recuperare l'investimento in R&S a causa del numero limitato della popolazione di pazienti.

Fu infatti in quello spirito che il Congresso passò l'Orphan Drug Act del 1983. La legge forniva crediti d'imposta, esenzioni fiscali e altri incentivi alle aziende per la ricerca e lo sviluppo di farmaci e prodotti biologici per il trattamento delle malattie rare.

Abbott ebbe il privilegio di realizzare il primo “farmaco orfano.” Fu il Panhematin, approvato nel 1983, un inibitore enzimatico derivante dai globuli rossi. Il Panhematin mitigava i sintomi della porfiria acuta, causata da una carenza di enzimi che può provocare forti dolori addominali e lombari, fino alla paralisi respiratoria. La porfiria acuta colpiva solo 3.000 pazienti negli Stati Uniti. “Siamo lieti,” osservò Schoellhorn, “di essere in grado di immettere sul mercato questo prodotto fondamentale a beneficio di quei pochi pazienti la cui salute e la cui vita dipendono da esso.”

Mentre Abbott sviluppava nuovi farmaci e prodotti diagnostici, il centro di ricerca agricolo istituito negli anni '50, presentò innovazioni proprie. Un regolatore della crescita, il Promalin, migliorò la forma e la buccia della famosa varietà di mele Red Delicious. Il lavoro continuò su un bacillo dal quale 30 anni prima era stato ricavato un insetticida naturale. Un nuovo prodotto, il Vectobac, un ceppo diverso dello stesso microbo, produsse una sostanza che consentiva di controllare la popolazione di pidocchi delle piante e zanzare.

Un nuovo team dirigenziale

Verso la metà e la fine degli anni '80, e all'inizio degli anni '90, ci furono diversi cambiamenti a livello dirigenziale.

I principali cambiamenti ebbero luogo a gennaio del 1985. Kirk Raab, presidente di Abbott dal 1981, divenne presidente e CEO di Genentech, principale azienda biotecnologica. Il chairman Schoellhorn assunse il ruolo aggiuntivo di presidente dell'azienda.

Tre giovani dirigenti si unirono a Charles J. Aschauer, Jr. nel ruolo di executive vice president. Aschauer dirigeva ancora il settore dei prodotti ospedalieri, che ora comprendeva i prodotti Sorenson e i laser medicali.

Uno dei tre promossi era Jack W. Schuler, responsabile della divisione diagnostica, farmaceutica, chimica e agricola.

Il secondo era Thomas R. Hodgson, presidente del gruppo internazionale di Abbott ed ex capo della divisione dei prodotti ospedalieri.

Il terzo era Duane L. Burnham, chief financial officer dell'azienda. Burnham assunse nuove mansioni nei settori di progettazione aziendale, gestione dei materiali e prodotti nutrizionali.

All'inizio del 1987, il chairman Schoellhorn riesaminò il team dirigenziale. Jack Schuler fu nominato presidente e chief operating officer di Abbott. L'executive vice president e CFO Duane Burnham divenne vice chairman.

Altri grandi cambiamenti avvennero nel 1989 e 1990. Nell'agosto del 1989, Jack Schuler lasciò Abbott, per unirsi alla società d'investimento in capitale di rischio Crabtree Partners. Schuler in seguito sarebbe diventato chairman del consiglio d'amministrazione dell'azienda per la gestione dei rifiuti medici Stericycle, nonché di Ventana Medical Systems, produttrice di dispositivi diagnostici.

Nel gennaio del 1990, Bob Schoellhorn si ritirò da CEO gli succedette Duane Burnham. Schoellhorn in seguito divenne proprietario e CEO di Marathon Coach, Inc.

A marzo, Burnham fu nominato chairman del consiglio. Sempre quell'anno, Tom Hodgson assunse il ruolo di presidente e chief operating officer dell'azienda.

Jack W. Schuler fu vitale nell'ampliamento della divisione diagnostica di Abbott. Continuò a lavorare come presidente e chief operating officer dell'azienda.

Veduta aerea di Abbott Park, la sede centrale mondiale dell'azienda negli anni '80. Nel decennio successivo il terreno di quasi 195 ettari si sarebbe riempito di nuovi edifici sia a sud (basso) che a nord (in alto).

Fin dai primi giorni, quando il personale era composto quasi interamente da donne, Abbott si è distinta per la presenza e l'avanzamento delle donne nei luoghi di lavoro. Nel 1988, lo stabilimento Abbott di Barceloneta, Porto Rico, che all'epoca occupava 16 donne ingegnere, accoglie la Society of Women’s Engineers per un giro dimostrativo della struttura.

Ingresso tra le Fortune 100

Nel 1987, le vendite avevano superato i 4 miliardi di dollari, collocando Abbott per la prima volta nell'esclusivo mondo delle aziende Fortune 100, l'elenco della rivista Fortune delle maggiori aziende statunitensi, in base alle vendite. Fin dal 1974 il valore di mercato di Abbott era aumentato del 1.900 percento, poiché il numero delle sue azioni era aumentato di 16 volte.

Il successo commerciale raggiunse il massimo alla fine del decennio. Nel 1989 le entrate ammontavano a circa tre-quarti di miliardo di dollari, a 3,85 dollari per azione, classificandola al 37° posto nell'elenco Fortune 500.

Il ritorno totale sugli investimenti crebbe per il 18° anno consecutivo, fino al 33,1 percento nel 1989; un aumento notevole dal ritiro dei prodotti endovenosi nel 1971. Sempre nel 1989, il nobile obiettivo di una crescita pari o superiore al 15 percento nei profitti per azione fu nuovamente raggiunto per il 18° anno consecutivo.

Fin dagli anni '20, Abbott aveva pagato 264 trimestri consecutivi di dividendi agli azionisti, un record che è continuato ininterrotto fino ai giorni nostri.

1990–2000

Crescita costante in tempi turbolenti

L'edificio di Abbott Park, la sede centrale globale dell'azienda, raggiunge il picco quando la parte sud del terreno (angolo in alto a sinistra) viene completata con la costruzione dell'edificio AP34. La superficie di 195 ettari comprende le strutture di ricerca, produzione e amministrative in cui lavorano oltre 8.000 dipendenti.

Rendering computerizzato del primo inibitore della proteasi Abbott per l'HIV Norvir (ritonavir), che mostra gli atomi della molecola con il seguente schema di colori: carbonio (verde), ossigeno (rosso), azoto (blu), idrogeno (bianco) e zolfo (giallo). La proteina del virus dell'HIV, con la quale il Norvir interagisce, appare come un nastro arancione che rappresenta la “catena proteica.”

Più di un decennio dopo l'identificazione e la caratterizzazione dell'HIV, il virus che provoca l'AIDS, non era disponibile alcun trattamento valido contro la malattia che si era trasformata nella più grande sfida medica di questo periodo. Abbott era stata responsabile di uno dei primi veri successi nel campo dell'AIDS, il primo test autorizzato per il rilevamento dell'HIV nel sangue nel 1985. Negli anni '90, Abbott presentò un nuovo grande successo nella lotta contro l'AIDS: lo sviluppo dei primi farmaci efficaci per il trattamento di questa malattia mortale e inafferrabile.

Gli anni '90 furono un periodo di grandi cambiamenti e tumulti nel settore sanitario, caratterizzati dalla riforma sanitaria dell'amministrazione Clinton negli Stati Uniti, il consolidamento su larga scala del settore attraverso una serie di mega-fusioni e decine di migliaia di licenziamenti. Anche in questo caso, Abbott non si fece distrarre dagli eventi che si susseguivano tutt'intorno e con un'attenta gestione dell'attività trascorse un altro decennio di crescita stabile e di successi.

Biaxin, nome chimico claritromicina, era l'ultimo della lunga linea di antibiotici efficaci e redditizi di Abbott. Abbott pubblicizzò l'efficacia del Biaxin nella lotta contro le infezioni batteriologiche attraverso una vincente campagna pubblicitaria incentrata su Bix il bulldog, che rifletteva la forza del farmaco e dell'azienda.

Successi nel settore farmaceutico

Il primo motore della crescita aziendale nel corso del decennio fu la rinvigorita attività farmaceutica, che dopo la rinascita avviata da Abbott negli anni '80 diede un esito più che positivo. Il lancio di nuovi prodotti durante il decennio riaffermò il ruolo leader dell'azienda in quella che era stata la sua attività originale. Questi nuovi prodotti sfruttarono sia l'abilità di Abbott nella ricerca, sia le alleanze strategiche con aziende di tutto il mondo.

Nel 1990, Abbott introdusse l'antibiotico a base di claritromicina, l'atteso successore della vecchia eritromicina. Negli Stati Uniti il farmaco era noto come Biaxin, mentre negli altri paesi come Klacid o Klaricid. L'azienda farmaceutica giapponese Taisho Pharmaceutical sviluppò il composto e si alleò con Abbott, sfruttando la sua forza di marketing e l'esperienza nella fermentazione, per commercializzare il Biaxin fuori dal Giappone. Il nuovo farmaco eliminava i dolori allo stomaco e la nausea causati da altri anti-infettivi e fu particolarmente utilizzato nel trattamento dell'otite media e di altre comuni infezioni nei bambini. In seguito risultò altamente efficace contro il batterio H. pylori, diventando così una nota cura per l'ulcera.

Fuori dagli Stati Uniti il Biaxin fu commercializzato come Klacid e Klaricid e divenne il primo prodotto Abbott da un miliardo di dollari.

Il Biaxin dimostrò un successo spettacolare. Solo dopo due anni di presenza sul mercato statunitense, divenne l'antibiotico di preferenza utilizzato nelle affezioni respiratorie degli adulti. Nel 1993 superò l'eritromicina diventando il farmaco Abbott più venduto, con vendite annue intorno ai 400 milioni di dollari. Per anni il Biaxin sarebbe stato l'unico prodotto Abbott maggiormente venduto e fu il primo a raggiungere vendite annue per un miliardo di dollari.

L'eritromicina continuava comunque ad essere venduta ad un ritmo sostenuto. Questo vecchio farmaco era stato introdotto nel periodo di boom degli antibiotici del dopoguerra. Il suo brevetto era scaduto nel 1970. Nonostante tutto, le continue innovazioni di Abbott nella formulazione e nella presentazione tennero salda la licenza e portarono alla commercializzazione dei “generici di marca,” che sarebbe diventata una delle attività più strategiche dell'azienda negli anni a venire.

Duane L. Burnham (sinistra) fu nominato nuovo chairman e chief executive officer dell'azienda, mentre Thomas R. Hodgson (destra) assunse il ruolo di presidente e chief operating officer dell'azienda.

Per stare al passo con la richiesta di Biaxin, Abbott costruì il suo più grande stabilimento produttivo dell'epoca, l'Abbott Chemical Plant, o ACP, nella principale sede produttiva di Barceloneta, Porto Rico.

L'espansione di Abbott nell'isola caraibica era stata sollecitata dalla Sezione 936, una vecchia disposizione dell'Internal Revenue Service code statunitense. La Sezione 936 fu concepita come un incentivo per lo sviluppo economico di Porto Rico, offrendo l'esenzione fiscale alle multinazionali con sede negli Stati Uniti sui profitti generati dagli stabilimenti di produzione in quel luogo. Di conseguenza, centinaia di aziende statunitensi portarono la produzione a Porto Rico. Nella metà degli anni '90, tali aziende corrispondevano a quasi i due terzi dei 18 miliardi di dollari di retribuzioni dell'isola, di cui 3,6 miliardi di dollari solo dal settore farmaceutico. Nel frattempo, Porto Rico era passata dall'essere uno dei luoghi più poveri dei Caraibi ad una delle zone con il più alto guadagno pro-capite.

Nel 1995, iniziò una graduale eliminazione decennale delle agevolazioni fiscali previste dalla Sezione 936. Nonostante ciò, Abbott continuò l'attività di produzione a Porto Rico, in quanto l'isola offriva forti infrastrutture, vicinanza agli Stati Uniti, una relazione professionale di lunga data con Abbott, una forza lavoro esperta ed altri vantaggi operativi.

L'azienda continuava a fornire farmaci orfani per il trattamento delle malattie rare introducendo nel 1991 il Survanta. Il farmaco serviva al trattamento della sindrome da distress respiratorio (RDS) nei neonati. L'RDS è una condizione per la quale il neonato presenta una carenza di agenti umettanti aventi lo scopo di rivestire e lubrificare gli alveoli polmonari, che risultano di conseguenza rigidi e destinati al collasso. La respirazione risulta difficile e può sopraggiungere la morte. L'RDS si manifesta generalmente nei bambini nati prematuramente nei quali non avviene la produzione degli agenti umettanti, denominati surfattanti.

Per soddisfare la richiesta mondiale della claritromicina, Abbott ha costruito lo stabilimento Abbott Chemical Plant (ACP) nella sede di Barceloneta a Porto Rico. L'ACP era il più grande investimento di capitale dell'azienda di quel tempo.

IN PILLOLE

Norvir di Abbott si fa strada contro l'AIDS

Abbott arrivò tardi nella corsa allo sviluppo di un efficace inibitore della proteasi dell'HIV. Ma, attraverso un sforzo notevole, l'azienda raggiunse uno dei suoi maggiori trionfi scientifici, cambiando il corso dell'epidemia di HIV e salvando innumerevoli vite.

Abbott divenne leader nella grande impresa storica medica del decennio: l'atteso sviluppo di un farmaco efficace contro l'AIDS. Il rivoluzionario lavoro di Abbott, rappresentato dal capo di Antiviral Venture John M. Leonard, M.D., in seguito senior vice president del settore farmaceutico e Ricerca e sviluppo, apparve sulla copertina del The Washington Post Magazine.

Nel 1987 Abbott aveva iniziato lentamente e quasi per caso a riunire un team di ricerca contro l'HIV. Dale Kempf, un chimico organico dell'Università dell'Illinois, aveva iniziato a lavorare nell'azienda su farmaci per la pressione sanguigna. Il suo compito consisteva nel trovare le sostanze chimiche che inibissero l'azione di una “proteasi” denominata renina. Una proteasi è un enzima che aiuta a dissolvere le proteine. Nel frattempo altri ricercatori sospettavano che gli inibitori di proteasi avessero un ruolo nella lotta contro l'HIV. Jake Plattner, capo della ricerca delle malattie infettive di Abbott, gli fece una visita.

“Dale,” disse, “pensiamo che l'HIV crei una proteasi. Vorremmo avere alcuni dei tuoi composti per vedere se sono in grado di inibirla.”

“Certo che potete,” replicò Kempf, “ma credo di poterne realizzare dei migliori per voi.” Kempf iniziò così una seconda attività, “submarine” come la definì lui stesso, lavorando sugli inibitori della proteasi dell'HIV nel tempo libero e dedicando il normale orario di lavoro alla ricerca sui farmaci per la pressione sanguigna. Attratto da questo nuovo lavoro, si trasferì velocemente nell'unità malattie infettive. “L'epidemia di HIV era diventata argomento da prima pagina,” commentò, “e se esisteva un modo per contribuire a fermarla lo volevo trovare.”

Nell'anno e mezzo successivo, Kempf e altri due chimici si misero al lavoro. Applicarono sofisticati mezzi per determinare la struttura molecolare del virus. Uno consisteva nel dirigere raggi X ai cristalli della proteasi dell'HIV. Analizzando matematicamente la dispersione dei raggi X, utilizzavano programmi di grafica computerizzata per creare un modello della proteasi. L'enzima aveva l'aspetto di due mani che si afferrano tra loro.

Per bloccare la proteasi, passarono ad un altro strumento: la risonanza magnetica nucleare (NMR). Molte molecole sono troppo piccole per essere viste al microscopio. Mentre la NMR consentiva di identificare anche gli atomi di un composto. Grazie a questa conoscenza, Kempf e colleghi realizzarono centinaia di possibili inibitori riscaldando, raffreddando e purificando metodicamente sostanze chimiche confezionate.

Nel frattempo, al team si aggiunse un nuovo membro, Dan Norbeck, in seguito nominato campo della ricerca scientifica di Abbott. Esperto in letteratura specifica al Wheaton College, Norbeck era attirato da ciò che definì “l'avventura della scienza” e conseguì un dottorato in chimica organica presso Cal Tech. “Quando frequentavo la specializzazione,” ricordò, “iniziai a leggere di questa nuova malattia. Attirava l'attenzione di tutti. La gente continuava a chiedersi quale ‘fosse la causa’ ‘o se ci fosse una cura.’ Era eccitante lavorare su qualcosa di così importante.”

Alla fine gli scienziati crearono un composto che sembrava inibire la proteasi dell'HIV, fermando la crescita del virus in vitro (cioè “nel vetro,” contrapposto a “in vivo,” cioè nell'uomo). Abbott aggiunse risorse all'impresa e 11 scienziati eseguirono i primi test sull'inibitore sui topi da laboratorio. Qui incontrarono un grosso ostacolo. Il flusso sanguigno degli animali assorbiva prontamente la sostanza, ma i loro fegati la espellevano altrettanto velocemente, prima che la molecola potesse fare effetto.

I ricercatori tornarono al tavolo di lavoro dove crearono e provarono centinaia di varianti della molecola. “C'erano volte in cui ci chiedevamo,” ricordò Norbeck, “se avevamo le competenze giuste per essere competitivi in questo campo.”

Poi nel 1991 arrivò un'illuminazione. “Appena abbiamo somministrato la sostanza ai ratti”, ricordò Kempf, “abbiamo capito che era qualcosa di speciale. Invece di sparire rapidamente, restava nel sangue per oltre otto ore!.” La sostanza fu battezzata ritonavir.

L'anno successivo, nel team di lavoro sull'HIV arrivò un altro importante studioso per guidare la fase degli studi clinici. Si trattava del dott. John M. Leonard, che in seguito diverrà senior vice president della divisione Pharmaceuticals, area Ricerca e sviluppo, di Abbott. L'esperienza di Leonard nella lotta alla malattia risaliva ai primi anni '80, quando l'AIDS iniziò a diffondersi. “Fu un periodo di svolta, perché il settore delle biotecnologie stava muovendo i suoi primi passi”, ricordò Leonard. “Decisi che la cosa migliore per mettermi al servizio degli altri era scoprire come produrre nuovi farmaci.”

Virologo molecolare con studi al Johns Hopkins e a Stanford, Leonard non dimenticò mai un giorno di poco successivo al suo arrivo in Abbott come responsabile del team Antiviral Venture, quando una collega lo raggiunse in ufficio e gli disse: “Dove lavoravo prima, cercavamo sempre qualcosa da festeggiare, per rallegrare l'ambiente. Lo dovremmo fare anche qui.”

Leonard rispose: “Sai che spesso i giocatori di football festeggiano un touchdown bucando il pallone? Forse dovremmo fare anche noi così!” Qualche giorno dopo, un amico consegnò a Leonard un pacco regalo: dentro c'era un pallone da football. “Ok”, disse ridendo Leonard, “lo metterò sul mio davanzale e lo useremo nelle occasioni speciali.”

Man mano che le ricerche proseguivano, quel pallone da football divenne sempre più polveroso, come a voler deridere gli sforzi erculei di Leonard e del suo team nel creare e testare centinaia di promettenti composti.

Nel periodo dei primi test, i costi erano elevati e i progressi incerti e lenti. Produrre il ritonavir costava 500.000 dollari al chilo, il che significava un costo di circa 200.000 dollari all'anno per il paziente.

Come azienda, Abbott doveva trovare l'equilibrio fra la probabilità di scoprire un nuovo farmaco di successo e l'incertezza e i costi dello sviluppo di quel farmaco. In media, solo un composto su diecimila completa il percorso dallo sviluppo al paziente. Occorre raccogliere migliaia di pagine di dati e inviarle alla Food and Drug Administration (FDA), che può comunque non approvare il farmaco per vari motivi, nonostante gli sforzi fatti e le spese sostenute dal produttore. I costi dello sviluppo erano ingenti e presto per un nuovo farmaco sarebbe servito in media 1 miliardo di dollari.

Leonard iniziò a incontrarsi periodicamente con il chief operating officer Thomas R. Hodgson per riferire dei progressi fatti dal suo team, o della loro assenza.

Nel 1999, Abbott ricevette il Prix Galien, considerato il più prestigioso riconoscimento nel settore farmaceutico, per il suo rivoluzionario farmaco salvavita: il Norvir.

Hodgson disse a Leonard: “’Voglio che l'azienda arrivi al successo. Ma non so come ci riusciremo”. “Incontriamoci una volta al mese per analizzare i progressi fatti. Decideremo insieme cosa bisogna fare.” Di quegli incontri, Leonard disse: “Ci sono state volte in cui questo programma era appeso al più sottile dei fili. Ricordo Hodgson quando sembrava che chiedesse un motivo per crederci.”

“I media parlano di un farmaco rivoluzionario”, continuò Leonard, “e il mondo esterno pensa che sia tutto automatico. Ma dentro le aziende farmaceutiche, a volte il destino di un nuovo farmaco dipende dal risultato di una conversazione fra due persone.”

La sfida successiva su quella di testare il promettente composto su soggetti umani. Un gruppo di pazienti affetti da HIV ricevette dosi di ritonavir nell'arco di vari mesi. “Quello che abbiamo visto”, disse Leonard, “era al di fuori delle nostre aspettative.”

“Il virus era sceso a livelli pari a meno dell'1% di quelli che prima erano presenti nel sangue!”

Il potenziale per il primo trattamento efficace anti-AIDS era a portata di mano e Abbott si mosse velocemente. Doveva farlo per anticipare la concorrenza. Merck e Hoffmann La Roche (Roche) stavano infatti già sviluppando i loro inibitori della proteasi, avevano iniziato la ricerca prima di Abbott ed erano più avanti nella sperimentazione.

L'ostacolo successivo doveva essere uno studio clinico di Fase III su larga scala che coinvolgesse molte centinaia di pazienti. Per uno studio di questo tipo normalmente servono 24 mesi, ma Hodgson chiese di portarlo a termine in otto. Nel 1995, l'azienda prese in affitto un ufficio vicino alla sua sede centrale e lo riempì di fotocopiatrici e fax per inviare i ricevere i dati sullo studio clinico. Al progetto lavorarono centinaia di dipendenti, alcuni riallocati da altre mansioni e altri appositamente assunti. Quell'estate, il responsabile ricerca e sviluppo della divisione farmaceutica, Andre Pernet, radunò un nutrito gruppo di scienziati nell'ampia caffetteria aziendale di Lake County, in Illinois.

Pernet disse al suo piccolo esercito: “Ok ragazzi, abbiamo fra le mani uno straordinario nuovo farmaco. Ci serve l'ultimo sprint per tagliare il traguardo. Serve il contributo di tutti.”

Mentre Abbott si impegnava al massimo, un concorrente svettò all'improvviso: nell'autunno del 1995, infatti, la FDA approvò l'inibitore della proteasi di Roche, il saquinavir. Tutti gli sforzi del team anti-HIV di Abbott, come disse Norbeck, rischiavano di essere “inutili sia dal punto di vista medico che da quello commerciale.” Non passò però molto tempo prima che si scoprisse che il fegato umano eliminava rapidamente il saquinavir dal flusso sanguigno, limitando l'efficacia della sostanza.

Dopo ogni vittoria faticosamente ottenuta, il team Norvir/Kaletra forava questo pallone da football nell'ufficio del manager John Leonard. Oggi il pallone, consumato dall'uso, occupa una posizione d'onore negli archivi di Abbott.

Nel frattempo, lo studio clinico sul ritonavir, ribattezzato con il nome commerciale Norvir, fece un balzo avanti. Verso la fine del 1995 furono annunciati i risultati: il farmaco aveva ridotto i sintomi dell'HIV e la mortalità. Cosa altrettanto importante, il Norvir restava nel flusso sanguigno molto più a lungo rispetto agli altri inibitori della proteasi. La continua messa a punto della molecola da parte di Kempf stava per ripagare di tutti gli sforzi fatti.

Il 29 febbraio 1996, in 12 ore di discussione a Washington, Abbott presentò la sua Richiesta di approvazione per nuovo farmaco (NDA) al comitato consultivo della FDA, alla presenza del commissario David Kessler. Il team di Abbott era pronto: aveva con sé tutta la documentazione di supporto radunata dalla sede centrale e aveva preparato qualcosa come 3.000 diapositive per rispondere a qualsiasi domanda. Il giorno dopo, l'1 marzo, il Norvir fu approvato. Il farmaco aveva superato tutti gli ostacoli normativi in un tempo record.

Insieme all'indinavir di Merck, il Norvir fu uno dei primi inibitori della proteasi a ottenere l'indispensabile approvazione della FDA. Nel 1999, Abbott conquistò per il suo lavoro sul Norvir il Prix Galien, che nel settore farmaceutico equivale al Premio Nobel.

Ad Abbott Park, il giorno in cui la FDA approvò il Norvir, Kempf si precipitò nell'ufficio di Leonard e afferrò il polveroso pallone da football, dicendo al suo capo e amico: “Ho aspettato tanto questo momento” — e forò il pallone.

“Erano passati nove anni da quando avevo iniziato a lavorare per scoprire un farmaco anti-HIV”, disse qualche tempo dopo. “Ma sapevo che il nostro lavoro non era ancora finito.” Negli anni successivi, il team continuò a lavorare e arrivò a una svolta ancora più epocale nella lotta all'HIV/AIDS. ■

Adattamento dal libro di Robert Shook, “Miracle Medicines: Seven Life-Saving Drugs and the People Who Created Them”

Il professor Volker Von Löewenick, dell'Ospedale pediatrico Goethe dell'Università di Francoforte, utilizzò il Survanta per trattare con successo Caroline Lamm, nata prematura di due mesi.

Il Survanta, un farmaco orfano che previene il collasso dei polmoni nei neonati prematuri affetti da una rara patologia respiratoria, fu creato nel 1991.

Il Survanta è costituito da una sostanza chiamata beractant che contiene lipidi, acidi grassi e proteine. Tale sostanza riveste la superficie degli alveoli polmonari consentendo loro di gonfiarsi. Un medico applicò il Survanta attraverso un piccolo tubo flessibile direttamente nei polmoni di un neonato subito dopo il parto, usando una sonda per guidare il tubicino nelle vie respiratorie. Survanta ha salvato la vita a molti neonati prematuri.

Con il sevoflurano, l'azienda portò avanti la sua lunga tradizione nel campo degli anestetici e nella commercializzazione di nuovi farmaci prodotti dai suoi partner giapponesi. Chiamato Ultane negli Stati Uniti e Sevorano in molti mercati internazionali, il composto fu creato dalla Maruishi Pharmaceutical Co. Ltd; Abbott ne acquisì i diritti nel 1992.

L'Ultane, commercializzato al di fuori degli Stati Uniti come Sevorano, è un anestetico universale importante per i suoi pochi effetti collaterali.

Come il suo lontano antenato, il Pentothal, il liquido incolore aveva eccellenti proprietà per l'anestesia. Il sevoflurano era stabile, anche quando esposto ad acidi o a temperature elevate, e poteva essere miscelato con altri anestetici come l'etere. Il farmaco agiva rapidamente e senza problemi. Poteva anche essere usato per mantenere l'anestesia durante un intero intervento chirurgico e aveva pochissimi effetti collaterali, cosa che ne faceva un anestetico “universale” particolarmente utile per i pazienti pediatrici e per quelli ambulatoriali.

Il Lupron, il primo farmaco di successo prodotto da TAP Pharmaceuticals (joint venture fra Abbott e Takeda), era una terapia ormonale molto versatile usata nel trattamento del tumore alla prostata, dell'endometriosi e della pubertà precoce.

Ideato da TAP nel 1985 per il tumore alla prostata, il Lupron ottenne nel corso del decennio l'approvazione per essere usato in varie altre applicazioni.

Nel 1990, Lupron Depot 3,75 mg fu approvato per il trattamento dell'endometriosi, una crescita extra-uterina che può causare forti dolori pelvici e infertilità. Successivamente, si scoprì che il farmaco era utile anche nel trattamento dei fibromi uterini, che colpiscono il tessuto muscolare liscio delle pareti dell'utero causando dolore pelvico, flussi mestruali abbondanti e infertilità in circa la metà delle donne colpite. Abbinato a una terapia con ferro, Lupron Depot 3,75 mg può anche trattare l'anemia correlata a tali forme tumorali.

Nel 1993, Lupron Depot PED fu presentato per il trattamento della pubertà precoce centrale, cioè del prematuro sviluppo sessuale nei bambini e nelle bambine. Questa condizione si presenta in media prima dei nove anni: nei maschi è caratterizzata dalla comparsa della barba e dall'ingrandimento dei testicoli, mentre nelle femmine si manifesta con lo sviluppo del seno e la comparsa delle mestruazioni. La pubertà precoce centrale comporta anche un rapido e notevole aumento dell'altezza nell'infanzia, che però porta a un'altezza molto inferiore alla media in età adulta. Per affrontare questo disturbo, il Lupron Depot PED stimola continuamente l'ipofisi, cioè la ghiandola che produce gli ormoni sessuali, riportando la crescita e lo sviluppo sessuale ai livelli normali.

IN PILLOLE

Un nuovo farmaco per aiutare i neonati

Lavorando negli anni '80 come pediatra in un ospedale di Boulder (Colorado), la dott.ssa Jessie Groothuis aveva fatto particolare attenzione al respiro ansimante dei neonati. Da novembre ad aprile, molti neonati prematuri e bambini al di sotto dei due anni si erano ammalati di virus sinciziale respiratorio (RSV), una malattia polmonare cronica con sintomi simil-influenzali.

“Ansimavano tutto il giorno, come se fossero asmatici”, ricordò Groothuis. “Erano così impegnati a cercare di respirare che non riuscivano a bere.”

Prima dei due anni, gran parte dei bambini si ammala di RSV e in alcuni casi le complicanze possono essere gravi. Si stima che siano circa 60 milioni i bambini affetti dalla malattia nel mondo, e che circa 160.000 muoiano ogni anno.

Groothuis vide che alcuni neonati si ammalarono di polmonite, alcuni ebbero bisogno del polmone d'acciaio o addirittura morirono. Le terapie anti-asma e antivirali esistenti erano del tutto inefficaci.

La dottoressa sapeva che gli anticorpi dei neonati colpiti da RSV reagivano aumentando di numero per attaccare il virus. Tuttavia, a differenza di altre patologie, gli anticorpi ad un certo punto calavano, consentendo alla malattia di rafforzarsi.

Per studiare l'RSV, la dott.ssa Groothuis lavorò con Carole Heilman, una microbiologa del National Institute for Allergy and Infectious Diseases – l'istituto per lo studio di allergie e malattie infettive che fa parte degli Istituti Nazionali di Sanità degli Stati Uniti.

“Le nostre ricerche”, affermò Groothuis, “dimostrano che mantenendo alti i livelli di anticorpi l'RSV non scende in profondità nei polmoni, il che significa che i medici possono curare la malattia più facilmente.”

Dallo studio, quindi, emergeva la necessità di sviluppare un farmaco capace di mantenere i livelli di anticorpi nei pazienti. Le due ricercatrici ottennero fondi federali per sviluppare un vaccino basato sugli anticorpi degli infermieri che erano diventati resistenti alla malattia dopo aver assistito i neonati affetti da RSV.

Fu qui che entrò in gioco Abbott: insieme all'azienda di biotecnologie Medimmune, sviluppò il vaccino chiamandolo palivizumab e lo commercializzò con il nome Synagis. La dott.ssa Groothuis collaborò personalmente con il team Abbott e gestì le sperimentazioni cliniche su Synagis: i neonati prematuri ricoverati a causa dell'RSV risultavano diminuiti del 55%. Il Synagis portò alla prima approvazione federale di una rivoluzionaria tecnologia terapeutica: gli anticorpi monoclonali. Gli anticorpi monoclonali sono altamente specifici poiché si legano a una parte ben precisa di un antigene, cioè l'organismo invasore che causa la malattia: sono pertanto molto efficaci e comportano pochi effetti collaterali.

Il nuovo farmaco divenne rapidamente il trattamento standard per l'RSV. Nel 2000, stando ai dati degli Istituti Nazionali di Sanità degli Stati Uniti (NIH), il farmaco è stato somministrato a 100.000 pazienti.

Appena nate, le gemelle premature Kasandra e Alondra pesavano ognuna poco più di un chilo e mezzo. Per aiutarle a superare questa loro prima sfida, fu loro somministrato il Synagis.

Come si legge in un'analisi degli NIH: “Il Synagis ha ridotto il numero di giorni che un neonato deve trascorrere in ospedale, la gravità dell'infezione, il bisogno di trattamenti con ossigeno e il numero dei ricoveri in terapia intensiva.”

Il farmaco ha quindi avuto un enorme significato dal punto di vista medico, e in più ha ampliato il ruolo di Abbott nel campo della pediatria, dando il via all'esperienza dell'azienda nel settore degli anticorpi monoclonali terapeutici – che negli anni successivi avrebbe avuto una grande importanza. ■

“Tummy” era la mascotte di Prevacid, il farmaco più noto per la malattia da reflusso gastroesofageo (MRGE). Commercializzato da TAP, la joint venture di Abbott, fu tra i cinque farmaci più venduti negli Stati Uniti.

Nel 199, per la seconda volta consecutiva fu approvato un farmaco TAP: il Prevacid. Inibitore della pompa protonica, il Prevacid ebbe ancora più successo del Lupron, diventando uno dei cinque farmaci più venduti negli Stati Uniti.

Lo Zemplar è utile nelle patologie ossee correlate a disfunzioni renali, grazie a una sostanza simile alla forma attiva della vitamina D.

Quando la FDA approvò lo Zemplar, nel 1998, arrivò in commercio un prodotto che varcava il confine tra la farmaceutica e le vitamine, entrambi campi in cui Abbott aveva una solida esperienza . L'ingrediente fondamentale dello Zemplar era il paricalcitolo, una sostanza simile alla forma attiva della vitamina D: esso riduceva la quantità di ormone paratiroideo, presente in alti livelli nelle persone affette da insufficienza renale di lungo periodo. Lo Zemplar contribuiva a evitare le patologie ossee derivanti dai problemi ai reni e inoltre curva l'iperparatiroidismo, una malattia correlata dovuta all'eccesso di attività da parte delle ghiandole tiroidee – gli organi che controllano il livello di calcio nel corpo.

Nel 1996, dopo otto anni di complesse ricerche, il farmaco anti-AIDS Norvir si dimostrò una terapia rivoluzionaria per le persone colpite dall'HIV. Gli scienziati di Abbott continuarono a lavorare per tutti gli anni '90 per ottenere altri importanti risultati nella lotta all'HIV. Dopo il Norvir, alla fine del decennio arrivò l'inibitore della proteasi di seconda generazione, il Kaletra, che divenne il trattamento più utilizzato nel settore. Insieme, il Norvir e il Kaletra erano componenti importanti dei cosiddetti “cocktail anti-AIDS” che hanno trasformato l'HIV da sentenza di morte a malattia cronica (i dettagli sono nella sezione “In pillole” a pagina 288 e a pagina 314).

Anche altri nuovi farmaci e nuove formulazioni ebbero un significativo successo di mercato. L'Hytrin, un alfa-bloccante sviluppato negli anni '80 per la pressione sanguigna elevata, trovò una nuova applicazione come trattamento per i sintomi dell'iperplasia prostatica benigna (IPB), l'ingrandimento della prostata comune fra gli uomini sopra i 50 anni. I test clinici dimostrarono che il farmaco riduceva i problemi di flusso urinario in oltre la metà dei soggetti. Per questo nuovo uso, l'Hytrin assunse una nuova forma: 21 dosi giornaliere. Il trattamento dell'IPB divenne rapidamente la principale applicazione dell'Hytrin e il farmaco divenne leader nella sua categoria.

Il TriCor curava le alterazioni lipidiche in tre modi: riducendo i trigliceridi e l'LDL (il colesterolo “cattivo”) e facendo aumentare l'HDL (il colesterolo “buono”).

Abbott ampliò ulteriormente la sua gamma cardiovascolare nel 1998 con il TriCor, un farmaco prodotto dall'azienda francese Fournier e commercializzato da Abbott. Il TriCor era un fibrato, ossia un derivato dell'acido fibrico, che combatteva le patologie cardiache su tre fronti: riduzione dei trigliceridi, legati alle infiammazioni delle arterie; aumento dei livelli di lipoproteine ad alta densità (HDL), il “colesterolo buono;” riduzione delle lipoproteine a bassa densità (LDL), il “colesterolo cattivo.” I fibrati riducono la produzione delle particelle che trasportano i trigliceridi da parte del fegato e fanno aumentare la rimozione dei trigliceridi dal flusso sanguigno. Negli anni seguenti, Abbott avrebbe fondato su questa base la sua espansione nel settore dei farmaci cardiovascolari.

In questa pubblicità viene descritto come l'Hytrin sia capace di ridurre i dolori urinari associati all'ingrandimento della prostata negli anziani.

La stabilità in un periodo di cambiamento

Diventato chief executive officer nel gennaio del 1990, Duane L. Burnham fu un sostegno sicuro per il successo dell'azienda. Burnham fornì stabilità e fiducia in un decennio che fu spesso turbolento.

Gli anni '90 sono stati per Abbott un periodo di crescita costante, durante il quale l'azienda si è concentrata primariamente sulla crescita organica delle attività esistenti.

“Il nostro successo”, affermò Burnham, “sta nello scegliere i mercati e nel focalizzare le nostre attività sul settore sanitario.” Come disse un analista: “Non cercano di essere tutto per tutti.”

Burnham ritenne che l'approccio che teneva conto dei risultati economici fosse adatto all'ambiente del settore: “La nostra consolidata strategia di ridurre il costo totale della sanità e di aiutare i nostri clienti ad agire in modo più efficiente ci rende ben preparati per il futuro di attenzione ai costi”, disse.

Un esempio dell'impegno verso una maggiore efficienza fu la creazione della nuova divisione Corporate Hospital Marketing (CHMD), nel gennaio del 1990. CHMD puntava a rafforzare le relazioni e le vendite con i maggiori clienti, come ad esempio i grandi gruppi ospedalieri. Unica fra le divisioni commerciali di Abbott, CHMD riunì in un'unica organizzazione le responsabilità di distribuzione, marketing, consulenza e servizio clienti per tutta la gamma di attività dell'azienda. La guida della nuova organizzazione fu assegnata a Robert L. Parkinson, futuro presidente e chief operating officer di Abbott.

Il dispositivo AxSYM, il grande passo avanti di Abbott nel campo della strumentazione diagnostica, era in grado di eseguire oltre 100 test con oltre 85 immunodosaggi in un'ora soltanto.

I 500 dipendenti che componevano CHMD ottennero in breve tempo contratti di lungo periodo con clienti come il Lutheran General Health Care System, una rete di strutture sanitarie con sede nell'Illinois costituita da 15 centri residenziali per anziani, 10 case di riposo, ospedali e oltre 90 centri di trattamento delle tossicodipendenze negli Stati Uniti e in Svezia. I team di vendita addetti che gestivano le relazioni con questi sistemi sanitari di grandi dimensioni erano composti da rappresentanti di tutte le divisioni commerciali di Abbott — diagnostica, prodotti farmaceutici, prodotti nutrizionali e prodotti ospedalieri. In questo modo si dava l'idea dell'ampiezza dell'offerta Abbott e della sinergia fra le sue parti, rendendo allo stesso tempo più semplice per il cliente gestire il rapporto con le varie aree di Abbott. Negli anni seguenti, la divisione CHMD sarebbe diventata il gruppo Corporate Marketing di Abbott, responsabile della gestione del marchio aziendale.

Burnham guidò abilmente l'efficace reazione dell'azienda al più grande problema del decennio, la proposta di piano sanitario nazionale 1993-94 avanzata dal presidente Bill Clinton e fortemente sostenuta dalla first lady Hillary.

Con i governi di tutto il mondo che tentavano di arginare il crescente costo della sanità, la prima metà degli anni '90 è stata un periodo di significativi tagli ai costi per le aziende del settore sanitario. Il piano Clinton, proposto nell'autunno del 1993 dopo mesi di dibattiti e trattative interne, puntava alla nascita di un sistema sanitario a copertura totale. Per arrivare a tutelare tutti gli americani, il piano prevedeva sussidi governativi per le persone a basso reddito e le piccole aziende, alcune tasse e anche alcune imposizioni governative, come ad esempio l'obbligo per i datori di lavoro di contribuire al pagamento dei piani assicurativi sulla vita dei loro dipendenti. Il piano metteva un particolare accento sulle cure preventive e imponeva limiti ai premi assicurativi.

Questa controversa proposta andò ad aggiungersi all'incertezza e al subbuglio che già caratterizzavano l'industria della sanità. Furono molte le aziende che videro il loro valore di mercato calare bruscamente. All'inizio del 1992, le 10 maggiori aziende statunitensi di prodotti medicali quotate in borsa avevano una capitalizzazione di mercato complessiva pari a 289 miliardi di dollari. Nell'autunno del 1994, prima ancora dei cambiamenti in arrivo, il dato precipitò a 164 miliardi di dollari.

Alcune aziende reagirono a questo contesto economico tentando di ridurre i costi attraverso acquisizioni e fusioni — e licenziamenti. Nel solo 1993, i posti di lavoro persi nelle grandi aziende farmaceutiche, di forniture ospedaliere e dispositivi medici furono oltre 35.000.

L'acquisizione dell'azienda californiana Sequoia-Turner migliorò il posizionamento di Abbott Diagnostics nel settore dell'ematologia. Fu il primo affare portato a termine da Miles White, che avrebbe poi continuato a rafforzare Abbott con importanti acquisizioni in qualità di suo chairman e CEO.

Fortunatamente, come già successo in altri periodi difficili per il settore, Abbott superò la tempesta meglio della maggior parte delle aziende. Con i suoi 50.000 dipendenti, Abbott non fece ricorso a licenziamenti a tappeto ed evitò la tentazione di fondersi con altre aziende per il bene delle sinergie. Nonostante le minacce finanziarie che assediavano il settore, i profitti di Abbott erano solidi, con vendite e guadagni in crescita costante per tutta la durata del dibattito sulla politica sanitaria statunitense.

Abbott fu sostenitrice del concetto di concorrenza gestita, in base al quale i clienti del settore sanitario avrebbero dovuto organizzarsi in grandi gruppi d'acquisto per ridurre i costi. L'idea era quella di confrontare piani, servizi e prodotti per arrivare a scegliere quelli con il miglior prezzo e la migliore qualità. Tuttavia, Abbott e il resto del settore si opponevano ad altre parti del piano di Clinton, per il timore di uno stallo nell'innovazione che avrebbe danneggiato sia i pazienti che le aziende.

Le dichiarazioni pubbliche di Burnham ricordavano quelle rilasciate dal presidente Cain negli anni '60 durante le udienze Kefauver al Senato. Burnham affermò: “Abbott è d'accordo con gli obiettivi della riforma sanitaria — accesso alle cure per tutti gli americani e freno alla crescita dei costi ... Crediamo che un approccio basato sul mercato sia il modo migliore per riformare il sistema sanitario degli Stati Uniti ... Le riforme devono incoraggiare l'innovazione nei prodotti, nelle procedure e nelle pratiche, al fine di migliorare gli standard di cura e mettere un freno alla crescita dei costi. Abbott si oppone ai controlli sui prezzi e all'aumento delle normative governative come mezzo per raggiungere questi obiettivi.”

Dopo un lungo dibattito che coinvolse l'intera nazione, il piano proposto da Clinton fu bocciato dal Senato nell'estate del 1994 per via di preoccupazioni simili a quelle citate da Abbott.

Sempre al vertice nella diagnostica

La divisione diagnostica, che aveva guidato la crescita dell'azienda negli anni '70 e '80, continuò a essere leader nel suo settore grazie a ulteriori innovazioni e all'espansione in nuovi mercati.

Nel 1991, con l'acquisizione di Sequoia-Turner Corporation, Abbott fece un passo importante nel campo dei test ematologici, un segmento poco esplorato del mercato diagnostico in cui non era ancora leader. Quello stesso anno, Abbott sviluppò il primo test automatizzato per il monitoraggio dell'antigene prostatico specifico (PSA), una proteina prodotta dalla prostata che può essere usata per lo screening del tumore alla prostata e per verificare l'efficacia delle relative terapie antitumorali.

Nel 1994 arrivò sul mercato un altro importante prodotto, l'AxSYM, un sistema diagnostico di dosaggio immunologico per gli ospedali e i laboratori ad alto volume di lavoro. La parola d'ordine per il AxSYM era “volume di produzione.” Gestito da una workstation intelligente, il sistema eseguiva oltre 100 test di vario tipo in una sola ora. Il sistema gestiva oltre 85 immunodosaggi per test cardiovascolari, tumorali, sulla fertilità, sulla tiroide, sulle malattie infettive, sul metabolismo, sull'epatite, sull'HIV e sulla tossicologia. I risultati di ogni test erano disponibili dopo soli otto minuti.

Il nuovo responsabile della divisione diagnostica, Miles D. White, descrisse così il valore fornito dall'AxSYM: “Nell'era della riforma sanitaria, i laboratori devono sopportare una pressione crescente che chiede loro di produrre risultati di test precisi, più velocemente e con costi complessivi inferiori.”

Come i suoi predecessori, il CEO Duane L. Burnham era un costruttore. Sotto la sua supervisione, alla sede centrale mondiale di Lake County vennero aggiunti tre nuovi grandi edifici del valore complessivo di 100 milioni di dollari. I lavori edili iniziarono nel 1992 e gli oltre 55.000 metri quadri ospitarono 1.400 ricercatori, tecnici e impiegati. Nelle altre aree dello stabilimento vennero assunti altri 1.100 lavoratori, che andarono ad aggiungersi ai 3.300 arrivati a Lake County nei cinque anni precedenti. “La nostra velocità di crescita è aumentata”, disse semplicemente Burnham.

Il governatore dell'Illinois Jim Edgar (il secondo da sinistra) partecipa all'inaugurazione del nuovo edificio di Abbott Park adibito ad attività di ricerca, insieme al chairman e CEO Duane L. Burnham (a destra). In Illinois, Abbott era il principale investitore in ricerca e sviluppo.

Col tempo, l'AxSYM sdarebbe diventato il veicolo per il primo immunodosaggio completamente automatizzato per il virus dell'epatite A, nonché per testare la troponina cardiaca – una proteina molto importante nella diagnosi degli attacchi cardiaci. Il sistema era anche in grado di rilevare e misurare la presenza di anticorpi indicatori di disturbi alla tiroide, come il morbo di Addison e la sindrome di Cushing.

Quando White decise l'acquisizione di Sequoia-Turner, a inizio anni '90, fu un segno di ciò che sarebbe accaduto in futuro. Come capo della divisione diagnostica, infatti, guidò un'altra importante mossa strategica, il più grande affare di Abbott nel decennio: l'acquisizione di MediSense Inc., nel 1996, del valore di 876 milioni di dollari. Azienda innovatrice nel settore del monitoraggio della glicemia, MediSense aveva sviluppato dispositivi che consentivano ai diabetici di testare autonomamente i propri livelli glicemici. Monitorare fin da subito il diabete è fondamentale per evitare i gravi problemi a esso frequentemente correlati, quali le insufficienze renali, la cecità e l'amputazione delle estremità.

Nel 1996, l'acquisizione di MediSense segnò l'ingresso di Abbott nel campo del monitoraggio della glicemia per le persone affette da diabete. Nel decennio successivo, tutto questo porterà alla creazione di una nuova e importante divisione, Abbott Diabetes Care, con sede ad Alameda (California).

I prodotti MediSense riflettevano il trend crescente verso il pratico e poco costoso auto-monitoraggio delle condizioni mediche. I suoi kit erano “minimamente invasivi”, in linea con l'approccio che da tempo Abbott promuoveva nella sua attività in campo diagnostico. Per i test e le analisi bastava il sangue prelevato da una piccola puntura su un dito.

L'acquisizione fece anche da base per la sinergia fra le varie divisioni Abbott che avevano esperienza nella stessa patologia. L'ingresso nel settore delle cure per il diabete, ad esempio, portò Abbott ad avviare la produzione di nutrienti pensati per le specifiche esigenze di dieta dei diabetici. In modo simile, i test e i farmaci anti-HIV furono affiancati da prodotti nutrizionali formulati specificamente per i pazienti affetti da HIV, per aiutarli a riprendere e mantenere il loro peso e le loro forze. Burnham incoraggiò questo tipo di sinergia, sottolineando che l'azienda “deve cogliere ... le opportunità trasversali alle linee di prodotti, ai mercati e alla struttura aziendale.”

A fine decennio, Abbott rafforzò la sua posizione nel mercato dei test ad alti volumi e nel mercato dello screening ematico con due innovativi sistemi diagnostici.

Edward A. Ogunro, a sinistra, legge i dati dei test sull'integrazione del software per l'ARCHITECT i2000. Il dott. Ogunro sarebbe poi diventato responsabile della divisione Hospital Products Research and Development, area Medical Affairs e Regulatory Affairs.

Nel 1997, Abbott annunciò i piani per sviluppare una famiglia avanzata di analizzatori chiamata ARCHITECT. In tutto il settore, i laboratori avevano sempre più bisogno di sistemi in grado di elaborare centinaia di test all'ora. La gamma ARCHITECT fu progettata per essere modulare e scalabile, in modo da soddisfare i requisiti anche delle strutture più grandi.

La linea fu lanciata ufficialmente a inizio 1999 con l'i2000 SB, un sistema ad alta velocità in grado di eseguire fino a 200 test all'ora. Fedele al suo nome, la gamma ARCHITECT consentiva ai laboratori di costruire un sistema su misura delle loro esigenze specifiche. Collegando insieme un massimo di quattro moduli i2000, un laboratorio era in grado di elaborare 800 test all'ora. All'inizio del decennio successivo, la linea ARCHITECT si arricchì con l'arrivo del c8000, un modulo che si poteva collegare a un i2000SR per unire immunodosaggi e test di chimica clinica in un'unica workstation.

PRISM di Abbott divenne il sistema di screening ematico più diffuso al mondo; successivamente, sarebbe diventato il sistema usato per testare il 100% delle scorte di sangue statunitensi.

Un altro importante sistema diagnostico fu AbbottPRISM, che in poco tempo divenne il sistema di screening ematico numero uno nella maggior parte dei Paesi europei.

PRISM è un analizzatore completamente automatizzato per alti volumi di lavoro, con controlli di processo senza precedenti e progettato per eseguire gli immunodosaggi di virologia delle banche del sangue in modo rapido ed esatto, garantendo la massima sicurezza possibile del sangue trasfuso. Eliminando i passaggi manuali e riunendo i test in un unico sistema, PRISM garantisce precisione e affidabilità elevata.

Negli anni '90, Abbott presentò anche i primi test rapidi, semplici esami diagnostici che potevano essere usati a casa per una rapida diagnosi iniziale senza l'aiuto di un professionista — per l'HIV, la gravidanza e altre condizioni.

Tuttavia, alla fine del decennio, sul mercato statunitense era disponibile un solo test rapido per l'HIV approvato dalla FDA: il test Single Use Diagnostic System HIV-1 Abbott Murex. Secondo i Centri per la prevenzione e il controllo della malattia, importanti organismi di controllo governativi, “questo test può fornire risultati negativi definitivi e positivi preliminari, nonché identificare le donne che potrebbero aver bisogno di trattamento antiretrovirale e i cui neonati potrebbero trarre vantaggio da una cura.” Nel decennio successivo, Abbott inviò decine di milioni di test rapidi anti-HIV in Africa, gratuitamente, per contribuire alla lotta contro la pandemia di AIDS nel continente.

Un'orgogliosa tradizione nel settore degli antibiotici

Anni Dieci

Clorazene

Uno dei primi antibatterici di successo di Abbott fu il Clorazene, un antisettico a base di cloro prodotto durante la Prima Guerra Mondiale.

Anni Venti

Metaphen

L'antisettico topico Metaphen fu ideato negli anni '20.

Anni Quaranta

Penicillina

Negli anni '40, Abbott divenne uno dei primi e più grandi produttori di penicillina.

Anni Cinquanta

Eritrocina

Un decennio dopo arrivò l'eritrocina (eritromicina), un farmaco praticamente privo di effetti collaterali.

Anni Novanta

Claritromicina

Nel 1990 fu messa sul mercato la claritromicina (con il nome commerciale Biaxin negli Stati Uniti e i nomi Klacid e Klaricid altrove), un antibiotico delicato sullo stomaco che divenne il prodotto Abbott più venduto in quel periodo.

Il Grow nacque per rispondere alla richiesta, specialmente in Asia, di “latte artificiale” per i bambini a partire dai tre anni di età.

Nutrizione per ogni esigenza

Per sostenere la sua leadership nel settore dei sostituti del latte materno, Abbott portò il suo approccio scientifico alla nutrizione in nuove aree, per rispondere a nuove esigenze. Il latte Grow era pensato per i bambini in età pre-scolare, dai tre anni in su, come proseguimento dei tradizionali sostituti del latte materno. Quasi a previsione di ciò che sarebbe accaduto più avanti, Abbott condusse lo sviluppo del prodotto in Asia, dove quel tipo di latte artificiale era molto richiesto. Fu sviluppata una serie di varianti del Similac: nel 1994 nacque Similac Neocare e più tardi arrivò Similac NeoSure, che contribuiva a far aumentare di peso i neonati prematuri. Similac Advance, lanciato sul mercato nel 1997, conteneva nucleotidi simili a quelli presenti nel latte materno, un valido aiuto nello sviluppo del sistema immunitario del neonato. Furono aggiunti anche altri nutrienti, come gli acidi grassi e il ferro per agevolare lo sviluppo della vista e del cervello.

Un'altra storia di successo è quella di Ensure, la linea di bevande e snack in barretta ricchi di minerali e vitamine pensata come sano supplemento alla dieta o come unica fonte nutrizionale per chi non è in grado di assumere cibi solidi. Arrivata sul mercato negli anni '70, la gamma Ensure vide decollare il suo successo negli anni '90 come leader in un mercato in rapida crescita: quello dei prodotti nutrizionali multiuso per gli adulti.

Dato il suo successo, Ensure ovviamente attirò la concorrenza, tanto che a metà anni '90 si trovò ad affrontare 14 prodotti rivali. Abbott reagì con forza per difendere la sua posizione di leader, sfruttando il suo formidabile team delle vendite, l'ampiezza della distribuzione e l'esperienza in ricerca e sviluppo.

Abbott propose Ensure in vari gusti a seconda dei mercati locali: se negli Stati Uniti i consumatori preferivano i sapori in stile milk shake come il cioccolato e la vaniglia, in Europa andavano per la maggiore i gusti più decisi come quelli di asparagi e funghi.

Periodicamente venivano proposte nuove formulazioni, comprese quelle per gli adulti sani che semplicemente cercavano un supplemento per la loro dieta. Un esempio di questa tendenza fu Ensure High Protein, lanciato nel 1994 per i consumatori dallo stile di vita attivo.

Basandosi sul successo della gamma Ensure, Abbott diede origine a una nuova categoria: la nutrizione per esigenze specifiche, con prodotti appositamente formulati per i pazienti che devono regolare la propria dieta a causa di una certa patologia.

Pulmocare, ad esempio, fu studiato per i pazienti con patologie polmonari: ipercalorico e a basso tenore di carboidrati, Pulmocare contribuisce infatti a ridurre la produzione di anidride carbonica da parte del corpo. L'obiettivo è quello di aiutare i pazienti affetti da pneumopatia cronica ostruttiva, fibrosi cistica o insufficienza respiratoria.

Un altro di questi prodotti è Advera, per la dieta dei pazienti affetti da HIV: ricco di calorie e proteine per mantenere il peso corporeo e la massa muscolare, Advera arrivò sul mercato nel 1993.

Pulmocare fu ideato per aiutare i pazienti affetti da patologie respiratorie, attraverso la riduzione dell'anidride carbonica generata dal corpo.

Fra i prodotti nutrizionali per esigenze specifiche, quello più di successo è stato Glucerna, formulato specificamente per i diabetici e per le persone con altre restrizioni alla dieta. Arrivata sul mercato nel 1998, la gamma Glucerna propone cereali, frullati e snack in barretta che aiutano a gestire la glicemia, i lipidi e il peso. I prodotti sono arricchiti con un mix di vitamine e altre sostanze che si sono dimostrate promettenti nella gestione degli effetti del diabete. La gamma Glucerna è pensata come supplemento a una dieta sana e all'esercizio fisico.

Non mancano i prodotti specifici per la nutrizione enterale, utilizzabili mediante sondini nei pazienti che non riescono ad alimentarsi per via naturale. Jevity è un alimento denso e calorico, ricco di fibre, mentre Osmolite e un alimento liquido ricco di azoto. Un altro prodotto enterale è Oxepa, per la dieta dei pazienti affetti da sindrome da distress respiratorio grave: Oxepa riduce la quantità di ventilazione artificiale necessaria e anche il ricorso alla terapia intensiva.

L'apparentemente banale mondo del packaging ha visto innovazioni che hanno migliorato la sicurezza e la praticità dei prodotti, tagliando inoltre i costi per i consumatori e dando un vantaggio competitivo ad Abbott. In precedenza, i prodotti a base di latte poco acido come i sostituti del latte materno e i supplementi dietetici venivano in gran parte confezionati in latte metalliche. Questo perché i contenitori in plastica non avrebbero sopportato la pressione e la temperatura estreme necessarie per l'accurata sterilizzazione dei contenuti. Una volta aperte, però, le confezioni in latta erano difficili e poco sicure da conservare.

Il basso contenuto di acidi grassi saturi e l'alto contenuto di acidi grassi monoinsaturi di Glucerna puntano a ridurre il livello dei lipidi, un fattore importante per la salute del cuore. Glucerna contiene inoltre carboidrati ad assorbimento lento, che secondo vari studi clinici sono in grado di ridurre i livelli di glicemia.

Per i sostituti del latte materno come Similac, i tecnici di Abbott risolsero questi problemi sterilizzando separatamente le bottiglie in plastica e i loro contenuti e poi riempiendo le bottiglie in condizioni altrettanto sterili.

Per sigillare in modo ermetico e asettico la bottiglia, si decise di utilizzare una pellicola metallica; per verificarne la presenza e il corretto posizionamento, fu creato un nuovo sistema ottico di controllo.

Gli ingegneri addetti alla produzione progettarono inoltre un sistema di imaging a risonanza magnetica capace di eseguire un'ispezione finale sui prodotti già collocati nelle casse da imballaggio.

PROFILO DI LEADERSHIP

Duane L. Burnham

Duane Burnham arrivò in Abbott come chief financial officer dopo essere stato CEO in un'altra azienda. Usò la nota disciplina finanziaria di Abbott e si basò sui punti di forza e le tradizioni aziendali, sostenendo la ricerca innovativa e guidando Abbott in una solida crescita nonostante un contesto turbolento.

Duane L. Burnham fu chairman e CEO di Abbott per gran parte degli anni '90, un periodo che per l'azienda è stato di crescita nei profitti, nelle infrastrutture e nella complessità finanziaria e organizzativa.

Già prima di arrivare in Abbott, nel 1982, Duane Burnham aveva la reputazione di manager accorto sempre attento ai profitti. Ragioniere e laureato in economia aziendale alla University of Minnesota, nel 1980 divenne presidente e CEO di Bunker Ramo, una grande azienda di Chicago produttrice di cavi elettronici. Burnham aveva solo 37 anni. L'azienda aveva profitti in crescita e qualche debito, fattori che la rendevano un interessante obiettivo di acquisizione. Il nuovo capo puntò a una strategia che poteva sembrare controintuitiva: iniziò ad acquisire altre aziende. Questa tattica fece aumentare significativamente il valore di Bunker Ramo, portandola ad essere acquisita dall'azienda chimica Allied Corporation.

Burnham arrivò poi in Abbott come chief financial officer. Nel 1986 fu promosso a vice chairman, con responsabilità su varie funzioni che lo prepararono a gestire l'azienda per intero: amministrazione e pianificazione aziendale, informatica, ingegneria, tesoreria, tasse e controllo. Nel 1989 fu nominato CEO di Abbott e nel 1990 divenne board chairman.

Il mandato di Burnham si focalizzò primariamente sull'ampliamento delle esistenti attività aziendali e sulla massimizzazione dei rendimenti per gli azionisti.

Nel suo primo anno da CEO, le entrate di Abbott furono di 4,8 miliardi di dollari, con 752 milioni di profitti. Nel 1998, ultimo anno di Burnham come CEO, le entrate erano più che raddoppiate, arrivando a 11,9 miliardi di dollari e con profitti quasi triplicati – 2,1 miliardi di dollari. David A. Jones, chairman del gigante delle assicurazioni contro le malattie Humana Inc. e da molto tempo membro del consiglio d'amministrazione di Abbott, disse di Burnham: “Per quasi un decennio ... il rendimento annuale totale per gli azionisti ha superato il 20%.”

La sfida più difficile nell'era Burnham fu probabilmente il tentativo di riforma sanitaria durante la presidenza Clinton, fra il 1993 e il 1994. In vista di enormi cambiamenti nel suo modello di business, l'industria della sanità reagì con forza riducendo i costi attraverso una serie di grandi fusioni e tagli al personale, con decine di migliaia di posti di lavoro persi — ma non in Abbott.

Nonostante le reazioni estreme in tutto il settore, Burnham mantenne Abbott indipendente, redditizia e finanziariamente solida come una roccia. Abbott tirò la cinghia, certo, ma senza ricorrere a misure drastiche. Burnham era fermamente contrario alle grandi fusioni perché credeva che avrebbero appesantito le aziende con debiti ingiustificabili. “Chi decide di fare un'acquisizione spesso paga troppo, facendo affidamento su previsioni di sinergie e risparmi”, affermò Burnham.

Guidò Abbott verso la crescita attraverso nuovi prodotti sviluppati internamente ed efficienti dal punto di vista dei costi. Era fortemente contrario al guardare verso l'esterno. “Dobbiamo mantenere un orientamento verso le attività medio-piccole che massimizzano il valore per Abbott”, disse durante la riunione annuale degli investitori nel 1995, “e che rendono minimi gli scontri culturali che spesso accompagnano le grandi fusioni fra aziende.”

Quando prendeva in considerazione una transazione esterna, Burnham era famoso per la sua “meticolosità.” Come disse Miles D. White, futuro CEO di Abbott e all'epoca responsabile della divisione diagnostica: “Ogni volta che si lavorava per concludere un affare con un'altra azienda ... le trattative interne erano molto più complesse di quelle con la controparte. Penso che il termine ‘due diligence’ sia un tributo a Duane, perché nessuno sapeva essere più accurato e preciso di lui.”

Nel 1991, Burnham accompagnò Abbott nel settore della diagnostica ematologica con l'acquisto di Sequoia-Turner Corporation. Il sistema di due diligence e la riserva di liquidità che Burnham aveva creato diedero ad Abbott i mezzi per attuare una serie di importanti acquisizioni strategiche nel decennio successivo.

Nel 1997, Burnham fece un passo avanti ancora più grande approvando l'acquisizione da 876 milioni di dollari di MediSense Inc., un'azienda che produceva test ematici per le persone affette da diabete. Fu senza dubbio la maggiore acquisizione di Abbott dal 1964, anno in cui era stata acquistata M & R Dietetic Laboratories – la base dell'attività aziendale nel settore dei prodotti nutrizionali. Nei glucometri di MediSense, che misuravano la glicemia con una sola puntura su un polpastrello, Abbott vide l'inizio di un percorso che in futuro avrebbe condotto alla creazione di test non invasivi. Questa acquisizione gettò le fondamenta di quella che sarebbe diventata una nuova divisione, Abbott Diabetes Care.

Burnham diede una forte spinta alla ricerca e allo sviluppo, così come agli investimenti sugli impianti. Sotto la sua guida, Abbott si mantenne sempre all'avanguardia nel mondo dell'alta tecnologia e fece il suo ingresso nel mondo di Internet. Vennero inoltre avviati importanti lavori edili presso la sede centrale di Abbott Park e in molte altre sedi aziendali in tutto il mondo. Durante gli anni di Burnham, Abbott assunse migliaia di dipendenti in tutto il mondo. Furono erette decine di edifici in una dozzina di Paesi, con una considerevole espansione dell'impianto di produzione di Zwolle nei Paesi Bassi, addetto ai prodotti nutrizionali per neonati. “Duane è un costruttore”, sottolineò White. “La crescita è il suo mantra.”

Negli anni di mandato di Burnham, il valore di mercato delle azioni Abbott passò da 11,7 miliardi a 59 miliardi di dollari: un aumento di circa cinque volte.

Nel gennaio del 1998, dopo quasi dieci anni da leader di Abbott, Burnham annunciò il suo pensionamento. Anche il presidente Thomas R. Hodgson andò in pensione, aprendo la strada a un nuovo team dirigenziale. Jones, chairman di Humana che aveva guidato il comitato di selezione del nuovo CEO, disse che Burnham e Hodgson avevano “sviluppato internamente l'eccezionale team di leader senior che avrebbero guidato Abbott nel futuro.”

Burnham salutò l'azienda con un ammirabile gesto: lui e sua moglie Susan fecero alla United Way of Lake County la più grande donazione mai vista, 1 miliardo di dollari. La somma era destinata a finanziare corsi per il mestiere di genitori e corsi di formazione per i giovani leader. “Ho sempre sottolineato la responsabilità di Abbott nei confronti delle comunità in cui opera”, disse Burnham. “Ho sempre invitato le nostre persone a ricambiare ciò che ricevevano ... con tempo e denaro. Questo dono è semplicemente un'estensione di quel principio.”

In onore di Burnham, Abbott creò la borsa di studio “Duane and Sue Burnham” presso la facoltà di medicina della Northwestern University: un modo per portare avanti l'impegno dell'ex leader, aiutando i nuovi talenti medici a emergere per continuare a migliorare la vita di tutti attraverso cure migliori. ■

I tecnici del packaging risolsero un altro problema, quello dei danni del sole sui prodotti contenuti in bottiglie di plastica, adottando una sostanza già nota a tutti gli amanti della tintarella. I prodotti poco acidi, come Similac con ferro e la gamma nutrizionale per adulti Ensure, subivano spesso un degrado se esposti alla luce e alle conseguenti temperature elevate. Per risolvere il problema, vennero ideati contenitori in materiali stratificati con alcuni degli strati rivestiti di biossido di titanio, un ingrediente largamente utilizzato nei filtri solari. Un'idea che rispondeva bene alla preferenza delle mamme per le pratiche bottiglie richiudibili, molto più efficienti dei contenitori in latta – che una volta aperti dovevano essere conservati in disordinati sacchetti di plastica oppure gettati via, con grandi sprechi.

Alla fine degli anni '90, l'industria dei prodotti medicali iniziò a studiare un'altra innovazione che avrebbe radicalmente cambiato il packaging moderno e sarebbe stata molto utile alla tracciabilità dei prodotti sanitari: i codici a barre, che promettevano di ridurre gli errori all'epoca frequenti nella somministrazione dei farmaci. Già di uso comune in altri settori, i codici a barre trovarono qualche difficoltà a diffondersi in campo medico perché era difficile scriverli su pillole, provette di vetro e contenitori in plastica per prodotti endovenosi. Nell'iniziare a usare i codici a barre, Abbott anticipò i requisiti della FDA volti a migliorare la sicurezza dei pazienti.

Abbott prese l'iniziativa di usare i codici a barre sui suoi prodotti farmaceutici ed endovenosi per ridurre gli errori di somministrazione e garantire la sicurezza dei pazienti. Più tardi, il governo federale avrebbe reso obbligatorie tali misure per tutto il settore.

Dopo essere arrivato a guidare l'attività in campo diagnostico di Abbott, leader nel mondo, nel 1998 Miles D. White fu scelto come chairman e CEO dal consiglio d'amministrazione di Abbott.

La transizione: nuove sfide, nuova leadership

Dopo aver affrontato con relativa calma e semplicità le sfide esterne degli anni '90, verso la fine del decennio Abbott si trovò davanti vari ostacoli di un certo peso.

Dopo vari anni di rapido aumento del valore per gli azionisti, la crescita annuale rallentò. Il 1998 vide il crollo delle vendite dei prodotti nutrizionali pediatrici, che da tempo erano uno dei punti di forza dell'azienda. Alcuni analisti di settore arrivarono addirittura a suggerire l'uscita di Abbott dal settore.

Nel campo dei farmaci, le vendite del Biaxin, il prodotto di punta di Abbott, iniziarono a rallentare rispetto alla nuova concorrenza. Il brevetto dell'Hytrin, il farmaco per l'ipertrofia della prostata e la pressione sanguigna elevata, scadde. Sia l'Hytrin che gli altri prodotti Abbott erano minacciati dalle varianti generiche. Il processo di ideazione di nuovi farmaci aveva rallentato e i farmaci con un buon potenziale di vendita che si stavano avvicinando al mercato erano pochi.

Come se non bastasse, la versione in capsule del Norvir, il farmaco anti-HIV di Abbott, venne ritirata dal mercato per vari mesi a causa di una rara variazione della molecola che influiva sull'assorbimento nel corpo. Il Norvir restò disponibile solo in forma liquida finché gli scienziati Abbott non trovarono il modo per riformularlo.

Alla fine del 1998, a causa di dubbi sui processi produttivi di Abbott, la FDA ordinò all'azienda di sospendere la commercializzazione dell'Abbokinase, il farmaco per sciogliere i coaguli di sangue, nonostante la totale assenza di difetti nel prodotto in sé.

Nel frattempo, all'inizio del 1997, Burnham aveva avviato la procedura attraverso la quale il consiglio d'amministrazione avrebbe scelto il suo successore e quello di Tom Hodgson, presidente e chief operating officer.

Abbott era da sempre un vivaio di leader d'eccellenza nell'industria della sanità e questo le consentì di avere un ricco pool di candidati che potevano ambire ai ruoli di Burnham e Hodgson. Nel 1997, quando i due annunciarono la loro intenzione di andare in pensione alla fine dell'anno successivo, l'azienda era perfettamente pronta. Uno dei candidati era il responsabile della divisione farmaceutica statunitense Paul N. Clark, che successivamente sarebbe diventato CEO e presidente dell'azienda di biotecnologie ICOS. Il secondo candidato era il responsabile delle operazioni internazionali Robert L. Parkinson junior, che sarebbe poi diventato presidente e chief operating officer di Abbott e successivamente chairman e CEO di Baxter International.

Il terzo candidato era Miles D. White, che guidava con successo la divisione diagnostica dal 1994. White non si fece intimorire dalle insidiose domande con cui il consiglio d'amministrazione cercò di mettergli pressione, ma anzi stupì tutti con il suo modo di prendere il controllo del dialogo parlando della sua vision strategica per il futuro di Abbott.

Il primo gennaio del 1999, a 43 anni, White divenne il più giovane CEO di Abbott dai tempi del dott. Abbott in persona. Fin da subito gli impegni non gli mancarono di certo.

Quell'anno, infatti, l'azienda si trovò ad affrontare una dura sfida: la FDA aveva rilevato quelle che considerò delle carenze nei processi produttivi di molti prodotti diagnostici di Abbott.

Pur firmando una sentenza consensuale con il governo per risolvere il problema, Abbott sostenne di non aver commesso alcun errore e affermò che i suoi test diagnostici funzionavano correttamente. La FDA dichiarò infatti di non aver trovato alcuna prova di dannosità dei test Abbott per i pazienti e non richiese alcuna ripetizione dei test né il richiamo di alcun kit.

Nel frattempo, le altre aziende proseguivano sulla strada delle acquisizioni per rafforzare le loro linee di prodotti, tagliare i costi e ottenere economie di scala. Correva voce che Abbott, da sempre un'azienda compratrice, avrebbe potuto diventare oggetto di acquisizione.

Nonostante le difficoltà, la forte leadership del CEO Duane Burnham e del COO Tom Hodgson aveva lasciato in eredità all'azienda saldi di cassa in buona salute. Abbott generava profitti, aveva dividendi stabili e manteneva posizioni di mercato solide in tutti i suoi settori di attività, oltre ad avere significative riserve di liquidità che consentivano di investire su nuove ricerche o di fare acquisizioni strategiche. Miles White, il nuovo CEO, aveva nuove idee su come rifocalizzare e rinforzare Abbott. Era tutto pronto per una grande rinascita nel nuovo secolo.

2000–2010

La trasformazione di Abbott per il nuovo secolo

Per descrivere la sua crescita e il suo cambiamento, Abbott commissionò “Abbott City 2000”, un aggiornamento del quadro di paesaggio urbano del 1960 che per la prima volta aveva espresso la nascente vocazione multinazionale dell'azienda.

Per dare una base e una cornice di riferimento alla trasformazione che stava progettando, nel 2005 Abbott rinnovò il proprio marchio. Pur mantenendo immutato il logo della “A”, così prestigioso e ancora fortemente identificativo, venne aggiornata l'identità visiva e soprattutto si creò il payoff “A Promise for Life” (pagine viii–ix), una dichiarazione d'intenti che inquadrò il lavoro dell'azienda nel contesto dei suoi quattro valori fondanti: pionierismo, risultati, premurosità e perseveranza.

Abbott entrò nel nuovo millennio affrontando grandi sfide, ma con la certezza di avere molti punti di forza per vincerle e per cogliere le opportunità emergenti. Dirigenti, strategia e priorità: tutto era nuovo e l'inizio degli anni 2000 fu un periodo di straordinario successo per Abbott. Sotto la guida del nuovo chairman e CEO Miles D. White, Abbott non solo risolse brillantemente i molti problemi sorti alla fine degli anni '90, ma iniziò anche a modellarsi per una nuova era di crescita sostenibile e di alta qualità in un contesto economico sempre più globalizzato e competitivo.

Nel gennaio del 1999, Miles D. White diventò il nuovo CEO di Abbott e nell'aprile dello stesso anno assunse anche la carica di board chairman. Come i suoi predecessori che avevano affrontato momenti difficili — il dott. Abbott, Simeon DeWitt Clough ed Edward J. Ledder — rispose con forza alle dure sfide che tentarono di sbarrargli il cammino, guidando l'azienda verso nuovi livelli di successo.

Una nuova strategia per il nuovo millennio

Senza dubbio le sfide furono molte e complesse. Appena prese le redini dell'azienda, i nuovi dirigenti di Abbott si trovarono davanti un settore della sanità molto diverso e molto più difficile rispetto a quelli in cui l'azienda era vissuta fino ad allora, e che peraltro cambiava a un ritmo mai visto prima.

Le pressioni sui costi erano una vecchia conoscenza nel settore, ma la riduzione dei budget in tutto il mondo le aveva rese quasi insopportabili e in più era emerso il problema di come prendersi cura dei milioni di persone senza assicurazione e in difficoltà economiche. Questa situazione richiedeva come non mai che le aziende come Abbott si impegnassero a fondo nell'innovazione, al fine di migliorare la sanità riducendone allo stesso tempo il costo totale.

C'era però un altro problema: l'innovazione stava rallentando in tutto il settore farmaceutico. Fare ricerca non era mai stato così difficile e di conseguenza l'ideazione di nuovi prodotti era in una fase di stallo in tutte le maggiori aziende farmaceutiche. A partire dai tempi del dott. Abbott, l'industria farmaceutica si era essenzialmente limitata a cogliere tutti i frutti dei rami più bassi e gran parte di quelli più alti. Restavano i target terapeutici più complessi, le malattie più sfuggenti, e raggiungerli era più costoso che mai.

A complicare ulteriormente l'arrivo sul mercato delle nuove tecnologie c'era un contesto normativo sempre più rigoroso, ovunque. La Food and Drug Administration (FDA) degli Stati Uniti e le sue agenzie equivalenti di tutto il mondo chiedevano un livello di sicurezza e innovazione fino ad allora mai raggiunto, spesso respingendo prodotti che fino a poco tempo prima sarebbero stati approvati.

Con l'arrivo di Internet e delle sue rivoluzionarie implicazioni, molte dinamiche globali stavano cambiando rapidamente. I cambiamenti politici e socio-economici stavano facendo entrare per la prima volta nell'economia globale alcune grandi nazioni che rappresentavano la metà dell'intera popolazione mondiale, dando vita a enormi sfide e enormi opportunità.

Abbott doveva anche affrontare i suoi problemi personali, fra cui il rallentamento della crescita in alcuni settori di attività. White e i suoi nuovi dirigenti dovevano rispondere a una domanda ben precisa: come si può accelerare nuovamente la crescita dell'azienda e mantenerla per ottenere performance migliori sul lungo periodo?

Come da lunga “tradizione” per i chief executive di Abbott appena entrati in carica, Miles White dovette fin da subito affrontare una serie di dure sfide. Negli anni successivi non solo le avrebbe vinte, ma avrebbe anche trasformato l'azienda per il nuovo secolo.

Il rafforzamento dell'area farmaceutica

Il team dei dirigenti iniziò rapidamente a lavorare su una nuova e aggressiva strategia per raggiungere quegli obiettivi. Il fulcro della strategia sarebbe stato la ricostruzione dell'azienda sulle sue fondamenta diversificate, con un maggior numero di attività per generare una crescita stabile e di alta qualità. La strategia era coerente con l'impegno di lungo periodo di Abbott verso una serie di attività equilibrata ed eterogenea.

Per raggiungere l'obiettivo, White era pronto a rinnovare radicalmente la composizione dell'azienda. La strategia era chiara: tutte le aree di attività di Abbott dovevano competere nei mercati in rapida crescita e di alto livello, rispondendo così alle principali esigenze del settore sanitario mondiale – in gran parte fondate su un rapido ritmo di innovazione tecnologica. Per riuscirci serviva un'analisi rigorosa e senza sentimentalismi del portfolio aziendale di Abbott, così come delle opportunità circostanti. I cambiamenti previsti avrebbero riguardato tutti i settori di attività di Abbott.

Una delle priorità principali era quella di riavviare il motore farmaceutico che era stato la maggiore forza dell'azienda durante gli anni '90: bisognava rafforzare le capacità scientifiche di Abbott, creare nuovi prodotti ed espandere la presenza commerciale. “Avevamo molti prodotti che stavano diventando generici e alle loro spalle i prodotti pronti ad arrivare sul mercato erano pochi”, ha ricordato White. “Ecco quale doveva essere la priorità numero uno” nell'agenda della crescita. “Da soli, la ricerca interna e lo sviluppo non possono generare tutta la crescita di cui Abbott o una qualsiasi altra azienda farmaceutica moderna ha bisogno”, ha sottolineato.

Una vista dall'altro di Knoll, divisione farmaceutica di BASF con sede a Ludwigshafen, Germania. Abbott fece una mossa strategica nell'acquisire Knoll, un'azienda ricca di tradizione scientifica e promettente, capace di dare nuovo vigore alla produzione di farmaci.

In breve tempo vennero portate a termine varie acquisizioni, che seguivano una serie ben definita di criteri strategici: le aziende dovevano essere attive in aree di significativa necessità medica, utilizzare tecnologie capaci di offrire vantaggi rivoluzionari ai pazienti e garantire un alto livello di crescita e redditività.

Dopo una meticolosa analisi, White si focalizzò su Knoll Pharmaceuticals, un'azienda che si inseriva perfettamente nella sua strategia. Con sede a Ludwigshafen, Germania, e quasi 11.000 dipendenti, Knoll era una divisione di BASF, la più grande azienda chimica al mondo. Fondata a New York nel 1904 e poi trasferitasi a Orange, nel New Jersey, Knoll era da molto tempo nota per la sua attività nel settore delle malattie cardiovascolari e di quelle caratterizzate da crisi epilettiche. Nel 1976, BASF aveva acquistato Knoll e successivamente costruito un grande nuovo centro di ricerca a Worcester, nel Massachusetts.

IN PILLOLE

Kaletra colpisce l'AIDS su più fronti

Una volta ottenuta l'approvazione del Norvir, il passo successivo di Abbott nella lotta all'AIDS era quello di creare un farmaco di seconda generazione capace di portare avanti la rivoluzione degli inibitori della proteasi, per i pazienti di tutto il mondo.

L'impegno mondiale nella lotta all'HIV era uno dei temi più trattati dai mass media. Time sottolineò l'enorme importanza dei risultati ottenuti nel campo dei farmaci anti-AIDS scegliendo come “Uomo dell'anno” 1996 il dott. David Ho, uno degli scienziati del team di ricerca di Abbott.

In precedenza, gli esperti ritenevano che l'HIV restasse latente nel corpo per vari anni prima di attaccare con violenza il paziente. Insieme ai suoi colleghi, il dott. David Ho, illustre ricercatore indipendente e collaboratore di Abbott, dimostrò invece che il virus si moltiplicava a milioni fin dal primo giorno, passando dai linfonodi al flusso sanguigno. Col passare del tempo, questo costante assalto faceva soccombere il sovraccarico sistema immunitario del paziente. “È come quando una persona corre su un tapis roulant”, spiegò Ho. “Non importa quanto la persona corre veloce.”

Secondo Ho, bisognava colpire l'HIV velocemente e con forza, usando una combinazione di farmaci fin dall'inizio dell'infezione. “Si potrebbe usare un farmaco alla volta”, disse, “ma così il virus inevitabilmente vincerebbe, perché ha una grande capacità di mutare.” Suggerì di adottare un mix di farmaci che comprendesse gli inibitori della proteasi.

Pubblicò le sue scoperte su Nature suscitando scalpore e ottenendo più citazioni di qualsiasi altro articolo mai pubblicato dalla prestigiosa rivista. La rivista Time scelse Ho come “Uomo dell'anno” 1996, l'anno del primo importante passo in avanti nel trattamento per l'AIDS grazie allo sviluppo degli inibitori della proteasi come il Norvir di Abbott.

Il team di Abbott aveva seguito le idee di Ho e le mise alla prova, combinando il Norvir con il saquinavir, farmaco di Hoffmann La Roche. Fra i ricercatori c'erano il dott. Eugene Sun, un medico laureato ad Harvard che aveva fatto esperienza nel trattamento dell'AIDS presso il centro medico della University of California San Francisco, nei primi giorni dell'epidemia. Gli scienziati di Abbott pensarono che l'abbinamento fra saquinavir e Norvir avrebbe incrementato di cento volte la potenza del saquinavir.

Sun ottenne campioni del farmaco Roche per eseguire i test con il Norvir. “Fu come un'esplosione nucleare”, raccontò. La nuova combinazione si rivelò potente come si sperava. Di conseguenza, si diffusero i mix fra due o più farmaci per combattere l'HIV, i cosiddetti “cocktail anti-AIDS”, fino a diventare lo standard di cura. I pazienti arrivavano ad assumere 50 pillole al giorno, compresi i farmaci per combattere gli effetti collaterali e le infezioni secondarie.

Gli scienziati di Abbott dovevano però ancora superare due ostacoli imponenti: la spiccata capacità del virus di mutare e la necessità di mantenere i farmaci antivirali nel flusso sanguigno ancora più a lungo. Sun e Kempf sapevano che in alcuni pazienti la malattia peggiorava proprio a causa delle mutazioni dell'HIV, che rendevano il virus più resistente agli inibitori della proteasi. “Dobbiamo trovare un modo”, disse Sun, “per mantenere una dose efficace di farmaci anti-HIV nel corpo 24 ore su 24. I farmaci attuali sono troppo deboli.”

Nel 1995, il team si affidò nuovamente all'imaging high-tech per creare modelli tridimensionali della proteasi dell'HIV, in modo da individuare il sito delle sue mutazioni. Il dott. Hing Sham ideò un composto chiamato ABT-378 (“ABT” stava per “Abbott”), o lopinavir: si legava alla proteasi dell'HIV in un punto diverso rispetto al Norvir, ragion per cui non subiva l'effetto delle mutazioni. Il lopinavir uccideva i ceppi di HIV che erano diventati resistenti al Norvir.

Basandosi ancora una volta sulla teoria di Ho, gli scienziati combinarono il Norvir (ritonavir) e il lopinavir creando un nuovo farmaco: il Kaletra, che faceva aumentare di un incredibile 7.700% la capacità del lopinavir di restare nel flusso sanguigno.

Nel 2007, Bob Shook pubblicò Miracle Medicines, una raccolta di storie sulle innovazioni rivoluzionarie in campo farmaceutico e sulle persone che le avevano rese possibili. Il libro si apre con lo sviluppo del Norvir e del Kaletra da parte di Abbott.

Nell'autunno del 1996, Abbott avviò le sperimentazioni cliniche sul Kaletra, sotto la guida del dott. Sun. “Non abbiamo usato alcun placebo”, spiegò Sun. “Non avevamo alcuna intenzione di usare una pillola di zucchero su un paziente malato di AIDS che sarebbe morto senza un vero farmaco.”

Le sperimentazioni furono condotte dal dott. Robert Murphy della Northwestern University di Chicago. Dopo poche settimane, Murphy contattò Sun per avere indicazioni su come gestire una strana e difficile situazione.

“Ho una notizia interessante”, disse Murphy. “Alcuni pazienti delle sperimentazioni mi telefonano preoccupati perché pensano che stiamo somministrando un placebo.”

“Stiamo testando vari differenti dosaggi di Kaletra”, rispose Sun, “ma tutti stanno assumendo il Kaletra. Non c'è nessun placebo, Rob, lo sai.”

“Sì”, replicò Murphy, “ma il fatto è che il nuovo farmaco non ha effetti collaterali, quindi loro si sono convinti di star assumendo dei placebo.”

“All'epoca”, ha spiegato Sun, “i farmaci anti-HIV erano simili a veleni e facevano star male i pazienti, proprio come succede con la chemioterapia. Manifestavano diarrea, vomito e perdita di peso. Succedeva perché i farmaci anti-HIV venivano assorbiti scarsamente.”

“Ecco perché quando abbiamo ricevuto quella notizia”, ha concluso Sun, “abbiamo capito che il farmaco funzionava davvero.” Quasi tutti i pazienti che portarono a termine i sette anni di sperimentazione videro l'HIV sparire quasi completamente, così come molti effetti collaterali: avrebbero dovuto continuare ad assumere i farmaci per tutta la vita, ma erano liberi dalla maggior parte dei sintomi.

La foto ritrae, da sinistra a destra, gli scienziati che più contribuirono alla scoperta del Kaletra: il dott. Dale Kempf e il dott. Hing Leung Sham, chimici organici, e Dan Norbeck, all'epoca responsabile delle ricerche farmaceutiche di Abbott. Per il loro lavoro sull'HIV, i tre ricercatori furono nominati “Heroes of Chemistry” (eroi della chimica) dall'American Chemical Society, la maggiore organizzazione scientifica al mondo.

Dopo il lungo periodo di sperimentazione clinica, il 15 settembre del 2000 la FDA approvò il Kaletra.

Nell'ufficio di John Leonard, il vecchio e lacero pallone da football che per tanto tempo era stato totem del successo finì fra le mani di Sun, che lo forò circondato dai suoi collaboratori e fra i complimenti reciproci.

Tredici anni di corsa a ostacoli avevano portato a enormi successi nella lotta a quella che allora era la sfida più grande per la medicina. ■

Adattamento dal libro di Robert Shook “Miracle Medicines: Seven Life-Saving Drugs and the People Who Created Them”

L'acquisizione di Knoll portò in Abbott molte conoscenze nel campo della ricerca e tecnici esperti.

L'azienda tedesca produceva farmaci per le patologie cardiache, per la terapia del dolore, per le carenze tiroidee e per la gestione del peso corporeo. Fattori ancora più importanti, aveva la tecnologia leader nel mondo nel settore degli anticorpi (sviluppata nel suo centro di ricerca e sviluppo del Massachusetts) e un farmaco sperimentale chiamato D2E7 che concretizzava quel know-how per combattere i disturbi autoimmuni come l'artrite reumatoide. Tutto ciò rendeva Knoll un obiettivo molto appetibile. Un obiettivo che peraltro era sul mercato, dato che BASF intendeva rifocalizzarsi sulla sua attività primaria, cioè la chimica.

Mise quindi all'asta la sua divisione farmaceutica, Knoll per l'appunto. Alla fine del novembre 2000, Eli Lilly propose di commercializzare congiuntamente il D2E7 e girarono voci di un imminente acquisto. A metà dicembre, i maggiori dirigenti Abbott avviarono l'operazione in codice “Color” negoziando in segreto con i dirigenti di Knoll. White volò in Germania per parlare con il vice chairman di Knoll, convincendolo a prendere in considerazione l'offerta di Abbott. Alla fine Abbott uscì vittoriosa dalla trattativa, come quando aveva corteggiato con successo The Dermatological Research Laboratories e M&R Dietetics. Il 14 dicembre, Abbott acquistò Knoll per 6,9 miliardi di dollari in contanti: la più grande acquisizione mai fatta dall'azienda.

Le grandi acquisizioni non sono opera di un solo uomo”, sottolineò White. “Serve un team di persone per riuscirci. Del gruppo di dirigenti che valutava le potenziali acquisizioni facevano parte: Richard A. Gonzalez, futuro presidente e chief operating officer di Abbott; Thomas C. Freyman, executive vice president e chief financial officer; Richard W. Ashley, executive vice president dell'area Corporate Development; William G. Dempsey, senior vice president dell'area Operazioni internazionali e futuro executive vice president di Pharmaceutical Products Group; James L. Tyree, vice president dell'area Business Development e futuro executive vice president di Pharmaceutical Products Group; Sean E. Murphy, vice president dell'area Business Development. L'aggressiva riprogettazione di Abbott negli anni successivi darà molto da fare a questo gruppo e a molte altre persone in tutta l'azienda.

Dietro ogni mossa a ritmo sostenuto ci sono un'attenta preparazione e il gioco di squadra. L'analisi delle potenziali acquisizioni era compito di un'unità di 20 persone. “Ci teniamo sempre aggiornati”, disse White, “in modo da essere pronti qualora volessimo entrare in un nuovo segmento.”

Con il successo delle varie acquisizioni portate a termine negli anni seguenti, Abbott sviluppò una particolare esperienza nel settore, tanto da essere costantemente indicata dalla rivista The Deal come il miglior affarista nell'industria della sanità. Nel corso del tempo, l'azienda passò dal formare team speciali per l'integrazione delle aziende acquisite all'avere un dipartimento focalizzato a tempo pieno su questa attività sempre più cruciale.

Acquisendo l'esperienza di Knoll nella ricerca, Abbott vide un immediato aumento del 50% nel suo budget per ricerca e sviluppo, che arrivò a circa 1 miliardo di dollari all'anno. Furono più o meno 500 gli esperti scienziati e manager che arrivarono in azienda. “Dovevamo accertarci che il motore di ricerca e sviluppo destinato a produrre i nuovi farmaci fosse un buon motore”, ha ricordato White. L'affare potenziò anche l'infrastruttura commerciale di Abbott, raddoppiando la forza vendita in Europa fino a circa 2.500 addetti. Dato da non sottovalutare, Abbott ottenne un ampio controllo e poi la proprietà completa sull'azienda farmaceutica giapponese Hokuriku Seiyaku, che era parzialmente di proprietà di Knoll. Ciò significò una più solida presenza di Abbott in Giappone. Knoll “ha fatto aumentare le nostre attività farmaceutiche e la nostra presenza a livello internazionale di circa il 40%”, ha detto White.

I farmaci di Knoll divennero parte della gamma Abbott. Fra essi c'era il Synthroid, la terapia ormonale sostitutiva leader nel settore per la cura dell'ipertiroidismo e del gozzo, e il Meridia, il farmaco per perdere peso noto anche come Reductil. Il più importante fu però il D2E7, un farmaco biologico in fase di sviluppo destinato alle patologie immunologiche. Con il nome commerciale Humira, sarebbe poi diventato il prodotto Abbott di maggior successo nella storia e il farmaco più venduto al mondo.

Forti del successo dell'Humira, gli scienziati del centro ricerca e sviluppo di Worcester – ora chiamato Abbott Bioresearch Center, o ABC – continuarono a dedicarsi alla ricerca sulle patologie autoimmuni. Un altro passo avanti fatto nell'ABC furono le immunoglobuline a doppio dominio variabile, o DVD-Ig: combinando la funzione di due anticorpi in un un'unica molecola, esse consentivano di creare un unico farmaco capace di rivolgersi a due target diversi, combattendo contemporaneamente la malattia in due modi differenti.

Un migliore business mix: la strategia per i prodotti medicali

Una delle storiche aree di attività di Abbott, quella dei farmaci, venne profondamente trasformata e rafforzata. Parallelamente, il team di Abbott continuò a esplorare quei settori che per l'azienda erano nuovi e che stavano crescendo rapidamente dimostrandosi le aree più redditizie dell'industria medica. Sotto la guida di White e Richard A. Gonzalez, all'epoca medical products chief, il team dirigenziale di Abbott analizzò il mercato per individuare le innovazioni e le potenziali acquisizioni che meglio rispondevano alla strategia di crescita di Abbott.

Abbott fece il suo ingresso nel settore dei dispositivi vascolari nel 1999, acquisendo Perclose Inc.: un'azienda californiana che produceva dispositivi di chiusura post-chirurgica come The Closer, nell'immagine qui sotto. Partendo da questa base, in meno di un decennio Abbott diventò un leader mondiale nell'area della medicina vascolare.

I dispositivi vascolari

Un'area di particolare interesse era quella dei dispositivi vascolari, ossia di quegli strumenti che contribuiscono a rafforzare il cuore e aiutano durante gli interventi chirurgici cardiaci. Si trattava di un mercato in rapida crescita e ad alto contenuto di innovazione. Nonostante avesse piani ambiziosi per il lungo periodo, Abbott entrò nel mercato in modo relativamente cauto, acquisendo Perclose Inc. per 680 milioni di dollari, nel 1999. Con sede centrale a Redwood City, in California, Perclose produceva dispositivi di chiusura come Prostar, Techstar e The Closer. Le tecnologie di Perclose facilitavano la chiusura dei fori dovuti all'inserimento di cateteri o agli interventi chirurgici di bypass coronarico, con dispositivi che consentivano ai siti di accesso di guarire dopo ore invece che dopo giorni. Tutto questo significava ridurre i tempi di recupero del paziente, i giorni di ricovero in ospedale e quindi il costo totale degli interventi chirurgici. L'acquisizione si dimostrò “una pietra angolare della nostra strategia nel settore vascolare”, ha affermato White. “Ci ha messi in contatto con molti dei principali scienziati e tecnici” di quell'area.

Nel 2002, Abbott fece il secondo passo nel mercato vascolare acquisendo Biocompatibles International, un'azienda del Regno Unito che produceva stent cardiovascolari. Gli stent sono delle piccole impalcature che guariscono le arterie ostruite tenendole aperte per consentire un maggior flusso di sangue. Il valore aggiunto di Biocompatibles erano gli stent rivestiti di fosforilcolina (PC), un polimero che imita la superficie esterna dei globuli rossi: così facendo, riduce la risposta del sistema immunitario allo stent, che altrimenti verrebbe considerato un corpo estraneo. L'inserimento di uno stent o di un palloncino durante un intervento di angioplastica può causare coaguli di sangue o crescita di tessuto. Dopo Biocompatibles, Abbott acquistò l'azienda olandese Jomed N.V., specializzata in stent, palloncini per angioplastica e cateteri guida.

Come ha affermato Rick Gonzalez, “Molte delle aziende più piccole offrivano opportunità innovative,” ma avevano anche “il rischio di fallimento che la maggior parte delle grandi aziende non sarebbe disposta ad accettare.” Abbott però aveva la liquidità e la volontà di rischiare e aveva studiato con cura le potenziali aziende da acquisire.

Grazie a queste molte e piccole acquisizioni, l'azienda diede vita alla divisione Abbott Vascular Devices (AVD) e divenne sempre più importante nel mercato vascolare. Mentre AVD stava sviluppando il suo primo stent a eluizione di farmaco progettato internamente, emerse un'opportunità che avrebbe potuto cambiare le regole del gioco.

“La fortuna premia chi è preparato. E noi eravamo davvero preparati.”

— Miles White

Nel 2006, Abbott unì le sue forze a quelle di Boston Scientific per acquisire Guidant Corporation, un'azienda di Indianapolis che produceva dispositivi cardiovascolari: fu uno degli affari più importanti di quell'anno nell'intero mondo aziendale. L'abile mossa mise fuori gioco il gigante Johnson & Johnson, altro pretendente all'acquisizione. Il risultato finale dell'operazione fu l'integrazione delle attività vascolari ed endovascolari di Guidant da parte di Abbott. L'intera operazione costò 26 miliardi di dollari a Boston Scientific, che poi ricevette da Abbott circa 4 miliardi per le attività vascolari ed endovascolari di Guidant – cedute per rispettare la normativa anti-trust a fronte della già predominante posizione di Boston Scientific in quel settore.

Forbes indicò in Abbott il principale vincitore nell'acquisizione di Guidant, una delle operazioni di business più importanti dell'anno. Questa immagine apparsa sulla rivista mostra il CEO di Abbott, Miles White (il secondo da sinistra) con il sorriso del vincitore.

“La Federal Trade Commission voleva che qualcuno acquisisse il settore stent di Guidant”, ha ricordato Gonzalez. “Noi eravamo una delle poche aziende che avevano il profilo giusto, grazie a tutto il lavoro che avevamo fatto per creare e rafforzare la nostra presenza nel mercato cardiovascolare ... Abbiamo così avuto una significativa opportunità per diventare rapidamente il numero uno o il numero due in quel mercato.” White ha aggiunto: “La fortuna premia chi è preparato. E noi eravamo davvero preparati.”

La conquista dei “gioielli della corona” di Guidant portò Forbes a indicare Abbott come il principale vincitore in quello che fu uno dei più grandi affari dell'anno.

In Abbott arrivarono 6.000 dipendenti, entrate annuali pari a 1 miliardo di dollari, un'ampia gamma di prodotti e una ricca serie di tecnologie all'avanguardia, tra cui un nuovo stent a eluizione di farmaco con il potenziale per essere leader nel settore. L'affare suscitò molto scalpore nel mondo degli affari e fu considerato uno dei migliori dell'anno, soprattutto per Abbott.

Xience V di Abbott è uno stent “a eluizione di farmaco”, ossia uno stent ricoperto di una medicazione che aiuta a evitare l'occlusione e la restrizione del vaso che col tempo possono verificarsi in un'arteria dopo l'inserimento di uno stent. Xience diventò rapidamente il leader mondiale nella sua categoria.

L'acquisizione di Guidant fu la perfetta concretizzazione della strategia che Abbott aveva perseguito per sette anni nel mercato vascolare: l'azienda balzò immediatamente al terzo posto nel mercato mondiale della medicina vascolare e pose le basi per diventare il leader negli anni seguenti. Grazie alle tecnologie di Guidant, Abbott lanciò il suo innovativo stent a eluizione di farmaco (DES): Xience V. In poco tempo, la gamma Xience divenne leader mondiale. Lo spirito innovatore di Abbott portò alla nascita di altre innovazioni nel settore, tra cui Absorb, uno stent bioassorbibile che scompare lentamente dopo aver riaperto i vasi e, come le syutyre, viene metaboilizzato dal corpo.

Abbott cedette la gamma di prodotti per l'agricoltura nel 2000, ma mantenne il suo storico gruppo di prodotti di medicina veterinaria, innovandolo con dispositivi per il monitoraggio della glicemia.

L'ottimizzazione del portfolio

Il rafforzamento del business mix di Abbott non passò soltanto attraverso le acquisizioni. L'obiettivo di Abbott era quello di concentrarsi esclusivamente sulle opportunità che rispondevano al suo profilo strategico: aziende altamente tecnologiche che garantissero crescita e margini di livello superiore. Le aree di attività ancora redditizie ma non più in linea con il profilo aziendale dovevano essere abbandonate, perché col crescere dell'azienda erano destinate a non avere più l'attenzione e i fondi per mantenere il proprio successo. Occorrevano quindi dei nuovi proprietari.

Nel 2000, Abbott cedette la sua consistente attività nel settore dei prodotti agricoli, nata nel 1956 dall'acquisto dell'azienda agricola Long Grove e cresciuta partendo dagli additivi per mangimi derivati dai primi farmaci. La gamma di pesticidi biologici, regolatori della crescita delle piante e di altri prodotti per l'agricoltura e la selvicoltura fu acquistata da Sumitomo Chemical Company. White commentò: “La vendita è un altro passo strategico che ci consentirà di focalizzarci sulla crescita delle nostre attività principali, nel settore sanitario.”

I prodotti per l'agricoltura e quelli per la salute degli animali erano stati considerati per molti anni un'attività periferica subordinata in gran parte ad altri settori di Abbott. Nel rivalutare i suoi settori di azione e le sue opportunità, Abbott si rese però conto di come le prospettive del mercato veterinario fossero profondamente cambiate. Il legame affettivo fra proprietari e animali domestici era molto più forte di un tempo: per sfruttare questo potenziale, l'azienda creò la divisione Abbott Animal Health e iniziò a vendere un maggior numero di prodotti pensati appositamente per gli animali. Nacquero le diete liquide CliniCare per cani e gatti sottoposti a interventi chirurgici o dentistici, ma anche una serie di anestetici per cani (SevoFlo e PropoFlo) e per cani e cavalli (IsoFlo). Per i cani e i gatti affetti da diabete fu ideato AlphaTRAK, un dispositivo di misurazione del glucosio che consentiva una diagnosi immediata grazie a un piccolo monitor di facile lettura.

IN PILLOLE

Humira: un “prodotto con dentro un'intera gamma” per combattere i disturbi del sistema immunitario

Il rivoluzionario farmaco biologico Humira fu ideato e sviluppato nei 14 ettari dell'Abbott Bioresearch Center (ABC) di Worcester, vicino al centro medico della University of Massachusetts.

Gli scienziati dell'Abbott Bioresearch Center (ABC) svilupparono Humira, il primo anticorpo monoclonale di origine interamente umana. Abbott aveva acquisito il centro di ricerca nell'ambito dell'acquisto di Knoll Pharmaceuticals.

Negli anni '80, quando il centro di ricerca era una divisione di BASF, gli scienziati di Knoll stavano studiando gli anticorpi per curare i tumori. Un anticorpo è una proteina usata dal sistema immunitario per attaccare i corpi estranei, come i virus e i batteri. Gli scienziati si stavano concentrando in particolare sugli anticorpi “monoclonali”.

Si tratta di anticorpi che sono tutti identici, poiché sono copie (“cloni”) di un'unica (“mono”) cella-madre di una particolare cellula del sistema immunitario. Gli anticorpi monoclonali possono essere creati in grandi quantità nei laboratori. Essendo identici, agiscono tutti nello stesso modo contro un particolare antigene. Quando sono molti, possono agire con rapidità ed efficacia contro le malattie.

Gli scienziati di Worcester scoprirono che questo tipo di anticorpi aveva il potenziale per combattere le malattie autoimmuni. All'inizio lavorarono sui cosiddetti “anticorpi-chimera”, che devono il loro nome al mostro della mitologia greca con il corpo di tre animali – leone, serpente e capra. Un anticorpo-chimera è tipicamente costituito da elementi di topo e da elementi umani.

Nonostante questi ultimi, però, il sistema immunitario umano respinge tali anticorpi prodotti artificialmente. Nel 1995, gli scienziati di Worcester riuscirono a creare un anticorpo monoclonale interamente umano. Essendo praticamente identici agli anticorpi prodotti in modo naturale dal corpo umano, questi anticorpi non vengono respinti dal sistema immunitario e quindi non richiedono l'uso di altri farmaci per ridurre la risposta immunitaria. Avendo una emivita molto simile a quella degli anticorpi umani (settimane, invece che ore o giorni), possono essere somministrati con iniezioni a cadenza di circa una volta a settimana. Nelle sperimentazioni cliniche avviate nel 1997, l'anticorpo della Knoll si dimostrò efficace contro l'artrite reumatoide.

Questa malattia colpisce oltre 5 milioni di persone in tutto il mondo, spesso prima dei 40 anni. Consumando la parte interna di un'articolazione e l'osso circostante, la malattia può causare gravi dolori e gonfiori articolari, affaticamento, depressione, disabilità e addirittura deformità.

L'artrite reumatoide è una delle varie “malattie autoimmuni”, in cui il sistema immunitario del corpo reagisce eccessivamente alla minaccia e assale anche i tessuti sani. Tale sovra-attivazione del sistema immunitario dipende da una proteina: il fattore di necrosi tumorale alfa, o TNF-a. Bloccando questa proteina, quindi, si può curare la malattia. L'anticorpo Humira, come un missile intelligente, colpisce selettivamente il TNF-a.

Per consentire un facile uso da parte delle persone affette da artrite reumatoide, l'Humira viene fornito in siringhe pre-riempite.

Nel 2000, quando l'Humira entrò nella fase delle sperimentazioni cliniche finali, Abbott acquistò la divisione farmaceutica di BASF, compresa Knoll. L'impianto di Worcester, con le sue strutture all'avanguardia nel settore della biologia, divenne l'Abbott Bioresearch Center.

Abbott ampliò subito il centro, assumendo centinaia di dipendenti e spendendo 50 milioni di dollari per aggiungere 63.000 metri quadri di superficie all'impianto di produzione.

Gli anticorpi venivano prodotti in massa all'interno di grandi contenitori in acciaio che gli addetti riempivano con nutrienti. I chimici scoprirono che, come per la fermentazione della birra, per produrre l'Humira era importante il lievito: esso infatti consentiva ai ricercatori di individuare più facilmente gli anticorpi che si legavano a un antigene. “Invece di mettere gli anticorpi sulla superficie dei virus”, spiegò un esperto, “li si mette sul lievito. Così si vedono subito gli anticorpi che hanno la massima affinità. I tempi di sviluppo degli anticorpi si riducono di mesi, se non di anni.”

Il 31 dicembre 2002, la FDA approvò l'Humira per il trattamento dell'artrite reumatoide da moderata a grave: un'approvazione quasi a tempo di record, solo nove mesi dopo la richiesta avanzata da Abbott. Humira è stato il primo farmaco anticorpo monoclonale interamente di origine umana.

La strategia di Abbott aveva dato i suoi frutti. Nel 2003, il lancio dell'Humira fu quello di maggior successo nella storia di Abbott.

Questa lettera racconta come l'Humira abbia cambiato la vita di una paziente.

Per far aumentare la produzione di Humira, Abbott fece quello che fino a oggi è stato il suo più grande investimento di capitale: la costruzione di un impianto di produzione di sostanze biologiche a Barceloneta, in Porto Rico.

“Prima di iniziare il trattamento con Humira, alcuni pazienti non erano in grado di vestirsi da soli, né di tenere in braccio figli e nipoti”, disse il dott. Charles A. Birbara della University of Massachusetts. “Humira ha restituito loro la vita.” Inoltre, l'Humira veniva confezionato in una siringa pre-riempita che risultava facile da usare per le persone affette da artrite, anche se la malattia aveva colpito le mani. Il farmaco era potente: bastava somministrarlo una volta a settimana. Negli Stati Uniti, i pazienti che avevano sottoscritto il programma di assicurazione governativo Medicare ricevettero l'Humira gratuitamente, fino a quando il farmaco non venne inserito nell'elenco dei farmaci su prescrizione che in base a Medicare venivano venduti a costo ridotto.

Il fattore di necrosi tumorale che viene attaccato dall'Humira è coinvolto in varie malattie autoimmuni oltre all'artrite reumatoide, tra cui la psoriasi, la spondilite anchilosante e il morbo di Crohn. Fu per questo che White, immaginando l'uso del farmaco in altre terapie, disse che l'Humira era “un prodotto con dentro un'intera gamma.” La sua definizione su rivelò profetica.

Nel 2005, la FDA approvò l'uso dell'Humira per l'artrite psoriasica, una malattia che ha come sintomi un grave dolore alle articolazioni, ai tendini o alla spina dorsale e che è anche collegata alla psoriasi, un'infiammazione cronica della pelle che forma lesioni chiamate placche. Le persone affette da psoriasi sono circa 125 milioni in tutto il mondo.

A testimoniare la capacità dell'Humira di far vivere ai pazienti una vita più normale non ci sono solo le pubblicità in molte lingue, ma anche un flusso costante di lettere scritte da persone di tutto il mondo che esprimevano la loro gratitudine ad Abbott.

Nel 2007, la FDA e la Commissione Europea approvarono l'Humira come trattamento per il morbo di Crohn, un'infiammazione cronica del tratto gastrointestinale che può causare spasmi, perdita di peso, ulcere ed emorragie. Ecco cosa disse Rocio Lopez, una delle pazienti che parteciparono alle sperimentazioni cliniche: “I sintomi erano imprevedibili e rendevano difficili il lavoro e le relazioni con gli altri. Avevo paura di uscire di casa.” Una volta iniziato il trattamento con l'Humira, raccontò la Lopez, “i sintomi del morbo di Crohn diventarono sotto controllo e ho potuto vivere la mia vita con più libertà.”

Nel 2008, l'uso dell'Humira fu approvato per il trattamento dell'artrite idiopatica giovanile, una malattia che causa “dolore e infiammazione spesso debilitanti”, come disse il dott. Daniel J. Lovell del Cincinnati Children’s Hospital Medical Center, “e rende difficile correre, saltare, giocare o partecipare alle attività tipiche dei bambini.” Fino ad oggi, gli utilizzi approvati dell'Humira sono nove: oltre a quelli già citati ci sono la spondilite anchilosante (comunemente chiamata artrite della colonna vertebrale), la psoriasi a placche cronica (con le sue lesioni cutanee pruriginose e dolorose) e la colite ulcerosa.

Gli scienziati di Abbott ideatori dell'Humira hanno conquistato il prestigioso Prix Galien USA per il miglior prodotto biotecnologico di tutta l'industria farmaceutica.

Per accrescere la produzione dell'Humira e di altri farmaci, Abbott ha inaugurato nel 2007 un impianto di oltre 30.000 metri quadri a Barceloneta, in Porto Rico. Costato 450 milioni di dollari, dal punto di vista economico fu all'epoca il più grande investimento di capitale sostenuto da Abbott. L'impianto fu progettato per creare sostanze biologiche basate su tecniche produttive avanzate.

Quello stesso anno, Abbott ricevette il prestigioso Premio Galen (oggi noto come Prix Galien USA), considerato il “Premio Nobel” dell'industria farmaceutica, per la svolta raggiunta con l'Humira.

A coronamento del suo successo, nel 2012 l'Humira divenne il farmaco più venduto al mondo, con vendite pari a circa 9 miliardi di dollari — più delle vendite totali di Abbott a partire dal 1993. ■

È nato un titolo. Il CEO di Hospira Christopher B. Begley (al centro), il board chairman David A. Jones (il quarto da destra) e alcuni membri senior dello staff suonano la campana della Borsa di New York il giorno in cui “HSP,” ex divisione Hospital Products di Abbott, entra nel listino come azienda quotata indipendente.

La nascita di una nuova azienda

Nel 2004, Abbott scorporò la sua storica divisione Hospital Products, con i suoi prodotti ampiamente standardizzati come i kit e i fluidi endovenosi e le forniture ospedaliere come le siringhe. Per decidere il nome della nuova azienda fu organizzata una gara fra i dipendenti, che portò a un mix fra parole inglesi e latine: da “hospital” (ospedale) “spirit” (spirito) e “spero” nacque infatti Hospira.

Scorporando i suoi prodotti ospedalieri, Abbott fu in grado di focalizzarsi sulle attività che avevano maggiori prospettive di crescita e maggiore contenuto tecnologico. I vantaggi per gli azionisti furono immediati: uno speciale dividendo e un'azione Hospira ogni 10 azioni Abbott possedute. White commentò: “La nuova azienda di prodotti ospedalieri consentirà ad Abbott ... di avere un portfolio medico e farmaceutico a maggiore crescita e tecnologicamente avanzato.”

Allo stesso tempo, Hospira poteva contare su una buona flessibilità finanziaria e strategica, nonché dai molti contatti che Abbott aveva accumulato fin dai tempi del suo ingresso nel settore dei prodotti endovenosi ospedalieri, negli anni '30. Con 14.000 dipendenti, 14 impianti produttivi in tutto il mondo e vendite pari a 2,5 miliardi di dollari, Hospira raggiunse subito la posizione numero 660 nell'elenco delle 1.000 maggiori aziende al mondo stilato da Fortune.

Hospira aveva un gruppo dirigenziale forte, con una solida esperienza nel settore ospedaliero. Il CEO era Christopher B. Begley, ex presidente della divisione Hospital Products di Abbott. Il board chairman di Hospira era David A. Jones, per molto tempo membro del consiglio d'amministrazione di Abbott nonché co-fondatore e chairman di Humana Inc. Hospira avrebbe rapidamente dimostrato la solidità della strategia di Abbott, prosperando nella sua indipendenza e vedendo raddoppiare il prezzo delle sue azioni nell'arco di sei anni.

La sede centrale di Hospira a Lake Forest, nell'Illinois

Cura del diabete

La cura del diabete fu un'altra area di particolare interesse per Abbott. Il diabete aveva raggiunto proporzioni da epidemia in tutto il mondo e la tecnologia stava progredendo per poter rispondere alle crescenti esigenze mediche. Abbott era entrata nel mercato nel 1996 acquistando MediSense. Nel 2004, l'azienda rafforzò il suo posizionamento e le sue capacità produttive acquisendo un altro grande innovatore nel campo del monitoraggio della glicemia: TheraSense, un'azienda californiana del valore di 1,2 miliardi di dollari.

TheraSense aveva studiato misuratori che il paziente potesse usare in autonomia, per prelevare campioni di sangue più piccoli e meno dolorosi e ottenere risultati più velocemente. Nel 2000 aveva iniziato a commercializzare il monitor FreeStyle, che consentiva di monitorare la glicemia usando solo 0,3 microlitri di sangue prelevati da una mano o da un avambraccio. Per leggere i risultati bastavano sette secondi. Dopo l'acquisizione da parte di Abbott, i miglioramenti proseguirono a ritmo costante e sul mercato arrivarono strumenti sempre più piccoli e veloci, a tutto vantaggio della comodità d'uso.

Grazie ai misuratori FreeStyle di Abbott le persone affette da diabete potevano controllare i loro livelli di glicemia rapidamente e senza dolore.

Successivamente, Abbott presentò il FreeStyle Navigator, un misuratore grande quanto un cercapersone che fornisce dati minuto per minuto e allarmi in caso di glicemia fuori equilibrio, il tutto wireless. Il dispositivo funziona attraverso un sensore sottile quanto un capello fissato in modo indolore sotto la pelle.

Le unità TheraSense e MediSense furono poi unite per dare vita alla divisione Abbott Diabetes Care, una delle tre aziende leader al mondo nel settore.

Tutte le sfaccettature dei prodotti medicali

La differenziazione interna è stata il pilastro centrale della piattaforma di crescita di Abbott e l'azienda ha mantenuto un atteggiamento di apertura verso tutte quelle attività che rientravano nei suoi criteri strategici.

Nel 2003, Abbott acquisì un'azienda texana produttrice di dispositivi medicali, la Spinal Concepts, per 170 milioni di dollari. Un anno dopo le affiancò la francese Spine Next S.A., un produttore di protesi spinali ortopediche utilizzate durante gli interventi chirurgici di fusione spinale. Spine Next era nota per un dispositivo di stabilizzazione dinamica chiamato sistema Wallis, capace di curare la malattia degenerativa del disco senza ricorrere alla fusione delle vertebre e consentendo così ai pazienti di mantenere la capacità di movimento. Insieme, le due aziende diedero vita a una nuova divisione: Abbott Spine.

L'immagine qui sopra mostra il dispositivo di stabilizzazione Wallis di Abbott Spine dopo l'impianto.

L'obiettivo di Abbott Spine era quello di entrare in un altro mercato in rapida crescita e altamente tecnologico: quello degli interventi chirurgici spinali, che nei soli Stati Uniti erano centinaia di migliaia ogni anno.

Tuttavia, diversamente da quanto aveva fatto con il campo della medicina vascolare, Abbott ritenne che il mercato dell'ortopedia non fosse in linea con la strategia aziendale complessiva. Per non perdere di vista le aree su cui aveva deciso di focalizzarsi e per perseguire opportunità più redditizie, alla fine del 2008 Abbott vendette la divisione Spine per circa 360 milioni di dollari a Zimmer Holdings, Inc., un produttore di dispositivi ortopedici.

Abbott iniziò a esplorare il settore dell'ottica medica, che ritenne molto promettente e allineato perfettamente ai criteri aziendali. Alla fine del decennio, questa ricerca avrebbe dato vita a nuove opportunità.

Nel 2006, con l'acquisizione di Kos Pharmaceuticals, Abbott arrivò a produrre una gamma completa di farmaci per curare le patologie cardiovascolari attraverso la gestione dei lipidi, che la mise in condizione di rafforzare il proprio posizionamento nel maggiore segmento del mercato farmaceutico.

All'avanguardia nella gestione dei lipidi

Dopo l'enorme successo dell'acquisizione di Knoll, Abbott fece un altro importante passo nel settore farmaceutico nel dicembre 2006, portando a termine l'acquisizione di Kos Pharmaceuticals per 3,7 miliardi di dollari.

Kos stava sviluppando un farmaco per l'asma e un prodotto a base di insulina per inalazione: quest'ultimo andò a completare la gamma di prodotti diagnostici e nutrizionali Abbott rivolti ai diabetici. Il fulcro strategico della transazione fu però la leadership di Kos nel settore della gestione dei lipidi, ossia dei grassi presenti nel sangue – il più grande segmento del mercato farmaceutico mondiale. Il Niaspan di Kos era un farmaco a rilascio prolungato di niacina (vitamina B3), una sostanza capace di far aumentare il livello di lipoproteina ad alta densità – HDL, il “colesterolo buono.” L'Advicor combinava il Niaspan e la lovastatina, una statina naturale che in sperimentazioni cliniche su larga scala aveva ridotto la lipoproteina a bassa densità – LDL, il “colesterolo cattivo.”

Nel 2008 la FDA approvò un altro farmaco della Kos, il Simcor. Si trattava di una combinazione fra Niaspan e simvastatina, un'altra sostanza capace di ridurre l'LDL e sintetizzata dal fungo Aspergillus terreus.

L'acquisto di Kos “va a completare la nostra attuale esperienza in fatto di commercializzazione, ricerca e sviluppo”, sottolineò White. I suoi prodotti diedero vita a una gamma di grande successo insieme al TriCor di Abbott, un farmaco a base di fibrato capace di ridurre l'LDL e i trigliceridi e di far aumentare l'HDL. Tutto questo consentì ad Abbott di consolidare una forte presenza nell'intero mercato cardiologico: dai farmaci anti-colesterolo agli stent, fino ai prodotti nutrizionali per migliorare il benessere cardiaco.

A premiare questa sinergia arrivò nel 2008 l'approvazione del Trilipix, un innovativo farmaco a base di fenofibrato che può essere usato in abbinamento alle statine, la più diffusa famiglia di trattamenti per il colesterolo. La ricerca cardiovascolare proseguì con la stessa intensità.

Abbott entrò nel dinamico mercato dei prodotti nutrizionali nel 2003, con l'acquisizione di ZonePerfect Nutrition Company.

Alla riconquista della leadership nel mercato della nutrizione

All'inizio del nuovo millennio, anche l'attività in campo nutrizionale di Abbott si trovò ad affrontare la sua parte di sfide. La crescita aveva rallentato in quello che era stato il mercato trainante, quello statunitense. Anche in questo settore erano necessarie misure forti per ritrovare l'originaria produttività.

La risposta di Abbott fu quella di entrare nel segmento di mercato che stava crescendo più rapidamente: quello dei prodotti nutrizionali sani per le persone sempre in movimento. Nel 2003, Abbott acquisì ZonePerfect Nutrition Company, un produttore di barrette dietetiche. L'anno successivo fu il turno di EAS, un'azienda di prodotto nutrizionali scientificamente pensati per gli sportivi. Con i suoi frullati Myoplex per culturisti e altri atleti, EAS aveva conquistato clienti famosi come Sylvester Stallone e Cindy Crawford. Il fondatore dell'azienda, con sede in Colorado, era Bill Philips, autore del bestseller anni '90 Body-for-LIFE. L'acquisizione di EAS andò a completare la gamma di frullati nutrizionali Ensure di Abbott.

Arrivato al traguardo di una gara di Ironman (la versione “allungata” del triathlon) dopo aver bevuto otto bottiglie di Ensure Light in 17 ore, un uomo di 65 anni ringraziò il CEO di Abbott Miles White per quel prodotto così energetico.

La bottiglia richiudibile di Ensure è stata fra i vincitori dei DuPont Awards 2004, i riconoscimenti che premiano l'innovazione nel packaging. Grazie alla forma ergonomica della bottiglia e al tappo, filettato e richiudibile, la confezione ha vinto il premio Oro.

Un altro forte fattore di crescita nel settore dei prodotti nutrizionali fu la rapida espansione nei mercati dei Paesi in via di sviluppo, specialmente in Asia. Similac, il prodotto nutrizionale di punta di Abbott, ebbe un enorme successo in quelle zone e generò una grande domanda nelle economie in crescita come la Cina. Per essere certa di cogliere al meglio le opportunità dell'Estremo Oriente, Abbott formò una nuova divisione: Abbott Nutrition International (ANI). Con il trasferimento ad ANI del controllo sul marketing dei prodotti nutrizionali, Abbott International divenne esclusivamente la divisione farmaceutica internazionale. In questo modo, ciascuna divisione aziendale poté concentrarsi interamente e con maggiore efficacia su un unico settore di attività.

Per rispondere alla crescente domanda di mercato e soddisfare meglio le specifiche esigenze di dieta locali, nel 2009 Abbott portò a termine quello che fino a oggi è il suo più grande investimento asiatico, nonché il maggiore investimento di capitale nelle attività in campo nutrizionale: l'apertura di un impianto di produzione da 300 milioni di dollari a Singapore. Sempre nella città-isola, Abbott aprì il suo primo centro di ricerca e sviluppo farmaceutici in Asia, nonché una struttura di ricerca e sviluppo in campo nutrizionale. Con la costante crescita della domanda mondiale nel settore dei prodotti nutrizionali, Abbott avrebbe poi realizzato impianti produttivi a Jiaxing (Cina), Gujarat (India) e a Tipp City (Stati Uniti, Ohio).

Da quando aveva acquisito Ross Laboratories nel 1964, Abbott aveva continuato a commercializzare i suoi prodotti nutrizionali come Similac con il rispettato marchio Ross — il nome della famiglia fondatrice. In linea con la campagna di branding globale di Abbott, nonché per facilitare ulteriormente l'espansione all'estero, l'area di attività fu ribattezzata Abbott Nutrition nel 2007.

L'azienda consolidò rapidamente la sua posizione nel mercato dei complementi alimentari sani con l'acquisizione di EAS, un'azienda di prodotti nutrizionali per sportivi formulati scientificamente.

Oltre a lavorare per espanderne le vendite in Asia, gli scienziati e gli esperti di nutrizione di Abbott continuarono a migliorare i prodotti a marchio Similac facendo seguito alle scoperte scientifiche nei settori dello sviluppo e della nutrizione infantili. Nacque così Similac Advance EarlyShield, il primo sostituto del latte materno basato unicamente su prebiotici, nucleotidi e antiossidanti — i nutrienti che si trovano di natura nel latte umano e che sono fondamentali nella formazione del sistema immunitario dei neonati.

Un neonato ha bisogno di milioni di batteri “buoni” nell'appartato digerente per sviluppare un sistema immunitario efficiente. I prebiotici sono carboidrati che si trovano nel latte materno e che sono presenti anche in Similac Advance Earlyshield, per contribuire a stimolare la crescita di tali batteri benefici. I nucleotidi sono nutrienti che mantengono in efficienza il sistema immunitario e contribuiscono alla formazione di importanti anticorpi nel neonato. I ricercatori di Abbott hanno calibrato la quantità di nucleotidi presenti in Similac Advance EarlyShield per riprodurre quella tipica del latte materno. L'ultimo ingrediente della nuova formulazione di Similac Advance sono gli antiossidanti che il latte materno contiene per natura, tra cui la luteina (presente negli spinaci), il licopene (presente nei pomodori) e il beta-carotene (presente nelle carote). Tali antiossidanti aiutano a proteggere determinate cellule degli occhi e della pelle.

Per avvicinarsi alla sua crescente base di consumatori nei mercati emergenti, Abbott fece il suo più grande investimento di capitale di sempre, sia per quanto riguarda l'attività in campo nutrizionale che per quanto riguarda l'Asia: la costruzione di un impianto produttivo avveniristico a Singapore, inaugurato nel 2009.

Similac Advance EarlyShield contiene anche due acidi grassi omega: l'acido docosaesaenoico (DHA) e l'acido arachidonico (ARA), che stando alle ricerche contribuisce allo sviluppo delle facoltà mentali e visive dei neonati.

Fra i passi avanti di Abbott nel settore dei sostituti del latte materno si possono citare SimplePac, una confezione facile da usare, e Similac Advance EarlyShield, un mix di antiossidanti, acidi grassi omega, nucleotidi e prebiotici pensato per aiutare lo sviluppo cerebrale e del sistema immunitario nei neonati.

Anche il contenitore di EarlyShield è innovativo ed è il frutto dei consigli degli esperti più importanti — le mamme. Nel corso delle sue ricerche sul design dei prodotti, Abbott parlò con oltre 1.600 mamme di come migliorare i contenitori, il packaging e la preparazione dei prodotti Similac. Uno dei problemi segnalati più spesso dalle mamme di neonati era quello di “non avere mani a sufficienza” per preparare il prodotto. Il contenitore SimplePac è il risultato di queste chiacchierate. L'impugnatura ergonomica a una sola mano e il dosatore comodamente fissato nel coperchio fanno di SimplePac la soluzione ideale per preparare il biberon più rapidamente e senza problemi.

Fu in gran parte grazie a queste innovazioni che, alla fine del decennio, Similac tornò a essere il leader del settore, con la più grande quota di mercato mai conquistata in tutti i suoi anni di vita.

I sei gemelli McGhee — Elijah, Isaac, Josiah, Madison, Olivia e Rozonno junior — a sei mesi, felici e in ottima salute grazie a Similac.

Il grande ritorno della diagnostica

L'attività in campo diagnostico di Abbott si trovò davanti due sfide: riconquistare una crescita e una redditività solide e affrontare la sentenza consensuale in cui l'azienda era coinvolta. Abbott rispose con forza durante tutto il primo decennio del secolo, non solo trasformando i suoi processi produttivi in uno standard di settore, ma anche attraverso alcune accurate mosse di business e misure interne di ricerca e sviluppo volte ad acquisire e sviluppare prodotti diagnostici e nuovi approcci. La linea diagnostica tornò a essere redditizia, innovativa e in crescita.

Il sistema di diagnostica integrata ARCHITECT utilizza software avanzato e tecnologia robotica per eseguire test diagnostici ad alta velocità.

Abbott continuò a focalizzarsi anche sulle innovazioni sviluppate internamente. Un esempio di tale impegno fu il multisfaccettato sistema ARCHITECT, lanciato originariamente nel 1999 e in costante crescita quanto a sofisticatezza, velocità e numero dei test offerti. Il sistema ARCHITECT venne migliorato grazie alla continua aggiunta di nuovi componenti, che consentivano di eseguire fino a 1.800 test di chimica clinica e fino a 2000 immunodosaggi in un'ora.

Parte delle innovative ricerche alla base dei nuovi prodotti esplorarono le basi molecolari e genetiche delle malattie. Nell'agosto del 2001, Abbott accettò di acquisire per 355 milioni di dollari Vysis Inc., un'azienda dell'Illinois che produceva test genomici leader nel settore per testare le alterazioni dei cromosomi legate a patologie congenite e tumori. Uno dei test più importanti è il kit PathVysion HER-2 DNA Probe, che aiuta a identificare le donne in possesso di un particolare gene che indica la probabilità di trarre vantaggio dal trattamento con l'Herceptin, un farmaco di Genentech. “Questa acquisizione rafforza ulteriormente la nostra posizione nel settore della diagnostica molecolare”, disse Thomas D. Brown, senior vice president dell'area attività diagnostiche. “Si inserisce perfettamente nella nostra strategia per il lungo periodo: espandere le nostre capacità nel settore della diagnostica rispondendo a esigenze finora non soddisfatte, specialmente nella cura dei tumori.”

In questa immagine di tessuto mammario colpito da tumore e testato con il kit PathVysion HER-2 DNA Probe di Abbott, i puntini di colore rosso rappresentano le copie multiple del gene HER-2, un indicatore della possibilità di successo del trattamento con il farmaco Herceptin.

Altrettanto importante è il test UroVysion, che rivela le mutazioni genetiche nelle cellule della vescica contribuendo alla diagnosi di tumore o di sua ricomparsa. UroVysion è stato il primo test approvato dalla FDA a usare sonde di DNA per identificare fino a quattro anomalie cromosomiche associate al tumore della vescica.

Sia PathVysion che UroVysion utilizzano una tecnologia di sonde chiamata ibridazione fluorescente in situ, o FISH. La FISH è un potente mezzo per rilevare le aberrazioni genetiche nei tessuti maligni e per trattare con maggiore efficacia un ampio numero di tumori. Questi set di sonde monocromatiche e policrome offrono ai ricercatori e ai medici vari modi per identificare l'eliminazione o lo spostamento di parti dei cromosomi e dei geni che si verificano nei tumori.

L'efficacia di questi approcci è stata dimostrata da varie ricerche indipendenti. Nel 2006, ad esempio, uno studio del Journal of Urology ha mostrato che UroVysion ha circa il doppio della sensibilità rispetto ai tradizionali esami citologici sulle urine nella diagnosi iniziale di tumore della vescica in pazienti le cui urine contengono sangue. Nello studio, UroVysion ha rilevato il 69% dei tumori della vescica, mentre la citologia tradizionale ne ha rilevato soltanto il 38%.

Abbott ha continuato a lavorare con le organizzazioni di ricerca più all'avanguardia nel settore della diagnostica molecolare e genetica. Nel 2002, Abbott ha dato vita a un'alleanza con Celera Diagnostics, una branca dell'azienda che ha individuato il genoma umano, per sviluppare una serie di strumenti di diagnostica molecolare di nuova generazione.

IN PILLOLE

Abbott House: il simbolo vivente di una preziosa storia

Nel 2005, Abbott ha inaugurato la Abbott House, una replica della casa di Ravenswood in cui il dott. Abbott abitava nel 1891. Abbott House è l'espressione tangibile di tutto ciò che siamo e di come la gente di Abbott abbia affrontato tutte le sfide con l'obiettivo di rispettare la promessa dell'azienda, generazione dopo generazione.

La casa di Chicago del dott. Abbott, nel 1891

Abbott House è un collegamento fisico al passato di Abbott, che ci lega direttamente al nostro fondatore. Per rafforzare questo legame, nella Abbott House sono stati mantenuti vari elementi architettonici di spicco della casa del dott. Abbott, come ad esempio il segnavento sul tetto a cupola e la rimessa per le carrozze.

Da sinistra a destra: gli ultimi quattro CEO di Abbott – Bob Schoellhorn, Miles White, Ted Ledder e Duane Burnham – si preparano a inaugurare ufficialmente la Abbott House nel 2005.

L'interno della casa è visitabile liberamente, senza guide, e consente di ripercorrere l'intera storia di Abbott dalla fondazione a oggi attraverso immagini, documenti scritti, video interattivi e oggetti.

La Abbott House contiene la riproduzione di una farmacia di inizio '900, completa di arredi autentici che mostrano centinaia di prodotti Abbott risalenti a tutti i periodi della storia aziendale.

Il ponte “giapponese” in legno di faggio, circondato da fiori e piante multicolori, è uno dei dettagli più noti del giardino di Claude Monet a Giverny. Nel 1999, la Clara Abbott Foundation ha scelto proprio quel ponte per rappresentare il proprio obiettivo e la propria missione: dare un “ponte” di aiuto e speranza alle famiglie Abbott nei momenti di maggiore bisogno. Nei giardini della Abbott House, questa replica del ponte è simbolo del dono fatto da Clara Abbott oltre 70 anni fa per onorare la memoria di suo marito.

Nel settembre del 2003, Abbott ha inaugurato una nuova struttura a Des Plaines, in Illinois, per ospitare la sede centrale di tutte le sue attività di diagnostica molecolare.

L'analizzatore palmare i-STAT fornisce i risultati dei test in pochi minuti, usando solo due piccole gocce di sangue. Sono ad esempio disponibili test sui gas ematici, sulla coagulazione, sull'ematologia, sulla glicemia e sui marker cardiaci.

Le attività legate a Celera, Vysis e ad altre iniziative sono state organizzate in una nuova divisione aziendale: Abbott Molecular. I prodotti di tale divisione includono strumenti e reagenti per eseguire sofisticate analisi del DNA e dell'RNA, volte a offrire ai medici informazioni critiche sulla rilevazione precoce dei patogeni e sulle sottili variazioni dei geni e dei cromosomi. L'obiettivo è quello di facilitare le diagnosi precoci, la selezione delle terapie appropriate e il monitoraggio dell'avanzamento o della regressione delle patologie.

Come riportato dal Chicago Tribune, Abbott ha collaborato con un partner tedesco alla creazione di un test per identificare la SARS, una malattia respiratoria che ha ucciso migliaia di persone nel 2003 provocando timori di pandemia che ne hanno fatto una delle tematiche sanitarie centrali dell'anno.

La solida e crescente forza di Abbott nel settore dei dispositivi di test rapidi e portatili è stata ribadita nel 2003 con l'acquisizione, per 392 milioni di dollari, di i-STAT, un'azienda del New Jersey che produceva veloci analizzatori ematici destinati alla diagnostica decentrata. L'acquisto ha portato alla creazione della divisione Point of Care di Abbott, i cui dispositivi consentono ai medici di essere più rapidi nelle diagnosi e nelle decisioni su condizioni quali i dolori al torace.

Nel 2003, insieme alla tedesca artus GmbH, Abbott ha presentato un test per identificare la sindrome acuta respiratoria severa, o SARS. La malattia aveva colpito quasi come una pandemia all'inizio del millennio, uccidendo oltre 700 persone e generando un notevole panico in tutto il mondo. Abbott e artus crearono il test PCR (reazione a catena della polimerasi) per la SARS e altri test simili per la tubercolosi e la clamidia. La PCR è una tecnica di amplificazione dei geni usata per creare copie multiple di una sequenza genetica target, facilitando la rilevazione. I test sono stati sviluppati insieme a Celera Diagnostics. Nel 2007, Abbott e Celera svilupparono anche un test PCR per la misurazione precisa dei livelli di virus dell'epatite B.

Un'orgogliosa tradizione nel settore dei trattamenti cardiovascolari

Anni Sessanta

Eutonyl

Nel 1963, anni di ricerca portarono all'Eutonyl, un farmaco contro l'ipertensione.

Anni Settanta

Abbokinase

Testato nel 1975 a bordo dell'astronave Apollo, l'Abbokinase è un farmaco per sciogliere i coaguli di sangue.

Anni '80

Hytrin

L'Hytrin, arrivato sul mercato nel 1987, è un farmaco da assumere una volta al giorno per combattere la pressione sanguigna elevata.

Anni Novanta

TriCor

Il versatile TriCor, messo in commercio nel 1998, modifica i livelli di colesterolo e riduce quelli dei trigliceridi.

Anni 2000

Stent vascolari

Abbott entra in una nuova area di attività. Il suo stent a eluizione di farmaco Xience V diventa rapidamente il leader mondiale.

Il chairman e CEO Miles White visita un remoto villaggio della Tanzania fortemente colpito dall'HIV, che ha creato un gran numero di orfani e bambini a rischio. La risposta di Abbott è il programma Step Forward, che segna l'inizio della trasformazione dell'approccio aziendale alla cittadinanza mondiale.

Prestazioni superiori, crescita sostenibile

I buoni frutti delle aggressive mosse strategiche di Abbott sono stati messi in evidenza dai risultati finanziari dell'azienda. In soli cinque anni, dal 2002 al 2007, le vendite sono balzate da 15,3 miliardi a 25,9 miliardi di dollari: un incremento del 69%. Sotto la guida di White, i profitti sono saliti a 3,6 miliardi di dollari.

Un anno dopo, nell'autunno del 2008, è scoppiata la crisi finanziaria mondiale che ha visto l'implosione del settore immobiliare e bancario statunitensi, nonché il crollo di Wall Street. Abbott aveva però radici finanziarie solide e, come durante il Panico del 1907 e il crollo del mercato azionario del 1929, se la cavò molto meglio della maggioranza delle aziende. L'indice di borsa di Standard & Poor’s crollò del 38%, mentre i titoli azionari del settore farmaceutico calarono del 21%. Dal canto suo, Abbott perse soltanto il 5%.

Nel dicembre 2008, Abbott dichiarò il suo 340esimo dividendo trimestrale consecutivo, con una notevole striscia positiva che durava da ben 84 anni. L'azienda vide inoltre aumentare il dividendo per il 36esimo anno consecutivo, con un rendimento di oltre 2 miliardi di dollari per gli azionisti. Dal 1986 al 2008, il rendimento totale dei titoli Abbott per gli azionisti è stato di circa il 1.800%. Dal 1957, anno del debutto dell'indice Standard & Poors delle 500 maggiori aziende statunitensi quotate in borsa, Abbott fece segnare il secondo più alto rendimento annuale medio fra tutte le aziende originariamente inserite nell'elenco S&P.

Per i bambini affetti da malattie croniche come l'AIDS, Abbott ha creato un moderno dipartimento ambulatoriale presso l'Ospedale Nazionale Muhimbili in Tanzania.

Grazie al flusso di cassa record, circa 7 milioni di dollari nel 2008, l'azienda si trovò nell'invidiabile quanto abituale posizione di poter investire su ricerca e sviluppo, acquisizioni, assunzioni e altre finalità.

Nel primo decennio del nuovo millennio, Abbott ancora una volta si è dimostrata all'altezza delle sfide. Il risultato è stato un'azienda ampiamente rafforzata — più presente in tutto il mondo, più diversificata e più capace di avere prestazioni di livello superiore in modo sostenibile.

Come disse Miles White nel 2008, “vogliamo gestire l'azienda per essere così fra altri 120 anni.”

Dopo il catastrofico tsunami dell'Oceano Indiano nel 2004, i dipendenti di Abbott raccolsero indumenti, lenzuoli e prodotti nutrizionali Abbott per le aree allagate dove mancavano cibo e acqua potabile.

Cittadini del mondo

La trasformazione di Abbott a inizio millennio non ha riguardato solo la struttura e i risultati aziendali. Il team di White ha guidato anche un cambiamento di lungo periodo nella cultura dell'azienda e nel modo in cui essa si rapporta al mondo che la circonda. Oltre al nuovo approccio strategico nei confronti del rafforzamento e della crescita delle attività aziendali esistenti, è stata elaborata una strategia di ampia portata per l'impegno di Abbott in fatto di sostenibilità del proprio operato.

Le aspettative della società nei confronti delle aziende e del loro ruolo erano in rapida evoluzione — e crescita – da vari decenni. White decise di rendere Abbott leader in tutti gli aspetti delle sue attività, comprese le aree legate alla responsabilità sociale dell'azienda. Non si trattava solo di filantropia, che peraltro era molto aumentata: bisognava dedicare una nuova attenzione al modo di gestire gli affari, impegnarsi nella salvaguardia dell'ambiente, selezionare con cura le materie prime in tutto il mondo e controllare il comportamento di tutti i fornitori, affrontare i temi sociali legati al campo d'azione aziendale (ad esempio l'accesso ai farmaci) e il legame con i dipendenti che fanno vivere l'azienda.

Nell'ambito di questa nuova consapevolezza, Abbott si è fortemente impegnata sul fronte della “cittadinanza mondiale”, un concetto in continua evoluzione che dà forma al modo in cui l'azienda persegue i propri obiettivi, investe sul sociale e sulla filantropia ed esercita la sua influenza di multinazionale per dare un contributo produttivo e positivo alla società, attraverso tutte le sue azioni.

Le lungimiranti iniziative di Abbott per combattere l'HIV/AIDS sono alcuni degli esempi più emblematici di questo impegno. Fin dagli anni '80, Abbott ha contribuito in modo significativo alla lotta contro la malattia sviluppando test e farmaci sempre più innovativi. È su queste fondamenta che Abbott e l'Abbott Fund hanno costruito l'iniziativa internazionale Step Forward, un programma che punta a migliorare le vite degli orfani e dei bambini a rischio colpiti dall'HIV/AIDS nei Paesi in via di sviluppo.

Al centro di tutto questo c'è l'Abbott Fund, un ente di beneficenza non profit fondato nel lontano 1951. Il Fund sostiene e collabora con un ampio numero di enti benefici locali, istituzioni accademiche, associazioni di medici e di altri professionisti del settore sanitario, agenzie di aiuto internazionali e organizzazioni non profit. Il suo obiettivo è quello di sostenere nuovi approcci in aree come l'accesso alle cure mediche e l'innovazione scientifica e medica. Fra le varie organizzazioni partner dell'Abbott Fund citiamo CARE International, Partners in Health e l'American Heart Association.

Per aiutare le vittime dell'uragano Katrina, Abbott ha trasformato i suoi camion promozionali ArchiTour in centri diagnostici mobili e li ha inviati sui luoghi della catastrofe.

Nel corso degli anni, Step Forward ha dato vita a Global Care, la famiglia di iniziative con cui Abbott e l'Abbott Fund hanno investito oltre 250 milioni di dollari in quattro aree: rafforzamento dei sistemi sanitari, aiuto ai bambini colpiti dall'HIV/AIDS, prevenzione della trasmissione dell'HIV di madre in figlio ed estensione dell'accesso ai test e ai trattamenti.

Per aiutare le donne incinte a controllare di non essere state colpite dall'HIV, Abbott ha donato oltre 20 milioni di test anti-HIV rapidi a 69 Paesi in via di sviluppo (compresi tutti quelli dell'Africa) che hanno organizzato programmi di prevenzione e cura. I risultati dei test sono leggibili dopo soli 15 minuti. I programmi locali offrono poi consigli e terapie gratuite alle future mamme positive all'HIV, impedendo così che la malattia si trasmetta ai neonati.

Nel solo 2012, Abbott e l'Abbott Fund hanno messo a disposizione finanziamenti e prodotti per un valore totale di oltre 730 milioni di dollari. Gran parte di questo impegno si concretizza nell'agevolazione dell'accesso alle cure, attraverso collaborazioni nella costruzione di strutture sanitarie, donazioni di prodotti e programmi di assistenza ai pazienti.

All'inizio del 2005, Abbott ha dato una particolare dimostrazione di generosità ambientale aiutando un gruppo di delfini che si era spiaggiato sulle spiagge delle Florida Keys. Gli sfortunati mammiferi si stavano disidratando e rischiavano di morire. Abbott inviò varie scatole di Pedialyte ai volontari del Marine Mammal Conservancy e al Florida Keys Marine Mammal Rescue Team. La soluzione orale Pedialyte è pensata per i bambini disidratati, ma funzionò bene anche per quell'insolito salvataggio.

In tutto il mondo, Abbott è sempre attiva nei primi soccorsi in caso di emergenza così come nei programmi di beneficenza sul lungo periodo. Un ottimo esempio di questo impegno è stato l'intervento in soccorso delle popolazioni colpite dallo tsunami del 26 dicembre 2004 e dal conseguente terremoto al largo dell'Indonesia.

Le onde dell'Oceano Indiano devastarono le zone costiere di 11 Paesi, facendo oltre 150.000 vittime e portando via casa, cibo e acqua potabile a milioni di persone. Abbott si attivò immediatamente. Donò merci e denaro per un valore di oltre 7,5 milioni di dollari. In collaborazione con i soccorritori, l'azienda e le sue filiali locali come Abbott India e Abbott Indonesia spedirono e distribuirono utili prodotti Abbott come il nutrizionale pediatrico Gain SmartChoice, il sostituto del latte materno Similac e l'antibiotico Biaxin.

La politica di Abbott è quella di aiutare nelle situazioni di emergenza come questa, in tutto il mondo. Così successe anche per gli attacchi terroristici dell'11 settembre 2001, per le devastazioni dell'uragano Katrina e per i terremoti che hanno colpito Cina, Giappone e Haiti, solo per citare alcuni degli interventi aziendali di primo soccorso e supporto tecnico.

Abbott fa sempre più ricorso a tecnologie basate sulle energie pulite, come quella solare e la cogenerazione.

Negli anni 2000, con l'evolversi del modo di interpretare il ruolo delle aziende nella società, Abbott non si è fermata alla filantropia in senso tradizionale, ma è si è impegnata anche sul fronte della cittadinanza d'impresa. L'azienda ha sempre più analizzato e modificato le sue pratiche operative per garantire che i loro effetti sulla società e sull'ambiente siano ponderati e benefici, al fine di mantenere la sostenibilità dell'azienda e della comunità.

Un notevole esempio di questa nuova prospettiva è la partecipazione di Abbott alla Partnership for Prescription Assistance (PPA), a partire dal 2005. Nata mentre Miles White era chairman della PhRMA (la principale associazione del settore farmaceutico statunitense, cui fanno capo aziende di produzione e ricerca), la PPA è la più grande iniziativa del settore privato americano che consente alle persone prive di assicurazione sanitaria o di copertura di ricevere farmaci e altre cure mediche a prezzi ridotti. Parallelamente, i programmi Patient Assistance di Abbott offrono gratuitamente a migliaia di pazienti in difficoltà economiche farmaci del valore di centinaia di migliaia di dollari.

Sempre con l'intento di estendere l'accesso ai farmaci, Abbott ha partecipato alla Together Rx Access Card, insieme ad altre nove importanti aziende del settore medico e oltre 40.000 farmacie. Grazie a questa iniziativa, i pazienti a basso reddito e senza assicurazione sanitaria hanno ottenuto a prezzi fortemente ridotti centinaia di farmaci con prescrizione, sia a marchio che generici. Alla fine del 2007, il piano Together Rx era stato sottoscritto da oltre un milione di americani.

Il più alto riconoscimento previsto da Abbott, il Chairman’s Award, viene assegnato ai dipendenti che hanno ottenuto l'eccellenza in termini di leadership lavorativa, prestazioni e innovazione. I candidati al premio vengono segnalati dai dirigenti senior al chairman e CEO, che analizza le candidature e decide i vincitori. “I premiati rappresentano il meglio del meglio di Abbott”, ha sottolineato Miles White, “e il loro approccio innovativo, insieme alla capacità di fare lavoro di squadra anche sui progetti più complessi, contribuisce a garantire il futuro successo dell'azienda.” Ogni anno, i vincitori e il loro lavoro vengono celebrati con una cena presso la Abbott House, alla presenza del chairman.

In linea con questa filosofia, l'azienda ha adattato le sue pratiche di definizione dei prezzi nei Paesi in via di sviluppo in modo da ampliare l'accesso alla sanità, riducendo i prezzi in base alla capacità delle economie locali di sostenerli. Ciò significa distribuire alcuni prodotti al costo di produzione o sottocosto nelle nazioni più povere del mondo.

Nel 2001, Abbott iniziò a pubblicare un Report annuale sulla cittadinanza mondiale, che riepiloga non solo le donazioni filantropiche, ma anche e sempre più i molti modi in cui l'azienda si sta adattando agli standard in materia di impiego, produzione, acquisto di servizi e corporate governance — ossia gli standard applicabili a tutte le azioni aziendali che influiscono sugli stakeholder e sull'ambiente. Qui in alto a sinistra vedete il primo report di Abbott sulla cittadinanza. Oggi, per limitare l'uso di carta, la gran parte del report è consultabile online (a destra).

Anche le politiche e le pratiche di ecosostenibilità sono diventate sempre più prioritarie nelle attività di Abbott. Una particolare attenzione è stata dedicata alla riduzione degli usi e degli sprechi d'acqua. Nel 2008, Abbott adottò una nuova politica di gestione idrica che definiva un ambizioso obiettivo: ridurre l'uso dell'acqua a livello aziendale, entro il 2011, del 40% in rapporto alle vendite. Per riuscire a raggiungere questo risultato, l'azienda ha coinvolto quattro dei suoi maggiori impianti produttivi di tutto il mondo: Campoverde (Italia), Temecula (California), Singapore e Casa Grande (Arizona). In due anni, lo stabilimento di Campoverde ha ridotto di oltre il 20% i suoi consumi d'acqua (l'equivalente di circa 193 milioni di litri all'anno) aumentando allo stesso tempo la produzione. In precedenza, nel 2000, lo stabilimento di Casa Grande era stato uno dei soci fondatori del programma National Environmental Performance Track della U.S. Environmental Protection Agency (l'Agenzia per la Protezione dell'Ambiente del governo statunitense). Grazie ad alcune modifiche dei processi produttivi, l'impianto aveva ridotto di 288 tonnellate all'anno gli imballaggi e di 109 tonnellate all'anno i rifiuti biochimici.

Early Discoveries, il centro per bambini della sede centrale di Abbott, ha strutture che ben riflettono il carattere tecnologico dell'azienda: dai laboratori scientifici ai computer, fino all'acquario, per un primo contatto con la biologia marina.

Grazie a quanto fatto per estendere l'accesso a farmaci e cure mediche, assistere i bisognosi, fornire opportunità, sicurezza e crescita ai dipendenti, proteggere pazienti e consumatori e salvaguardare l'ambiente, Abbott è stata ripetutamente inserita nel Dow Jones Sustainability Index, il massimo riconoscimento al mondo per la leadership in fatto di economia responsabile, attenzione per l'ambiente e impegno sociale.

“La sostenibilità è un elemento fondamentale del nostro approccio al business”, ha affermato Miles White. “Tutti i leader di Abbott sono tenuti a lavorare in modo da creare valore di lungo periodo per i nostri investitori e stakeholder, dalla ricerca allo sviluppo, dal marketing alle vendite, dalle risorse umane alla gestione ambientale.”

Un luogo di lavoro ai vertici

Per raggiungere gli obiettivi ambiziosi che aveva indicato, White capì che Abbott doveva fare un passo avanti anche nel suo ruolo di datore di lavoro. L'azienda era da sempre un luogo di lavoro molto ambito, ma doveva comunque migliorare strategicamente anche in questo aspetto per battere i concorrenti nella conquista dei talenti e per rispondere alle aspettative sul suo comportamento da datore di lavoro. Sotto la guida dell'executive vice president Risorse Umane Stephen R. Fussell, Abbott affrontò questo compito con lo stesso zelo che aveva dimostrato nella ricostruzione delle sue attività e delle sue gamme di prodotti: l'azienda ripensò la natura dell'esperienza di lavoro che offriva e il legame con le persone che la portavano al successo.

I benefit per i dipendenti furono un'area di miglioramenti molto visibili. Il programma di benefit proposto da Abbott, allettante fin dai tempi di “Sunny Jim” Stiles, fu ampliato adottando approcci diversi in base alle varie fasce d'età. Per trattenere nei loro ruoli i talenti più esperti idonei al pensionamento, l'azienda ideò l'innovativo programma Emeritus. I dipendenti con figli piccoli apprezzarono molto l'ampio e innovativo programma di supporto, che prevedeva fra le altre cose un modernissimo centro ricreativo nella infantile presso l'Abbott Park.

La struttura di oltre 4.000 metri quadri, chiamata Early Discoveries (Prime scoperte), era fra le cinque più grandi negli Stati Uniti e aveva postazioni di apprendimento via computer, uno studio di arte e uno di scienze e un acquario di quasi 800 litri. Il centro poteva ospitare oltre 400 bambini, dai neonati a quelli delle scuole elementari.

IN PILLOLE

Più sostegno e più forza alle donne leader

La crescita di Abbott nel nuovo millennio coincise con un periodo in cui l'azienda stava ribadendo il suo tradizionale impegno sul fronte delle pari opportunità, favorendo l'inclusione, la crescita professionale e la leadership femminili in tutti i settori. Facendo in modo che la composizione del suo team dirigenziale riflettesse meglio quella dei mercati in cui operava, Abbott si mise nelle condizioni di poter rispondere ancora meglio alle esigenze dei suoi clienti.

Abbott è stata inserita fra i “Great Place to Work” (Luoghi di lavoro eccellenti) negli Stati Uniti e in vari Paesi di Europa e Asia.

Dal 2000 al 2012, Abbott ha fatto aumentare la percentuale di donne presenti in ogni livello dirigenziale.

Il numero di donne con ruoli da manager è cresciuto del 53%.

Il numero di donne con ruoli da direttore è cresciuto dell'81%.

Il numero di donne con ruoli di vicepresidente di divisione è cresciuto del 154%.

La percentuale di dirigenti aziendali è cresciuta del 58%. Nel 2011, il 22% dei dirigenti aziendali di Abbott era costituito da donne, rispetto a una media del 15% nelle 500 aziende di Fortune.

Laura J. Schumacher, executive vice president, general counsel e segretaria, ha rappresentato Abbott al congresso Work Life 2009 organizzato dalla rivista Working Mother, durante il quale l'azienda è stata premiata come una delle Migliori Dieci aziende per le mamme lavoratrici. Negli anni 2000, la rivista Working Mother ha inserito per 10 volte consecutive Abbott fra le sue “100 Migliori Aziende per le mamme lavoratrici”.

Nello stesso periodo, varie organizzazioni di tutto il mondo hanno premiato l'avanzata dei leader donna in Abbott. L'azienda è stata inserita fra i “Great Place to Work” (Luoghi di lavoro eccellenti) negli Stati Uniti e in vari Paesi di Europa e Asia. Abbott ha ricevuto apprezzamenti per il sostegno dato ai dirigenti donna e per le sue iniziative leader nel settore volte a facilitare la carriera delle donne. Inoltre, per 10 anni consecutivi, Abbott è stata inserita fra le “100 Migliori aziende per le mamme lavoratrici degli Stati Uniti.”

IN PILLOLE

Le famiglie di Abbott: portavoce della nostra azienda di generazione in generazione

Fin dalla sua fondazione, Abbott è stata un'azienda di famiglie. Per 125 anni, una generazione dopo l'altra ha vissuto e realizzato i suoi sogni qui.

Il padre del dott. Abbott, Luther, aiuta a imbottigliare i granuli.

Tutto iniziò dal dott. Abbott stesso. Nel 1890, quando aveva 32 anni, lavorava nella sua azienda in rapida crescita con l'aiuto dei genitori e della sorella Lucy. La sua farmacia era a Chicago, mentre la famiglia abitava a Ravenswood, soltanto due isolati più a nord. Furono tutti così coinvolti che la casa divenne una sorta di succursale della farmacia, con il salotto che faceva da magazzino e la cucina da laboratorio di riserva.

Una famiglia di Abbott: (da sinistra) Eileen, Robert senior e Bob Anderson.

“La mia prozia lavorò per il dott. Abbott nel 1908.”

La famiglia di Bob Anderson lavora in Abbott da oltre un secolo. La sua prozia, Ester Anderson, iniziò a lavorare per il dott. Abbott nel 1908 come addetta alla produzione delle pillole a Ravenswood. Andò in pensione nel 1957, solo quattro mesi prima del suo 50esimo anniversario di lavoro in azienda. La nonna di Bob, Florence Anderson, lavorò in Abbott negli anni '30, la zia Nancy Anderson negli anni '50. Il padre di Bob, Robert Anderson senior, iniziò i suoi 37 anni di carriera ingegneristica in Abbott nel 1955. La moglie di Bob, Eileen Anderson, è arrivata in Abbott nel 1995 e Bob l'ha seguita nel 2001.

Gary Young e suo padre Patrick sono apparsi in un articolo di Abbott Topics sui benefit aziendali. “Mi piace raccontare alle persone che questo è stato il mio primo lavoro in Abbott”, scherza Gary.

Un incontro molto fortunato

Gary Young lavora in Abbott dal 1974.

Se non ci fosse stata la caffetteria aziendale, però, forse Gary non sarebbe nemmeno esistito. Fu infatti lì che i suoi genitori, Patrick e Nadine Young, si incontrarono per la prima volta, nel 1951. In Abbott hanno lavorato anche il nonno di Gary, Al Garrett, lo zio Billy Garrett e i cugini Richard e Robert Garrett. Lavora in Abbott anche la figlia di Gary, Rachael Young. Gary è sposato con Christine Young, che è in Abbott dal 1979.

Alcuni dei molti membri della famiglia Gallegos che lavorano o hanno lavorato in Abbott: (da sinistra) Gilbert, Vicki, Joseph (oggi in pensione), Cyndi Nolder-Ruiz e Richard.

“Abbiamo Abbott nel sangue.”

Nella famiglia Gallegos ci sono 22 dipendenti di Abbott, che coprono tre generazioni. Questa lunga storia iniziò con Joseph F. Gallegos, attualmente pensionato, e continua oggi con altri 21 familiari. Fra loro c'è Gilbert Gallegos, che dice: “Questa azienda fa da sempre parte della vita della mia famiglia. Abbiamo Abbott nel sangue.”

Joseph (Joe) M. Nemmers, senior (a sinistra) e junior (a destra), in occasione del Centenario di Abbott nel 1988: rappresentano due delle quattro generazioni che dal 1944 lavorano ininterrottamente in Abbott.

Una tradizione che continua

Joe Nemmers ha lo stesso nome di suo padre, ma non è stato Joe Nemmers junior finché non ha iniziato a lavorare a tempo pieno in Abbott. Avere due Joe Nemmers in azienda rischiava di generare troppo confusione, così si decise di aggiungere “junior” e “senior” ai nomi. Il legame tra la famiglia Nemmers e Abbott iniziò nel 1944, quando in azienda arrivò Irvin Nemmers — padre di Joe senior. Joe senior lo raggiunse nel 1946 e andò in pensione 45 anni dopo. Joe junior trascorse le vacanze delle scuole superiori lavorando nello stabilimento dei prodotti ospedalieri a North Chicago, nell'ambito di un programma di formazione lavorativa rivolto ai figli dei dipendenti. La sua carriera professionale in Abbott iniziò ufficialmente nel 1980 e lo portò fino al livello di executive vice president, con responsabilità sulle attività nel settore della diagnostica e in quello della salute degli animali Oggi, la tradizione Nemmers-Abbott continua con il figlio di Joe junior, Max, che lavora nell'area risorse umane.

Bruce Horrom ha lavorato in Abbott per oltre 50 anni, ha incontrato in azienda quella che è diventata sua moglie e ha visto alcuni dei suoi figli diventare dipendenti di Abbott.

“Tutti contribuiscono al successo di questa azienda.”

Promettente giovane chimico, Bruce Horrom fu assunto nel 1946 per attività di ricerca da Ernest Volwiler, chairman di Abbott e brillante scienziato. In una carriera di oltre cinquant'anni, Bruce ha fra le altre cose sintetizzato o inventato 23 composti che hanno raggiunto la fase di sperimentazione clinica (tre sono poi diventati prodotti commerciali), scritto 58 articoli e richiesto 630 brevetti. “All'epoca, noi chimici pensavamo che tutta Abbott ruotasse intorno a noi”, ha ricordato Bruce. “Da allora, ho capito che tutti creano valore per portare l'azienda al successo.” Di quel “tutti” fa parte la famiglia che Bruce ha creato con sua moglie Mickey, conosciuta quando lavorava nella libreria di Abbott. I loro figli John, Bob e Preston hanno tutti lavorato in Abbott, così come la loro figlia Cheryl e la loro nuora Janice. In totale, la famiglia ha dato oltre 100 anni di servizio all'azienda.

Nel 2005, un gruppo di discendenti del dott. Wallace C. Abbott visitò Abbott House. A sinistra c'è Bryan Ford, pronipote del dott. Abbott, mentre all'estrema destra c'è suo padre Roland (Rolly) Ford: entrambi hanno fatto carriera in azienda.

E della famiglia del dott. Abbott, cosa resta?

Beh, è ancora oggi presente grazie a Bryan Ford, un pronipote del dott. Abbott. Bryan attualmente lavora nella divisione dei prodotti nutrizionali di Abbott. ■

IN PILLOLE

Il restyling del marchio Abbott e il rinnovo della sua Promessa

Abbott utilizza il suo iconico logo della “A” fin dal 1959: si tratta di gran lunga del marchio più storico usato dall'azienda. Mentre Abbott stava attraversando un periodo di enorme cambiamento nelle sue attività per raggiungere l'obiettivo di una crescita forte e sostenibile, oltre che per diventare leader in vari aspetti del suo operato, il CEO Miles White decise che era arrivato il momento di rinnovare anche il marchio aziendale.

Dopo aver preso in considerazione molte alternative, Abbott decise di mantenere il suo prestigioso logo storico, che continuava a essere ben riconoscibile e rispettato. Il simbolo grafico venne però arricchito con l'aggiunta di un nuovo payoff: “A Promise for Life.” Questa frase concentra in quattro parole i molti impegni assunti dall'azienda nei confronti dei suoi stakeholder e si collega alla nuova dichiarazione di intenti appena adottata da Abbott, facendole da titolo.

Il rinnovato marchio Abbott fu presentato innanzitutto ai dipendenti, nel 2005, attraverso questo opuscolo: “Our Brand Promise.” Veniva descritta la nuova identità grafica dell'azienda e, cosa ancora più importante, venivano spiegate le idee che supportavano il marchio e davano forma alla nuova promessa di Abbott.

Abbott World, la storica rivista dei dipendenti, adottò il nuovo marchio nella sua grafica e spiegò il significato che esso aveva per i dipendenti, per l'azienda e per le persone al cui servizio Abbott si pone.

“A Promise for Life” è la nuova dichiarazione di intenti di Abbott. Essa cattura l'essenza dei compiti che l'azienda si è data e i quattro valori fondanti che la animano: pionierismo, risultati, premurosità e perseveranza. Insieme, i nostri valori e la nostra Promessa forniscono ai dipendenti una cornice di riferimento e una guida per il lavoro quotidiano, un aiuto per fare le scelte che meglio risponderanno agli stakeholder e meglio porteranno a compimento la mission aziendale.

Come risultato dei suoi sforzi innovativi per costruire un luogo di lavoro e un'esperienza lavorativa sempre migliori per i suoi dipendenti, Abbott ha ottenuto svariati riconoscimenti come datore di lavoro eccellente (anche e specificamente per le minoranze, le donne, le mamme lavoratrici e gli scienziati) e come una delle migliori aziende per i tirocini o in cui iniziare una carriera. Infine, in molti Paesi di tutto il mondo, Abbott è uno dei pochissimi luoghi di lavoro eccellenti in assoluto.

Un'azienda trasformata

Alla fine del decennio, la stampa specialistica ha riconosciuto i risultati ottenuti da Abbott e la sua leadership. La rivista finanziaria Barron’s, ad esempio, ha celebrato Abbott come una delle aziende più rispettate al mondo.

Così scrisse Barron’s di Abbott: “I dirigenti hanno fatto un lavoro superbo nel disfarsi delle divisioni a crescita lenta, rifocalizzando il portfolio e costruendo valore intrinseco.” La rivista ha lodato Abbott e White per aver “ottenuto le migliori performance azionarie di tutta l'industria farmaceutica” nel triennio e nel quinquennio precedenti. Barron’s inserì inoltre ripetutamente il capo di Abbott, Miles White, nel suo elenco dei 30 migliori CEO al mondo.

Ciliegina sulla torta, la classifica annuale “World’s Most Admired Companies” della rivista Fortune, probabilmente il misuratore più prestigioso della reputazione aziendale, indicò Abbott come l'azienda più ammirata nel suo settore.

Anche gli sforzi di Abbott sul fronte della cittadinanza mondiale ottennero importanti riconoscimenti, con l'azienda che venne ripetutamente inserita negli indici di sostenibilità Dow Jones – il massimo riconoscimento al mondo per la leadership in fatto di economia responsabile, attenzione per l'ambiente e impegno sociale.

A suggellare il successo delle trasformazioni avvenute in Abbott, Miles White è stato inserito per cinque volte consecutive dalla rivista Barron’s nell'elenco dei 30 migliori CEO al mondo. L'immagine fa riferimento alla prima volta, nel 2009.

Nel 2010, la rivista Fortune ha affermato che Abbott è l'azienda più ammirata nel suo settore.

Tre generazioni di chief financial officer di Abbott: (da sinistra a destra) Thomas C. Freyman, Bernard H. Semler e Duane L. Burnham (che sarebbe poi diventato CEO dell'azienda). Solidi sistemi finanziari e disciplina in tutta l'azienda: sono alcuni dei fattori chiave del successo sul lungo periodo che ha fatto di Abbott la seconda migliore azienda nei 50 anni di vita dell'indice S&P delle 500 aziende top.

PROFILO DI LEADERSHIP

Miles D. White

Miles White ha sempre dato massima importanza al costruire. Costruire aziende, comunità, strutture e risultati. Non dovrebbe quindi sorprendere che durante il suo mandato di CEO – il secondo più lungo nella storia aziendale dopo quello del dott. Abbott – l'azienda si sia trasformata praticamente in tutti gli aspetti delle sue attività. L'obiettivo: costruire l'azienda in modo da ottenere una crescita sostenibile e di alta qualità in un contesto economico globale sempre più competitivo.

Miles D. White, secondo solo al dott. Abbott quanto a giovane età di arrivo al ruolo di CEO e quanto a durata del mandato, decise di trasformare l'azienda per il nuovo millennio.

Miles White iniziò la sua carriera nell'ufficio di Chicago del gigante delle consulenze McKinsey, nel 1980. Lì incontrò una delle sue fonti di ispirazione: Marvin Bower, uno dei padri della consulenza manageriale professionale. “Ogni anno, anche dopo essere andato in pensione, Marvin organizzava una lezione per i giovani appena arrivati in azienda”, ha ricordato White.

“Il mantra che Marvin ci ha trasmesso è ‘essere un costruttore ...’ Nel fare ciò che è giusto per il cliente. Nel pensare, nel lavorare e nel prepararsi per il lungo periodo ... Era tutta una questione di costruire: costruire l'azienda, la comunità, la famiglia e, sempre, le persone coinvolte.”

L'icona di McKinsey era quello che si definisce un “servant leader”, ha ricordato White, cioè un leader capace di umiltà. “Sapeva che aiutando a crescere chi gli stava intorno – facendo aumentare e rafforzando le capacità, la comprensione, la fiducia e i principi – loro lo avrebbero aiutato a costruire l'azienda eccellente che sognava.” È su queste idee che White fonderà poi il suo approccio di leadership, idee ribadite anche dalla scuola preparatoria che frequentò e di cui divenne chairman, la Culver Academy dell'Indiana.

White si è laureato in ingegneria alla Stanford University e ha conseguito un master in amministrazione aziendale. Il suo primo lavoro fu in McKinsey, da cui assimilò gli strumenti per analizzare i problemi e suggerire le soluzioni: “come comunicare le idee, affinare e supportare un punto di vista, approcciare un problema e affrontare le cose da molti angoli diversi.”

Vista la sua formazione da ingegnere, White pensava che il suo futuro sarebbe stato nella Silicon Valley, e invece lo convinsero a fare un colloquio in Abbott: venne assunto. Il suo primo ruolo in azienda fu quello di sales manager nazionale per Abbott Diagnostics, che all'epoca era la divisione aziendale più in crescita e di maggior prestigio.

Un incarico senza dubbio interessante, ma il futuro aveva in serbo per White uno shock culturale. Il “mondo reale” di Abbott era diverso dalle teorie conosciute all'università e anche dal settore della consulenza. Era “un ambiente molto tattico”, ricorda White, “per arrivare al successo, bisognava essere partiti da un ruolo di basso livello ed essere rimasti in azienda per molto tempo.” “Le soluzioni complesse e raffinate non servono se non possono essere concretamente attuate nell'azienda, aggiunge.”

Non che a White, un tipo molto pratico, importasse più di tanto. “Non ho mai voluto essere un pianificatore strategico, volevo essere un operativo.” Il suo desiderio venne soddisfatto. Durante il suo percorso in Abbott, acquisì esperienza come supervisore del marketing, delle vendite e delle attività del settore diagnostico. Coordinò lo sviluppo e il lancio del sistema AxSYM, lo strumento diagnostico che ebbe un enorme successo nel 1993. A soli 38 anni, nel 1994 fu scelto come presidente di ADD, la più grande delle divisioni aziendali all'epoca. Diede subito prova delle sue capacità e della sua personalità orchestrando le più grandi acquisizioni di Abbott negli anni '90: quelle di Sequoia-Turner e di MediSense. L'affare Sequoia-Turner, afferma White, “mi ha dato un assaggio di quello che si può fare attraverso le acquisizioni.” Nel 1998, le vendite della sua divisione crescevano a un ritmo quattro volte superiore rispetto a quello del settore.

A 43 anni, White divenne il secondo più giovane CEO Abbott di sempre, dopo il dott. Abbott stesso. Prese in mano le redini dell'intera azienda il primo giorno del 1999.

Il suo nuovo ruolo gli diede fin da subito molto da fare. Dovette affrontare la sentenza consensuale del Governo degli Stati Uniti che chiedeva la riorganizzazione delle procedure di produzione del settore diagnostico aziendale. Per tre anni guidò Abbott attraverso scrupolose modifiche che coinvolsero molti processi produttivi. White commenta: “Non auguro quell'esperienza a nessuno.” Il momento difficile ebbe però un risvolto positivo, dato che White finì per rivoluzionare i sistemi di qualità di tutta Abbott e non solo quelli della divisione diagnostica.

Alla fine degli anni '90, la crescita aveva rallentato e i nuovi motori per spingerla erano molto pochi. White doveva adottare provvedimenti capaci di dare frutti in breve tempo, accelerando allo stesso tempo il processo di lungo periodo che portava alla creazione di nuovi prodotti attraverso ricerca e sviluppo. Per il breve periodo, puntò sul rafforzamento dell'azienda attraverso le acquisizioni. Ideò una serie di transazioni aggressive, che coinvolsero tutto il portfolio aziendale di prodotti e si spinsero addirittura oltre, fino all'ingresso in settori di attività totalmente nuovi per l'azienda, come la medicina vascolare e l'ottica medica. Tutto questo nel rispetto di una serie ben definita di criteri, pensati per costruire la Abbott del futuro e raggiungere risultati migliori in modo sostenibile. Alla fine di un decennio di costante attività questa strategia fu riccamente ripagata: Abbott venne indicata come il migliore affarista e l'azienda più ammirata nel settore. White, nel frattempo, fu ripetutamente citato dalla rivista Barron’s fra i 30 migliori CEO al mondo.

L'ottimizzazione del portfolio aziendale di Abbott richiese non solo acquisizioni, ma anche disinvestimenti. White scorporò la divisione dei prodotti ospedalieri, che non era più in linea con la strategia di crescita di Abbott. Il settore fu quindi lasciato libero di prosperare autonomamente e così nacque Hospira, una delle aziende della classifica Fortune 500.

Queste decisive mosse di costruzione portarono dividendi considerevoli. Con White, le entrate di Abbott sono balzate ben oltre i record precedenti, passando da 12 a 40 miliardi di dollari. Inoltre, come avevano fatto alcuni suoi predecessori fra cui George Cain, White spinse la crescita a livello mondiale. Nel 2008, le entrate internazionali di Abbott superarono per la prima volta quelle statunitensi, continuando poi a crescere grazie al potenziale dei nuovi mercati.

L'attenzione e le energie di White non si limitarono però alla costruzione del portfolio aziendale di Abbott. Fu rinnovato ogni aspetto delle attività aziendali, sfidando chiunque lavorasse in Abbott a dare il meglio in tutto. Il risultato? Abbott divenne presto leader riconosciuto per quanto riguarda svariate funzioni aziendali, dalla qualità alle risorse umane, dall'ecosostenibilità alla corporate governance. Con White cambiò anche il modo di guardare al mondo esterno e di approcciarlo: Abbott si impegnò a diventare leader in fatto di cittadinanza mondiale.

Nelle sue ore “libere”, White cercava di costruire altre istituzioni. Ha fatto parte del consiglio d'amministrazione di importanti aziende come Caterpillar, Motorola, The Tribune Company e McDonald’s Corporation, senza dimenticare il Northwestern Memorial Hospital. È stato chairman della Federal Reserve Bank of Chicago e della Pharmaceutical Research and Manufacturers of America (PhRMA), la principale associazione del settore farmaceutico statunitense. Vicino alla sua città natale è stato chairman del Comitato Civico del Commercial Club of Chicago e della Kellogg School of Management della Northwestern University. Infine, è stato membro del consiglio d'amministrazione della Northwestern University, dell'Opera di Chicago, del Joffrey Ballet e del Field Museum di Chicago, di cui è anche stato chairman, senza dimenticare il suo impegno come socio dell'American Academy of Arts and Sciences.

Con l'avvicinarsi del 125esimo compleanno di Abbott, la visione che White aveva per l'azienda fece un ulteriore passo avanti, insieme alla propensione per il costruire. Era il momento di prendere la più importante e rivoluzionaria decisione strategica di tutta la lunga storia aziendale: dividere Abbott in due aziende che fossero entrambe leader nel settore sanitario e avessero più o meno le stesse dimensioni – un'azienda produttrice di prodotti medicali diversificati, che avrebbe mantenuto il nome e l'identità di Abbott, e un' azienda farmaceutica basata sulla ricerca, che avrebbe preso il nome di AbbVie (se ne parla alle pagine 352–369).

“La vita di un'azienda di successo è fatta di trasformazione costante”, disse White. “Per citare Benjamin Franklin, ‘Quando hai finito di cambiare, sei finito.’ E ora che siamo a 125, i migliori anni di Abbott devono ancora arrivare.” ■

Un'altra trasformazione

Raggiunto il picco del successo, in un crescendo di premi e riconoscimenti per la riuscita trasformazione dell'azienda in un decennio di costanti iniziative strategiche, White ricominciò da zero – o meglio, portò avanti il processo in corso, adattando ancora una volta l'azienda ai cambiamenti che stavano avvenendo nel suo contesto economico sempre più dinamico.

“Non possiamo riposare sugli allori”, disse White. “Il mondo in cui operiamo è in costante cambiamento – dobbiamo fare altrettanto.”

Il momento per prepararsi al futuro era insomma quando le cose andavano per il meglio. White e il suo team dirigenziale rifletterono su quali fossero le leve di crescita capaci di mantenere la spinta vitale dell'azienda negli anni a venire. Il 2009 e il 2010 hanno fatto da spartiacque nella definizione della futura rotta aziendale e probabilmente sono stati il periodo più attivo di Abbott in fatto di costruzione attraverso le acquisizioni – il che non è poco, se si pensa al dinamismo del decennio precedente.

I concetti chiave: nuove attività, nuove tecnologie e nuovi mercati.

Nuove attività: l'ottica medica

Da quando aveva iniziato a preparare la sua strategia per il settore dei prodotti medicali, Abbott aveva sempre avuto un certo interesse per l'area dell'ottica, che ben rispondeva alla sua idea di diversificazione. Il mercato era ampio e in crescita, tecnologico e con il potenziale per un ottimo ritorno sull'investimento. Abbott restò in vigile attesa, per poi entrare con forza nel settore quando si presentò l'opportunità giusta.

Abbott aggiunse questo nuovo pilastro alla sua piattaforma di diversificazione aziendale all'inizio del 2009, con l'acquisizione da 1,36 miliardi di dollari di Advanced Medical Optics Inc. (AMO). Ribattezzata Abbott Medical Optics, AMO era il produttore leader mondiale dei dispositivi per la nota chirurgia LASIK, una tecnica laser utilizzata ogni anno per milioni di interventi correttivi su miopia, presbiopia e astigmatismo. L'azienda era inoltre la numero due nel settore degli strumenti per la chirurgia della cataratta e la numero tre quanto a prodotti per la cura degli occhi, come ad esempio le soluzioni per lenti a contatto.

Con il numero crescente di 45-60enni con problemi di cataratta – l'intervento chirurgico più frequente al mondo – e la crescente popolarità della chirurgia oculistica correttiva fra le persone di tutte le età, l'acquisizione di AMO era molto promettente. “I dati demografici” del settore, sottolineò White, “sono a nostro favore in tutto il mondo.”Abbott rafforzò rapidamente la sua nuova posizione nel campo dell'ottica acquisendo Visiogen Inc., un'azienda innovativa nel settore delle lenti intraoculari per persone con problemi di cataratta.

L'acquisizione di Advanced Medical Optics, il leader nel settore degli strumenti LASIK, portò ad Abbott prodotti come il sistema laser a eccimeri per correggere i difetti della vista.

Nuove tecnologie: in tutte le aree di attività

Abbott Vascular era diventata un leader di mercato e una delle tre maggiori aziende al mondo nel settore. Nel 2009, Abbott aggiunse una nuova branca alla divisione acquisendo eValve, un innovatore tecnologico californiano con un entusiasmante nuovo prodotto: il MitraClip, un dispositivo usato per interventi chirurgici cardiaci minimamente invasivi.

Abbott potenziò anche la sua attività in campo diagnostico, acquisendo STARLIMS, un'azienda leader nel settore dell'informatica da laboratorio.

L'acquisizione di Ibis Technologies rafforzò la divisione Abbott Molecular grazie a un'innovativa tecnologia di test che nel 2009 riuscì a identificare i primi casi statunitensi di influenza suina, una delle maggiori emergenze mediche dell'anno. Il Wall Street Journal sancì l'importanza di tale prodotto assegnando il Technology Innovation Award.

Nuovi mercati: una crescente globalizzazione

Nelle prime fasi della sua trasformazione, Abbott aveva iniziato ad adattare la sua struttura organizzativa in modo da riflettere il carattere sempre più globale dell'azienda e delle sue attività. Per decenni due terzi delle entrate di Abbott erano arrivati dagli Stati Uniti e un terzo dal resto del mondo. Con gli anni 2000 questo rapporto iniziò a cambiare, nettamente. Nel 2008, per la prima volta nella storia, le vendite di Abbott furono maggiori all'estero che non negli Stati Uniti, anche se solo di una frazione di percentuale. Il trend però proseguì e il gap crebbe fino al 2011, quando la proporzione fra le vendite statunitensi e quelle estere si invertì.

Dopo l'acquisizione di Knoll, White aveva “globalizzato” la divisione farmaceutica di Abbott creando Pharmaceutical Products Group (PPG): un'unica organizzazione integrata di portata mondiale che prendeva il posto di quattro divisioni separate – ricerca farmaceutica, produzione, marketing statunitense e marketing internazionale. Tutto questo fece da modello per la divisione dei prodotti nutrizionali, anch'essa caratterizzata da una sempre maggiore componente internazionale.

L'acquisizione dell'innovatore tecnologico eValve portò ad Abbott il dispositivo MitraClip per gli interventi chirurgici cardiaci non invasivi.

I mercati emergenti

Una delle principali spinte dietro allo spostamento delle fonti di entrate aziendali fu la crescita esplosiva dei cosiddetti “mercati emergenti”: grandi Paesi con un considerevole potenziale economico che grazie a cambiamenti interni culturali e politici stavano facendo il loro ingresso nell'economia globale, con implicazioni non trascurabili. I più importanti di questi Paesi erano il Brasile, la Cina, l'India, il Messico, la Russia, la Corea del Sud e la Turchia. Questo gruppo di Paesi aveva mercati in rapida crescita, a fronte della fase di stallo delle economie sviluppate.

Con l'acquisizione di Ibis e del suo sistema T5000, in Abbott arrivò la tecnologia di biosensori che nel 2009 diagnosticò i primi casi di febbre suina negli Stati Uniti, facendo conquistare all'azienda il premio Gold award for Technology Innovation del Wall Street Journal.

Il primo passo di Abbott per cogliere il potenziale di questa nuova dinamica fu quello di creare la regione “RIC” (Russia, India e Cina), riconoscendo la particolarità di quei mercati e il fatto che fossero più simili tra loro che non a quelli dei Paesi geograficamente vicini. Tale organizzazione è stata il primo passo di una nuova e importante rotta aziendale.

Dopo oltre un decennio di straordinari sforzi di ricostruzione, Abbott aveva raggiunto un nuovo picco: era più grande, più diversificata, più globale e più stimata che mai. Tuttavia, anche il mondo che la circondava, il contesto economico globale e la natura del settore sanitario si erano ampiamente evoluti. Guardando al suo futuro, Abbott vedeva percorsi molto diversi per i suoi vari settori di attività e scelte difficili da prendere. Insomma, il più grande cambiamento mai visto nella lunga storia di Abbott doveva ancora arrivare – e sarebbe arrivato presto.

Il prossimo capitolo

Un'unica vision, due nuove aziende

Nell'avvicinarsi al suo 125esimo anno di vita, Abbott è rimasta fedele alla sua lunga tradizione di evoluzione costante e focalizzata. Piuttosto che guardare al passato, i suoi occhi erano rivolti al futuro e al modo migliore per garantire il continuo successo delle sue diversificate attività. Ne è nata la più coraggiosa trasformazione nella storia dell'azienda: la creazione di due nuove aziende del settore sanitario, entrambe leader nei rispettivi campi d'azione – AbbVie e la nuova Abbott.

Davanti a un'economia mondiale che stava cambiando e a un settore sanitario in evoluzione, Miles White partì dai 125 anni di continua reinvenzione di Abbott per guidare il cambiamento più radicale mai avvenuto nella storia dell'azienda. Con questa fondamentale trasformazione, Abbott ha messo se stessa e la sua nuova azienda sorella, AbbVie, nelle condizioni per poter rispondere meglio alle esigenze di pazienti e clienti di tutto il mondo.

Alla fine del 2010 era ormai chiaro che le mosse strategiche fatte da Abbott nel decennio precedente avevano avuto un enorme successo, modellando in modo completamente nuovo l'azienda e rafforzandola. Abbott aveva ampliato la sua presenza a livello mondiale e ricostruito aggressivamente la sua gamma farmaceutica.

Anche il mondo esterno all'azienda era molto cambiato, soprattutto con la crescita dei mercati emergenti e il loro sempre maggiore impatto sugli affari economici mondiali. Allo stesso tempo, l'innalzamento degli standard normativi aveva cambiato il panorama dei nuovi prodotti medico-farmaceutici.

Tutti questi cambiamenti portarono Abbott ad applicare modelli operativi nettamente diversi in ognuna delle sue aree di attività. A White e al suo team era chiaro che il settore aziendale dei prodotti farmaceutici basati sulla ricerca era diverso dal resto di Abbott – in modo netto e importante.

Allo stesso tempo, il settore farmaceutico nei mercati emergenti e in quelli in via di sviluppo aveva un profilo altrettanto unico e diverso. Questo dato di fatto portò alla formazione in Abbott di una nuova divisione incentrata sui farmaci maturi, la Established Pharmaceuticals Division (EPD).

L'acquisizione di Solvay Pharmaceuticals, la seconda più grande nella storia di Abbott, ha rafforzato il posizionamento dell'azienda nei mercati emergenti e nel segmento dei generici di marca.

Nel 2010, l'acquisizione di Piramal Healthcare Solutions fece di Abbott la più grande azienda farmaceutica dell'India, il secondo Paese più popoloso al mondo e uno dei mercati più in rapida crescita.

La creazione di EPD è nata da due importanti acquisizioni: quella di Solvay Pharmaceuticals, in precedenza parte del gruppo belga Solvay (la seconda più grande acquisizione nella storia di Abbott dopo Knoll) e quella di Piramal Healthcare Solutions, con conseguente e rivoluzionaria espansione in India.

Solvay ha dato ad Abbott una presenza significativamente maggiore nei mercati emergenti (in alcuni dei quali Solvay era più forte di Abbott) e un ampio portfolio di quelli che nel settore erano noti come “prodotti maturi” o “generici di marca.” Era una tipologia assolutamente non convenzionale di farmaci generici, che di norma sono copie di prodotti innovativi a marchio. I generici di marca sono prodotti non brevettati, ma che hanno una forte identità di marchio, consumatori fidelizzati e prezzo elevato. Anche l'acquisizione di Knoll aveva portato ad Abbott una serie di questi prodotti, fra cui il Synthroid per l'ipotiroidismo – che restò leader di mercato per oltre 40 anni.

Questo genere di prodotti era particolarmente ambito nei mercati emergenti, dove il valore del marchio era molto apprezzato e i consumatori preferivano usare un prodotto maturo, originale, piuttosto che una copia generica. I prodotti di Solvay erano in gran parte generici di marca e Abbott utilizzò questo nuovo aspetto del suo portfolio per conquistare una posizione di leader in quel mercato così promettente.

L'azienda annunciò poi l'accordo per acquistare Piramal Healthcare Solutions, un'azienda con sede a Mumbai e leader in India nel mercato dei farmaci maturi. Questa mossa rese Abbott la più grande azienda farmaceutica dell'India proprio nell'anno in cui l'azienda festeggiò il suo 100esimo anno di attività nel subcontinente. Abbott annunciò anche una collaborazione con Zydus Cadila, un'altra azienda farmaceutica indiana, per commercializzare un ampio numero dei suoi generici di marca in vari mercati emergenti.

Il chairman e CEO Miles D. White (a sinistra) conclude 14 anni di trasformazioni con la sua più importante decisione strategica: la creazione di una nuova azienda, AbbVie, a partire dalla divisione farmaceutica di Abbott. Il veterano di Abbott Richard A. Gonzalez (a destra), responsabile della divisione farmaceutica ed ex COO di Abbott, viene scelto come chairman e CEO di AbbVie.

Questa riorganizzazione diede vita, in sostanza, a due distinti rami di attività farmaceutica all'interno di Abbott: uno fondato sui farmaci brevettati frutto della ricerca, l'altro fondato sui generici di marca. Era chiaro che tale distinzione non riguardava solo i farmaci, ma anche quelli che erano diventati due modelli di business divergenti.

Fondamentalmente, la divisione farmaceutica fondata sulla ricerca si era concentrata su aree terapeutiche specialistiche (come l'immunologia,l'insufficienza renale cronica e la sclerosi multipla), mentre l'altra branca di produzione aveva continuato a lavorare su una gamma più ampia e diversificata.

Il settore dei farmaci specifici e frutto di ricerca era in gran parte prerogativa dei mercati sviluppati, mentre il settore dei prodotti medici diversificati era predominante nei Paesi in via di sviluppo e in quelli emergenti. Infine, i farmaci basati sulla ricerca avevano cicli vitali, cicli di produzione-approvazione e ambienti normativi diversi rispetto a quelli degli altri farmaci e degli altri prodotti medicali di Abbott.

In altre parole, a causa dei cambiamenti nel contesto economico, Abbott era sostanzialmente diventata un tetto sotto cui convivevano due aziende separate. Pur essendo fondata sulla diversificazione delle attività, Abbott non voleva una diversificazione dei modelli di business e riteneva che quella dicotomia fosse per certi aspetti controproducente – in particolare per quanto riguarda la valutazione dell'azienda nel mercato azionario. A fronte di tutte queste differenze, entrambe le anime della divisione farmaceutica di Abbott finirono per avere un'identità assai poco definita. Per White, la distinzione che si era creata in Abbott era decisiva e richiedeva un cambiamento altrettanto decisivo.

Due aziende leader

Per rendere chiaramente distinguibili le sue attività e avere pieno valore sul mercato azionario, nell'ottobre del 2011 Abbott annunciò una delle mosse più visionarie e rivoluzionarie della sua lunga storia: dividersi in due aziende, entrambe leader del settore sanitario seppur in segmenti diversi – un'azienda produttrice di prodotti medicali diversificati e un'azienda farmaceutica basata sulla ricerca. Era una decisione difficile, ma anche il perfetto esempio della solida tradizione di Abbott come paladina del cambiamento produttivo.

“Grazie ai 125 anni di storia che condividiamo con Abbott, noi di AbbVie abbiamo profonde radici in una serie di valori fortemente sentiti. Questi valori ci guidano, definendo il modo in cui trattiamo i nostri pazienti e il modo in cui ci trattiamo a vicenda, così come il modo di progettare le nostre strategie e di gestire le nostre attività. Ci fanno inoltre restare concentrati su quello che più conta: i nostri pazienti e le nostre persone.”

— RICHARD A. GONZALEZ

Il team di gestione senior di AbbVie, capitanato dal chairman e CEO Richard A. Gonzalez (al centro), festeggia l'ingresso della nuova azienda nel listino azionario NYSE: il simbolo del titolo è ABBV.

Il 2 gennaio 2013, uno striscione di AbbVie sull'edificio della borsa di New York annuncia il lancio della nuova azienda biofarmaceutica nata dalla divisione farmaceutica di Abbott.

AbbVie, la nuova azienda farmaceutica, manteneva tutti gli elementi della Abbott storica tranne EPD, troppo focalizzata sui generici di marca e sui mercati in via di sviluppo e quindi più affine alle attività della nuova Abbott – il cui portfolio prodotti comprendeva nutrizionali, diagnostica e dispositivi medicali.

AbbVie sarebbe diventata un nuovo tipo di azienda: un'azienda biofarmaceutica, un mix fra la stabilità, la portata mondiale, le risorse e le capacità commerciali di una tradizionale azienda farmaceutica e la focalizzazione e la cultura di un'azienda di biotecnologie. Nel definire il brand della nuova azienda, White e il suo team scelsero un nome che da una parte comunicasse il duraturo legame con Abbott (Abb) e dall'altra sottolineasse la mission aziendale di miglioramento della vita (Vie, adattamento della radice latina “vi” che si trova appunto nella parola “vita”).

Per guidare questa nuova azienda fu scelto uno dei principali artefici della trasformazione di Abbott: Rick Gonzalez, l'ex fidato braccio destro di Miles White. Dopo un breve periodo di pensionamento anticipato, Gonzalez era tornato a servizio parziale dell'azienda come presidente di Abbott Ventures Inc., un nuovo gruppo venture capital formato dall'azienda per studiare promettenti nuove tecnologie nel settore dei prodotti medicali – presto seguito da Abbott Biotech Ventures Inc., un gruppo simile attivo nel settore farmaceutico e guidato da James Tyree, ex responsabile di PPG. Quando Olivier Bohuon, successore di Tyree come responsabile delle attività farmaceutiche globali, lasciò Abbott per tornare in Francia come CEO di Pierre Fabre Group, Gonzalez rientrò a tempo pieno in Abbott a capo della divisione farmaceutica. Sceglierlo come CEO della nuova azienda fu quindi abbastanza naturale. Nel team di gestione senior della nuova azienda, Gonzalez venne affiancato da Laura J. Schumacher come general counsel, William J. Chase come chief financial officer, Carlos Alban come responsabile delle operazioni commerciali, il dott. John M. Leonard come responsabile scientifico e Timothy J. Richmond come chief human resources officer.

Dividersi in due aziende fu più complesso di qualsiasi altro compito affrontato da Abbott in tutta la sua storia, ma l'azienda si comportò con l'abituale disciplina e il solito rigore, attraversando senza scossoni la transizione del 2012 e lanciando due nuove e forti aziende l'1 gennaio 2013.

Il prossimo capitolo

All'inizio del suo 125esimo anno di vita, Abbott fece una delle mosse più audaci e lungimiranti della sua lunga storia: la creazione di una nuova azienda e il rilancio di Abbott come realtà molto diversa da quella storica.

“Non si finisce mai di costruire un'azienda. È così che abbiamo vissuto con successo per 125 anni. Siamo qui per portare avanti questa grande eredità, sia con Abbott che con AbbVie, per portarla più in alto e più lontano, e per trasmetterla alla prossima generazione delle nostre aziende affinché facciano altrettanto. Nei nostri prossimi 125 anni intendiamo essere grandi come in quelli appena trascorsi, per il bene di tutte le persone, di tutto il mondo, che le nostre aziende sono qui per servire.”

— MILES D. WHITE

La Abbott che era cresciuta nel corso di un secolo e un quarto lasciava il posto a due aziende altrettanto leader nel settore sanitario. Entrambe inserite nella classifica Fortune 200 delle multinazionali, entrambe fra le migliori 10 aziende nei rispettivi segmenti di settore, entrambe fondate sulla stessa tradizione ed entrambe pronte a competere e a raggiungere il successo nel mondo della sanità del XXI secolo. Ancora una volta, Abbott si è trasformata per affrontare il suo futuro in costante evoluzione.

“È un processo costante”, ha detto Miles White. “Non si finisce mai di costruire un'azienda. È così che abbiamo vissuto con successo per 125 anni. Siamo qui per portare avanti questa grande eredità, sia con Abbott che con AbbVie, per portarla più in alto e più lontano, e per trasmetterla alla prossima generazione delle nostre aziende affinché facciano altrettanto. Nei nostri prossimi 125 anni intendiamo essere grandi come in quelli appena trascorsi, per il bene di tutte le persone, di tutto il mondo, che le nostre aziende sono qui per servire.”

IN PILLOLE

La storia di due aziende

A separazione avvenuta, Abbott e AbbVie sono diventate aziende indipendenti che condividono una storia comune e forti prospettive di successo futuro. Entrambe hanno un portfolio ampio e sostenibile, una capillare presenza mondiale e innovativi prodotti in fase di sviluppo, ma è sulle loro differenze che si fonda la promessa di un futuro ancora più pieno di successi del passato.

“Abbott City 125”, opera di Mark McMahon, ritrae il paesaggio urbano delle sedi di Abbott e AbbVie in tutto il mondo. In una sorta di passaggio di testimone con “Abbott City 2000”, l'artista descrive la straordinaria crescita e gli incredibili cambiamenti ottenuti dall'azienda in un periodo così breve, che senz'ombra di dubbio si può definire lo spartiacque di una storia ultracentenaria.

IN PILLOLE

I prodotti di Abbott

Il forte portfolio di tecnologie medico-sanitarie diversificate in possesso di Abbott include una gamma di prodotti che occupano solide posizioni di leadership nei rispettivi mercati.

Diagnostica di laboratorio

L'ampia gamma Abbott di strumenti e test innovativi per ospedali, laboratori,banche del sangue, ambulatori e cliniche consente di rilevare e gestire le condizioni mediche in modo preciso e tempestivo.

Diagnostica molecolare

Abbott è un leader nell'area in rapida crescita della diagnostica molecolare – l'analisi del DNA, dell'RNA e delle proteine a livello molecolare – grazie a strumenti e test capaci di rilevare i patogeni e le sfuggenti variazioni nei geni e nei cromosomi dei pazienti. Tali test consentono ai medici di diagnosticare le malattie più tempestivamente e con maggiore precisione, di selezionare le terapie appropriate e monitorare meglio l'evolversi delle patologie.

Diagnostica decentrata

Grazie ai prodotti di Abbott per la diagnostica decentrata (detta anche “point of care”), i professionisti del settore sanitario possono eseguire test diagnostici precisi e rapidi senza doversi rivolgere al laboratorio di analisi.

Farmaci maturi

L'ampio portfolio Abbott di farmaci maturi varia da mercato a mercato, in base alle specifiche esigenze di ciascuna regione geografica.

Diabetes Care

L'obiettivo dei prodotti Abbott della divisione Diabetes Care è quello di aiutare i pazienti diabetici a monitorare e gestire efficacemente la loro condizione metabolica. L'azienda mette a disposizione innovativi sistemi di monitoraggio della glicemia, strisce per test e servizi sia domiciliari che ospedalieri.

Prodotti nutrizionali

I prodotti nutrizionali di Abbott sono progettati per dare salute e benessere alle persone di tutte le età. Del diversificato portfolio aziendale fanno parte alcuni dei marchi più noti e stimati al mondo, fra cui Similac, Ensure e Glucerna.

Medicina vascolare

Il portfolio vascolare di Abbott è incentrato su dispositivi all'avanguardia e minimamente invasivi che aiutano i pazienti colpiti da insufficienza cardiaca, infarto, malattia dell'arteria carotide, ischemia critica degli arti e altre gravi condizioni vascolari.

Medicina ottica

Abbott mette a disposizione una gamma completa di avanzate tecnologie ottiche, con l'obiettivo di ottimizzare le capacità visive e lo stile di vita dei pazienti di tutte le età. Nel settore della chirurgia della cataratta, Abbott dispone di sistemi per la rimozione del cristallino, materiali viscoelastici e lenti intraoculari. Abbott è inoltre leader mondiale in fatto di tecnologie laser per la correzione della vista (LASIK) e offre un ampio numero di prodotti corneali – quali sistemi di pulizia per lenti a contatto e gocce oculari lubrificanti.

IN PILLOLE

I prodotti di AbbVie

Il portfolio AbbVie di farmaci biologici e altri composti risponde ad alcune delle esigenze mediche più complesse al mondo.

Humira

Dal suo arrivo sul mercato come trattamento per l'artrite reumatoide, nel 2003, Humira ha costantemente visto crescere il proprio numero di usi approvati e attualmente è il farmaco più venduto al mondo.

AndroGel

AndroGel è la terapia sostitutiva con testosterone leader nel mondo, con una quota di mercato nella categoria pari a oltre il 60%.

Lupron

Lupron è la terapia ormonale leader per il trattamento palliativo del tumore alla prostata in stadio avanzato ed è anche indicato per varie altre condizioni, fra cui l'endometriosi, i fibromi uterini e la pubertà precoce.

Kaletra e Norvir

Kaletra e Norvir sono i principali inibitori della proteasi per il trattamento dell'HIV.

Synthroid

Synthroid è leader nel settore delle terapie ormonali sintetiche a marchio per le malattie tiroidee. È anche uno dei farmaci più frequentemente prescritti negli Stati Uniti.

Synagis

Synagis è l'unico prodotto approvato per la prevenzione del virus sinciziale respiratorio (RSV), che causa una malattia potenzialmente fatale per i neonati.

Duodopa

Duodopa è un gel intestinale usato per trattare il morbo di Parkinson in stadio avanzato.

Creon

Creon è la terapia enzimatica pancreatica leader per le condizioni associate a fibrosi cistica e pancreatite cronica.

Completata la loro separazione, Abbott e AbbVie sono ben posizionate per affrontare le sfide mediche del XXI secolo.

Verso il futuro

AbbVie guarda al futuro da una posizione di considerevole forza. Può infatti contare su ruoli di leader in tutti i settori coperti dal suo portfolio specialistico e su una convincente flusso di produzione con vari farmaci giunti alle ultime fasi di sviluppo, progettati per fare una reale differenza nelle vite dei pazienti. Con ogni sua azione, l'azienda fa un passo avanti verso il suo obiettivo ultimo di affrontare i problemi medici di oggi – dalle malattie potenzialmente fatali alle condizioni croniche.

Un fattore determinante per la sua mission di azienda biofarmaceutica indipendente è la dinamicità del suo flusso di produzione. AbbVie è focalizzata sulla produzione di farmaci rivoluzionari, terapie che offrano vantaggi significativi ai pazienti e abbiano un elevato valore clinico. L'azienda collabora con colleghi del settore, università, governi e gruppi per la tutela dei diritti del paziente al fine di individuare le aree più urgenti fra le necessità cliniche non ancora soddisfatte e trovare le soluzioni migliori.

In breve, AbbVie lavora per offrire farmaci realmente innovativi che facciano una netta differenza nella vita delle persone.

La nuova Abbott è una delle più grandi e più realmente globalizzate aziende di prodotti sanitari diversificati al mondo. Il flusso di produzione dell'azienda porta costantemente sul mercato tecnologie mediche rivoluzionarie, sistemi diagnostici di nuova generazione, nuove formulazioni, nuove confezioni, nuovi sapori e altri miglioramenti di brand. La nuova Abbott è in linea con importanti trend per il futuro del settore sanitario.

Grazie alla sua forte presenza in tutto il mondo, Abbott si trova in una buona posizione per capitalizzare la continua crescita delle economie emergenti: una crescita che fa innalzare le aspettative in fatto di salute e nutrizione e che accelera lo sviluppo dei sistemi sanitari.

Abbott è ben posizionata anche per soddisfare le esigenze di una popolazione mondiale che sta invecchiando. A fronte delle previsioni che vedono gli over 70 triplicare entro la metà del secolo, raggiungendo quota un miliardo, Abbott ha un portfolio di prodotti capace di rispondere direttamente ai bisogni degli anziani.

Mentre in tutto il mondo cresce la richiesta di innovazioni a costo più ridotto e più incentrate sui consumatori, Abbott è impegnata – in ognuna delle sue divisioni – nella creazione di prodotti che non solo migliorino la qualità della vita, ma che rendano anche più efficaci ed efficienti i sistemi sanitari.

All'inizio dei loro prossimi 125 anni di vita, Abbott e AbbVie sono pienamente consapevoli dell'importante storia che le accomuna e si impegnano a crescere sulle fondamenta di quella lunga tradizione di successi. Entrambe guardano al futuro sicure di star creando due delle migliori aziende del settore sanitario del XXI secolo. Nei prossimi anni, chi lavora in Abbott e AbbVie darà il massimo per far sì che queste due nuove aziende aiutino più persone che mai e rendano il mondo un luogo davvero migliore, più di quanto sia mai stato.

Postfazione

Il Consiglio d'amministrazione Abbott

I dirigenti Abbott

Il Consiglio d'amministrazione AbbVie

Il team dei leader di AbbVie

Vendite anno per anno

Bibliografia

Indice analitico

Fonti

Ringraziamenti

Il Consiglio d'amministrazione Abbott

Il primo consiglio d'amministrazione di Abbott era formato interamente da famigliari del dott. Abbott e da suoi amici stretti. I primi dirigenti esterni arrivarono nel 1957. Oggi l'azienda è un leader riconosciuto in fatto di corporate governance. Il seguente elenco cita tutti i dirigenti che hanno fatto parte del consiglio d'amministrazione di Abbott, a partire dalla fondazione dell'azienda.

Wallace C. Abbott, dott.

1900–1921

Clara A. Abbott

1900–1908, 1911–1924

James W. Ranson

1900–1930

Louis P. Scoville

1900–1907

William F. Waugh, dott.

1900–1908

Henry B. Shattuck

1906–1910, 1915–1930

George F. Toenges

1908–1909

Edward E. Gore

1908–1909

Samuel R. Jenkins

1908–1911

Edward H. Ravenscroft

1908–1952

Frank G. Murray

1909–1911

Edward Ridgely

1909–1911

Julian C. Ryer

1910–1919

Claude O. Brown

1911–1930

Alfred S. Burdick, dott.

1913–1933

Simeon DeWitt Clough

1915–1950

Emilie D. Falk

1920–1921

Ralph E. Heilman

1920

Alfred W. Bays

1924–1951

Jay Dunne

1929–1937

William C. Freeman

1929–1932

S.W. White

1929

Rolly M. Cain

1930–1947

Edmund L. Drach

1930–1953

Fred W. Scheigert

1930–1937

James F. Stiles, Jr.

1930–1958

Ernest H. Volwiler

1930–1959

George W. Raiziss

1933–1945

Ferdinand H. Young

1933–1954

Joseph F. Biehn, dott.

1934–1950

Carl Nielsen

1934–1946

Edgar B. Carter

1935–1952

Raymond E. Horn

1935–1952

Claud A. Thornburg

1937–1954

Floyd K. Thayer

1938–1962

Charles S. Downs

1944–1963

Edward A. Ravenscroft

1944–1971

Hugh D. Robinson

1946–1961

Elmer B. Vliet

1946–1962

George R. Cain

1947–1972

Norman A. Hansen

1950–1962

George R. Hazel, dott.

1950–1967

Herbert S. Wilkinson

1951–1971

Roger Adams

1952–1959

Harold D. Arneson

1952–1961

Robert D. Coghill

1952–1956

David M. Kennedy

1957–1968

Frederick J. Kirchmeyer

1957–1968

Charles S. Brown

1959–1981

Willis Gale

1959–1966

Arthur W. Weston

1959–1968

James L. Allen

1960–1973

Lowell T. Coggeshall, dott.

1961–1969

John F. Fennelly

1962–1968

Paul Gerden

1962–1971

Albert R. Wayne

1963–1971

Richard M. Ross

1964–1984

Edward J. Ledder

1965–1986

Gilbert H. Scribner junior

1966–1981

Samuel C. Johnson

1968–1970

Arthur E. Rasmussen junior

1968–1993

Irving Seaman junior

1968–1982

Donald M. Graham

1969–1973

James F. Beré

1970–1992

On. Alexander L. Hood

1971–1983

Emanuel M. Papper, dott.

1971–1984

Boone Powell senior

1971–1981

Leo H. Schoenhofen junior

1971–1984

Joseph V. Charyk

1973–1989

Robert A. Schoellhorn

1974–1990

Glenn S. Utt junior

1974–1983

Bernard H. Semler

1975–1982

David W. Ortlieb

1978–1983

Charles J. Aschauer junior

1979–1989

James L. Vincent

1979–1980

W. Ann Reynolds

1980–2010

James L. Sorenson

1980–1982

G. Kirk Raab

1981–1984

David A. Jones

1982–2003

William D. Smithburg

1982–2011

K. Frank Austen, dott.

1983–1999

Sir Philip de Zulueta

1983–1989

William L. Weiss

1984–2000

Duane L. Burnham

1985–1999

Thomas R. Hodgson

1985–1999

Jack W. Schuler

1985–1989

Boone Powell junior

1985–2009

H. Laurance Fuller

1988–2012

Lord Hayhoe, PC

1989–1996

John R. Walter

1990–2006

Addison Barry Rand

1992–2005

Allen F. Jacobson

1993–1997

The Rt. Hon. Lord Owen, CH

1996–2011

Paul N. Clark

1998

Robert L. Parkinson junior

1998–2001

Roy S. Roberts

1998–2011

Miles D. White

1998–oggi

Jeffrey M. Leiden, dott.

1999–2006

Roxanne S. Austin

2000–oggi

Jack M. Greenberg

2000–2007

Richard A. Gonzalez

2001–2007

William M. Daley

2004–2010

W. James Farrell

2006–oggi

William A. Osborn

2007–oggi

Samuel C. Scott III

2007–oggi

Glenn F. Tilton

2007–oggi

Robert J. Alpern, dott.

2008–oggi

Edward M. Liddy

2010–oggi

Phebe N. Novakovic

2010–oggi

Sally E. Blount

2011–oggi

Nancy McKinstry

2011–oggi

I dirigenti Abbott

La chiave del successo di Abbott è sempre stata il gruppo di persone che dava vita all'azienda. Chi ha dato il contributo più importante ha cambiato il corso della storia aziendale, guidandolo verso nuove opportunità e successi sempre maggiori. I dirigenti di Abbott sono le persone responsabili delle attività aziendali, dell'efficace concretizzazione della sua strategia e del raggiungimento di una posizione di leadership in tutto il mondo. Di seguito trovate tutti i dirigenti a livello aziendale, ciascuno con il proprio periodo di attività e l'ultimo ruolo ricoperto.

Edward H. Ravenscroft

Board chairman

1913–1950

Alfred W. Bays

Segretario e consulente

1929–1954

C.O. Brown

Tesoriere

1929

Alfred S. Burdick, dott.

Presidente

1929–1931

Simeon DeWitt Clough

Board chairman

1929–1951

James W. Ranson

Vicepresidente

1929

Henry B. Shattuck

Vicepresidente

1929

Rolly M. Cain

Presidente e general manager

1930–1947

F.W. Scheigert

Segretario

1930–1931

James F. Stiles, Jr.

Board chairman

1930–1957

Ernest H. Volwiler

Board chairman

1932–1959

Raymond E. Horn

Presidente

1937–1951

Edward A. Ravenscroft

Executive vice president

1944–1970

Ferdinand H. Young

Vicepresidente responsabile della produzione

1944–1955

Edgar B. Carter

Assistente segretario ed executive director della ricerca

1946–1952

Charles S. Downs

Vicepresidente, relazioni pubbliche

1946–1963

Edmund L. Drach

Vicepresidente responsabile degli acquisti

1947–1953

George R. Cain

Board chairman e chief executive officer

1950–1972

Paul Gerden

Executive vice president, amministrazione

1951–1971

Claud A. Thornburg

Assistente tesoriere e controllore

1951–1955

Elmer B. Vliet

Board chairman

1952–1962

Hugh D. Robinson

Vicepresidente responsabile della produzione

1953–1960

Floyd K. Thayer

Vicepresidente, divisione chimica

1953–1962

Herbert S. Wilkinson

Vicepresidente, ufficio del presidente

1953–1971

Robert V. Jaros

Vicepresidente e tesoriere

1957–1970

Norman A. Hansen

Vicepresidente, personale

1958–1962

Charles S. Brown

Executive vice president, amministrazione

1960–1981

Frederick J. Kirchmeyer

Vicepresidente, prodotti per l'agricoltura

1960–1968

Peter J. Marschall

Vicepresidente, ingegneria

1960–1966

Edward G. Beyer

Vicepresidente, servizi finanziari

1961–1972

David M. Crawford

Segretario e general counsel

1961–1963

George R. Hazel, dott.

Vicepresidente, medical affairs

1961–1967

Edward R. Luter

Vicepresidente, fiscal affairs

1961–1962

Arthur W. Weston

Vicepresidente, scientific affairs corporate

1961–1971

James W. Milne

Vicepresidente, verifica della qualità corporate

1962–1972

Robert W. Nichols

Vicepresidente, divisione chimica

1962–1966

Albert R. Wayne

Executive vice president, operazioni internazionali

1962–1968

Edward J. Ledder

Board chairman

1963–1981

Laurence R. Lee

Senior vice president, amministrazione, e segretario

1963–1988

Charles H. Montgomery

Controllore

1964–1967

Richard M. Ross

Vicepresidente, ufficio del presidente

1964–1975

Tilden Batchelder

Vicepresidente, progetti speciali

1965–1977

Lucien J. Sichel

Vicepresidente, Washington

1965–1976

Michael J. Balma

Vicepresidente, personale

1966–1982

Granger F. Kenly

Vicepresidente, public affairs corporate

1966–1971

Glenn S. Utt junior

Executive vice president

1966–1983

Erwin von Allmen

Vicepresidente, pianificazione corporate

1966–1967

Donald L. Kasdorf

Controllore

1967–1970

Melvin Birnbaum

Vicepresidente e presidente, divisione prodotti consumer

1968–1971

David O. Cox

Vicepresidente

1968–1982

Herbert M. Gross

Vicepresidente e presidente, divisione prodotti ospedalieri

1968–1971

James M. Price, dott.

Vicepresidente, sviluppo scientifico

1968–1978

George W. Young

Vicepresidente, amministrazione internazionale, e senior vice president, divisione internazionale

1968–1976

Robert C. Barnes

Vicepresidente, ingegneria corporate

1969–1987

Bernard H. Semler

Executive vice president, finanza

1969–1982

James A. Hanley

Vicepresidente e tesoriere

1970–1991

Richard W. Kasperson

Vicepresidente, regulatory affairs corporate

1970–1987

Charles J. Aschauer junior

Executive vice president

1971–1989

William D. Pratt

Vicepresidente, public affairs

1971–1981

Gordon X. Reed

Vicepresidente, produzione corporate e ingegneria industriale

1971–1973

John B. Weium

Vicepresidente e controllore

1971–1972

John E. Condon

Vicepresidente, verifica della qualità corporate

1972–1988

Lester E. Hammar

Vicepresidente e controllore

1972–1988

Milton J. Henrichs

Vicepresidente, attività farmaceutiche

1972–1985

David W. Ortlieb

Executive vice president e presidente, divisione internazionale

1972–1983

Roland W. Puder

Vicepresidente, gestione dei materiali

1972–1979

Walter Roberts junior

Vicepresidente, prodotti consumer, e presidente, divisione consumer

1972–1975

Robert A. Schoellhorn

Board chairman

1973–1990

Harry F. Upton

Vicepresidente, prodotti consumer

1974–1978

James L. Vincent

Executive vice president e chief operating officer

1974–1979

G. Kirk Raab

Presidente e chief operating officer

1975–1985

Ira Ringler

Vicepresidente, ricerca e sviluppo prodotti farmaceutici

1975–1983

Daniel E. Gill

Vicepresidente, prodotti ospedalieri

1977–1978

Joseph S. Jenckes

Vicepresidente, Washington D.C.

1977–1994

Joseph A. Sasenick

Vicepresidente, prodotti consumer

1979–1983

William M. Hillborn

Vicepresidente, prodotti chimici e per l'agricoltura

1980–1981

Thomas R. Hodgson

Presidente e chief operating officer

1980–1998

William D. Smart

Vicepresidente, prodotti Ross

1980–1987

James L. Sorenson

Vicepresidente, prodotti Sorenson

1980–1981

James G. Andress

Vicepresidente, HomeCare

1981–1984

Charles A. Baker

Vicepresidente, operazioni internazionali

1981–1984

Lael F. Johnson

Senior vice president, segretario e general counsel

1981–1994

John C. Kane

Senior vice president, prodotti Ross

1981–1993

John G. Kringel

Senior vice president, prodotti ospedalieri

1981–1998

Duane L. Burnham

Chairman e chief executive officer

1982–1999

David C. Jones

Vicepresidente, public affairs

1982–1986

David A. Thompson

Senior vice president, processi strategici di miglioramento

1982–1995

Garrison E. Bielen

Vicepresidente, prodotti Sorenson

1983–1984

O. Ralph Edwards junior

Vicepresidente, risorse umane

1983–1992

Robert S. Janicki, dott.

Senior vice president, scientific affairs e medical affairs

1983–1990

David V. Milligan

Senior vice president, chief scientific officer

1984–1996

Paul N. Clark

Executive vice president

1985–1998

James L. Farlander

Vicepresidente, acquisti corporate

1985–1989

Kenneth W. Farmer

Vicepresidente, servizi informativi gestionali e amministrazione

1985–2000

John F. Lussen

Vicepresidente, tasse

1985–2004

Richard H. Morehead

Vicepresidente, pianificazione e sviluppo corporate

1985–1996

Richard B. Hamilton

Vicepresidente, public affairs

1986–1991

Richard W. Gast

Vicepresidente, prodotti Ross

1987–1989

J. Duncan McIntyre

Senior vice president, operazioni internazionali

1987–1995

Daniel O. Struble

Vicepresidente, ingegneria corporate

1987–1995

Theodore A. Olson

Vicepresidente e controllore

1988–1999

Don G. Wright

Vicepresidente, verifica della qualità corporate e regulatory affairs

1988–1996

Arthur D. Collins junior

Vicepresidente, attività della divisione Diagnostics

1989–1992

Thomas M. McNally

Senior vice president, prodotti Ross

1989–1998

Robert L. Parkinson junior

Presidente e chief operating officer

1989–2001

Joy A. Amundson

Senior vice president, prodotti Ross

1990–2001

Gary P. Coughlan

vicepresidente senior, finanza, e chief financial officer

1990–2001

Ferid Murad, dott.

Vicepresidente, ricerca e sviluppo prodotti farmaceutici

1990–1993

Thomas C. Freyman

executive vice president, finanza, e chief financial officer

1991–oggi

Ellen M. Walvoord

Senior vice president, risorse umane

1991–1999

Robert N. Beck

Senior vice president, risorse umane

1992–1995

Hank T. Pietraszek

Presidente, TAP Pharmaceuticals Inc.

1992–1993

Christopher B. Begley

Senior vice president, prodotti ospedalieri

1993–2004

Thomas D. Brown

Senior vice president, attività diagnostiche

1993–2002

Gary R. Byers

Vicepresidente, audit

1993–2003

Yasuchika Hasegawa

Presidente, TAP Holdings Inc.

1993–1998

Jay B. Johnston

Vicepresidente, dosaggi e sistemi diagnostici

1993–1999

James J. Koziarz

Vicepresidente, ricerca e sviluppo e assistenza tecnica dosaggi epatite/retrovirus, divisione Diagnostics

1993–2004

Christopher A. Kuebler

Vicepresidente, attività europee

1993–1994

Carl A. Spalding

Vicepresidente, prodotti pediatrici Ross

1993–1998

William H. Stadtlander junior

Vicepresidente, prodotti nutrizionali medici Ross

1993–2001

Josef Wendler

Senior vice president, operazioni internazionali

1993–1999

Miles D. White

Board chairman e chief executive officer

1993–oggi

Jose M. de Lasa

Executive vice president e general counsel

1994–2005

Andre G. Pernet

Vicepresidente, ricerca e sviluppo prodotti farmaceutici

1994–1999

Catherine V. Babington

Vicepresidente, public affairs

1995–2010

Mark E. Barmak

Vicepresidente, government affairs

1995–2002

David B. Goffredo

Senior vice president, attività farmaceutiche

1995–2003

Richard A. Gonzalez

Presidente e chief operating officer

1995–2007

Executive vice president, Gruppo prodotti farmaceutici

2009–2012

Lance B. Wyatt

Senior vice president, produzione farmaceutica globale

1995–2004

Patrick J. Balthrop

Vicepresidente, dispositivi vascolari

1996–2001

William G. Dempsey

Executive vice president, Gruppo prodotti farmaceutici

1996–2007

Guillermo A. Herrera

Senior vice president, operazioni internazionali

1996–2004

Arthur J. Higgins

Senior vice president, attività farmaceutiche

1996–2001

Marcia A. Thomas

Vicepresidente, verifica della qualità area diagnostica, regulatory affairs e conformità

1996–2002

H. Thomas Watkins

Presidente, TAP Pharmaceuticals Products Inc.

1996–2004

Steven J. Weger junior

Vicepresidente, pianificazione e sviluppo corporate

1996–2004

Edward L. Michael

Executive vice president, prodotti diagnostici

1997–2012

Douglas C. Bryant

Vicepresidente, Abbott Vascular, Asia e Giappone

1998–2007

Thomas F. Chen

Senior vice president, divisione Nutrition internazionale

1998–2011

Edward J. Fiorentino

Executive vice president, TAP Pharmaceuticals Products Inc.

1998–2009

Susan M. Widner

Vicepresidente, marketing corporate

1998–2011

Michael G. Beatrice

Vicepresidente, conformità e relazioni normative, e consulente

1999–2012

Christopher A. Bleck

Vicepresidente, prodotti pediatrici, prodotti Ross

1999–2001

Gary L. Flynn

Senior vice president, prodotti Ross

1999–2004

Stephen R. Fussell

Executive vice president, risorse umane

1999–oggi

Robert B. Hance

Senior vice president, divisione Vascular

1999–2012

Elaine R. Leavenworth

Vicepresidente, government affairs

1999–oggi

John M. Leonard, dott.

Senior vice president, divisione Pharmaceuticals, ricerca e sviluppo

1999–2012

Greg W. Linder

Vicepresidente e controllore

1999–2013

Daniel W. Norbeck

Vicepresidente, scoperte farmaceutiche globali

1999–2008

Edward A. Ogunro

Vicepresidente, ricerca e sviluppo prodotti ospedalieri, medical affairs e regulatory affairs

1999–2004

Thomas M. Wascoe

Senior vice president, risorse umane

1999–2005

John C. Landgraf

Executive vice president, prodotti nutrizionali

2000–2013

Jeffrey M. Leiden, dott.

Presidente e chief operating officer, Gruppo prodotti farmaceutici, chief scientific officer

2000–2006

Karen L. Miller

Vicepresidente, informatica

2000–2005

Michael J. Collins

Vicepresidente, Gruppo prodotti medicali, sistemi sanitari

2001–2007

Terrence C. Kearney

Vicepresidente e tesoriere

2001–2004

Holger A. Liepmann

Executive vice president, prodotti nutrizionali

2001–2011

Richard J. Marasco

Vicepresidente, divisione Nutrition internazionale, Europa e Canada

2001–2007

Heather L. Mason

Senior vice president, divisione Diabetes Care

2001–oggi

P. Loreen Mershimer

Vicepresidente, divisione Pharmaceuticals, marketing integrato e policy per il settore sanitario

2001–2009

Joseph M. Nemmers junior

Executive vice president, divisione Diagnostics e divisione Animal Health

2001–2007

Roberto Reyes

Vicepresidente, America Latina e Canada

2001–2002

Mary T. Szela

senior vice president, marketing strategico globale e servizi, Gruppo prodotti farmaceutici

2001–2012

James L. Tyree

Executive vice president

Gruppo prodotti farmaceutici

2001–2012

John Arnott

Vicepresidente, settore prodotti ospedalieri

2002–2004

William E. Brown III

Vicepresidente, sviluppo dosaggi e sistemi diagnostici

2002–2007

Thomas J. Dee

Vicepresidente, attività finanziarie

2002–2013

Mark F. Gorman

Vicepresidente, prodotti Ross, nutrizionali medici

2002–2004

Gerald Lema

Vicepresidente, attività commerciali divisione Diagnostics, Asia e area del Pacifico

2002–2004

Sean E. Murphy

Vicepresidente, licenze/new business

2002–2010

Olivier Bohuon

Executive vice president, divisione Pharmaceuticals

2003–2010

Charles M. Brock

Vicepresidente e responsabile etica e conformità

2003–2008

Jaime Contreras

Senior vice president, diagnostica di laboratorio, operazioni commerciali

2003–oggi

Gary E. McCullough

Senior vice president, prodotti Ross

2003–2007

Laura J. Schumacher

Executive vice president, general counsel e segretaria

2003–2012

AJ J. Shoultz

Vicepresidente, tasse

2003–oggi

Alejandro A. Aruffo

Vicepresidente, sviluppo farmaci

2004–2008

Richard W. Ashley

Executive vice president, sviluppo corporate

2004–oggi

Jeffrey R. Binder

Senior vice president, attività diagnostiche

2004–2007

Zahirali (Zahir) A. Lavji

Vicepresidente, divisione Pharmaceuticals, marketing internazionale

2004–2010

D. Stafford O’Kelly

Vicepresidente, diagnostica molecolare

2004–2012

Donald V. Patton junior

Senior vice president, divisione Pharmaceuticals Stati Uniti

2004–2011

Greg E. Arnsdorff

Vicepresidente, diagnostica decentrata

2005–2013

Robert E. Funck

Vicepresidente e controllore

2005–oggi

Lawrence E. Kraus

Vicepresidente, attività di produzione farmaceutica globale

2005–2007

Mark Masterson

Vicepresidente, attività nell'area del Pacifico, Asia e Africa, Abbott International

2005–2008

Preston T. Simons

Vicepresidente, informatica

2005–oggi

Eugene Sun, dott.

Vicepresidente, sviluppo clinico farmaci

2005–2011

Carlos Alban

Senior vice president, prodotti farmaceutici proprietari, operazioni commerciali globali

2006–2012

John M. Capek

Executive vice president, dispositivi medicali

2006–oggi

Charles D. Foltz

Senior vice president, Abbott Vascular

2006–oggi

Kevin P. Rhatigan

Vicepresidente e presidente, operazioni commerciali area cardiovascolare Stati Uniti

2006–2007

Ronald N. Spaulding

Vicepresidente, divisione Vascular, operazioni commerciali

2006–2008

John B. Thomas

Vicepresidente, relazioni con gli investitori e public affairs

2006–2012

Glenn S. Warner

Vicepresidente, iniziative strategiche, Gruppo prodotti farmaceutici

2006–2012

William J. Chase

Vicepresidente, licenze e acquisizioni

2007–2012

Honey Lynn Goldberg

Vicepresidente, general counsel associato, transazioni corporate

2007–2013

Cecilia L. Kimberlin

Vicepresidente, Abbott Quality and Regulatory

2007–2012

Steven J. Lichter

Vicepresidente, divisione Established Pharmaceuticals, operazioni

2007–oggi

Michael J. Warmuth

Executive vice president, divisione Established Pharmaceuticals

2007–oggi

Brian J. Blaser

Executive vice president, prodotti diagnostici

2008–oggi

Robert B. Ford

Vicepresidente, divisione Diabetes Care, operazioni commerciali

2008–oggi

John F. Ginascol

Vicepresidente, divisione Nutrition, catena di fornitura

2008–oggi

Santiago Luque

Vicepresidente, divisione Pharmaceuticals, America Latina

2008–2012

Corlis D. Murray

Senior vice president, verifica della qualità, servizi normativi e ingegneristici

2008–oggi

Ramachandran Rajamanickam

Vicepresidente, divisione Nutrition, Asia del Pacifico

2008–oggi

John R. Schilling, dott.

Vicepresident, vendite e marketing, attività farmaceutiche

2008–2011

James P. Sullivan

Vicepresidente, scoperte farmaceutiche

2008–2012

David E. Wheadon, dott.

Vicepresidente, normative farmaceutiche globali e scienze mediche

2008–2009

Thomas A. Hurwich

Vicepresidente, audit interni

2009–2012

James V. Mazzo

Senior vice president, divisione Abbott Medical Optics

2009–2012

Gary M. Winer

Vicepresidente, divisione Pharmaceuticals Giappone

2009–2012

David Forrest

Executive vice president

Prodotti nutrizionali

2010–oggi

Brendan McAtamney

Vicepresidente, divisione Established Pharmaceuticals, operazioni commerciali

2010–2013

Pascale Richetta

Vicepresidente, divisione Pharmaceuticals, Europa dell'Ovest e Canada

2010–2012

Ronald O. Robison

Vicepresidente, regulatory affairs

Gruppo prodotti farmaceutici

2010–2012

J. Scott White

Senior vice president, divisione Nutrition internazionale

2010–oggi

Valentine Yien

Vicepresidente e tesoriere

2010–oggi

Jose Calle

Vicepresidente, sviluppo commerciale Absorb e Structural Heart

2011–2013

Katherine C. Doyle

Senior vice president, divisione Nutrition Stati Uniti

2011–oggi

Catherine Mazzacco

Vicepresidente, divisione Abbott Medical Optics, operazioni commerciali

2011–oggi

Azita Saleki-Gerhardt

Vicepresidente, divisione Pharmaceuticals, produzione e fornitura

2011–2012

Jeffrey R. Stewart

Vicepresidente, TAP Pharmaceuticals Products Inc.

2011–2012

John D. Coulter

Vicepresidente, diagnostica molecolare

2012–oggi

Paul K. Magill

Senior vice president, chief marketing officer

2012–oggi

Hubert L. Allen

Executive vice president, general counsel e segretaria

2013–oggi

Jeffery G. Barton

Vicepresidente, licenze e acquisizioni

2013–oggi

Nancy Berce

Vicepresidente, processi aziendali e operazioni finanziarie

2013–oggi

Sharon J. Bracken

Vicepresidente, diagnostica decentrata

2013–oggi

Michael J. Buck

Vicepresidente, divisione Vascular, sviluppo mercati globali

2013–oggi

Kathryn S. Collins

Vicepresidente e responsabile etica e conformità

2013–oggi

Georges H. De Vos

Senior vice president, divisione Established Pharmaceuticals, mercati emergenti

2013–oggi

Gene Huang

Vicepresidente e responsabile economia

2013–oggi

David P. Mark

Vicepresidente, audit interni

2013–oggi

Jean-Yves Pavee

Senior vice president, divisione Established Pharmaceuticals, mercati sviluppati

2013–oggi

Murthy V. Simhambhatla

Senior vice president, divisione Abbott Medical Optics

2013–oggi

Gregory A. Tazalla

Vicepresidente, iniziative strategiche

2013–oggi

Brian B. Yoor

Vicepresidente, relazioni con gli investitori

2013–oggi

Il Consiglio d'amministrazione AbbVie

Per garantirne il successo come azienda indipendente, Abbott ha assegnato ad AbbVie un gruppo di dirigenti senior che offrono solide qualità di leadership e competenza. Il consiglio d'amministrazione può contare sulla grande esperienza di alcuni dirigenti che sono stati per anni membri del consiglio d'amministrazione di Abbott, così come sulle importanti personalità di altri leader nuovi nel ruolo. Il gruppo dirigente di AbbVie è formato da chi già aveva reso leader nel mercato la divisione da cui è nata l'azienda, ma anche da grandi talenti dirigenziali di Abbott.

Robert J. Alpern, dott.

2013–oggi

Roxanne S. Austin

2013–oggi

William H.L. Burnside

2013–oggi

Richard A. Gonzalez

2013–oggi

Edward M. Liddy

2013–oggi

Edward J. Rapp

2013–oggi

Roy S. Roberts

2013–oggi

Glenn F. Tilton

2013–oggi

Frederick H. Waddell

2013–oggi

Il team dei leader di AbbVie

Carlos Alban

Executive vice president, operazioni commerciali

2013–oggi

William J. Chase

Executive vice president e chief financial officer

2013–oggi

Richard A. Gonzalez

Board chairman e chief executive officer

2013–oggi

Thomas A. Hurwich

Vicepresidente e controllore

2013–oggi

Timothy J. Richmond

Senior vice president, risorse umane

2013–oggi

Azita Saleki-Gerhardt

Senior vice president, operazioni

2013–oggi

Laura J. Schumacher

Executive vice president, business development, external affairs e general counsel

2013–oggi

Vendite anno per anno di Abbott

Dati tratti dagli Annual Report

Anno
Vendite

1888

2.000

1889

4.500

1890

8.000

1891

11.000

1892

14.000

1893

21.000

1894

29.000

1895

43.000

1896

64.000

1897

86.000

1898

100.000

1899

120.000

1900

125.000

1901

133.000

1902

146.000

1903

162.000

1904

185.000

1905

200.000

1906

240.000

1907

290.000

1908

360.000

1909

445.000

1910

546.000

1911

600.000

1912

538.000

1913

587.000

1914

617.000

1915

594.000

1916

664.000

1917

904.000

1918

1.259.000

1919

1.486.000

1920

1.663.000

1921

1.453.000

1922

1.651.000

1923

2.154.000

1924

2.164.000

1925

2.226.000

1926

2.379.000

1927

2.531.000

1928

3.357.000

1929

3.502.000

1930

4.309.000

1931

4.054.000

1932

3.622.000

1933

4.066.000

1934

5.193.000

1935

6.118.000

1936

7.768.000

1937

9.510.000

1938

9.727.000

1939

11.485.000

1940

12.981.000

1941

16.744.000

1942

20.005.000

1943

33.265.000

1944

38.428.000

1945

37.930.000

1946

54.210.000

1947

59.621.000

1948

66.931.000

1949

67.552.000

1950

73.506.000

1951

84.366.000

1952

85.528.000

1953

88.142.000

1954

88.106.000

1955

91.707.000

1956

96.789.000

1957

111.271.000

1958

116.598.000

1959

122.602.000

1960

125.968.000

1961

129.850.000

1962

144.127.000

1963

158.648.000

1964

212.586.000

1965

236.802.000

1966

265.804.000

1967

303.341.000

1968

350.955.000

1969

403.877.000

1970

457.503.000

1971

458.105.000

1972

521.818.000

1973

620.398.000

1974

765.415.000

1975

940.660.000

1976

1.084.856.000

1977

1.244.976.000

1978

1.445.017.000

1979

1.683.168.000

1980

2.038.155.000

1981

2.342.524.000

1982

2.602.447.000

1983

2.927.873.000

1984

3.103.962.000

1985

3.360.273.000

1986

3.807.634.000

1987

4.387.876.000

1988

4.936.991.000

1989

5.379.751.000

1990

6.158.682.000

1991

6.876.588.000

1992

7.851.912.000

1993

8.407.843.000

1994

9.156.009.000

1995

10.012.194.000

1996

11.013.460.000

1997

11.883.462.000

1998

12.477.845.000

1999

13.177.625.000

*2000

11.520.600.000

2001

13.918.500.000

2002

15.279.537.000

2003

17.280.333.000

2004

19.680.016.000

2005

22.337.808.000

2006

22.476.322.000

2007

25.914.238.000

2008

29.527.552.000

2009

30.764.707.000

2010

38.167.000.000

2011

38.851.300.000

2012

39.873.900.000

*I dati del 2000 e degli anni successivi sono stati ricalcolati per rendere conto dello scorporo di Hospira.

Bibliografia

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G  |  H  |  I  |  J  |  K  |  L
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Z

Zimmer, Inc. “Zimmer Holdings, Inc. Announces Agreement to Acquire Abbott Spine, an Innovator in Spinal Technology.” Ultima modifica 4 settembre 2008.

Indice analitico

A  |  B  |  C  |  D  |  E  |  F
G  |  H  |  I  |  J  |  K  |  L
M  |  N  |  O  |  P  |  Q  |  R
S  |  T  |  U  |  V  |  W  |  X
Y  |  Z

Nota: i numeri di pagina in corsivo indicano fotografie e illustrazioni.

A

“A Promise for Life”

payoff, 342

dichiarazione di intenti, 311, 343

Abbocillin, 147

Abbokinase, 242, 243, 276, 277, 305, 332

Abbott Alkaloidal Orchestra, 52

Abbott Alkaloidal Sanatorium, 31

Abbott Art Club, 182

Abbott Bioresearch Center, 317, 320, 320, 321

Abbott Biotech Ventures, Inc., 359

“Abbott blu,” 117

Abbott Chemical Plant, 287, 287

“Abbott City 125” (McMahon), 361

“Abbott City 2000” (McMahon), 308–309

“Abbott City” (McMahon), 202

Abbott Diabetes Care, 298, 323–324, 363

Abbott Fund, 335

Abbott House, 8, 330, 330–331, 331

Abbott Indonesia, 335

Abbott Laboratories de Mexico, S.A., 123

Abbott Laboratories, Ltd.

Canada, 119

Inghilterra, 221, 222

Abbott Laboratories. Vedere anche Abbott Park

anestesia, 56–57

Annual Report del 1929, 87

cambio di nome, 53

giubileo d'oro, 120–121

espansione internazionale, 119, 123, 186, 187, 187, 202

impianto di produzione, 66

prodotti, 55, 55, 56, 80–81, 117, 220

convention dei venditori, 106–107, 122

talent show primaverili, 121

offerta di titoli azionari, 86, 87

Abbott Medical Optics, 348

Abbott Medicine Men, 182

Abbott Molecular, divisione, 332, 332, 348

Abbott Nutrition International, 327

Abbott Park

Torre con la “A”, 235

in costruzione, 224

creazione di, 211

espansione, 282–283, 297

negli anni '80, 279

struttura per medicina nucleare, 215

occupazione di, 223

Abbott Point of Care, divisione, 332

Abbott Spine, 324

Abbott Study Club, 103

Abbott Vascular Devices, divisione, 318, 348

Abbott Ventures, Inc., 359

Abbott, Clara A. Ingraham, 4, 7, 71, 73, 148, 372. Vedere anche Clara Abbott Foundation

Abbott, Eleanor, 7

Abbott, Lucy, 8, 13, 41, 115

Abbott, Luther, 6, 8, 340

Abbott, Wallace Calvin, 1, 6, 44. Vedere anche The Abbott Alkaloidal Company; Clinic Publishing Company

in The American Journal of Clinical Medicine, 30

“Appello per un trattamento equo,” 34, 35, 36

nascita e primi anni di, 2, 4, 6–7

consiglio d'amministrazione, 372

nella biblioteca aziendale, 12

routine quotidiana di, 7, 20, 48

morte di, 71–72

famiglia di, 7, 70, 71, 340, 340

poesia preferita di, 7

casa di, 8, 16, 67

stile da dirigente di, 48, 50

promemoria di, 49, 50

motti di, 1, 13

nella proprietà di North Chicago, 64

come assistente di un medico, 4

acquisto dello studio medico, 4

su un'auto, 27

con lo staff, 3, 13, 21, 54

J. Stiles e, 175

Abbott, Weltha Barrows, 6, 8

Abbott. Vedere anche The Abbott Alkaloidal Company; Abbott Laboratories

flotta, 40

futuro, 367

panoramica, 360–361

prodotti, 362–363

riconoscimento per, 344, 344, 345

AbbVie

come azienda biofarmaceutica, 359

consiglio d'amministrazione, 380

team dei leader, 381

futuro di, 366

opinione di Gonzalez su, 357

lancio di, 358

panoramica su, 360–361

prodotti di, 364–365

team di gestione senior, 358

Abrams, Bernard, 244–245

Abrams, Felice Beth, 244, 244, 245

Absorb, stent bioassorbibile, 319

Adams, Lilian, 104

Adams, Roger, 46, 59, 59, 61, 75–76, 97, 144, 144, 188, 372

ADD-Vantage, sistema per la somministrazione endovenosa dei farmaci, 266, 267

Advanced Medical Optics, Inc., 348, 348

Advera, 300

Advicor, 325

Aerohalor, 146, 147

agar, 173

Alban, Carlos, 359, 378, 381

albumina, irradiata, 164

alcaloidi, 5, 8, 52

alimenti per neonati, 80, 81. Vedere anche Similac

Allen, Hubert L., 379

Allen, James L., 201, 229, 372

allergie e rilevazione dei pollini, 100–101

Alpern, Robert J., 373, 380

American Medical Association - convention, 41, 60, 61

American Pharmaceutical Association, 15

American Red Cross, 262

Amethone, 153

Amgen, 252, 271

Aminosol, 152

ampolle, produzione di, 117

Amundson, Joy A., 376

analizzatori di aminoacidi, 213

Anderson, Eileen, 340

Anderson, Esther, 340

Anderson, Florence, 340

Anderson, Nancy, 340

Anderson, Robert, junior, 340

Anderson, Robert, senior, 340

Andress, James G., 375

AndroGel, 364

anestetici, 56–57, 75–76, 94, 98, 112–113, 138, 144. Vedere anche anestetici specifici

Anesthesin, 76, 83

animali nella ricerca, 213

anniversario di diamante (75°), 218

antibiotici. Vedere anche penicillina; antibiotici specifici

negli anni '40, 145–147, 152

negli anni '50, 173, 176, 177, 177

negli anni '90, 286–287

storia, 298–299

anticorpi monoclonali, 293, 320, 321

apochinina, 26

ARCHITECT, 298–299, 299, 328, 329

ArchiTour, camion, 336

Argentina, attività in, 187, 267

Arizona, attività in, 337

Arneson, Harold D., 187, 187, 201, 372

Arnott, John, 378

Arnsdorff, Greg E., 378

Arsenobenzolo, 61

artus GmbH, 333

Aruffo, Alejandro A., 378

Aschauer, Charles J., junior, 237, 278, 373, 375

Ashley, Richard W., 316, 378

atropina, 8

attività nel settore dei prodotti agricoli, 180, 180–181, 319

Auscel, 240

Ausria, kit diagnostici, 167, 238, 239

Austen, K. Frank, 373

Austin, Roxanne S., 373, 380

auto-monitoraggio, trend dell', 298

AxSYM, dispositivi diagnostici, 167, 296, 296, 298

azioni, valore delle, 224, 253, 260, 303

B

Babington, Catherine V., 377

Baker, Charles A., 375

Balma, Michael J., 374

Balthrop, Patrick J., 377

Bandie, Louise, 141

Barbital, 56, 59, 61, 75, 83, 97

Barmak, Mark E., 377

Barnes, Robert C., 375

Barton, Jeffery G., 379

Bartzen, Peter, 28, 31

Basaldella, Afro, 111

BASF, 313, 316

Batchelder, Tilden, 374

Bays, Alfred W., 372, 374

Beal, George, 59

Beatrice, Michael G., 377

Beck, L.C., 7, 102

Beck, Robert N., 376

Begley, Christopher B., 323, 323, 376

benda, spray, 240

benefit per i dipendenti

cene di Natale, 181

Clara Abbott Foundation e, 148–149

negli anni '30, 103, 109, 109

picnic, 52–53, 182, 274–275

pionierismo di, 13

J. Stiles e, 174–175, 181

programma di suggerimenti, 183

negli anni 2000, 338

Benton, Thomas Hart, “The Year of Peril”, 132, 132

Beré, James F., 373

Berce, Nancy, 379

Beyer, Edward G., 374

Biaxin, 273, 286, 286–287, 299, 304

Biehn, Joseph Favil, 48, 94, 113, 116, 118, 118, 208, 372

Bielen, Garrison E., 376

Biere, Les, 182

Binder, Jeffrey R., 378

Biocompatibles International, 318

Birbara, Charles A., 321

Birnbaum, Melvin, 375

Bismarsen, 80

Blaser, Brian J., 379

Bleck, Christopher A., 377

Blount, Sally E., 373

Boggs, Franklin, 134, 134

“Battalion Aid Station”, 133

Bohuon, Olivier, 359, 378

Booz Allen Hamilton, 202, 229

Boston Scientific Corporation, 266, 271, 318

Bosworth, Alfred, 217

Bower, Marvin, 346

Bracken, Sharon J., 379

Braun, Will C., 35

brevetti, 210

Brock, Charles M., 378

Brown, C.O., 54, 374

Brown, Charles S., 201, 203, 228, 372, 374

Brown, Claude O., 372

Brown, John Charles, 26, 28

Brown, Thomas D., 329, 376

Brown, William E., III, 378

Bryant, Douglas C., 377

Buck, Michael J., 379

Burdick, Alfred S., 12, 25, 45, 54, 96, 97

opinione su W.C. Abbott, 6, 7

Adams e, 59

The American Journal of Clinical Medicine e, 31

carriera di, 24, 96, 372

come chief executive, 71, 72, 72, 73, 74, 96–97, 374

confronto con Clough, 150

Dakin e, 53

morte di, 97, 102

opinione sullo sviluppo dei farmaci, 76, 77

fusioni durante il mandato, 78, 102

proprietà di North Chicago e, 68

vendite e, 26

farmaci di sintesi e, 52–53

vitamine e, 105

Burggraeve, Adolphe, 5, 5, 8, 10

Burnham, Duane L., 297, 302, 331, 345

carriera di, 278, 302–303, 373

come CEO, 294–295, 375

espansione durante il mandato, 297

opinione sul piano di riforma sanitaria, 296

pensionamento di, 305

opinione su Vliet, 205

Burnham, Sue, 303

Burns, Karen, 248

Burnside, William H.L., 380

Butesin, 76, 104, 225

Butyn, 56, 75, 76, 79, 83

Byers, Gary R., 376

C

C.H. Boehringer Sohn, 221

Cain, George R., 99, 201, 226, 238

come board chairman, 228, 232, 374

carriera di, 178, 226–227, 372

opinione sull'esposizione “Chemical Man”, 218

opinione sui ciclamati, 229

morte di, 237–238

opinione sullo sviluppo dei farmaci, 225

espansione durante il mandato, 221–222

opinione sui contributi individuali, 251

joint venture durante il mandato, 221

opinione sulle proposte legislative, 210

Life, articolo di, 206

fusioni durante il mandato, 215–216, 219–220

come presidente, 191, 191, 195

ricerca e, 214, 223

ristrutturazione durante il mandato, 202–203, 226, 228

Cain, Rolly M., 99, 122

carriera di, 102, 109, 119, 372

Clough e, 98

morte di, 152

Doblado e, 123

come presidente, 145, 145, 374

Calcidin, 26, 48

Calhoun, Lorraine, 137

Calle, Jose, 379

Candler, George H., 12

Caparsolate, 181

CAPD (dialisi peritoneale continua ambulatoriale), 266

Capek, John M., 378

Carey, Patrick, 38

Carroll, Martin F., 178

Carter, Edgar B., 98, 116, 131, 372, 374

Cash, Johnny, 274, 275

celebrazione del centenario, 274, 274–275

Celera Diagnostics, 329, 333

Celler, Emanuel, 210

cene di Natale, 181

Chairman’s Award, 337

Charles Pfizer & Co., 140

Charyk, Joseph V., 373

Chase, William J., 359, 378, 381

“Chemical Man”, esposizione, 218

Chemical Sales, divisione, 203

Chen, Thomas F., 377

Chicago Museum of Science and Industry, esposizioni nel, 181, 218

Chlamydiazyme, 264

cibi senza zucchero, ricerca di, 167, 170–171

ciclamato, 170, 229, 236, 236–237. Vedere anche Sucaryl

cicutina, 8

Cina, attività in, 128, 131, 268

Cincofen, 59, 75

“cittadinanza mondiale”, 335–338

Clara Abbott Foundation, 148–149, 149, 181, 331

Clark, Paul N., 273, 305, 373, 376

Clay, Lucius, 144

Clear Eyes, 219, 220

Clinic Publishing Company. Vedere anche The Alkaloidal Clinic

The American Journal of Clinical Medicine, 30, 31

edificio, 19, 22, 23

reparto distribuzione, 39

incendio, 28, 28, 29, 31

fondazione, 12

Helpful Hints for the Busy Doctor, 23, 24, 26, 57, 58

presse tipografiche, 39

staff, 11, 39

Clorazene, 55, 55, 56, 298

Clough, Simeon DeWitt, 25, 45, 54, 150

piano Abbott 1950, 145

testi pubblicitari di, 24, 26, 80

premio per la produzione in tempo di guerra, 126

come board chairman, 145, 151, 374

carriera di, 22, 26, 28, 31, 150–151, 372

come chief executive, 97, 102, 102, 103, 109, 109

morte di, 203

gioventù di, 150

attacco del Journal e, 35

MacArthur e, 130, 131

acquisto della Milliken e, 86

poesia di, 80

pubblicazioni di, 150

a una convention dei venditori, 107

Seconda Guerra Mondiale e, 128, 151

Swan-Myers e, 98

auto Waverly e, 40

Coarasa, Tomas G., 187

cobalto, 163

cocaina, sostituto per, 75–76

cocktail anti-AIDS, 314

codice sull'etica del marketing per i Paesi in via di sviluppo, 247

codici a barre, 304, 304

Coggeshall, Lowell T., 201, 372

Coghill, Robert D., 140, 140, 143, 146, 191, 372

Collier’s, 33

Collins, Arthur D., junior, 376

Collins, Jim, Good to Great, 203, 227, 229

Collins, Kathryn S., 379

Collins, Michael J., 377

Colombia, attività in, 186

Compocillin, 176

compresse H-M-C, 26, 33

computer, serie Burroughs 200, 190

Condon, John E., 375

congresso del settore farmaceutico e, 203, 206

Consiglio d'amministrazione

di Abbott, 372–373

di AbbVie, 380

Cain e, 227, 228–229, 232

Clough e, 145, 151

Ledder e, 246, 252

negli anni '60, 201

E.H. Ravenscroft e, 103, 109, 115, 120

Schoellhorn e, 260, 260

selezione del team dirigenziale da parte del, 305

J. Stiles e, 153, 175, 175, 178

Vliet e, 191, 197

Volwiler e, 191

White e, 312

consumo di acqua, 337

contatori Geiger, 163, 163–164

Contreras, Jaime, 378

Corporate Hospital Marketing, divisione, 295

Coughlan, Gary P., 376

Coulter, John D., 379

Courtland Laboratories, 225

Cox, David O., 228, 247, 248, 248, 375

Crawford, David M., 374

Cray, William, 206, 210

Creon, 364

cromatografia su carta, 173, 176

Cromwell, Hobart W., 98, 140, 140

curaro, 138

curie, 162

Currier, Gertrude, 141

Cutter Laboratories, 237

D

Dainabot K.K., 267, 268

Dainippon Pharmaceutical Co., Ltd., 221, 221

Dakin, Henry H., 53, 55, 57

Daley, William M., 373

Dawson, George, 263

Dayalets, 104, 168, 168

de Lasa, Jose M., 376

De Long, Dorothy, 141

De Vos, Georges H., 379

de Zulueta, Philip, 373

Dee, Thomas J., 378

Dempsey, Jack, 94

Dempsey, William G., 316, 377

Depakene, 243, 244–245, 245, 276

Depakote, 155, 245, 245, 276

Dermatologial Research Laboratories, 61, 72–73, 73, 80, 96–97

Deutsche-Abbott GmbH, 221, 267

diagnostica decentrata, 362

dialisi peritoneale continua ambulatoriale (CAPD), 266

Diasone, 135, 277

diclorammina-T, 56, 57

Dipel, 223

dirigenti aziendali, 374–379

dispositivi vascolari, 317–319, 363

disturbi del sistema immunitario, 320–322

Doblado, Manuel, 119, 119, 123

Dodge, William C., 4

donne in ruoli dirigenziali, 339

Dow Jones, indice di sostenibilità, 338

Downs, Charles S., 109, 122, 201

tele di Benton e, 132

carriera di, 102, 145, 168, 193, 203, 372, 374

poster per i fondi di guerra e, 151

What’s New e, 111

Doyle, Katherine C., 379

Dr. Abbott’s Tooth Ache Drops, 5

Drach, Edmund L., 372, 374

Dulcets, 147, 147

Dungan, Joseph S., 111

Dunham, E.K., 57

Dunne, Jay, 372

Durham, Oren C., 98, 100, 100–101, 101

E

Early Discoveries, centro ricreativo per bambini, 338, 338

EAS, 325, 327

Eby, Kerr, 133, 134

Edgar, Jim, 297

Edwards, O. Ralph, junior, 376

efedrina, 103, 103–104

Ehnert, Bill, 182

Ehrlich, Paul, 52

Eli Lilly, 140

Elvehjem, Conrad, 109

Enduron, 224, 277

Enduronyl, 277

Ensure, 105, 243, 243, 300, 326

Environmental Protection Agency, 253, 337

Epstein, Ephraim, 12, 12, 26

eritromicina, 242, 272, 276, 287

Ervin, Don, 193

Erythrocin, 173, 177, 223, 299

Erythrocin-I.M., 195

espansione internazionale

negli anni '30, 119, 123

negli anni '50, 186, 187, 187

negli anni '60, 202

negli anni '70, 249, 252

negli anni '80, 267–268

negli anni 2000, 349

durante il mandato di Cain, 221–222

attività in campo nutrizionale e, 327–328

Established Pharmaceuticals, divisione, 356, 359, 363

Estep, Charles, 164

estrattori in controcorrente, 213

Eutonyl, 223, 223, 332

EV, soluzioni e flaconi, 116

ADD-Vantage, sistema per la somministrazione dei farmaci, 266, 267

Aminosol, 152

“camere bianche,” 266

ingresso nel settore, 113, 116–118

regalo di Owens-Illinois legato a, 218

flaconi in plastica, 238, 241

qualità di, 209

richiamo di, 237

eValve, 348

Evans, Dave, 141

F

Falk, Emilie D., 372

famiglie dei dipendenti, 181, 340–341

Farlander, James L., 376

farmaci a rilascio controllato, 195

farmaci da banco non scientifici, 33

farmaci di sintesi, 46, 52–53, 97

farmaci sulfamidici, 135

Farmer, Kenneth W., 376

Farrell, W. James, 373

Faultless Rubber, 219, 219–220

FDA. Vedere Food and Drug Administration

Federal Trade Commission, 210

Felker, Ruth, 160

Fennelly, John F., 372

fermentatori, 223

Fields, Mack, 146–147

Fiorentino, Edward J., 377

Fishbein, Morris, 61

Fletcher, Jo, 9, 13

Flynn, Gary L., 377

FMC Corporation, 249

Foltz, Charles D., 378

Food and Drug Administration (FDA)

Abbokinase e, 305

ciclamati e, 236, 237

carenze rilevate dalla, 305

richieste di approvazione per nuovi farmaci sperimentali, 244

richieste di approvazione per nuovi farmaci, 245

Ford, Bryan, 341, 341

Ford, Robert B., 379

Ford, Roland, 341

forfora, rimedio per, 172, 172

Forrest, David, 379

Francia, attività in, 187, 187

Franklin Infant Food, 216

Frederick Stearns and Company, 78, 97

Freeman, William C., 372

FreeStyle Navigator, 324

Freyman, Thomas C., 316, 345, 376

Fuller, H. Laurance, 373

Fumidil, 176, 177

Funck, Robert E., 378

Funk, Casimir, 74

Fussell, Stephen R., 338, 377

G

G.D. Searle, 78, 215, 219

Gale, Willis, 201, 372

Gallegos, Gilbert, 341

Gallegos, Joseph, 341

Gallegos, Richard, 341

Gallegos, Vicki, 341

Gallimycin, 181

Garrett, Al, 340

Garrett, Billy, 340

Garrett, Richard, 340

Garrett, Robert, 340

Gast, Richard W., 376

generici di marca, 356–357

George Nelson Associates, 193

Gerden, Paul, 201, 203, 210, 227, 372, 374

Germania Ovest, attività in, 268

Germania

attività in, 268

brevetti detenuti dalla, 53

Giappone, attività in

Dainabot K.K., 267–268, 268

Dainippon Pharmaceutical Co., Ltd., 221, 269

Hokuriku Seiyaku, 317

Takeda-Abbott Pharmaceuticals, 252, 252, 269, 273

Gill, Daniel E., 375

Gillis, John D., 86

Ginascol, John F., 379

Glasky, Alvin J., 211, 211, 214

Gleason, Geoffrey, 162, 165

Glenn, Charles R., 138

Global Care, iniziative, 335

Glucerna, 105, 300–301, 301

Goffredo, David B., 377

Goldberg, Honey Lynn, 378

Goldstein, Alma W., 173, 173

Gomberg, Moses, 59, 78

Gonzalez, Richard A., 316, 317, 318, 357, 357, 359, 373, 377, 380, 381

Good to Great (Collins), 203, 227, 229

Gordon, J.A., 118

Gore, Edward E., 372

Gorman, Mark F., 378

Gradumet, 195

Graham, Donald M., 228–229, 373

Grande Depressione, 102, 103, 123

granuli “dosimetrici”, 8, 15

Greenberg, Jack M., 373

Grinker, Roy R., 138

Grocery Products, divisione, 203

Groothuis, Jessie, 293

Gross, Herbert M., 375

Grow, latte per bambini in età pre-scolare, 300, 300

guerra del Vietnam, 225, 225

Guidant Corp., 318

Gutierrez, Robin, 263

H

Halazone, 57, 57, 138

Hale, Carol, 166

Haliver Oil, 93, 104, 104–105, 108, 108–109

Hamilton, Richard B., 376

Hammar, Lester E., 375

Hance, Robert B., 377

Hanley, James A., 242, 375

Hansen, Norman A., 81, 97, 154, 173, 201, 372, 374

Hasegawa, Yasuchika, 376

Hayhoe, Lord Bernard J., 373

Hazel, George R., 187, 201, 209, 372, 374

HCG-Urine TestPack, 264

Heckler, Margaret, 259

Heilman, Ralph E., 372

Heirens, William, 138

Heller, John, 263

Hellman, Carole, 293

Hennessy, Joseph, 178

Henrichs, Milton J., 375

Herrera, Guillermo A., 377

Higgins, Arthur J., 377

Hillborn, William M., 375

Hing Sham, Leung, 315, 315

HIV/AIDS

Advera, 300

Global Care, iniziative, 335

HTLV-III EIA, 167, 259, 263

Kaletra, 314–315

Norvir, 285, 288–290, 294, 304, 314, 364

Step Forward, programma, 334, 335

test per, 258

trattamento per, 284

Ho, David, 314, 314

Hoard, Gordon, 111

Hobson, Charles, 162

Hodges, Luther H., 238

Hodgson, Thomas R., 278, 289, 290, 305, 373, 375

Hoffman, Walt, 154

Hokuriku Seiyaku, 317

Holper, Jacob C., 211, 211, 214

Hood, Alexander L., 373

Horn, Raymond E., 109, 122

carriera di, 73, 102, 119, 119, 145, 152, 372, 374

morte di, 203

dimissioni di, 167

Horrom, Bob, 341

Horrom, Bruce, 341, 341

Horrom, Cheryl, 341

Horrom, Janice, 341

Horrom, John, 341

Horrom, Mickey, 341

Horrom, Preston, 341

Hospira, 323, 323

Hospital Products, divisione, 240, 323

HTLV-III EIA, 167, 259, 263

Huang, Gene, 379

Huffman, Ned R., 238

Humira, 317, 320–322, 321, 322, 364

Humphrey, Hubert, 249

Hunsche, Fred, 24

Hurst, Edna, 38

Hurwich, Thomas A., 379, 381

Hytrin, 276, 277, 294, 295, 304, 333

I

Ia Guerra Mondiale. Vedere Prima Guerra Mondiale

IBIS Technologies, 348, 349

ibridazione fluorescente in situ (FISH), 329

IIa Guerra Mondiale. Vedere Seconda Guerra Mondiale

immunodosaggi, 167

immunoglobuline a doppio dominio variabile (DVD-Ig), 317

impianto di trattamento delle acque reflue, 178–179

IMx, analizzatori chimici, 264–265, 265

India, attività in, 152, 356

Inpersol, 224

interferoni, 214

Irlanda, attività in, 249

Isomil, 215

i-STAT, analizzatori portatili, 332

Italia, attività in, 187

J

Jacobson, Allen F., 373

Janicki, Robert S., 277, 376

Jaros, Robert V., 201, 374

Jenckes, Joseph S., 375

Jenkins, Samuel R., 372

Jevity, prodotti enterali, 301

Joannes, Edith, 96

John T. Milliken and Company, 86, 96–97

Johnson, Lael F., 375

Johnson, Samuel C., 373

Johnston, Jay B., 376

Jomed N.V., 318

Jones, David A., 303, 323, 323, 373

Jones, David C., 376

Jones, David J., 171

Jones, H.S., 27

Journal of the American Medical Association, 31, 32, 33–35, 59

K

Kaletra, 294, 314–315, 364

Kamm, Oliver, 76

Kane, John C., 375

Kasdorf, Donald L., 375

Kasperson, Richard W., 237, 375

Kearney, Terrence C., 377

Kefauver, Estes, 203, 206, 210

Kempf, Dale, 288, 289, 290, 314, 315

Kenly, Granger F., 374

Kennedy, David M., 191, 372

Kennedy, Edward M., 247, 248

Keppler, Myra, 38

Kessler, David, 290

Kimberlin, Cecilia L., 378

Kirchmeyer, Frederick J., 201, 203, 214, 372, 374

Kirk, Norman T., 134

Klacid/Klaricid. Vedere Biaxin

Knoll Pharmaceutical Co., 313, 313, 316, 316–317, 356

Konoplev, Georgi, 249

Kos Pharmaceuticals, 325

Koziarz, James J., 376

Kraus, Lawrence E., 378

Kringel, John G., 375

Krueger, Elmer, 109, 209

Kuebler, Christopher A., 376

Kynoch, Louise, 141

L

laboratorio di autoradiografia, 212

laboratorio di sviluppo dei prodotti, 81

Lactigen, 81

Lake Bluff: The First 100 Years (Vliet), 205

Landgraf, John C., 377

Lanwermeyer, Charles F., 86, 92, 93, 104, 104–105, 108, 154

lassativo salino, 12, 48, 50

latticello in compresse, 50

Laughlin, W.R., 54

Lavji, Zahirali A., 378

Lawrence, Ernest, 164

Leavenworth, Elaine R., 377

Ledder, Edward J. (Ted), 228, 250, 251, 331

come board chairman, 246, 252, 374

carriera di, 228, 250–251, 260, 373

riduzione dei costi durante il mandato di, 241–242

crisi affrontate da, 234, 237

opinione sulla diagnostica, 238

come presidente, 227, 228, 232, 246

pensionamento di, 260

opinione su vendite e marketing, 241

opinione di Schoellhorn su, 271

Lee, James A., 82, 85

Lee, Laurence R., 374

Leffler, Marlin T., 180, 191

Legionellosi, 242

legislazione sui farmaci nel 1961, 210

Leiden, Jeffrey M., 373, 377

Leitner, Richard, 162, 162

Lema, Gerald, 378

Lennox, William Gordon, 152, 153

Lensine, 219, 220

Leonard, John M., 288, 289, 290, 315, 359, 377

Less, Charles, 180

Lichter, Steven J., 378

Liddy, Edward M., 373, 380

Liepmann, Holger A., 377

Life, “Big Pill Bill to Swallow,” 206, 206, 207, 210

Linder, Greg W., 377

linee di produzione, 241

LiveCare II-DIV, pompe, 266

Loewy, Raymond, 120, 194

logo, 27, 192–193, 199, 311, 342–343

Long Grove, Illinois, 180, 180–181

Lopez, Rocio, 322

Lovell, Daniel J., 322

Lundy, John Silas, 94, 113, 118, 138, 164

Lupron, 269, 269, 273, 292, 292, 364

Luque, Santiago, 379

Lussen, John F., 376

Luter, Edward R., 374

M

M&R Dietetic Laboratories, 81, 215–216

MacArthur, Douglas, 130, 131, 144

MacCorquodale, Donald W., 131, 140, 141

Magill, Paul K., 379

ma-huang, 103–104

Maloney, Jerry, 155

Manila, attività a, 128, 131

Marasco, Richard J., 377

Mark, David P., 379

Marschall, Peter J., 374

Mason, Heather L., 377

Masterson, Mark, 378

Matson, E.J., 138

Mayo, Charles H., 94

Mazzacco, Catherine, 379

Mazzo, James V., 379

McAtamney, Brendan, 379

McCallum, David, 242

McCullough, Gary E., 378

McGhee, sei gemelli, 328

McIntyre, J. Duncan, 376

McKinstry, Nancy, 373

McMahon, Franklin

“Abbott City,” 202

“Abbott City 125,” 361

“Abbott City 2000,” 308–309

McNally, Thomas M., 376

medicina atomica, 162–165

medicina nucleare, 162–165

medicina radioattiva, 214–215

MediSense Inc., 298, 298

mercati emergenti, 349, 356–357

Meridia, 317

Mershimer, P. Loreen, 377

Messico, vendite in, 119, 123

Metafedrina, 104

Metaphen, 72, 80, 80, 298

Metric Granule Company, 8

Metz, Herman, 59, 72, 73

Michael, Edward L., 377

microscopi a elettroni, 212

Miller, John S., junior, 102

Miller, John S., senior, 102

Miller, Karen L., 377

Miller, T.W., senior, 219

Milligan, David V., 376

Milne, James W., 374

MitraClip, 348, 349

Miyatake, Tokujiro, 221

monitor FreeStyle, 323, 324

Montgomery, Charles H., 374

Moore, E.E., 98

Moore, Marjorie B., 98

Morehead, Richard H., 376

Murad, Ferid, 273, 376

Murine Company, 219, 220

Murphy, Robert, 315

Murphy, Sean E., 316, 378

Murray, Corlis D., 379

Murray, Frank G., 372

Myoplex, frullati proteici, 325, 327

N

“narcosintesi,” 138

NASA, ricerca con la, 242, 243

nebulizzatori, 56, 57

Nembutal, 57, 90, 94, 95

formula chimica del, 112

commercializzazione del, 94, 98

negli anni '60, 225

opinione di Volwiler sul, 210

Nemmers, Joseph M., junior, 341, 341, 377

Nemmers, Joseph M., senior, 341, 341

Nemmers, Max, 341

Neonal, 83

Nestlé, 246, 247

“nevrosi da guerra”, 138

Niaspan, 325, 325

Nichols, Robert W., 374

Nielsen, Carl, 53, 74, 74, 76, 80, 105, 108, 109, 154, 372

Ningbo Abbott Biotechnology Ltd., 268, 271

Nippon-Abbott K.K., 221

Nolder-Ruiz, Cyndi, 341

Norbeck, Daniel W., 288–289, 290, 315, 377

Nordlander, Birger, 172

Norisodrine Syrup with Calcium Iodide, 195

North Carolina, attività in, 237, 237, 238, 252, 253

North Chicago,complesso produttivo di, 82

irruzione, 79

Edificio F1, 146, 146

caffetteria, 136

costruzione, 69–70, 71

descrizione, 82–85

dipendenti, 145

attrezzature, 83

espansione, 178–179, 178–179, 184–185, 191

incendio, 78

planimetria, 85

inaugurazione, 64–65, 178–179

opinione di Lee sul, 82

biblioteca, 85

edificio per la produzione di liquidi (M2), 108

zona di carico, 136

bisogno del e acquisto del, 68

rilevazione dei pollini, 101, 101

processi, 84

raccordo ferroviario, 183

Ravenscroft e, 114

centro di ricerca, 120, 120–121, 121, 195, 198–199, 223

tour, 166, 228

deposito ferroviario, 136

Northwestern University

Abbott Hall, 149

Duane and Sue Burnham Scholarship Fund, 303

Norvir, 285, 288–290, 289, 294, 304, 314, 364

Novakovic, Phebe N., 373

Novocaina, sostituto per la, 75–76

Nuclear-Chicago, 216, 219

O

O’Kelly, D. Stafford, 378

Ogunro, Edward A., 299, 377

olio di fegato di merluzzo, 104–105, 108

Olson, Theodore A., 376

Oretic, 210

Orphan Drug Act del 1983, 277

Ortlieb, David W., 373, 375

Orum, Jennie, 24

Osborn, William A., 373

Osmolite, 301

ottica, medicina, 348, 363

Otto, Gilbert, 180

Owen, Lord David, 373

Oxepa, 301

Oximetrix Inc., 267

P

packaging dei prodotti consumer, 194, 301, 304, 328

packaging, reparto addetto alla definizione degli standard del, 193

Panhematin, 277

PAP, dosaggio, 262

Papper, Emanuel M., 228, 373

Parke-Davis, azienda farmaceutica, 5, 8, 140

Parkinson, Robert L., junior, 295, 305, 373, 376

Parresine, 60

Partnership for Prescription Assistance, 336

PathVysion, test, 167, 328–329, 329

Patient Assistance, programmi, 336

Patton, Donald V., junior, 378

Pavee, Jean-Yves, 379

PCE, 276

PCR (reazione a catena della polimerasi), test, 333

Pedialyte, 215, 336

Peganone, 154, 154–155

Penicillin G Procaine in Oil, 147

penicillina, 299

potassio-penicillina, granuli, 195

riformulazioni della, 145, 146, 147, 176

resistenza dei batteri alla, 146

produzione in tempo di guerra della, 129, 140–142, 141, 142, 143

Penthrane, 225

Pentothal, 57, 112

programma promozionale con cartoline postali, 168, 169

ricerca correlata al, 112–113

nella Seconda Guerra Mondiale, 138, 139, 144

come “siero della verità”, 144

opinione di Volwiler sul, 210

Perclose, Inc., 317, 317

Pernet, Andre G., 290, 376

Pharmaceutical Manufacturers Association (PMA), 206

Pharmaceutical Products, divisione, 272–273, 276–277, 286–287, 292, 294, 312–313, 316–317

Phenurone, 181

Phillip, Julian, 154

PhRMA, 336

piano di riforma sanitaria Clinton, 295–296

Picrato di Butesin, 76, 83

Pietraszek, Hank T., 376

Piramal Healthcare Solutions, 356, 356

Placidyl, 57, 225

plasma, 131, 131, 135, 135, 164, 195

Plattner, Jake, 288

Pliapak, 195

politiche e pratiche ambientali, 336, 337

Porto Rico, attività in, 268, 279, 287, 287, 322, 322

Post, Charles W., 34

poster per i fondi di guerra, 133, 133, 151

Powell, Boone, junior, 373

Powell, Boone, senior, 373

Pramilets, 195, 195

Pratt, William D., 206, 210, 249, 375

Pream, 215

Prevacid, 269, 269, 294

Prevaz Recordati Laboratorios, S.A., 267

Price, James M., 375

Prima Guerra Mondiale, 53, 55, 57, 59, 60, 61, 61

primi soccorsi, 335, 335, 336

PRISM, 299, 299–300

Prix Galien USA, 289, 322

Procaine, 59, 75, 97, 147

prodotti farmaceutici radioattivi, reparto dei, 162–165

prodotti medicali, 317–319. Vedere anche prodotti specifici

prodotti nutrizionali, 325, 326

di Abbott, 363

storia dei, 104–105

espansione internazionale nel settore dei, 327–328

negli anni '90, 300–301

confezioni per i, 304

per i diabetici, 298

negli anni 2000, 325

prodotti oftalmici, 219

prodotti ospedalieri, 266–267. Vedere anche EV, soluzioni e flaconi

Pro-Gen, 181

Pro-Gibb, 223

programma Emeritus, 338

programmi di risparmio energetico, 253, 336, 337

programmi di servizio alla comunità, 225

Promalin, 277, 277

ProSom, 273, 273

psichiatria e “nevrosi da guerra”, 138

pubblicazioni. Vedere anche Clinic Publishing Company

The Abbott Almanac, 275

Abbottempo, 222

Abbott World, 343

Annual Report, 274

Report sulla cittadinanza mondiale, 337

“Our Brand Promise,” 342

opuscoli, 206, 210

Pharmagraph, 181

Sucaryl, ricettario, 170

poster per i fondi di guerra, 133

What’s New, rivista, 110–111, 132, 132–133

pubblicità, 168, 168–169

Public Broadcasting Corporation, “They Drew Fire,” 134

Puder, Roland W., 375

Pulmocare, 300, 301

Pulmo-Pak, 195

Pure Food and Drug Act del 1907, 33

Pursell, Weimer, “Abbott Tree,” 121

Putney, Edward, 4, 6

Q

qualità

Biehn e la, 118

Burdick e la, 97

“camere bianche,” 266

“tute da laboratorio”, 276

impegno nei confronti della, 208–209

punti di fusione critici, 208

come principio fondante, 5

Vliet e la, 205, 205

Quantum II, sistema, 240, 240, 261, 261–262, 264

Quinacrine, 135

R

Raab, G. Kirk, 260, 261, 278, 373, 375

Radam, “Microbe Killer,” 33

Radiocaps, 165

radio-chimici, 152, 158–159, 161, 162–165

radio-fosforo, 162

radio-iodio, 164, 165

radioisotopi, 166

radiomedicina, formazione dello staff, 214

radio-oro, 162, 163, 163, 164

Raiziss, George W., 61, 72, 73, 80, 135, 372

Rajamanickam, Ramachandran, 379

Rand, Addison Barry, 373

Ranson, James W., 13, 102, 372, 374

Ranson, Ray, 98

Rapp, Edward J., 380

Rasmussen, Arthur E., junior, 373

Rastell, Frank, 24, 38

Rathmann, George B., 252

Ravenscroft, Edward Abbott, 115, 115, 131, 178, 201, 203, 372, 374

Ravenscroft, Edward Hawks, 54, 114

come board chairman, 103, 109, 115, 120, 374

piani di costruzione di, 71

carriera di, 41, 108, 114–115, 372

opinione di Lee su, 85

sede di North Chicago e, 68

opinione sulla ricerca, 112

in pensione, 115

Ravenswood, Illinois, 4, 8, 16, 66, 67

Reagan, Ronald, 266

reagenti, 225

recupero, apparecchi di, 253

Reed, Gordon X., 375

Reed, L.F., 118

responsabilità sociale aziendale, 334–338

Reyes, Roberto, 378

Reynolds, W. Ann, 373

Rhatigan, Kevin P., 378

Rhodes, James A., 217

Richards, Richard K., 153, 154, 154, 170, 191

Richetta, Pascale, 379

Richmond, Timothy J., 359, 381

Richter, Ernest, 24

Richter, Ida, 9, 13, 21, 41

ridefinizione del marchio nel 2005, 311, 342–343

Ridgely, Edward, 372

riformulazioni pediatriche, 147, 147

rilevazione dei pollini, 100–101

Ringler, Ira, 269, 273, 375

Risser, W.C., 141

Roberts, Roy S., 373, 380

Roberts, Walter, junior, 375

Robinson, Hugh D., 178, 372, 374

Robison, Ronald O., 379

Rochelieu, W.F., 6

Romansky, Monroe J., 147, 173

rosolia, kit per il rilevamento dell'anticorpo della, 225

Ross Laboratories, divisione, 216, 217, 220, 228, 241, 327. Vedere anche Ensure; Similac

Ross, Richard M., 215, 216, 216, 217, 228, 372, 374

Rummell, Charles, 178

Rundell, Jim, 154

Ryan, George R., 117, 131

Ryer, Julian C., 372

S

saccarina, 171

Sagen, Harry E., 113, 117

Saleki-Gerhardt, Azita, 379, 381

Salvarsan, 59, 61, 72, 73

Sangrelet, Irving, 138

saquinavir, 314

SARS (sindrome acuta respiratoria severa), 333

Sasenick, Joseph A., 375

Schaefer, Herman, 182

Schamberg, Jay Frank, 72

Scheigert, Fred W., 372, 374

Schilling, John R., 379

Schmidt-Nielsen, Signe e Sigval, 105

Schoellhorn, Robert A., 270, 331

come board chairman, 260, 260, 375

carriera di, 239, 270–271, 271, 278, 373

con Cash, 275

opinione sulla produzione di prodotti diagnostici, 265

opinione sull'Hytrin, 277

Giappone, attività in, 269

come presidente, 246, 246, 252

opinione sulla ricerca, 272

Schoenhofen, Leo H., junior, 373

Schuler, Jack W., 278, 278, 373

Schumacher, Laura J., 339, 359, 378, 381

Scott, Samuel C., III, 373

Scoville, L.P., 31, 372

Scribner, Gilbert H., junior, 229, 373

Seaman, Irving, junior, 373

Searle, Jack, 215

Seconda Guerra Mondiale

anestetici, 138, 144

artisti sponsorizzati da Abbott, 132, 132–134, 133, 134

premio per la produzione, 126–127

concorsi, 137

Comitato per le risorse farmaceutiche, 131

incontro con i dipendenti, 128

Halazone, 138

sul fronte interno, 136–137

medaglie con l'immagine di MacArthur, 130, 131

malaria, lebbra e sepsi durante la, 135

produzione di penicillina durante la, 129, 140–142, 141, 142, 143

plasma, 131, 131, 135, 135

opinione di Sommervell sulla, 145–146

Selsun Blue, 243

Selsun Suspension, 172, 172

seminari per gli investitori, 242, 253

Semler, Bernard H., 229, 229, 242, 345, 373, 375

Sequoia-Turner Corp., 296, 296

Sezione 936 dell'U.S. IRS Code, 287

Shattuck, Henry B., 6, 13, 102, 372, 374

Shattuck, W.F., 178

Shelberg, E.F., 118

Sholty, Virginia, 141

Shook, Robert, 290, 315

Shoultz, AJ J., 378

Sichel, Lucien J., 374

Simcor, 325, 325

Simhambhatla, Murthy V., 379

Similac Advance EarlyShield, 327–328

Similac con ferro, 215, 216, 265

Similac, 105, 217

controversia sul, 246–248

nelle economie in crescita, 327

etichetta del, 247

M&R Dietetic Laboratories e, 81

packaging del, 301, 304, 328, 328

popolarità e richiesta di, 215, 216

in Unione Sovietica, 249, 251, 252

variazioni del, 300

Simmons, George H., 34, 61

Simons, Preston T., 378

Singapore, attività a, 327, 327

Siringhe Abboject, 176

siringhe, monouso, 176

Sistema ABA-100, 238, 238

sistema laser a eccimeri, 348

sistema nervoso, ricerche sul, 212, 213

Smart, William D., 375

Smith, Austin T., 206

Smith, Lawrence Beall, dipinto per i fondi di guerra, 133, 133

Smithburg, William D., 373

Sodoxylin, 119

Solvay Pharmaceuticals, 356, 356

Sommervell, Brehon, 144–145

Sorenson Research, 267, 267

Sorenson, James LeVoy, 267, 373, 375

sostituto del latte materno, commercializzazione del, 246–248. Vedere anche Similac

Soyer, Raphael, “Modern Dancer,” 110

Spalding, Carl A., 376

Spaulding, Ronald N., 378

sperimentazioni cliniche, 209, 290, 315

spettrofotometri a infrarossi, 208

Spiegel, John P., 138

Spielman, Marvin A., 152–153, 153, 154

Spinal Concepts Inc., 324

Spine Next, S.A., 324

Spontin, 173

Spruth, Henry C., 94, 112, 180

St. Johnsbury Academy, Vermont, 6

Stadtlander, William H., junior, 376

Stahl, Nell, 183

Stark, William, 194

STARLIMS, 348

Steenbock, Harry, 74, 75

Steiglitz, Julius Alfred, 59

stent, 318–319, 319, 333

Step Forward, programma, 334, 335

Sterilopes, 135, 135

Stewart, Jeffrey R., 379

Stiles, David D., 102

Stiles, James F., junior (Sunny Jim), 109, 122, 174

W.C. Abbott e, 68

come board chairman, 153, 175, 175, 178, 374

carriera di, 61, 102, 109, 145, 174–175, 372

acquedotto di North Chicago e, 179

Ravenscroft e, 115

streptomicina, 146, 146

Struble, Daniel O., 376

strumenti diagnostici

negli anni '50, 166–167

negli anni '60, 225

negli anni '70, 238–241

negli anni '80, 261–265

negli anni '90, 296

negli anni 2000, 328–329, 332–333

di Abbott, 362

Sucaryl, 170, 171

pubblicità del, 210

embargo sul, 236, 236–237

imbottigliamento del, 209

scoperta del e test sul, 170–171

punti vendita per il, 203

packaging per il, 194, 194

ritiro dal mercato, 229

Volwiler e il, 167

Sullivan, James P., 379

Sumitomo Chemical Co., Ltd., 319

Summers, Franklin P., 53, 54

Summers, S. Lewis, 204–205

Sun, Eugene, 314, 315, 378

Sunex, 80, 81

Surbex, 152

Survanta, 287, 291, 292

Sveda, Michael, 167, 170

sviluppo dei farmaci, rischi dello, 76, 77, 206

Swan-Myers Company, 98, 98, 99, 103

Synagis, 293, 364

Synthroid, 317, 356, 364

Szela, Mary T., 378

T

T5000, sistema, 349

Tabern, Donalee L., 78, 90

carriera di, 78

curaro e, 138

Nembutal e, 94, 95, 98

Pentothal e, 112, 113, 138

radio-chimici e, 152, 162, 164–165, 165

Volwiler e, 189

Taisho Pharmaceutical, 273, 286

Takeda Chemical Industries, 252, 269. Vedere anche TAP

talent show, 121, 182

Tanzania, impegno in, 334

TAP (Takeda-Abbott Pharmaceuticals), 252, 252, 269, 271, 273, 292, 294

Tatum, Arthur L., 94, 112

Tazalla, Gregory A., 379

TDx, sistema diagnostico, 262, 262, 265

Tengwell File and Ledger Company, 22

Tenilene, 101

Tennessee, attività in, 160, 162, 162, 163, 164, 165, 214

test molecolari, 167, 362

test Single Use Diagnostic System (SUDS) HIV-1 Abbott Murex, 300

test sui farmaci, 265

TestPack, 264, 264

Texas, attività in, 266

Thackeray, William T., 5, 5, 8, 10, 26, 72

Thayer, Floyd K., 76, 145, 171, 178, 187, 201, 204, 372, 374

The Abbott Alkaloidal Company. Vedere anche Abbott Laboratories; Clinic Publishing Company

American Pharmaceutical Association e, 15

reparto imbottigliamento, 38

filiali, 48

edificio, 23

catalogo, 10

lettera aziendale, 14

coupon, 9

granuli dosimetrici, 8, 15

benefit per i dipendenti, 13

crisi finanziaria, 31

laboratorio, 24, 36

biblioteca, 12

logo, 27

comunicazioni mensili, 9

motto, 15

produzione, 37

prodotti, 15, 15, 26, 48, 50

materiali promozionali, 25, 26

impianto di produzione e ricerca, 18, 41, 78

forza vendita, 26, 27, 28

reparto sali, 38

inizio, 8

reparto spedizioni, 38

staff, 9–10, 13, 48

picnic con lo staff, 52–53

offerte di titoli azionari, 22, 50, 51, 52

essiccatori sotto vuoto, 37

The Alkaloidal Clinic (periodico), 8, 10, 10, 12, 22, 24

The American Journal of Clinical Medicine, 30, 31

“”the Busy Doctor, 23, 24, 26, 57, 58

“The People’s Drug Store,” 5, 8

Therasense, 323–324

Thomas, John B., 378

Thomas, Marcia A., 377

Thomas, Wally, 155

Thompson, David A., 376

Thornburg, Claud A., 372, 374

Thorne, F.C., 153

Thunberg, Roy, 38

Tilton, Glenn F., 373, 380

Toenges, George F., 372

Together Rx Access Card, 336

Toulouse-Lautrec, Henri de, “At the Moulin Rouge,” 222

Trading with the Enemy Act del 1917, 59

Tral, 195

Tranxene, 242

trattamenti cardiovascolari, 332–333

trattamento per l'epilessia, 152–155, 244–245

Trevino, Lee, 219

TriCor, 294, 294, 325, 325, 333

Tridione, 153, 153, 155, 155, 210

Trilipix, 325

Triosorb, kit diagnostico, 166, 214, 215

Truelsen, Roy, 182

tumori, guerra ai, 191

Tyree, James L., 316, 359, 378

U

udienze e controllo del Congresso, 203, 206, 247–248, 248

Ultane, 57, 292, 292

University of Michigan, facoltà di medicina della, 7

Upjohn, 140

Upton, Harry F., 375

urochinasi, ricerca sulla, 242, 243

UroVysion, test, 329

Utt, Glenn S., junior, 373, 375

V

valproato di sodio, 244–245

Vaughn, Victor C., 4, 7

Vectobac, 277

vendite e marketing, staff, 240–241, 252

vendite per dipendente, 252, 261

vendite, campagna “Make Your Goal!,” 102–103

vertenze nel settore sanitario e diagnostica, 238

veterinaria, medicina, 48, 147, 319, 319

Vincent, James L., 239, 373, 375

Viosterol, 74, 75, 104

virus sinciziale respiratorio, 293

virus, lavoro sui, 211, 211, 214

Vision, analizzatori di sangue intero, 264, 264

vitamine, 74–75, 104–105, 152, 168, 168, 194, 194

Vliet, Elmer B., 63, 85, 201, 204

come board chairman, 191, 197, 374

piani di costruzione e, 71

carriera di, 61, 204–205, 372

nel laboratorio di controllo, 205

acquisto della Milliken e, 86

opinione sulla qualità, 209

qualità e, 118

pensionamento di, 203

Sunex e, 80

opinione su Tabern, 165

Volwiler Society, 272

Volwiler, Ernest H., 47, 188

anestesia e, 75–76

come board chairman, 191, 374

Butyn e, 97

carriera di, 46, 61, 78, 145, 188–189, 272, 372

in Colombia, 186

testimonianza davanti al Congresso di, 210

sulla copertina della rivista Forbes, 189

operazione congiunta in Giappone e, 221

acquisto della Milliken e, 86

Nembutal e, 94, 95

Pentothal e, 112, 138

come presidente, 167, 178

spese in ricerca e sviluppo e, 183

centro di ricerca e, 120

pensionamento di, 197

Sucaryl e, 170, 171

Vliet e, 204

von Allmen, Erwin, 375

Von Löewenick, Volker, 291

VP, analizzatori clinici, 240, 240

Vysis Inc., 328

W

Wachs, Louise, 141

Waddell, Frederick H., 380

Waksman, Selman, 146

Wallis, sistema, 324, 324

Walter, John R., 373

Walvoord, Ellen M., 376

Warmuth, Michael J., 379

Warner, Glenn S., 378

Wascoe, Thomas M., 377

Watkins, H. Thomas, 377

Waugh, William F., 10, 12, 12, 372

Waugh-Abbott, compressa antisettica intestinale, 12

Waverly, veicolo, 40

Wayne, Albert R., 203, 372, 374

Weber, Scott, 263

Weger, Steven J., junior, 377

Weiss, William L., 373

Weium, John B., 375

Wendler, Josef, 376

Weston, Arthur W., 191, 201, 372, 374

What’s New, rivista, 110–111, 132, 132–133

Wheadon, David E., 379

White, J. Scott, 379

White, Miles D., 304, 312, 318, 331, 346, 357

acquisizioni e, 316–317, 318

opinione su AxSYM, 296

come board chairman, 312, 376

opinione su Burnham, 303

carriera di, 346–347, 373

come CEO, 305, 312, 313, 334, 345, 348, 356

opinione sul Chairman’s Award, 337

opinione sul cambiamento, 359

responsabilità sociale aziendale e, 335

opinione su Hospira, 323

opinione sulle vendite, 319

Sequoia-Turner e, 298

opinione sulla sostenibilità, 338

in Tanzania, 334

White, S.W., 372

Widner, Susan M., 377

Wilkinson, Herbert S., 201, 372, 374

Winer, Gary M., 379

Wright, Don G., 376

Wyatt, Lance B., 377

X

Xience V, stent, 319, 319, 333

Y

Yien, Valentine, 379

Yoor, Brian B., 379

Young, Christine, 340

Young, Ferdinand H. (Fred), 48, 68, 81, 117, 122, 142, 178, 372, 374

Young, Frank, 259

Young, Gary, 340, 340

Young, George W., 375

Young, Nadine, 340

Young, Patrick, 340, 340

Young, Rachael, 340

Z

Zemplar, 294, 294

Zimmer Holdings, Inc., 324

ZonePerfect, barrette nutrizionali, 105, 325, 325

Zydus Cadila, 357

Fonti

Abbott

Tutte le foto provengono dagli archivi di Abbott.

1888–1900

Un grande inizio per una straordinaria impresa medica

6 Riproduzione della copertina di The Academy Student, St. Johnsbury Academy (St. Johnsbury, VT, 1882).

1900–1910

Le prime sfide

32 Copyright © 1907 American Medical Association. Tutti i diritti riservati.

33 Riproduzione autorizzata della copertina di Collier’s Magazine, “Death’s Laboratory”, Colliers: The National Weekly (New York: P.F. Collier & Son Company, 1905); 34 riproduzione da “Doctors’ War Grows Bitter,” Chicago Daily Tribune (Chicago, 1909), 5.

1920–1930

La crescita roboante nei ruggenti anni Venti

77 The Manufacture of Synthetic Medicinal Chemicals in America, by Alfred Burdick. Copyright © 1922 Journal of the American Pharmaceutical Association. Riproduzione autorizzata dalla John Wiley & Sons, Inc. 79 Riproduzione da “New Drug Lured Chicago Gunmen,” New York Sun (New York, 1927). 83, 84, 85 Riproduzione autorizzata dell'articolo di James Lee, “Planning Equipment,” Chemical and Metallurgical Engineering (New York: McGraw-Hill Company Inc., 1929), 132–136.

1930–1940

In crescita nonostante la Grande Depressione

95 Ristampa autorizzata dall'articolo di E.H. Volwiler e altri “5,5-Substituted Barbituric Acids.” Journal of the American Chemical Society 52 (1930): 1676–1679. Copyright 1930 American Chemical Society. 110 © Bowness, Hepworth Estate; © Estate of Raphael Soyer, su gentile concessione della Forum Gallery, New York, NY. 111 La riproduzione, incluso il download, delle opere di Basaldella è proibita dalle leggi sul copyright e dalle convenzioni internazionali, in assenza di esplicita autorizzazione scritta da parte dell'Artists Rights Society (ARS), New York. 120 Da TIME, 31 ottobre © 1949 Time Inc. Uso coperto da licenza. TIME e Time Inc. non sono affiliate con il licenziatario e non ne supportano i prodotti o i servizi.

1940–1950

Le sfide della Seconda Guerra Mondiale e del mondo che ha lasciato

133, 134 Riproduzione autorizzata dai Brian Lanker Archives. 144 Immagine usata con l'autorizzazione dell'American Chemical Society. 156 Riproduzione da They Drew Fire (New York, 2000), 153.

1950–1960

Abbott nell'era di atomi e antibiotici

189 Ristampa autorizzata da Forbes Media LLC © 2012.

1960–1970

Di bene in meglio

203 Riproduzione autorizzata della copertina del libro di Jim Collins From Good to Great (New York: HarperCollins Publishers Inc., 2001). 206 © 2012 The Associated Press; 206 Copyright 1960. The Picture Collection Inc. Utilizzo autorizzato. Tutti i diritti riservati. 211 Dal Chicago Tribune del 14 giugno © 1963 Chicago Tribune. Tutti i diritti riservati. Utilizzo autorizzato e protetto dalle leggi sul copyright degli Stati Uniti. La stampa, la copia, la ridistribuzione e la ritrasmissione di questi contenuti, senza l'esplicita autorizzazione scritta, sono proibite. 211 Riproduzione autorizzata da Wright’s Media, “Enzyme May Yield Virus Clue,” Medical World News (Maxwell M. Geffen, 1964), 41. 217 Riproduzione da S.S. Boston Floating Hospital Postcard, The Leighton & Valentine Co. (New York, 1918). 236 Immagine su gentile concessione di Chemical and Engineering News.

1970–1980

Sfida e risposta

238 © Rocky Mount Telegram. 242 Da TIME, 16 agosto © 1976 Time Inc. Uso coperto dal licenza. TIME e Time Inc. non sono affiliate con il licenziatario e non ne supportano i prodotti o i servizi. 242 Riproduzione autorizzata da Wright’s Media, “’Killer Bug That Puzzled Scientists,” U.S. News and World Report (U.S. News and World Report Licensing, 1976), copertina. 244 Riproduzione autorizzata dal Copyright Clearance Center, “Girl, 6, Has Rare Epilepsy”, The Columbus Dispatch (CCC Republication, 1977).

1980–1990

Nuove vette scientifiche e commerciali

263 Dal Chicago Tribune, 4 marzo © 1985 Chicago Tribune. Tutti i diritti riservati. Utilizzo autorizzato e protetto dalle leggi sul copyright degli Stati Uniti. La stampa, la copia, la ridistribuzione e la ritrasmissione di questi contenuti, senza l'esplicita autorizzazione scritta, sono proibite.

1990–2000

Crescita costante in tempi turbolenti

288 Dal Washington Post, 18 maggio, © 1997 The Washington Post. Tutti i diritti riservati. Utilizzo autorizzato e protetto dalle leggi sul copyright degli Stati Uniti. La stampa, la copia, la ridistribuzione e la ritrasmissione del materiale, senza l'esplicita autorizzazione scritta, sono proibite. 289 Riproduzione autorizzata dalla The Galien Foundation, Prix Galien Award (1999). 297 Dal Chicago Tribune, 3 giugno © 1994 Chicago Tribune. Tutti i diritti riservati. Utilizzo autorizzato e protetto dalle leggi sul copyright degli Stati Uniti. La stampa, la copia, la ridistribuzione e la ritrasmissione di questi contenuti, senza l'esplicita autorizzazione scritta, sono proibite.

2000–2013

La trasformazione di Abbott per il nuovo secolo

314 Da TIME, 30 dicembre © 1996 Time Inc. Uso coperto da licenza. TIME e Time Inc. non sono affiliate con il licenziatario e non ne supportano i prodotti o i servizi. 315 Riproduzione autorizzata della copertina del libro di Robert L. Shook, Miracle Medicines: Seven Lifesaving Drugs and the People Who Created Them (New York: Portfolio, 2007). 318 Riproduzione autorizzata del The Deal Magazine, Guidant Deal Caricature, The Deal (New York: The Deal LLC., 2006). 322 Riproduzione autorizzata dalla The Galien Foundation, Prix Galien Award (2007). 333 Dal Chicago Tribune, 25 aprile © 2003 Chicago Tribune. Tutti i diritti riservati. Utilizzo autorizzato e protetto dalle leggi sul copyright degli Stati Uniti. La stampa, la copia, la ridistribuzione e la ritrasmissione di questi contenuti, senza l'esplicita autorizzazione scritta, sono proibite. 339 Da Working Mother, ottobre © 2002 Working Mother. Tutti i diritti riservati. Utilizzo autorizzato e protetto dalle leggi sul copyright degli Stati Uniti. La stampa, la copia, la ridistribuzione e la ritrasmissione di questi contenuti, senza l'esplicita autorizzazione scritta, sono proibite. 339 Riproduzione autorizzata da Working Mother Media, WorkLife Congress Photograph (New York: Bonnier Corporation, 2009). 344 Da Fortune Magazine, 28 giugno © 2004 Time Inc. Uso coperto da licenza. Fortune Magazine e Time Inc. non sono affiliate con il licenziatario e non ne supportano i prodotti o i servizi. 344 Riproduzione autorizzata da DiversityInc., Top 50 Companies for Diversity Logo (Princeton, NJ: DiversityInc., 2010). 344 Riproduzione autorizzata dal Great Place to Work Institute, 2011 Great Place to Work, Best Multinational Workplaces Europe Logo (2011). 344 Riproduzione autorizzata da LabX Media Group, 2012 Best Place to Work: Industry Logo, The Scientist (New York: LabX Media, 2012). 344 Riproduzione autorizzata dalla copertina di Profiles in Diversity Journal, “Stairway to Success,” Profiles in Diversity Journal (Cleveland, OH: Profiles in Diversity Journal, 2002). 344 Riproduzione autorizzata da SAM Indexes, 2011/2012 Dow Jones Sustainability Indexes Logo (Zurigo, Svizzera: Sam Indexes, 2011). 344 Riproduzione autorizzata dalla copertina di Profiles in Diversity Journal, “Stairway to Success,” Profiles in Diversity Journal (Cleveland, OH: Profiles in Diversity Journal, 2002). 345 Da Fortune Magazine, 22 marzo © 2010 Time Inc. Uso coperto da licenza. Fortune Magazine e Time Inc. non sono affiliate con il licenziatario e non ne supportano i prodotti o i servizi. 345 Ristampa autorizzata da Barron’s, copyright © 2009 Dow Jones & Company, Inc. Tutti i diritti riservati in tutto il mondo.

Ringraziamenti

La storia di Abbott è lunga e piena, e il raccontarla non è stato da meno. Questo libro è frutto della collaborazione di molte persone. Abbott ringrazia tutti coloro che hanno messo a disposizione competenze, ricordi e archivi personali per dar vita a questo volume: senza queste persone non sarebbero possibili i nostri sforzi per preservare la storia dell'azienda. Ci fa particolarmente piacere ringraziare le varie persone che si sono impegnate per anni nella creazione di questo libro: Sheryl Ault, Joe Daab, Jenna Daugherty, Don Emery, Brock Haldeman, Michael Leland, Rachel Lewandowski, Marija Markovic, Patrick Maxton, David H. McDonald, Ed Moser, Pat Newell, JoAnna Roman, Jennifer Searcy, Emily Simkin e Bruce Weindruch.

Naturalmente, un grazie va anche alle migliaia di persone che vivono in Abbott, in tutto il mondo, e che con il loro costante impegno nei confronti della nostra mission aziendale danno forma alla storia narrata in queste pagine.