Une Promesse pour la vie

L’histoire d’Abbott

© 2013 Abbott

Tous droits réservés. Aucune partie de ce livre ne peut être reproduite, stockée dans un système de récupération ou transmise sous quelque forme ou par quelque moyen que ce soit, électronique, mécanique, photocopie, enregistrement ou autre, sans autorisation préalable écrite de l’éditeur.

Numéro de contrôle de la Library of Congress : 2012901077

ISBN : 978-1-88277-133-2

Publié par Abbott

100 Abbott Park Road

Abbott Park, IL 60064-6400, États-Unis

847 937 6100

www.abbott.com

Les marques d’Abbott apparaissent en italique.

Remerciements

La culture d’une entreprise est entretenue et florissante grâce aux personnes qui font l’effort de la préserver et de la transmettre aux autres. Et lorsqu’une histoire est aussi longue et riche que celle d’Abbott, cela demande beaucoup d’engagement et des efforts considérables. Chez Abbott, nous préservons notre culture par le biais d’une gestion soignée de nos archives d’entreprise, d’expositions à Abbott House, le musée de l’histoire d’Abbott, de communications continues, qui s’appuient sur une tradition de 125 ans, et maintenant grâce à ce livre commémoratif. Comme le montrent clairement ces pages, de nombreuses personnes ont contribué à cette belle histoire. Et un grand nombre de personnes ont participé à la création de cet ouvrage et à nos autres initiatives pour transmettre un héritage dont nous sommes fiers. Je tiens à remercier tous ces amis et collègues, nommés à la page des remerciements, pour leur sincère dévouement, mais je tiens à remercier particulièrement ici les historiens de l’entreprise, Karmin Maritato et Rick Moser, pour qui maintenir notre histoire vivante est une véritable passion et ce livre un travail d’amour.

Un message de notre président-directeur général

Comme l’indique la stature du présent volume, l’histoire d’Abbott n’est pas seulement longue, mais très féconde en événements. Dans ces pages, vous en saurez plus sur les avancées majeures dans l’histoire de la science médicale : les premiers stades de la pratique scientifique de la pharmacie, ainsi que d’autres grands domaines de la médecine moderne, tels que les solutions intraveineuses, les immunodiagnostics et les produits nutritionnels scientifiquement formulés. Vous découvrirez les progrès effectués en anesthésie, en produits anti-infectieux et biologiques ; des innovations qui ont changé la pratique de la médecine et la vie d’innombrables bénéficiaires.

Depuis 125 ans, notre entreprise poursuit l’idée première du Dr Abbott qui était de faire progresser l’état de la science médicale afin de répondre au besoin le plus fondamental de l’homme : sa santé. Mais, au fil des ans, nous avons poursuivi cet idéal de différentes manières, que le médecin n’aurait jamais pu imaginer, et dans des domaines encore inconnus en son temps, par le biais de technologies inimaginables à l’époque, dans le monde entier, dans tout l’éventail des soins de santé et à tous les stades de la vie.

En lisant cette histoire, vous discernerez clairement un thème clé : un changement réussi, à travers les époques successives. Abbott a prospéré pendant 125 ans car elle s’est continuellement adaptée à un environnement changeant. La science, la pratique de la médecine, nos marchés, les réglementations, les conditions géopolitiques : tous ces facteurs ont été en constante évolution tout au long de la longue et riche histoire d’Abbott. Nous sommes toujours là aujourd’hui parce que nous avons réussi à transformer notre société avec le temps. C’est pourquoi aujourd’hui, nos entreprises sont prêtes pour les 125 prochaines années à assurer l’avenir des soins de santé, pour le bien de tous les individus que nous servons.

J’espère que vous aimerez l’histoire de cette grande entreprise, des gens qui l’ont façonnée et du bien qu’elle a fait à tant de personnes depuis si longtemps. Cet héritage est désormais entre les mains de deux grandes sociétés : Abbott et AbbVie. Nous vous présentons cet ouvrage avec une immense fierté et le même engagement à rendre l’avenir tout aussi brillant.

Cordialement,

Miles D. White
Président du conseil d’administration et président-directeur général

La promesse d’Abbott

Une Promesse pour la vie
Faire de la science une source de soins

Notre objectif est d’aider les gens à être en bonne santé. Telle est la raison d’être d’Abbott depuis plus d’un siècle : vouloir passionnément et méticuleusement traduire la science en résultats durables pour la santé.

Nos produits touchent tout ce qui concerne la vie, des nouveau-nés aux personnes âgées, de la nutrition et des diagnostics aux soins médicaux et au traitement médicamenteux.

Le souci des autres est essentiel dans notre travail et définit notre responsabilité envers ceux que nous servons :

Nous faisons progresser la science et les technologies de pointe qui ont la possibilité d’apporter des améliorations significatives à la santé et à la pratique des soins de santé.

Nous apprécions notre diversité, celle de nos produits, technologies, marchés et employés. Nous pensons que la diversité des points de vue, combinée à des objectifs communs, inspire de nouvelles idées et de meilleures façons de répondre aux besoins changeants en matière de santé.

Nous nous concentrons sur des performances exceptionnelles, une caractéristique propre aux employés d’Abbott dans le monde entier, et exigeons beaucoup, parce que notre travail influe sur la vie des gens.

Nous nous efforçons de mériter la confiance des personnes que nous servons, en nous engageant à offrir les plus hauts standards de qualité, à développer d’excellentes relations personnelles et à adopter un comportement caractérisé par l’honnêteté, l’équité et l’intégrité.

Nous assurons la continuité de notre réussite, pour notre entreprise et les personnes que nous servons, en restant fidèles aux principes clés sur lesquels notre société a été fondée il y a plus d’un siècle : des soins novateurs et le désir de faire la différence dans tout ce que nous entreprenons.

La promesse de notre société réside dans la promesse que notre travail est lié à la santé et à la vie.

Abbott en bref

De 1888 à aujourd’hui

1888–1900

1888

Le Dr Wallace C. Abbott, un médecin de Chicago âgé de 30 ans, commence à fabriquer des granulés d’alcaloïdes, des remèdes contenant des composants actifs de plantes et d’herbes, à l’arrière de sa pharmacie. Les ventes totales atteignent les 2 000 dollars la première année. ▼

1890

La première employée hors du cercle familial, Mlle Jo Fletcher, est embauchée à 12 dollars la semaine. Les ventes annuelles grimpent à 8 000 dollars.

1891

Alors qu’il comptait jusqu’à maintenant uniquement sur le bouche-à-oreille, le Dr Abbott fait passer sa première annonce dans la revue Medical World. Visant les médecins, elle a coûté 25 cents et rapporté 8 dollars de commandes.

1894

La firme est baptisée The Abbott Alkaloidal Company. Le Dr Abbott publie le Alkaloidal Clinic, un journal de 36 pages fondé par son ami, le Dr William T. Thackeray. Il contient des articles traitant de la prévention et du traitement des maladies, mais aussi des annonces qui attirent l’œil.

1896

Le Dr Abbott est l’un des premiers partisans de la santé des employés. Les travailleurs peuvent gagner des montres en or s’ils arrêtent de fumer et vont en vélo au travail. La devise du Dr Abbott est la suivante : « Penser de façon juste, se sentir bien, être juste, vivre et laisser vivre : faites ce qu’il faut et utilisez votre conscience. »

1897

Le Dr William Waugh est engagé pour réviser le Alkaloidal Clinicet co-écrire avec le Dr Abbott un ouvrage de référence, le Text Book of Alkaloidal Therapeutics.

1898

Les ventes dépassent les 100 000 dollars.

1900–1910

1900

L’entreprise du Dr Abbott est officiellement enregistrée dans l’Illinois sous le nom de The Abbott Alkaloidal Company.

1901

En réponse à la croissance de l’entreprise, un bâtiment en briques de quatre étages est construit pour abriter The Clinic Publishing Company.

1902

Le Alkaloidal Clinic fait près de 200 pages et 1 médecin sur 4 aux États-Unis le reçoit. Les annonces en pleine page coûtent 55 dollars, les abonnements annuels 1 dollar.

1904

L’érudit Dr Alfred S. Burdick, rédacteur du Medical Standard, rejoint l’entreprise en qualité de rédacteur et d’assistant de direction pour 35 dollars par semaine. Il finira par devenir le président de la société.

Les produits et publications contiennent le premier logo de la société, un cercle dans lequel sont inscrits les mots « Purity, Accuracy Guaranteed » (Pureté et précision garanties), avec les initiales du Dr Abbott enlacées au centre. ▶

S. DeWitt Clough rejoint Abbott en tant que concepteur-rédacteur. Il occupera plus tard le poste de président et président du conseil d’administration.

1905

Un incendie détruit entièrement l’atelier d’impression de plus de 4 600 mètres carrés, mais par chance le vent sauve l’usine de production pharmaceutique. ▼

1906

La construction d’un nouveau laboratoire et d’une usine, équipés d’extincteurs et de l’électricité, est supervisée par le futur président Edward H. Ravenscroft.

1910–1920

1910

La société a des agences et des succursales à Londres, Toronto, Bombay, New York, San Francisco et Seattle. La liste des clients s’élève à 50 000 sur 130 000 médecins aux États-Unis, ainsi que 1 000 en Europe et 500 en Amérique latine.

1911

La force de vente compte 35 personnes.

1912

Le chiffre d’affaires diminue pour la première fois avec la chute de la demande de produits alcaloïdes.

1913

Le futur président du conseil James F. Stiles Jr. (Sunny Jim) rejoint la société.

1914

Avec la bénédiction du Dr Abbott, le Dr Burdick oriente désormais la société vers les médicaments de synthèse plutôt que les alcaloïdes. La Première Guerre mondiale éclate, créant un besoin pressant d’antiseptiques plus efficaces sur les champs de bataille et dans les hôpitaux de campagne.

1915

Le nom de l’entreprise The Abbott Alkaloidal Company est remplacé par Abbott Laboratories.

1916

Abbott produit son premier médicament de synthèse, le Chlorazene, un antiseptique révolutionnaire mis au point par le chimiste britannique Dr Henry Dakin pour soigner les soldats blessés.

1917

Abbott fabrique un autre produit inventé par Dakin, Halazone, qui rend potable l’eau contaminée.

1918

Les ventes dépassent le million de dollars pour la première fois.

Le futur président et membre du National Inventors Hall of Fame, Ernest H. Volwiler, intègre l’entreprise.

1919

Elmer B. Vliet, un ancien élève d’Ernest Volwiler, rejoint les rangs d’Abbott. Lui aussi deviendra président de la société.

1920–1930

1920

Abbott entreprend la construction d’un nouveau siège social dans la ville de North Chicago.

1921

Le Dr Abbott décède après avoir passé 33 ans à la tête de la société qu’il a fondée et le Dr Burdick lui succède en tant que président.

1922

Le Dr Volwiler et le Dr Roger Adams élaborent Butyn, un anesthésique topique à action rapide qui n’entraîne aucune accoutumance. ▼

1924

La veuve du Dr Abbott, Clara, meurt et son testament établit les bases de la fondation Clara Abbott. Le legs conduira, avec le temps, à la création de la Fondation Clara Abbott.

1925

Toutes les installations sont transférées à North Chicago et l’ancienne usine est vendue 300 000 dollars à G.D. Searle & Co.

1927

Abbott développe l’antiseptique Metaphen et le médicament antisyphilitique Bismarsen.

1928

Abbott acquiert le fabricant de produits pharmaceutiques John T. Milliken and Company pour 125 000 dollars, ainsi que ses 40 vendeurs, ses experts techniques et ses 20 000 pharmacies de détail.

1929

Abbott est cotée à la bourse de Chicago à 32 dollars par action ; celle-ci termine à 40,50 dollars à la fin de la première journée.

1930–1940

1930

Le Dr Volwiler et le Dr Donalee L. Tabern créent l’anesthésiant à action rapide Nembutal, qui ne produit que rarement des nausées ou un effet de stupeur chez les patients.

Abbott acquiert le fabricant de produits médicaux Swan-Myers. Le président de l’entreprise, Rolly M. Cain, et son fils, George R. Cain, présideront tous deux la société Abbott.

1932

Au plus fort de la Grande Dépression, Abbott parvient à se développer rapidement. « Seules quelques-unes des principales organisations industrielles du pays, remarque Nation’s Commerce, peuvent afficher de meilleurs résultats qu’Abbott Laboratories pour l’année écoulée. »

Abbott fabrique Haliver Oil , un produit vitaminé dérivé du foie de flétan.

1933

Abbott propose à ses employés une assurance maladie et accident peu coûteuse.

Edward H. Ravenscroft devient président du conseil d’administration.

1934

Sous l’impulsion des directeurs commerciaux Manuel Doblado et Raymond E. Horn, Abbott élargit considérablement sa présence commerciale au Mexique, ouvrant la voie à une expansion internationale significative.

1935

Abbott commence à fabriquer des solutés intraveineux (IV). Avec le temps, Abbott deviendra le plus grand fournisseur de solutions IV aux États-Unis.

1937

Après six années de recherche par les Drs Volwiler et Tabern, Abbott lance Pentothal. Anesthésiant à action rapide injecté directement dans la circulation sanguine, Pentothal deviendra l’anesthésiant le plus utilisé au monde.

Abbott établit des filiales à Buenos Aires en Argentine, à Rio de Janeiro au Brésil, à La Havane à Cuba et à Manille aux Philippines. Un nouveau pôle de fabrication est installé près de Londres en Angleterre.

1939

Les ventes atteignent le seuil des 10 millions de dollars.

1940–1950

1940

La Fondation Clara Abbott, créée par la veuve du Dr Abbott, commence à distribuer des fonds afin d’aider les employés d’Abbott confrontés à des difficultés financières.

1942

À la demande du gouvernement américain, Abbott travaille avec un consortium de fabricants de produits pharmaceutiques pour accroître la production de pénicilline, utile en temps de guerre.

1943

Le président prévoyant, S. DeWitt Clough, met en place des comités de planification pour élaborer le plan Abbott 1950, un plan pour la transition et l’expansion d’Abbott dans le monde de l’après-guerre.

Abbott charge des artistes populaires de créer des peintures comme celle-ci pour les utiliser lors des campagnes de promotion liées à la guerre. ▼

1945

Pendant une grande partie de la décennie, les chercheurs d’Abbott, tels que le Dr Marvin A. Spielman et le Dr Richard K. Richards, mènent des recherches sur l’antiépileptique Tridione, établissant ainsi la position durable d’Abbott en tant que leader dans le traitement de cette maladie.

1948

Abbott devient la première firme pharmaceutique américaine à produire des médicaments radio-pharmaceutiques pour la médecine et la recherche.

1949

Abbott présente 74 nouveaux dispositifs médicaux, produits pharmaceutiques ou reformulations de médicaments, sa plus grande introduction de produits à ce jour. Abbott compte 518 nouveaux produits pour cette décennie.

1950–1960

1950

Abbott lance Sucaryl, un édulcorant artificiel, créant ainsi une nouvelle catégorie d’aliments.

1951

Dans l’idée de pénétrer un marché de consommation de masse, Abbott lance le shampooing antipelliculaire Selsun Suspension. ▶

1952

Le laboratoire nucléaire d’Abbott pour la production de radio-médicaments commence à expédier des produits aux consommateurs.

James F. Stiles est nommé président du conseil d’administration.

1955

L’U.S. Pharmacopoeia, l’autorité établissant les normes en matière de produits pharmaceutiques, présente officiellement son premier médicament atomique : l’iode radioactif d’Abbott.

Abbott installe son premier ordinateur numérique.

1956

Abbott équipe une ferme laitière achetée à Long Grove, dans l’Illinois, et crée une division des produits agricoles pour l’élaboration de médicaments destinés aux animaux d’élevage et à l’amélioration des cultures.

1957

Les ventes atteignent les 100 millions de dollars.

1958

Ernest H. Volwiler est nommé président du conseil d’administration.

1959

Abbott lance 40 nouveaux produits.

Elmer B. Vliet remplace Ernest Volwiler en tant que président du conseil d’administration.

Abbott présente un nouveau logo, une lettre « A » stylisée. Il figure parmi les nouvelles initiatives majeures en matière d’identité de l’entreprise. Un classique en matière de conception industrielle et une des marques les plus reconnaissables de l’industrie, ce logo est encore utilisé de nos jours et constitue la pièce maîtresse des efforts déployés pour une nouvelle image de la marque presque 50 ans plus tard. ▼

1960–1970

1960

La restructuration d’Abbott dans les années 60 sous le président George Cain serait relatée dans le livre à succès de 2001, De la performance à l’excellence : Why Some Companies Make the Leap... and Others Don’t (De la performance à l’excellence : devenir une entreprise leader). L’auteur Jim Collins a choisi Abbott parmi les 11 entreprises (sur 1 435) qui disposent de qualités en matière d’organisation, de produits, de services et de personnel pour assurer des performances exceptionnelles. ▶

1962

George R. Cain est nommé président du conseil d’administration.

1964

L’entreprise acquiert M&R Dietetics, le fabricant de Similac et d’autres préparations pour nourrissons, la plus grande acquisition de l’entreprise à cette époque. ▼

1967

L’expansion continue d’Abbott à l’échelle internationale est marquée par la construction d’un site de fabrication d’antibiotiques à Puerto Rico. Ce dernier se développera pour devenir l’un des plus grands sites de l’entreprise dans le monde.

1969

Abbott achète la société Murine de Chicago, faisant ainsi l’acquisition des gouttes ophtalmiques Murine, de la solution Lensine pour les lentilles de contact et du produit Clear Eyes destiné aux yeux secs, rougis et qui démangent. ▼

1970–1980

1970

La FDA interdit l’édulcorant à faible teneur en calories Sucaryl aux États-Unis. Par conséquent, Abbott perd 19 millions de dollars de profits annuels.

Une fois retiré du marché, il a été prouvé que Sucaryl était un produit sûr et sans danger.

1972

Introduction de l’analyseur de chimie du sang ABA-100. Abbott lance également Ausria, un essai de dosage radio-immunologique révolutionnaire pour détecter l’hépatite d’inoculation. ▼

1973

Une nouvelle division Diagnostics qui regroupe les produits biologiques, les médicaments radio-pharmaceutiques et les dispositifs cliniques est créée. L’objectif est de concevoir des tests de diagnostic automatisés précis, simples et peu onéreux. ▶

La société lance Ensure, son premier produit nutritionnel médical pour adultes.

1976

Edward J. Ledder est nommé président du conseil d’administration.

L’antibiotique érythromycine, disponible depuis les années 1940, s’avère efficace dans la lutte contre l’épidémie mortelle de la légionellose. Cela constitue l’une des principales nouvelles de l’année en matière de soins de santé.

Les ventes d’Abbott dépassent le milliard de dollars.

1977

Abbott et Takeda Chemical Industries, Ltd du Japon forment TAP Pharmaceutical Products. Cette dernière va devenir l’une des coentreprises les plus performantes.

L’analyseur clinique VP arrive sur le marché. Il permet de tester 400 échantillons de sang par heure, à moindre coût et de façon précise.

1980–1990

1981

Le système de surveillance des substances thérapeutiques TDx est mis en place, ce qui permet aux médecins d’adapter les dosages de médicaments dans le système sanguin des patients, évitant ainsi les effets indésirables et les hospitalisations coûteuses.

Robert A. Schoellhorn est nommé président du conseil d’administration.

1982

Un renouveau des produits pharmaceutiques prend de la vitesse : le lancement de sept nouveaux médicaments qui vont représenter 17 % des ventes avant 1985.

1985

La secrétaire à la santé et aux services sociaux des États-Unis, Margaret Heckler, à gauche, et le commissaire de la FDA, Frank Young, à droite, convoquent une conférence de presse pour approuver officiellement une découverte d’Abbott : le premier test agréé pour le dépistage du VIH dans le sang. ▼

1986

Abbott lance 70 nouveaux dispositifs de diagnostic, y compris TestPack, un outil de diagnostic pour le cabinet du médecin qui permet de dépister rapidement des maladies, telles que l’angine streptococcique, la chlamydia et l’infection virale.

1987

L’IMx, un analyseur de chimie du sang destiné aux laboratoires de taille moyenne, est lancé, ainsi que des tests pour le dépistage du cancer, des troubles cardiaques, de l’anémie, de l’hépatite et d’autres maladies. ▼

1990–2000

1990

Duane L. Burnham est nommé président du conseil d’administration.

1991

Abbott met au point le premier test automatisé pour surveiller l’antigène prostatique spécifique, l’APS, utilisé pour dépister le cancer de la prostate.

1994

AxSYM, un système de diagnostic des immunodosages pour les hôpitaux et les laboratoires traitant de grands volumes d’échantillons, est lancé. Ce système peut traiter plus de 85 immunodosages différents.

1995

L’antiépileptique Depakote est autorisé dans le traitement du trouble bipolaire, ou maniaco-dépression, qui en constitue sa première utilisation.

Les ventes totales de la société atteignent le seuil des 10 milliards de dollars.

1996

Abbott acquiert MediSense Inc, un innovateur en matière de surveillance de la glycémie.

La FDA approuve Norvir, un inhibiteur de protéase qui représente une grande percée pour le traitement du VIH/SIDA. Grâce à cette réalisation, Abbott reçoit par la suite le Prix Galien, la plus haute distinction scientifique de l’industrie pharmaceutique. ▼

1998

Abbott lance Glucerna, une gamme de céréales, de boissons saines et de barres diététiques spécialement formulées pour les diabétiques et les personnes ayant un régime alimentaire particulier.

1999

La société lance la gamme d’instruments de diagnostic ARCHITECT.

Miles D. White devient président du conseil d’administration.

2000–2013

2000

Abbott annonce son intention d’acheter l’entreprise pharmaceutique du géant allemand de la chimie BASF pour 6,9 milliards de dollars. Grâce à cette acquisition, la plus importante de son histoire, la présence d’Abbott au niveau international s’est immédiatement accrue de 40 % et sa capacité scientifique a sensiblement augmenté.

2002

La FDA approuve Humira, le premier médicament anticorps monoclonal entièrement humain. Il deviendra ensuite le produit de la société qui suscite le plus d’intérêt à ce jour. ▶

2003

Abbott s’introduit dans le marché de l’alimentation saine lorsque la société ajoute ZonePerfect à son portefeuille de produits nutritifs.

L’acquisition de TheraSense, un leader en matière de technologie de surveillance du glucose qui nécessite de plus petits échantillons de sang, conduit à la création d’Abbott Diabetes Care.

2004

La scission de la division des produits hospitaliers d’Abbott entraîne la création d’Hospira, aujourd’hui une société solide et indépendante faisant partie du groupe Fortune 600.

2006

Abbott devient un leader sur le marché des activités vasculaires grâce à l’acquisition des activités vasculaires de Guidant. Abbott lance l’endoprothèse à élution de médicaments Xience V. Elle prendra ainsi la tête du marché. ▶

L’achat de Kos Pharmaceuticals, avec son portefeuille de traitements hypolipémiants, accroît la visibilité d’Abbott dans le plus grand segment du marché des produits pharmaceutiques.

2009

Durant l’une de ses années actives les plus stratégiques, Abbott réalise une série d’acquisitions dans l’ensemble de sa clientèle, y compris le démarrage d’une nouvelle activité, les soins de la vision, entraînant ainsi la création des produits optiques médicaux Abbott.

2010

L’acquisition de Solvay Pharmaceuticals et de Piramal Healthcare Solutions consolide la position d’Abbott dans les pays en développement et conduit à la création de sa division de produits pharmaceutiques établis.

2013

Abbott se divise en deux sociétés dominantes du secteur de la santé : une entreprise de produits pharmaceutiques diversifiés sous le nom Abbott et une entreprise de recherche pharmaceutique appelée AbbVie. ▼

1888–1900

Les débuts animés d’une grande entreprise médicale

Le Dr Wallace Calvin Abbott était un homme doté d’une forte présence, bien qu’il ne mesurait qu’1 m 63. Sur cette photo, il a écrit sa devise : « Simplement travailler et recevoir à mesure que je donne, c’est un procédé équitable. »

Dr Abbott, le jeune entrepreneur, avec quelques-uns de ses premiers employés.

Le jeune médecin est contrarié. Fort d’un doctorat en médecine récemment délivré par l’université du Michigan, il est animé d’un grand désir d’avoir un réel impact sur ses nouveaux patients. Les outils à sa disposition en 1888 ne sont pas à la hauteur de la tâche. À cette époque, les médicaments sont au mieux non scientifiques et inefficaces et au pire une pure tromperie et néfastes pour le patient. Puisque les médicaments adéquats et efficaces dont il a besoin n’existent pas encore, le Dr Wallace Calvin Abbott décide de les fabriquer lui-même. Ainsi est née une société qui améliorera des millions de vies, aussi bien de patients, de médecins, d’investisseurs, d’employés, que de concitoyens, pour les générations futures.

Un fermier originaire du Vermont, Wallace Abbott, entre à l’université sur le tard et en sort tôt. Grâce à son énergie exceptionnelle et son profond désir d’améliorer le monde, il est un homme investi d’une mission, déterminé à utiliser au mieux son temps et ses talents. Son mentor en école de médecine, le Dr Victor C. Vaughn, qui connaît les ambitions et les capacités du jeune homme, l’encourage à aller partout. « Vous réussirez où que vous alliez. »

Frais émoulu de l’université du Michigan, le Dr Abbott devient médecin assistant pour une courte durée dans son état natal du Vermont avant de se rendre à Chicago pour démarrer son cabinet et de nouvelles activités.

Les débuts d’un jeune médecin

Lorsque le nouveau Dr Abbott obtient son diplôme de l’école de médecine de l’université du Michigan en 1885, il se précipite à chercher du travail, sans savoir qu’il poserait bientôt la première pierre d’une des plus grandes sociétés du secteur de la santé du monde, et cela depuis chez lui. Un ami de la famille parle au jeune docteur ambitieux de son frère, le Dr William C. Dodge, qui souhaite vendre son cabinet médical. Le cabinet se trouve à Ravenswood, alors encore un petit village au nord de Chicago.

Abbott emprunte de l’argent auprès de ses proches pour s’acheter un billet de train et part rencontrer le Dr Dodge. Ce dernier a eu un coup de cœur pour la commune voisine de Lake View, anticipant « une forte expansion, plus d’habitants... et qu’un de ces jours, Lake View ferait partie de Chicago. » La « ville des vents » est déjà un centre des industries pharmaceutiques et chimiques. « Et là, prédit Dodge, c’est le moment où les choses vont vraiment commencer à bouger ! »

Le prix que Dodge propose pour son cabinet semble très élevé : 1 000 dollars. Mais Abbott envoie immédiatement un télégramme au Dr Edward Putney, un fonctionnaire auprès de son ancienne école préparatoire du Vermont, et lui demande un prêt. Il reçoit en retour deux chèques de 500 dollars. Cet été-là, Abbott et sa jeune épouse, son amour d’enfance Clara A. Ingraham, déménagent à Ravenswood.

Abbott commence à se rendre aux domiciles de ses patients, souvent à l’aide d’une bicyclette Beckley-Ralston, laquelle il préfère au cheval ou au boghei. Il facture les visites à domicile 2 dollars contre 1 dollar pour les visites en cabinet.

Le Dr Abbott s’inspire pour ses idées novatrices de la « médecine dosimétrique » du médecin belge Adolphe Burggraeve, figurant ici sur la plaque de la société Abbott, qui a également signalé l’importance de la qualité du produit, le principe fondateur de la société.

Il crée également une « pharmacie » dans une maison où lui et Clara Abbott demeurent. Il commence à y fabriquer des produits médicinaux tels que les gouttes du Dr Abbott pour soulager les maux de dents. La pharmacie propose d’autres produits, comme de la crème dentaire française, des médicaments contre les vers et du liniment anodin.

Du mortier et pilon aux doses et pilules

Un certain William T. Thackeray, un docteur incontrôlable, est un visiteur fréquent de la pharmacie du Dr Abbott. Aide-soignant pendant la guerre de Sécession, il prend part à une tentative infructueuse visant à établir la première république d’Espagne dans les années 1870. Capturé alors qu’il dirige une unité médicale, Thackeray est traduit devant la cour martiale et condamné à être exécuté, puis épargné seulement une heure avant l’exécution. S’enfuyant à Paris, il s’y familiarise avec les théories originales d’un médecin d’origine belge, le Dr Adolphe Burggraeve.

Les pharmaciens de cette époque préparaient encore plusieurs médicaments à l’aide d’un mortier et d’un pilon. Ils broyaient des plantes et des herbes, puis les versaient dans de l’eau ou de l’alcool. Il en résultait un mélange bâclé et imprécis qui donnait des résultats médicaux imprévisibles, mais avec une quasi-certitude de nausée pour les patients qui ingurgitaient ce type d’élixirs nocifs.

Le Dr William Thomas Thackeray, un vétéran du service médical de l’armée pendant la guerre de Sécession, aide le Dr Abbott à passer à la médecine dosimétrique moderne.

Le Dr Burggraeve, chirurgien-chef de l’hôpital universitaire de Gand en Belgique, est atterré par ces pratiques. Selon Burggraeve, lorsqu’un médecin administre des extraits de fluide à un patient, il ne peut déterminer de manière exacte la quantité fournie et l’effet que cela produira sur le patient. Et selon lui, le fait de laisser une maladie « suivre son cours naturel » est synonyme d’abandon du patient.

Burggraeve conseille aux médecins de lutter contre la maladie dès le début, « en l’attaquant de manière persistante et sans la perdre de vue avec des doses d’alcaloïde déterminées. » Un « alcaloïde » est un composant actif dérivé de produits naturels, comme la morphine ou l’atropine, pouvant être utilisé à des doses spécifiques dans des médicaments.

Pendant des essais sur des patients souffrant de la typhoïde, Burggraeve a administré des doses d’un demi-milligramme de digitaline et d’autres alcaloïdes à des intervalles réguliers et, en deux semaines, les patients étaient guéris. Il insiste sur « l’utilisation d’agents chimiquement purs et mathématiquement mesurés dont la quantité et la qualité demeurent constantes. »

Impressionné par les théories de Burggraeve, l’audacieux Thackeray rentre aux États-Unis, où il exerce en tant que médecin de l’armée sur la frontière ouest. Par la suite, il devient représentant commercial basé à Chicago pour la société pharmaceutique Parke-Davis.

PROFIL DE LEADERSHIP

Dr Wallace Calvin Abbott

Descendant des puritains établis près de Plymouth Rock, Wallace Calvin Abbott se distingue comme une personne travailleuse et idéaliste, cherchant à réaliser des progrès personnels comme les Pères pèlerins.

À l’obtention de son diplôme, le jeune Dr Abbott se rend à Chicago, une ville en plein essor dont le dynamisme reflète l’état d’esprit du docteur. Grâce à un prêt de 1 000 dollars, il achète un cabinet médical et une pharmacie. Sa carrière commence.

Né le 12 octobre 1857, Wallace Calvin Abbott grandit dans la ferme de ses parents à proximité de Bridgewater dans le Vermont. Son père, Luther, est opposé à l’éducation institutionnelle. Alors, dès l’âge de 14 ans, Wallas travaille à plein temps comme ouvrier agricole, transportant des sacs d’aliments pour animaux et coupant des rondins. Lorsqu’il demande un fusil de chasse à son père, ce dernier lui ordonne d’effectuer quelques tâches supplémentaires pour le mériter. Le jeune homme costaud décide alors de dégager un champ d’herbe. Pour faire bonne mesure et percevant peut-être une opportunité commerciale, il y plante des pommes de terre. « De tels travaux ont renforcé son endurance physique, ce qui lui a permis de faire face plus tard à d’innombrables défis », remarquera le Dr Alfred S. Burdick, futur directeur de la société.

Contrairement à son mari, la mère du jeune homme, Weltha Barrows Abbott, est favorable à l’éducation institutionnelle. Lorsque Wallace a 20 ans, elle convainc Luther d’envoyer leur fils à l’École normale de l’État, une grande école pour la formation des enseignants. Après trois ans d’études, Abbott et son ami d’enfance Henry B. Shattuck obtiennent leurs certificats d’enseignement et Abbott décide alors de faire carrière en médecine. Par la suite, Shattuck et Abbott décident d’intégrer l’école préparatoire de la St Johnsbury Academy à St Johnsbury dans le Vermont.

Abbott déclare alors au directeur adjoint de l’école, Dr Edward Putney, qu’il compte finir la formation de quatre ans en deux années. Et il y parvient tout en travaillant durant ses études.

En avance sur son époque, le jeune Abbott (voir la photo ci-dessus) écrit déjà sur des sujets tels que la bonne gestion des grandes institutions dans le journal étudiant de la St Johnsbury Academy du Vermont.

Pendant leurs études, Abbott et Shattuck coupent des morceaux de bois d’allumage issus des décharges pour 12 cents de l’heure tout en récitant les conjugaisons des verbes grecs. Dormant très peu, Abbott devient le fondateur, l’agent d’approvisionnement et le cuisinier d’un restaurant qui applique un tarif de 1,25 dollar par semaine pour les étudiants. Quand il était étudiant, « Abbott se faisait remarquer grâce à ses compétences d’organisateur et de conseiller », affirme le professeur W.F. Rochelieu, un des enseignants d’Abbott. « Il était toujours au-devant de la scène dans toutes les bonnes œuvres. »

Lors de la dernière année, Abbott est choisi pour écrire la devise de la classe :

« Ici, s’achève notre cours, —

les tâches ont maintenant été accomplies.

De nouvelles avenues s’ouvrent à nous

et d’autres victoires doivent être remportées. »

Après une année d’étude préparatoire en médecine à Dartmouth College, Abbott rejoint l’école de médecine de l’université du Michigan. Il s’attaque au programme d’études exigeant et occupe également plusieurs emplois. À l’université, il travaille comme soudeur sur les conduites de plomberie et nettoie les sols. Ensuite, il exerce le métier d’infirmier à l’hôpital universitaire tout en gérant le club des étudiants et en suivant des cours supplémentaires.

En 1885, il obtient son diplôme. Évoquant ces années surchargées à l’école de médecine, Abbott déclarera plus tard « qu’il ne recommanderait pas aux autres de suivre son exemple. »

Les cours du professeur Victor C. Vaughan, futur doyen de l’école de médecine, sur les « composants actifs » présents dans des plantes médicinales telles que la digitale passionnent le jeune universitaire. Abbott utilisera plus tard les composants actifs de Vaughan dans de véritables médicaments et deviendra ainsi un des pionniers de la médecine pharmaceutique moderne. Burdick se souvient que le Docteur Abbott disait souvent que les cours du Professeur Vaughan avaient été plus importants pour lui que toutes les autres choses qu’il avait apprises pendant l’ensemble de sa formation en médecine. »

Lors de la remise des diplômes, Abbott demande au Professeur Vaughan des conseils sur des perspectives de carrière et « son mentor lui répond : « Allez n’importe où, Abbott. » « Vous réussirez où que vous alliez. » Bien que mesurant seulement 1 m 63, Abbott est un homme costaud, animé d’un dynamisme incessant sans pour autant agir de manière irréfléchie.

Abbott confirmera les prédictions du Professeur Vaughan. Il verra grandir sa société en une grande entreprise tout en affrontant plusieurs défis tels que des difficultés financières occasionnelles, le terrible incendie qui détruira la majeure partie de l’atelier de publication, le passage des alcaloïdes aux médicaments synthétiques et la Première Guerre mondiale.

Le Dr Abbott et son épouse Clara avec leur fille, Eleanor.

Une fois la société établie, le Dr Abbott adopte la même routine dès qu’il arrive au bureau. Il retire ses chaussures pour soulager ses pieds plats et retrousse ses manches. Les panneaux sur les murs affichent le slogan suivant : « FAITES-LE TOUT DE SUITE ! » « QUE CHACUN SE METTE AU TRAVAIL ! » est un message qui circule souvent dans tout le bureau. Le Dr Abbott applique ensuite son propre slogan en travaillant souvent du petit matin jusque tard dans la nuit.

« Le Dr Abbott avait des yeux d’aigle » se souvient L.C. Beck, directeur de la succursale du Nord-Ouest basée à Seattle. « Il dégageait une grande énergie. Ses secrétaires étaient constamment occupées et il leur dictait des notes à une vitesse impressionnante. »

Cependant, Abbott n’oublie pas ses années d’études. Les couleurs de l’université du Michigan occupent une place importante dans son bureau. Et il célèbre les remises de diplôme des écoles de médecine de Chicago dans les locaux de la société.

Lors de ces événements, l’entrepreneur implacable récite un de ses poèmes préférés, des mots qui reflètent sa personnalité :

« Le courage apporte la victoire, il apporte toujours la victoire... Le courage apportera la victoire ; l’histoire en est témoin ; celui qui affrontera les difficultés triomphera ; celui qui fait face aux défis ; celui qui ne baisse jamais les bras ; celui qui attend et observe et celui qui travaille sans relâche. »■

« Penser de façon juste, se sentir bien, être juste, vivre et laisser vivre : faites ce qu’il faut et utilisez votre conscience. »

—DR WALLACE C. ABBOTT

Avant l’utilisation des pilules d’alcaloïdes et les dosages précis, les pharmaciens préparaient laborieusement leurs produits en broyant des ingrédients avec un mortier et un pilon avant de les mélanger à des liquides, et ce, sans la moindre précision.

En 1885, lors d’une réunion avec l’American Medical Association, Thackeray tombe sur une exposition présentant des machines pour la fabrication de granules dosimétriques, comme les pilules et les comprimés de type Burggraeve. Il achète les équipements immédiatement. Lors d’une rencontre avec le directeur général de Parke-Davis, Thackeray lui recommande de lancer l’entreprise dans la fabrication de granules. Ce dernier lui répond : « Ce sera un échec et, même si cela s’avère être un succès, le secteur d’extraction des fluides sera exténué. »

Nullement découragé, Thackeray met sur pied sa propre société, la Metric Granule Company, en 1887. Son entreprise à Chicago publie une revue préliminaire sur la dosimétrie, « The Alkaloidal Clinic ». S’appuyant sur les publications de la société, l’élégant Thackeray commence à appeler les clients. À la pharmacie de Ravenswood, il convainc le Dr Abbott, qui se souvient de ses cours sur les alcaloïdes à l’école de médecine.

Le Dr Abbott commence à acheter des pilules et des comprimés de la société Metric Granule Company. Chaque pilule ou comprimé contient 1 à 10 % de substances actives, telles que l’atropine contre la coqueluche. Autre médicament mis en vente : la cicutine, un sédatif pour contrôler les pulsions sexuelles violentes. »

Faisant preuve de dynamisme dès le début, la société Abbott Alkaloidal utilise des bons de réduction pour promouvoir ses produits.

La fabrication des médicaments

Perfectionniste, Abbott commence à trouver des défauts dans les produits achetés. Plusieurs granules ne sont pas solubles. Pourtant, les pilules des autres fabricants sont moins nombreuses et plus coûteuses. Connu pour sa spontanéité, il décide de fabriquer ses propres médicaments.

Il commence par confectionner des granules de médicaments dans la cuisine de son petit appartement. Lors de la fabrication des comprimés, Abbott s’inspire du « Nouveau Manuel de médecine dosimétrique » écrit par le Dr Burggraeve. « Personnellement, j’estime que des composants actifs sous une forme commode sont bien meilleurs que les traditionnels flacons contenant des mélanges nauséabonds », fait remarquer Abbott, emboîtant le pas à Burggraeve. Abbott préconise l’utilisation de « la plus petite quantité possible des meilleurs composants disponibles pour produire le résultat thérapeutique désiré ». Pour se débarrasser du goût amer, il roule les pilules dans des poêles à fond rond ou les trempe dans un liquide sucré à l’aide d’épingles.

En 1888, l’année où il a commencé à fabriquer des produits pharmaceutiques, il enregistre un chiffre d’affaires de 2 000 dollars. L’entreprise devient une entreprise familiale. En 1890, son chiffre d’affaires quadruple avec des ventes atteignant 8 000 dollars. Le Dr Abbott peut désormais se permettre de faire venir ses parents à Chicago. Ces derniers s’installent avec leur fille Lucie à deux pâtés de maisons de la pharmacie. Leur salon sert d’entrepôt pour l’entreprise et leur cuisine est un laboratoire supplémentaire. Tout le monde met la main à la pâte. Luther, le père du Dr Abbott, est chargé de remplir les flacons de médicament et de coller les étiquettes d’expédition sur les boîtes.

Grâce à son entreprise florissante, le Dr Abbott construit en 1891 une grande maison de trois étages dotée de grands porches et d’une coupole ornée au 4605 North Hermitage Avenue, à Ravenswood dans l’Illinois. Plus d’un siècle plus tard, la société qui porte son nom construira une réplique de la maison à son siège mondial. L’édifice, appelé Abbott House, reproduira plusieurs de ses caractéristiques originales pour refléter l’esprit d’Abbott (voir les pages 330 à 331).

En 1894, la société d’Abbott, en pleine expansion, est baptisée « The Abbott Alkaloidal Company ».

Des produits populaires, tels les gouttes contre le mal de dents et un purificateur sanguin, figurent sur les relevés mensuels de la société pendant ses premières années.

Le recrutement d’employés

La première personne externe à être embauchée est une certaine Mlle Jo Fletcher. Le médecin donne à la jeune femme dévouée le surnom affectueux de « mon épaulard » en raison de ses grandes compétences et de son importance dans son travail. Pour la modique somme de 12 dollars par semaine, elle balaie les sols et remplit les ordonnances.

Parmi les premiers employés, on retrouve la chère Ida Richter, la secrétaire privée du Dr Abbott, qui habite dans la résidence du docteur sur Hermitage Avenue. Abbott lui dicte souvent des mémos et des articles jusque tard dans la nuit et la réveille à nouveau tôt le matin pour continuer.

CAPSULES

Une maison d’édition et une société pharmaceutique

Avec la société Abbott Alkaloidal Company en pleine ascension, le Dr Abbott décide de placer des annonces publicitaires plutôt que de se fier uniquement au bouche-à-oreille. En juin 1891, la revue Medical World publie une annonce destinée aux médecins souhaitant essayer les granules dosimétriques. L’annonce coûte 25 cents et apporte des commandes d’une valeur totale de 8 dollars. Un catalogue de produits s’avère nécessaire.

Durant cette même année, Abbott publie un recueil de 14 pages sur les 150 produits, de l’acetanilide pour diminuer les douleurs au zinc valerate pour guérir les spasmes nerveux. Le prix : 10 cents pour 100 granules ou 65 cents pour 1 000 granules.

Après l’acquisition de la revue The Alkaloidal Clinic appartenant au Dr William Thackeray, le Dr Abbott, avec l’aide du corédacteur en chef, le Dr William F. Waugh, transforme celle-ci en un journal médical largement diffusé. Pour saluer son mentor dans le domaine médical, Abbott inscrit le portrait du Dr Burggraeve dans l’ours du journal.

En plus des alcaloïdes, le catalogue du Docteur Abbott propose des traitements plus conventionnels, comme le sel effervescent. Selon le catalogue, « souvent les troubles mineurs ne requièrent rien d’autre que l’utilisation du sel effervescent pour enlever du canal digestif des résidus de fermentation indigestes, et rafraîchir et purifier le sang ».

À la publication de chaque catalogue, un message du Dr Abbott garantissant que ses granules « ont été dosées avec précision, qu’elles se dissolvent parfaitement et rapidement et qu’une attention particulière a été apportée la qualité » y figure. » Il imprime avec plaisir les lettres des adeptes aux alcaloïdes. Un certain Dr Coleman de Houston écrit les mots suivants : « Ô comme mon âme se révolte lorsque je me souviens des doses nauséabondes que j’ai préparées et versées dans la gorge de jeunes victimes innocentes ! »

En 1894, les États-Unis connaissent une crise économique, caractéristique des cycles de croissance-décroissance de l’époque. Malgré ces temps difficiles, la société d’Abbott continue elle de prospérer avec un chiffre d’affaires annuel de 29 000 dollars et ce phénomène allait plus tard se répéter. En revanche, la société du Dr Thackeray, ami d’Abbott, connaît de graves difficultés financières. Un jour Abbott croise Thackeray et lui demande ce qu’il va advenir de sa revue, The Alkaloidal Clinic.

Thackeray lui répond que s’il veut la publier, la décision lui appartient.

Abbott le fait et triple rapidement sa taille jusqu’à atteindre 36 pages, des pages remplies de lettres de médecins reconnaissants, d’articles sur le traitement des fièvres et des problèmes cardiaques, et de publicités colorées. La revue regorge également des campagnes d’Abbott contre les mauvaises habitudes sanitaires.

« Fumer des cigarettes », écrit-il, « semble avoir le même effet démoralisant sur le caractère général d’une personne que la cocaïne. » Les fabricants de médicaments brevetés non scientifiques et à l’efficacité non démontrée sont une autre cible, qu’il compare au rhum et au bordel qui volent l’argent des hommes et damnent leur âme !

Le personnel de la Clinic Publishing Company du Dr Abbott en pause au cours des premières années de la société.

Le Dr Abbott et le Dr William F. Waugh coécrivent deux textes standards sur la médecine dosimétrique.

Plus tard cette année-là, le Dr Abbott crée sa propre société d’édition, la Clinic Publishing Company. Il achète une maison en bois à côté d’Abbott Alkaloidal et y installe des presses à imprimer, une salle de rédaction, un atelier de reliure et des bureaux éditoriaux. Quinze typographes et employés de la salle de presse occupent l’espace, pour produire en série les éditions du journal The Alkaloidal Clinic, ainsi que des brochures, des catalogues, des blocs d’ordonnance et autres documents imprimés.

The Alkaloidal Clinic comporte des articles sur les meilleurs moyens de traiter des affections mineures ou graves, de la diphtérie à l’indigestion et aux furoncles. Il conseille même les syphilitiques sur le temps qu’ils devraient attendre avant de se marier ; les estimations vont de deux à six ans. Le corédacteur du journal est le très occupé Dr William F. Waugh, ancien chef du Medical Times de Philadelphie.

Waugh et Abbott, qui produisent des dizaines d’articles, sont surnommés « les jumeaux alcaloïdes ». Ils coécrivent deux manuels sur les traitements aux alcaloïdes, qui sont devenus des ouvrages de référence sur la dosimétrie. En outre, le Dr Waugh gère la production des deux cathartiques les plus vendus. Le premier est le comprimé antiseptique intestinal élaboré par les Dr Waugh et Abbott, un mélange de chaux, de soude et de zinc ; le second, élaboré par le Dr Abbott, est un laxatif salin.

Dans l’équipe rédactionnelle se trouve un remarquable médecin cosmopolite, le Dr Ephraim M. Epstein. Originaire de Biélorussie, le Dr Epstein a pratiqué la médecine à Istanbul et était chirurgien dans la marine autrichienne. Aux États-Unis, il est le président fondateur de l’université du Dakota du Sud. En parallèle, après avoir étudié les langues et la théologie à Andover dans le Massachusetts, le savant à barbe blanche élève sept enfants, tout en apprenant l’arabe, le latin, le grec, l’hébreu et les langues romanes, ainsi que plusieurs langues slaves.

S’il est l’organisateur érudit de la bibliothèque de la société, les ordonnances du Dr Epstein peuvent paraître un peu folkloriques. « Un enfant premier-né est venu au monde petit, faible et atteint d’une grave jaunisse », écrit-il dans The Alkaloidal Clinic. « L’enfant a été enveloppé de la tête aux pieds d’une pâte à base de farine de seigle finement tamisée. Il a également été baigné tous les jours dans une forte décoction de haricot, à laquelle était ajoutée une bonne quantité de bière. En deux semaines environ, l’enfant a retrouvé des forces et a bien grandi. »

En 1897, le tirage mensuel de The Alkaloidal Clinic atteint les 20 000 exemplaires. Le personnel de rédaction et de production atteint les 62 employés. Le journal figure parmi les cinq revues médicales les plus lues aux États-Unis. Pourtant le Dr Abbott reste sensible aux problèmes financiers de ses clients.

« Si les temps sont durs et les dollars difficiles à gagner, vous pouvez en économiser un en présentant le journal Clinic à vos amis. Envoyez-nous trois nouveaux abonnés et vous gagnerez un an d’abonnement. » ■

Les dirigeants d’Abbott travaillant dans la bibliothèque d’origine de l’entreprise. Dr Abbott, à gauche, Dr Ephraim M. Epstein, en train de lire à un bureau, le rédacteur et médecin William F. Waugh, devant les étagères à livres, Dr George H. Candler en train de lire à sa secrétaire et le futur président de la société Dr Alfred S. Burdick, à l’extrême droite.

Dr Abbott avec certains de ses employés des débuts. Sa sœur Lucie se tient à sa gauche, alors que son assistante et bourreau de travail, Jo Fletcher, est en bas à droite.

Ida Richter était imperturbable. En 1909, lors d’un dîner en l’honneur de son départ à la retraite (le premier de la société), elle se souvient : « J’ai eu un petit rôle dans quelque chose qui a permis de faire progresser l’humanité. » Son patron donne l’exemple de façon impressionnante : même lorsque la taille et les besoins de l’entreprise ont augmenté, le Dr Abbott a gardé son cabinet médical, se contentant de seulement cinq heures de sommeil.

D’autres parents et amis sont recrutés. Le beau-frère de Clara Abbott, James Ranson, se charge des commandes. L’ami de collège du Dr Abbott, Henry Shattuck, tient la comptabilité ; il deviendra par la suite trésorier de la société.

Depuis le début, la société Abbott est pionnière dans le domaine des prestations sociales pour les employés, en raison de la clairvoyance de son leader en matière de santé. Les employés vont au travail à bicyclette, alors Abbott organise l’achat de vélos à un prix fortement réduit auprès de la société Beckley-Ralston. S’ils cessent de fumer des cigarettes, la société leur offre des montres en or pour Noël.

La devise maintes fois répétée du Dr Abbott :

« Penser de façon juste, se sentir bien, être juste, vivre et laisser vivre : faites ce qu’il faut et utilisez votre conscience. »

La touche personnelle du Dr Abbott était évidente dans tous les aspects de sa jeune entreprise, comme le montre cette lettre à un client.

Un atelier de fabrication de granules dosimétriques.

Huit ans après sa fondation, l’entreprise fait face à sa première controverse, annonciatrice de futurs différends qui toucheront l’ensemble du secteur à propos des médicaments génériques. L’American Pharmaceutical Association (Association américaine de pharmacie) critique les médecins qui achètent directement auprès de la société Abbott, et non dans les pharmacies censées offrir des produits de qualité égale.

Le Dr Abbott riposte durement pour défendre l’honneur de sa société : « Il est bien connu que ces produits diffèrent », déclare-t-il. « Les produits « aussi bons » et « beaucoup moins chers » sont responsables de beaucoup de fautes professionnelles et augmentent les rangées de pierres tombales chaque année. »

À l’occasion de son dixième anniversaire, alors même que les États-Unis souffrent d’une dépression économique, The Abbott Alkaloidal Company est prospère. Les ventes de 1898 atteignent les 100 000 dollars.

Les trousses de médicaments de poche vendues par The Abbott Alkaloidal Co. Pour 1,50 dollar, les médecins peuvent acheter de petites trousses en cuir contenant 12 flacons de médicaments et qui s’insèrent parfaitement dans la poche supérieure de leur gilet. Pour un peu plus cher, il était possible d’acquérir de plus grandes trousses.

En peu de temps, l’entreprise fournit 349 différents comprimés en granulés. Elle propose également des capsules de gélatine, des boîtes à pilules, des pansements, des bandages herniaires, ainsi que des étiquettes gommées et du papier à en-tête. Par ailleurs, Abbott fait progresser durablement le secteur des dispositifs médicaux en vendant des articles tels que des seringues, des thermomètres et des instruments chirurgicaux. C’est la première étape de la société vers la diversification.

À l’approche du nouveau siècle, The Abbott Alkaloidal Company est l’un des principaux fabricants de médicaments dosimétriques. Sur son papier à lettres de l’année 1900, le Dr Abbott imprime fièrement la devise : « Regardez-nous grandir ! »

1900–1910

Surmonter les difficultés des débuts

La prospérité retrouvée d’Abbott permet la construction en 1908 d’un laboratoire et d’une usine de fabrication de cinq étages, illustrés à gauche. L’atelier de publication est sur la droite.

Avec son bureau rempli de papiers en arrière-plan, le Dr Abbott s’entretient avec Ida Richter, sa secrétaire particulière.

Comme d’habitude, le Dr Abbott est à son grand bureau en chêne jusque tard dans la nuit. Dans la journée, il se promène dans l’usine de fabrication pour contrôler son équipe de production. Ensuite, il s’occupe de gérer la maison d’édition. Il correspond sans relâche avec les médecins, écrit des articles pour The Alkaloidal Clinicet rédige personnellement des lettres de relance. Son style personnel est sans équivoque :

« Si vous nous deviez un millier de dollars au lieu de cette bagatelle », pouvait-on lire dans un avis de facturation, « je n’aurais même pas à le demander, mais nous avons besoin de cet argent, d’où cette lettre et la facture ci-jointe. Son paiement immédiat nous irait très bien ! »

Pendant des années, il ne dort que cinq heures par nuit. Mais, en 1907, le Dr Abbott se met à travailler 24 heures d’affilée ; il se contente de faire la sieste sur un lit de camp au bureau. Il ressent une urgence impérieuse. Après 18 ans de succès, un incendie détruit entièrement son usine d’édition. Et une crise financière à l’échelle nationale force l’entreprise à licencier. Sur une simple feuille de papier, le Dr Abbott commence à rédiger une offre, un véritable plaidoyer, aux abonnés, en leur demandant d’investir dans des obligations de l’entreprise afin de l’aider dans ces moments difficiles. Et les choses allaient encore s’aggraver, car le journal médical le plus prestigieux du pays allait subir une attaque visant son nom.

Abbott Alkaloidal entre dans le nouveau siècle avec un statut de société, comme le reflète son premier certificat d’actions. Abbott deviendra une société publique dans les années 1920.

La Clinic Publishing Company produit une revue périodique intitulée Helpful Hints for the Busy Doctor (conseils pratiques pour le médecin occupé). Elle est à la fois un journal médical et un catalogue médical, et sera publiée pendant des décennies.

Une prospérité grandissante

À l’aube du nouveau siècle, Abbott a le vent en poupe. Divers nouveaux produits sont lancés et la position d’Abbott sur le marché des alcaloïdes est assurée. En 1900, les ventes de la société nouvellement constituée atteignent les 125 000 dollars et augmentent régulièrement. La firme fait même sa première acquisition d’entreprise, avec l’achat par le Dr Abbott de Tengwall File and Ledger Company, une entreprise qui fabrique des classeurs pour la conservation des documents de travail.

L’atout le plus précieux acquis grâce à Tengwall s’est avéré être Simeon DeWitt Clough, un jeune publicitaire qui allait devenir le troisième président d’Abbott.

L’augmentation du chiffre d’affaires permet la construction, sur le site de l’ancienne petite maison, d’un bâtiment en briques de quatre étages abritant The Clinic Publishing Company. La taille des publications augmente également. Le numéro de novembre 1903 du journal The Alkaloidal Clinic fait près de 200 pages. Il comporte une publicité pour un bandage ombilical Empire « avec bouton inséré au nombril » et une autre pour une voiture Oldsmobile à 650 dollars.

À ses débuts, Abbott paraît être presque autant une maison d’édition qu’un fabricant de produits pharmaceutiques. Sa prospérité grandissante permet, en 1901, la construction d’un nouveau bâtiment impressionnant destiné à abriter The Clinic Publishing Company (extrême droite).

Le pharmacien en chef, Fred Hunsche (à droite), supervise les employés dans le laboratoire de formulation de l’usine de production, toujours située, en 1903, dans une vieille maison en bois.

Avec un abonnement annuel à seulement 1 dollar, The Alkaloidal Clinic est lu par un quart des médecins aux États-Unis. Dans le nouveau bâtiment, les rédacteurs, publicitaires et commerciaux s’activent à la publication de la revue Helpful Hints for the Busy Doctor (conseils pratiques pour le médecin occupé).

Il s’agit d’une revue fourre-tout vivante, comportant des articles médicaux, un catalogue médical, des recommandations de produit et des publicités. Le premier numéro de Helpful Hints, comportant un bon de commande rose dans chaque exemplaire, est expédié à tous les médecins aux États-Unis et au Canada.

« La bonne définition d’un “quidam”; est un homme sans enthousiasme. »

— SIMEON DEWITT CLOUGH

La Clinic Publishing Company dispose d’installations flambant neuves. Dans le laboratoire, des poulies alimentées par un moteur à gaz transportent les matériaux vers les employés travaillant sur les machines de fabrication des comprimés et d’enrobage.

Le superviseur Ernest Richter se souvient : « Le plafond était très bas et l’odeur et le bruit étaient très désagréables ». À l’époque, les masques respiratoires ne sont pas utilisés dans l’industrie. Les employés s’évanouissent parfois à cause des odeurs et les résidents du quartier se plaignent de l’odeur.

Les produits finis sont envoyés par un ascenseur à corde à l’étage du dessus, où 30 jeunes femmes et les responsables Frank Rastell et Jennie Orum mettent dans des flacons les granules et les pilules pour l’expédition. L’étage supérieur comporte des barils de solution saline. Une piste à l’extérieur conduit à un hangar où sont stockés les produits finis.

De nouveaux talents et de futurs dirigeants

La société florissante attire les meilleurs talents. Deux nouveaux acteurs importants, au style opposé, intègrent l’entreprise en 1904.

Le Dr Alfred S. Burdick, 37 ans, fils de pasteur au caractère calme, était rédacteur au journal The Medical Standard. S. DeWitt Clough, 25 ans, est un rejeton volubile du Chicago West Side, rédacteur de publicités originales, qui s’est frayé un chemin vers le poste de directeur commercial des magazines BusinessWorld et Newspaperdom. Les deux hommes occuperont plus tard le poste d’administrateur général de la société.

Le Dr Abbott fait du Dr Burdick le rédacteur en chef du journal The Alkaloidal Clinic. Alors qu’ils se serraient la main après avoir conclu un contrat à 35 dollars la semaine, le Dr Abbott lui dit : « Je veux que vous fassiez plus pour nous que simplement écrire et réviser. Je vais compter sur vous pour me donner des conseils sur tout autre chose. »

Le salaire de départ de Clough n’est guère impressionnant, 10 dollars par semaine. Mais il passe rapidement à 12,50 dollars après que Clough a attiré un grand nombre de publicités dans les revues The Alkaloidal Clinic et Helpful Hints for the Busy Doctor. Le Dr Abbott trouve son âme sœur dans l’énergique Clough, qui écrira : « La bonne définition d’un “quidam” est un homme sans enthousiasme. »

Clough compose la majeure partie du matériel publicitaire, il utilise une prose pleine de couleur accompagnée d’images attirant les regards. Une annonce, placée dans des périodiques médicaux généralement ternes, cible les faux médicaments brevetés destinés au traitement de la calvitie et des rhumatismes, tout en vantant les mérites d’Abbott : « DOCTEUR, QUI FABRIQUE VOS MÉDICAMENTS ?... Êtes-vous l’un des cinquante mille médecins qui achètent et prescrivent les produits de cette société qui, véritablement, ne fait “pas de médicaments de charlatans” ? »

Deux futurs PDG rejoignent la firme en 1904 : Dr Alfred S. Burdick et S. DeWitt Clough. Dès le départ, le Dr Burdick est un conseiller stratégique du Dr Abbott, ainsi que le rédacteur en chef du journal médical de l’entreprise.

Pur produit des rues de Chicago et reconnu pour son éloquence, S. DeWitt Clough mène les campagnes publicitaires pleines de couleur d’Abbott à l’âge de 25 ans.

Pour faire son autopromotion, Abbott envoie en masse des dépliants et catalogues aux médecins et pharmaciens.

Cette annonce d’Abbott pour Calcidin, du calcium iodé, reflète le style de communication saisissant de S. DeWitt Clough.

Produit populaire moussé par Clough, Calcidin, ou comprimés de calcium iodé, est présenté comme un remède contre la grippe et le croup.

Un autre produit parmi les meilleures ventes est le comprimé H-M-C, pour Hyosine, Morphine et Cactin, ce dernier est dérivé du cactus et est utilisé séparément comme médicament contre les problèmes cardiaques. L’annonce d’Abbott vante le H-M-C comme étant « le plus grand progrès en matière d’anesthésie chirurgicale depuis la découverte de l’éther. » Le Dr Abbott écrit lui-même : « Des hommes nous ont écrit qu’ils ont mis fin aux disputes familiales » par le biais du médicament. L’apocynine anti-inflammatoire est un alcaloïde utile pour traiter les affections rénales et cardiaques.

La société n’imagine pas encore proposer des produits à la fois prosaïques et rentables. Elle vend de la poudre dépilatoire, des liquides contre les verrues et les grains de beauté et un article appelé « Yohimbine Spiegel » pour « stimuler la dilatation des tissus du pénis » tout en agissant comme « un produit sans médicament pour aider le séducteur ».

Les « missionnaires » des ventes d’Abbott

Depuis ses débuts, The Abbott Alkaloidal Company fait de l’autopromotion par le biais d’annonces, de catalogues de vente par correspondance, mais également d’agents-distributeurs dans quelques grandes villes. Dans « Helpful Hints », le Dr Abbott écrit : « Nous n’avons pas de vendeurs, nous ne pouvons donc pas frapper à votre porte en vous faisant un long discours et en vous apportant un sac d’échantillons. Nous n’avons pas le temps de faire cela. »

Mais désormais, avec l’entreprise en pleine croissance faisant face à une infinité de possibilités et une concurrence accrue, Clough et le Dr Burdick insistent auprès du Dr Abbott afin de mettre en place une équipe chargée des ventes. Il accepte et confie sa mise en place à une personne expérimentée, l’incontournable Dr Thackeray, le vieux lien d’Abbott aux théories du Dr Burggraeve.

Annonce remontant au début des années 1900 qui fait la promotion de la spécialité d’Abbott, les médicaments à base d’alcaloïde.

Les sept premiers vendeurs, qui ont principalement travaillé auparavant dans une pharmacie, sont surnommés les « missionnaires d’Abbott ». Leur ferveur a un impact sur le secteur pendant des décennies. L’équipe initiale reçoit une formation de trois jours, avec l’intervention du Dr Abbott, du Dr Burdick, de Clough et de l’érudit Dr Epstein.

Le Dr Abbott leur prodigue des conseils sur la vente. « J’essaierai d’être un vendeur de classe supérieure et digne de ce nom. Il faut entretenir la relation avec tout le monde dans le magasin », » dit-il, « en vous rappelant que les vendeurs d’aujourd’hui sont les distributeurs de demain. »

La psychologie et le timing sont des éléments cruciaux. « Je dois apprendre à reconnaître le moment où être enthousiaste, le moment où être solennel, le moment où taper du poing sur le comptoir du pharmacien et le moment où me taire », » poursuit Abbott. Et « Je défendrai ma maison jusqu’à mon dernier souffle. »

Les vendeurs reçoivent des listes de prix, des échantillons de produit et de l’argent pour leurs frais. On leur demande de noter les noms et les intérêts personnels de chaque pharmacien, vétérinaire et médecin qu’ils rencontrent. Ils partent ensuite sur la route, pour persuader les occupants des pharmacies et cabinets de médecins sur tout le territoire, en voyageant en boghei et en train, en modèle T, et même en charrette dans l’Arkansas, en bateau à vapeur dans l’État de Washington et en diligence dans l’Idaho.

La force de vente se développe rapidement. Le représentant principal des ventes, John Charles Brown, est chargé de l’État du Missouri et de l’Illinois du Sud. Il écrit des couplets que les participants aux conventions de vente de la société chanteront d’année en année :

« Affrontez votre journée avec le sourire,

Affrontez votre journée avec le sourire,

Vous le pouvez, médecins de la vieille école,

Pour permettre à nos gammes de réussir,

Si vous affrontez votre journée avec le sourire. »

Le premier logo officiel d’Abbott apparaît en 1904, dans la 19e édition du catalogue de produits de la société. La couverture du catalogue présente une icône circulaire avec le slogan « PURITY-ACCURACY GUARANTEED » (PURETÉ ET PRÉCISION GARANTIES) sur son bord extérieur. En son centre se trouvent les initiales du Dr Abbott, « WCA ».

Le vendeur H.S. Jones emmène le Dr Abbott faire un tour dans son véhicule de pointe, qu’il a fièrement surnommé « The Alkaloid » (l’alcaloïde).

En 1938, après 33 années passées dans le service des ventes, Brown émet les commentaires suivants : « Je ne vendais pas seulement des pilules et des comprimés. Je contribuais à soulager la douleur, à calmer des maladies, à améliorer la santé de milliers de personnes que je n’ai jamais rencontrées. »

La nouvelle stratégie de vente fonctionne. En 1906, le chiffre d’affaires atteint les 240 000 dollars.

Une crise intense

Cependant, des catastrophes guettent l’essor d’Abbott Alkaloidal. Elles frappent la société successivement sur trois fronts distincts et mettent à l’épreuve sa résistance.

Le 9 novembre 1905, un énorme incendie ravage l’édifice en briques de 4 650 m² abritant l’entreprise de publication et la centrale électrique d’Abbott. « Il s’agit de l’un des plus grands incendies jamais vus dans cette partie de la ville », a mentionné une brochure publiée par le Dr Abbott. Aucun blessé n’est à déplorer, mais les dommages s’élèvent à 200 000 dollars, une somme partiellement couverte par l’assurance. Les principales opérations d’impression d’Abbott sont réduites en cendres ou ne sont plus que du métal fondu.

« Grâce aux mains tendues par la grande ville, nous pouvons poursuivre notre chemin. Regardez-nous grandir ! »

— DR WALLACE C. ABBOTT

Au même moment, accompagné de Clough, le Dr Abbott participe à une démonstration sur la gestion de la crise dans la ville de New York. Abbott demande à Clough de trouver de nouvelles plaques d’impression et du matériel publicitaire existant auprès des annonceurs de New York, puis se précipite à Chicago pour inspecter les ruines encore fumantes. Il indique : « Le vent soufflait dans une direction favorable. Sinon, nous aurions perdu nos laboratoires. Bien que notre usine de machines soit détruite, nos dossiers d’abonnement ont été sauvés. » En gardant son optimisme malgré la tragédie, il ajoute : « Grâce aux mains tendues par la grande ville, nous pouvons poursuivre notre chemin. » Regardez-nous grandir ! »

Abbott paie des imprimeurs locaux afin de publier une édition spéciale de The Alkaloidal Clinic. Il contacte aussi Peter Bartzen, le sous-traitant de l’usine d’impression, pour pouvoir le rencontrer.

Lorsque Bartzen indique au docteur qu’il faudra six mois pour la reconstruction, Abbott lui répond qu’il faut le faire en trois mois, et qu’il paiera une prime s’il réussit à respecter ce délai.

En 1905, un énorme incendie a détruit l’usine d’édition d’Abbott. La propriété attenante, abritant les installations de production pharmaceutique, est miraculeusement épargnée grâce à des vents dominants.

Émergeant des cendres de l’incendie et issu de la nouvelle maison d’édition construite sur ce site, The American Journal of Clinical Medicine voit le jour. La nouvelle publication sophistiquée du Dr Abbott couvre de nombreux sujets médicaux, autres que les soins à base d’alcaloïdes.

Le Dr Abbott et Clough se démènent afin d’amasser des fonds pour la reconstruction. Ils envoient une brochure avec une photo de l’édifice incendié à chaque abonné, ancien ou actuel. Une note jointe du Dr Abbott indique la mention suivante : « Cher docteur, des cendres de notre malchance, un peu tard certes, mais toujours d’actualité, je vous envoie avec mes compliments un échantillon du journal The Alkaloidal Clinic du mois de décembre. »

Clough se lance dans des couplets courageux :

« Je suppose que tu n’as pas un rond, ne baisse pas les bras ! »

« Aucun sou pour payer le loyer, ne baisse pas les bras ! »...

« Le courage peut rendre un homme sublime, ne baisse pas les bras ! »

« Tes pleurs ne résoudront pas tes problèmes professionnels, ne baisse pas les bras ! »

Pendant ce temps, Bartzen, motivé par la prime promise par le Dr Abbott, sillonne les bars locaux pour recruter des ouvriers du bâtiment.

Au début de l’année 1906, l’équipe de Bartzen construit rapidement un bâtiment de cinq étages à l’épreuve du feu. Les bureaux d’affaires sont spacieux, avec des fenêtres hautes, ce qui offre plus de luminosité. Les bureaux de rédaction et d’impression sont surplombés par des presses Linotype toutes neuves. Pour cadrer avec ses nouveaux locaux, The Alkaloidal Clinic prend le nom de The American Journal of Clinical Medicine.

Le nouveau nom, qui délaisse le terme « alcaloïde », est significatif. Le Dr Burdick convainc le Dr Abbott d’élargir les horizons de la société, ainsi que son chiffre d’affaires, au-delà de la dosimétrie. Le sous-titre du nouveau journal mensuel l’indique très bien : « Consacré à la précision, la fiabilité et l’honnêteté dans chaque domaine de la médecine. » The American Journal of Clinical Medicine est constitué d’articles obtenus de sources étrangères, ainsi que d’anecdotes médicales et de commentaires.

Une crise financière

Clough, en tant que directeur commercial, prend des mesures reflétant les finances serrées dues à l’incendie. Il réduit les dépenses tout en augmentant les tarifs publicitaires et les abonnements annuels. Cela ne suffit pas.

Le Dr Abbott puise alors dans ses propres économies. Il cède également, pour environ 15 000 dollars, sa société File and Ledger Company. En outre, il propose de céder des obligations à 20 dollars dans sa société. Les publicités pour ces dernières sont comme suit : « Docteur, ces éléments sont aussi sûrs que le soleil, aussi sécurisés, voire plus sécurisés, qu’une banque. »

Quelques obligations sont vendues. Les médecins se voient proposer pour 200 000 dollars d’actions préférentielles d’Abbott ; quelques-uns acceptent. Le Dr Abbott construit même un « sanatorium Abbott aux alcaloïdes » de 12 salles à l’arrière de sa maison. Les patients peuvent y recevoir une attention personnelle du Dr Abbott ; les collègues médecins peuvent bénéficier de séances de repos et de relaxation.

La panique financière de 1907 provoque une ruée sur les banques, comme celle-ci à New York.

Toutes les mesures d’austérité et d’augmentation des recettes ont un effet inverse sur la panique de 1907, une importante ruée sur les banques. Le financier J.P. Morgan atténue finalement la détresse en organisant une réserve de fonds provenant de banques sécurisées et du gouvernement pour injecter des liquidités dans le système bancaire.

La crise financière frappe durement le pays et Chicago. Le Dr Abbott, Clough et le secrétaire de la société Abbott, L.P. Scoville, sont nommés dirigeants pour la Ravenswood Exchange Bank locale. La banque a fait faillite et sa dette s’élève à 400 000 dollars. Les trois s’engagent à rembourser les dépôts, ce qu’ils font en grande partie en trois mois.

Leur propre société prend plus de temps à se rétablir. La dépression entraîne une forte baisse des bons de caisse. À cause du manque de liquidités pour payer leurs dépenses quotidiennes, certains employés sont licenciés. D’autres consentent volontairement à des coupures de salaire, de nombreux autres travaillent de plus longues heures. D’autres encore consentent à reporter leurs augmentations dans l’espoir d’obtenir plus tard des actions de la société. Certains de ces travailleurs deviendront ainsi, quelques décennies plus tard, millionnaires. Le Dr Abbott permet à quelques employés d’investir dans Little Mattie, une mine d’or dont il est le propriétaire dans la Chicago Creek du Colorado. Les investissements n’ont rien rapporté, mais le Dr Abbott a finalement remboursé tous les investisseurs.

Joute avec le Journal

C’est pendant cette période difficile que le Dr Abbott passe des nuits blanches et fait des siestes dans les bureaux.

Ensuite, même si la situation fiscale de l’entreprise commence à se redresser, un autre coup dur s’abat sur elle. Des attaques éditoriales sont lancées à l’endroit des pratiques commerciales d’Abbott d’une source inhabituelle : le Journal of the American Medical Association.

En 1907–1908, le Journal of the American Medical Association et Abbott Alkaloidal se livrent à une bataille publique concernant le rôle propre de la science et du commerce dans la médecine. Un échantillon de l’une des salves du Journal.

Des magazines comme Collier’s lancent une campagne contre les médicaments brevetés de mauvaise qualité. Des illustrations lugubres, comme celle d’E.W. Kemble intitulée « Death’s Laboratory » (le laboratoire de la mort), parodient ce charlatanisme.

Les assauts reflètent la préoccupation de l’ère progressiste concernant la production ne répondant pas aux normes de certains médicaments et denrées alimentaires. C’est l’époque où Theodore Roosevelt perd de sa notoriété et de l’explosion du scandale soulevé par Upton Sinclair sur l’industrie de la viande. Certains fabricants sans éthique se sont lancés dans le commerce de médicaments brevetés, à prix de fabrication dérisoires et même dangereux.

Le secteur des médicaments brevetés, qui rapporte plus de 60 millions par an, a mis des ingrédients dangereux tels que la cocaïne et l’opium dans certains produits, tout en faisant des réclamations sauvages concernant des remèdes contre le cancer et l’obésité. Le Ladies Home Journal, faisant figure de précurseur des étiquettes alimentaires qui deviendront obligatoires quelques décennies plus tard, milite pour que les fabricants de médicaments établissent la liste des produits chimiques présents dans leurs médicaments.

Le « Microbe Killer » de Radam prétend être « un remède efficace et certain pour toutes les maladies », bien qu’il ne s’agisse de rien d’autre que d’eau chargée en gaz. C’est précisément pour contrer ce type de charlatanisme que le Dr Abbott fonde sa société, ce qui rend les accusations de Simmons encore plus exaspérantes.

L’esclandre conduit à la promulgation de la loi fédérale sur la salubrité des aliments et des médicaments (Pure Food and Drug Act) du 1er janvier 1907. En décembre de la même année, le Journal médical, qui avait soutenu cette loi, a Abbott Alkaloidal dans sa ligne de mire.

Il prend pour cible un produit à base dʼhyoscine, de morphine et de cactin fabriqué par Abbott dans un article dont le sous-titre résume le contenu : « Un exemple intéressant de la subordination de la science au mercantilisme ». En mars 1908, alors que le Dr Abbott souffre d’une méningite, l’attaque devient frontale. Le Journal qualifie The American Journal of Clinical Medicine de « porte-voix protégeant les intérêts de l’entreprise et assurant la publicité de ses produits ».

L’article accuse : « La société, bien qu’engagée dans des activités commerciales, comprend en son sein des membres de sociétés médicales qui utilisent ce statut dans les réunions médicales afin de mettre en avant les intérêts de leur entreprise ». Un dirigeant d’Abbott en particulier se voit imputé d’« effronterie » pour avoir proposé des actions préférentielles dans la société en période de crise financière. Le Journals’en prend même au Dr Abbott pour ses écrits volumineux. Les dirigeants d’Abbott et les médecins externes sont dénoncés comme appartenant au « Clan des alcaloïdes ».

Paradoxalement, l’instigateur des accusations du Journal, le rédacteur en chef, Dr George H. Simmons, avait commencé sa carrière en tant que fervent défenseur de la cause médicale. Simmons avait débuté dans le domaine de l’hydropathie, une méthode consistant à faire prendre des bains ou à faire boire de grandes quantités d’eau aux patients pour soigner leurs problèmes intestinaux et rectaux. Par la suite, il s’était converti à la médecine conventionnelle, scientifique, travaillant comme secrétaire et trésorier de l’Association gynécologique et chirurgicale occidentale (Western Surgical and Gynecological Association), avant d’être promu, en 1899, à la tête de la rédaction de l’influent Journal. Les cibles de Simmons n’étaient pas toujours évidentes.

Parmi celles-ci, on comptait Charles W. Post, de Battle Creek dans le Michigan, fabriquant de céréales à base de postum et de raisin, un militant de l’alimentation saine. En outre, un de ses alliés de la première heure dans sa bataille contre les « panacées » inefficaces de la médecine brevetée n’était autre que le Dr Abbott en personne. Entre 1904 et 1905, Abbott avait attaqué le « Poison Trust » et « les démons secrets de la panacée, qui se répandent à une vitesse alarmante ».

Sali, mais refusant la défaite, Dr Abbott déclenche, en juillet 1908, une vindicte féroce en réaction à « cette campagne de persécution et de diffamation ». Avec l’aide de Clough et de Burdick, il se hâte d’écrire un livret de 48 pages, intitulé « Appel en faveur d’un accord équitable » (An Appeal for a Square Deal). » Le titre s’inspire d’un slogan du président Theodore Roosevelt.

Les journaux se régalent de cette inhabituelle échauffourée entre professionnels de la santé.

« On m’a dénigré, diffamé et bafoué », écrit le Dr Abbott. Il se demande pourquoi des entreprises pharmaceutiques, telles que Merck et Parke-Davis ainsi que leurs porte-voix, échappent quant à elles à la hargne du Journal. « Pourquoi mon entreprise et moi-même sommes-nous visés et persécutés quand d’autres hommes et d’autres situations semblables jouissent d’une totale immunité ? »

« Y aurait-il eu des plaintes de la part d’honnêtes hommes de métier qui utilisent nos produits ? », s’interroge Abbott. « Bien au contraire, on trouve des témoignages à foison de milliers de médecins des quatre coins du pays, selon lesquels les produits que nous leur avons fournis sont fiables et notre service honnête. »

Le Journal refusant d’imprimer les réponses du Dr Abbott, ce dernier passe alors par un autre chemin. Il envoie son livret directement aux médecins et aux revues médicales de tout le pays. Ceux-ci se retrouvent face à une publication truffée d’arguments, accompagnés de témoignages de médecins sur l’entreprise, de photos et de chiffres impressionnants.

Le Dr Abbott comprend alors que derrière ces attaques se cachent les intérêts personnels des pharmaciens qui s’efforcent à préserver leur commerce de fabrication de médicaments. « Ce complot est gigantesque et absolu, écrit-il, sa mise en œuvre, encore plus profonde et néfaste au progrès thérapeutique, est impitoyable... » Il devine aussi que, dans l’ombre, se cachent les praticiens de la médecine galénique, médecine qui repose sur des pratiques rudimentaires, avec pour seuls instruments un mortier et un pilon, et héritées de Galien, un médecin grec de l’Antiquité.

« Les maisons qui ont des milliers de dollars investis dans les médicaments galéniques, fulmine le Dr Abbott, voient dans l’imparable avancée du mouvement du principe actif... leur ultime Waterloo. » Il déclare : « C’est comme si un clochard chassant la palourde tentait de repousser l’Atlantique avec un balai ».

Abbott défend le droit des entreprises et des médecins d’exercer leur métier sans ingérence injustifiée de l’extérieur. « Dans la profession médicale, comme dans la religion ou la science, les dangers de la pensée dominante sont omniprésents [...] il faut laisser toute licence à la réflexion intelligente et au travail indépendant et honnête ; les libérer des entraves que sont les rancœurs personnelles et les immuables dicta des autorités autoproclamées. »

Le Journal de Simmons essaie de parer la contre-attaque avec des invectives personnelles. Il dénonce une tactique de « démagogues habiles, mais sans scrupules[...], d’un personnage pathétique et larmoyant [...] chez qui l’anathème n’a d’égal que l’héroïsme feint ». Pendant ce temps, les journaux relaient avec délectation ce traînage dans la boue entre professionnels de la santé. Les gros titres proclament : « En avant pour un combat médical » et « La guerre des médecins s’envenime ».

Le Dr Abbott compose une réfutation féroce et approfondie des accusations du Journal contre son entreprise dans un livret rempli de données factuelles intitulé « Appel en faveur d’un accord équitable ».

Les médecins et les revues médicales de tout le pays se rangent d’un côté ou de l’autre.

Tandis que les accusations et les contre-accusations fusent, Abbott et le Journal, comme deux puissances antagonistes cherchant à éviter une guerre ouverte, commencent à mener une forme de diplomatie en coulisse. Le directeur de la publicité, Clough, rencontre régulièrement le directeur commercial du Journal, Will C. Braun. À force de patience, une trêve est finalement conclue. Les mauvais propos sont enterrés. L’interdiction du Journal sur les publicités d’Abbott est levée.

CAPSULES

Fabrication de produits médicaux et de revues

Les attaques de 1907–1908 contre Abbott par le Journal of the American Medical Association ont eu pour effet de produire une manne historique inattendue, à savoir, les photographies d’époque des locaux de production et d’imprimerie d’Abbott destinées à l’illustration du livret du Dr Abbott, « Appel en faveur d’un accord équitable ». Cet ouvrage est la réfutation acerbe et détaillée du Dr Abbott face à l’accusation de mercantilisme portée par le Journal. Il a répliqué à cette accusation en mettant en avant, à l’aide de photos et d’un texte soigneusement élaboré, le professionnalisme et les technologies de pointe qui permettent à la compagnie de réaliser des prouesses en termes de fabrication et d’édition.

La persévérance d’Abbott dans le domaine pharmaceutique s’est d’abord illustrée dans la recherche acharnée de nouveaux médicaments en laboratoire pour aboutir ensuite à la fabrication, le conditionnement et la diffusion des fruits d’un nouveau savoir médical.

1 Un chercheur apparaît tout petit à côté des étagères de produits chimiques dans une salle du laboratoire « physiologique », dans le bâtiment réservé à la fabrication et à la recherche. Le développement de nouveaux médicaments commence par des travaux sur « la chimie, les pathologies et les microscopes ».

2 Les travailleurs produisent 500 comprimés par minute, soit 6 millions de comprimés par mois.

3 Les employés utilisent des séchoirs à vide pour éliminer l’humidité des « granules » et les préparer à la transformation en comprimés et en pilules.

4 Une ligne de production avec des turbines de dragéification sert à appliquer une couche d’enrobage sur les granulés et les comprimés.

5 Le service salin mélange et sèche les sels et les transforme en granulés pour des produits comme les laxatifs salins.

6 Après avoir reçu les marchandises en vrac des laboratoires, les employés mettent les produits en bouteille et les envoient au service des expéditions.

7 Du service des expéditions, les marchandises d’Abbott Alkaloidal sont envoyées dans le monde entier. Sur la photo, les employés d’Abbott, Frank Rastell, Roy Thunberg, Patrick Carey, Myra Keppler et Edna Hurst.

8 En face du bâtiment consacré à la recherche et à la fabrication se trouve l’usine d’édition. Là, les employés disposent les caractères d’imprimerie pour des publications variées, telles que The American Journal of Clinical Medicine.

9 Les presses à imprimer, y compris les presses « pony » plus petites, comme celles que l’on voit ici, impriment régulièrement des milliers d’exemplaires de revues et de brochures.

10 Une fois qu’une publication a été composée, imprimée et envoyée par la poste, les employés du service de circulation suivent l’évolution des abonnés, anciens comme nouveaux.

CAPSULES

Le parc automobile d’Abbott en 1909

Bien qu’elle soit une entreprise de haute technologie depuis le début, la société Abbott Alkaloidal ne possède toujours pas une seule automobile en 1909. Le directeur de la publicité, S. DeWitt Clough, cherche à remédier à cette situation. Il suggère au Dr Abbott que le fondateur de la société pourrait peut-être troquer son vélo pour une nouvelle voiture. Il pense notamment à la Waverley, un véhicule électrique fabriqué à Indianapolis. Clough pense pouvoir faire une bonne affaire avec l’auto et le médecin lui dit d’essayer.

La voiture électrique Waverley « propre et sans odeur ». Le chef de la publicité, S. DeWitt Clough, conclut un marché pour obtenir cette « automobile de docteur » pour le compte d’Abbott. Clough et le Dr Abbott ont beau être des dirigeants de haut rang à la tête d’une société axée sur la technologie, ils éprouvent tout de même des difficultés à maîtriser le nouvel équipement de l’automobile.

Après un échange de plusieurs lettres entre Clough et le fabricant de la Waverley, l’astucieux publicitaire obtient une automobile flambant neuve, ainsi que plusieurs centaines de dollars, en échange d’une année de publicité dans les pages de The American Journal of Clinical Medicine.

Un mois plus tard, une compagnie de chemin de fer de Chicago informe Clough que la voiture est arrivée à son terminus. Il s’empresse alors d’aller la récupérer. Cependant, c’est la première fois que Clough monte dans une voiture et, a fortiori, la première fois qu’il conduit. Il prend donc un cours de conduite accéléré.

Les travailleurs du fret aident le dirigeant d’Abbott à sortir la Waverley dans la rue et lui montrent comment déplacer le levier de direction vers l’avant et l’arrière. Pourtant, se souvient Clough, « Ce n’est que par miracle et en conduisant la voiture à cinq kilomètres à l’heure que je suis finalement arrivé devant la maison du Dr Abbott ».

Le Dr Abbott accepte avec joie le nouveau jouet. Mais, il a plus l’habitude de se déplacer sur deux roues que sur quatre. Un matin, alors qu’il recule la Waverley pour sortir du garage, il s’embrouille dans les vitesses. La voiture bondit en arrière, passe à travers une clôture et s’écrase contre un arbre. Le docteur n’a pas de blessures graves, mais s’est tout de même foulé un bras.

Il reste muet au sujet de l’incident, mais quand il se présente au travail avec le bras en écharpe, la nouvelle se répand comme une traînée de poudre. Une fois son secret révélé, le Dr Abbott se remet au vélo.

En 2007, Abbott deviendra la première société du palmarès Fortune 500 à s’engager à ce que l’ensemble de son parc automobile aux États-Unis, soit plus de 20 000 véhicules à l’époque, ne produise pas d’émissions de carbone. ■

Ayant définitivement tourné la page des crises à répétitions, Abbott mise sur des employés talentueux tels que l’expert en ingénierie et en finance Edward Hawks (« E.H. ») Ravenscroft pour porter l’entreprise vers de nouveaux succès.

Rebondir

Quand la fumée des trois principaux incidents auxquels elle a dû faire face alors qu’elle n’en était qu’à sa deuxième décennie d’existence finit par se dissiper, Abbott Alkaloidal a non seulement survécu, elle a prospéré. Même pendant l’année de dépression de 1907, tandis que les autres sociétés pharmaceutiques faiblissent, ses ventes ne cessent d’augmenter, jusqu’à atteindre les 290 000 dollars. Puis, elles s’envolent, augmentant de 50 % en 1908 et de près de 25 % en 1909.

La trésorerie assainie permet la construction, en 1908, d’un bâtiment de cinq étages, attendu depuis longtemps, pour la recherche et la production pharmaceutique, juste à côté de la nouvelle usine d’édition. Construit en béton et en briques résistants au feu, il est équipé d’un système d’extincteurs moderne qui se déclenche automatiquement en cas d’incendie. Il comporte également deux grandes chaudières pour produire l’électricité, la lumière électrique et le chauffage. Le chantier est dirigé par l’ingénieur de pont ferroviaire reconnu à l’échelle nationale, Edward Hawks (E.H.) Ravenscroft, le mari de Lucy, la sœur du Dr Abbott.

« Simplement travailler et recevoir à mesure que je donne, c’est un “procédé équitable”. »

— DR WALLACE C. ABBOTT

En 1909, une fête est organisée pour le départ à la retraite de la première retraitée de l’entreprise, la secrétaire personnelle du Dr Abbott, Ida Richter. Cette personne, qui fut d’une aide si précieuse, n’a jamais laissé aucun détail au hasard quant à l’exigeant emploi du temps du Dr Abbott. Cet évènement marque le début d’une longue tradition encore perpétuée d’attention portée, tout au long de leur retraite, aux gens qui ont bâti l’entreprise.

Lorsque l’American Medical Association, l’organisation rattachée au Journal, se réunit à Chicago en 1909 pour son congrès d’été annuel, la société Abbott ne peut retenir quelques fanfaronnades. Les médecins présents se font conduire dans des automobiles derniers cris le long de Lake Shore Drive à Chicago, puis à la nouvelle usine de production de l’entreprise. Ils y trouvent des documents marqués par le style propre au Dr Abbott, faisant l’éloge d’un « établissement gigantesque, employant des centaines de travailleurs consciencieux. C’est simple, nous voulons vous rencontrer et faire connaissance... Tous les médecins sont conviés. Venez quand vous voulez ! »

La jeune société est décidément remise sur pieds et prête pour l’avenir. Peu de temps après, Abbott allait encore voir son endurance et son courage mis à rude épreuve, au cours de la décennie suivante, sous la forme d’une guerre mondiale.

1910–1920

Une guerre mondiale et une nouvelle direction

En avril 1917, alors que les États-Unis entrent dans la Première Guerre mondiale, trois présidents d’Abbott, de l’époque et à venir, affichent leur patriotisme, en déployant le drapeau américain à la maison d’été du Dr Abbott sur la baie de Pistakee dans l’Illinois. À gauche, Dr Abbott, à droite, Dr Burdick et à l’extrême droite, S. DeWitt Clough.

Le Dr Ernest H. Volwiler a réalisé des tests sur les analgésiques à base d’alcool dans un laboratoire construit spécialement pour ses travaux. La décoloration sur la table du laboratoire témoigne des longues heures passées à travailler. Durant 41 ans d’une carrière bien remplie à Abbott, il a gravi les échelons le menant au poste de directeur et président de la société.

En 1918, son pays est en pleine Première Guerre mondiale. Ernest H. Volwiler est alors un jeune chimiste qui termine son doctorat à l’université de l’Illinois et qui souhaite servir son pays et l’humanité.

Le gouvernement lui a fait une offre intéressante et il en parle au Dr Roger Adams, — un conseiller de haut niveau d’Abbott en matière de médicaments de « synthèse » fabriqués à partir de composés chimiques en laboratoire— . L’Oncle Sam veut faire de Volwiler un lieutenant et utiliser ses compétences dans le domaine de la guerre chimique.

Le Dr Roger Adams lui répond : « la guerre peut prendre fin avant que vous n’ayez la chance de vous installer vraiment. » « Pourquoi ne pas travailler pour la société Abbott ? Son département de recherche sur les barbituriques et autres médicaments de synthèse recrute en ce moment. Elle a un contrat avec la Navy pour en fournir et elle aura besoin de bons éléments. »

Volwiler accepte de contribuer aux efforts de guerre auprès d’Abbott comme de nombreux scientifiques et responsables travailleurs et compétents. Dès lors, l’industrie pharmaceutique au niveau de l’entreprise et du pays change irrémédiablement.

Recrutement de nouveaux talents

Après avoir surmonté les crises de 1905 et 1908, Abbott Alkaloidal renoue avec le succès. En 1910, 50 000 docteurs sur les 130 000 que compte le pays font partie de ses listes d’adresses. Le chiffre d’affaires passe la barre du demi-million de dollars. Ses catalogues proposent plus de 700 articles, y compris les alcaloïdes de base. La gamme de produits comprend toujours de nombreux articles quelque peu prosaïques, notamment les purgatifs comme le laxatif salin, les antiacides et les remèdes contre le rhume tels que Calcidin.

La société Abbott en pleine croissance attire de nombreux nouveaux talents. Parmi eux figure l’expert en fabrication, Ferdinand H. « Fred » Young (photo prise vers 1935), qui dirigera plus tard les principaux efforts de production des médicaments comme la pénicilline.

Outre ses installations à Chicago, Abbott a ouvert des succursales à New York, San Francisco, Seattle et Londres. Dès ses premières années d’existence, la société a attiré des talents extérieurs et a vendu ses produits aux pays étrangers. Conformément à son objectif de croissance, elle ouvre des filiales à travers les États-Unis et dans des pays aussi lointains que l’Inde.

Abbott, désormais une société reconnue et plus grande, accueille alors un autre groupe impressionnant de nouvelles recrues. Le Dr Joseph Favil Biehn, un ancien enseignant en bactériologie à l’université Northwestern, dirige les laboratoires de recherche récemment construits. Les acolytes du maire de Chicago, Fred Busse, le poussent à démissionner des laboratoires du département de santé de la ville lorsqu’il tente d’appliquer les lois du lait pur. Le Dr Joseph Favil Biehn (intransigeant en matière de contrôle de qualité rigoureux) travaille ensuite énormément dans les produits pharmaceutiques et prend la tête du département médical d’Abbott. Il aide également à établir un service vétérinaire pour lequel S. DeWitt Clough publie Helpful Hints for the Veterinarian (« Conseils pratiques destinés aux vétérinaires »).

Mais Clough n’est pas le seul « jeune prodige ». À l’âge de 20 ans, Ferdinand H. « Fred » Young est déjà directeur adjoint d’un fabricant de produits pharmaceutiques dans l’Indiana. C’est un jeune homme qui n’a pas froid aux yeux. Il est embauché après avoir pris à part le Dr Abbott dans son bureau et lui avoir demandé : « Que diriez-vous de créer les meilleurs concentrés au monde ? » Le salaire de Young est modeste : Abbott l’emploie pour 20 cents de l’heure dans l’atelier de production d’alcaloïdes. Mais il utilise ses expériences et finit par diriger les grands services de fabrication d’Abbott qui verront le jour.

L’énergie du dirigeant

Même si le Dr Abbott peut à présent de nouveau profiter de cinq bonnes heures de sommeil, il reste un directeur de terrain. Il rêve en tout temps, en tous lieux de trouver des moyens d’améliorer l’entreprise. Le Dr Burdick l’a même surpris une fois en train de noter ses idées dans son carnet « aide-mémoire » pendant une représentation de la chorale à l’église épiscopale méthodiste de Ravenswood.

« Marche arrière et on recommence ! »

— DR WALLACE C. ABBOTT

En arpentant les bureaux et les laboratoires, le Dr Abbott est toujours resté très impliqué dans la vie et le travail de ses collègues. Quand il entend dire qu’une employée a besoin de soins dentaires, il demande à un dentiste de la région de s’occuper d’elle. Quand il apprend qu’un collègue a un souci, il lui apporte son aide sur-le-champ. Des fêtes et des pique-niques d’entreprise sont régulièrement organisés.

Toutefois, Abbott est également un partisan de « l’amour exigeant », peut-être parce qu’il n’oublie pas le dernier ralentissement des activités financières que la société a subi. » Il n’est pas avare de conseils : « Soyez toujours méticuleux dans votre travail et dites-vous que vous êtes indispensable. » Et : « Si vous devez travailler pour gagner votre vie, mieux vaut vous en réjouir que pleurer sur votre sort. Non seulement vous vous ferez plaisir , mais vous pourrez également grimper plus haut et plus vite. »

Le Dr Abbott, qui n’est pas du genre à gaspiller ses paroles et ses actes, est passé maître dans l’art des formules de motivation concises et simples. Quand une chaîne de production ralentit, il se met à crier : « Marche arrière et on recommence ! » Si un employé ou un responsable tarde à faire son travail, il s’exclame : « Faites-le tout de suite ! »

« Que chacun se mette au travail », signé le Docteur. »

Le Dr Abbott est célèbre au sein de la société pour ses notes concises et caustiques incitant les employés à faire encore mieux.

Depuis ses débuts, Abbott fabrique des produits de grande consommation, ainsi que des articles d’ordonnance et professionnels. Un des premiers exemples date de 1911 : les comprimés de babeurre. Ils étaient vendus comme des « toniques pour les nerfs » sans bactéries dangereuses.

Une note marquante du printemps 1912, à Abbott’s Booster, a pour but de stimuler les 35 membres de l’équipe de vente. Elle est intitulée « JE VEUX PLUS DE FUMÉE« . Voici un extrait :

« Vous qui êtes sur la route en ce moment pour obtenir des commandes... Vous les hommes censés faire cracher sans cesse de la fumée à l’immense cheminée de cette usine... Je veux plus de fumée et j’en veux pendant tout le printemps et tout l’été, sans un moment de répit ou d’interruption. Je peux vous dire que je serai vraiment très déçu si je n’avais pas ce que je voulais... Et vous me connaissez. Je veux ce que je veux et quand je le veux. »

Le Dr Abbott ne se contente pas de faire des critiques constructives ; il aime également en recevoir. Il envoie des exemplaires préalables de publicité au personnel de vente en leur disant :

Au début des années 1910, une grande partie du chiffre d’affaires d’Abbott provient d’articles plutôt prosaïques comme les laxatifs salins. Le temps était venu pour un changement de cap.

« Ne vous sentez jamais importuns ; nos rédacteurs admettent qu’ils savent beaucoup, mais pas tout... Nous vous conseillons vivement de les lire tous soigneusement et de noter en particulier les arguments que nous utilisons... Et si vous pensez que nous avons raté un bon argument de vente (un argument que vous avez utilisé avec succès), indiquez-nous cet oubli pour que nous et vos confrères sur la route puissions en profiter... Ne soyez pas égoïste comme un chien se cachant pour ronger son os ! »

Un changement de cap

Le Dr Abbott écrit des lettres de ce genre quand il s’inquiète du ralentissement des ventes. En 1912, le chiffre d’affaires chute pour la première fois dans l’histoire de la société de 600 000 dollars à 558 000 dollars. À Abbott’s Booster, pour relancer les ventes des alcaloïdes, le docteur a demandé : « Tout le monde sur le pont !... N’oubliez pas de leur proposer une commande en gros et ne prenez jamais une commande pour moins de 1 000, sauf si le client insiste. »

Une autre façon de gagner de l’argent est de vendre des actions, une méthode déjà tentée durant la crise de 1907. En 1911, Abbott vend 10 blocs d’actions des actions préférentielles de 7 % pour 100 dollars. Les actions étaient proposées à certains médecins.

Avec le ralentissement des ventes d’alcaloïdes, la société se tourne vers d’autres sources de revenus, notamment l’émission d’actions.

Les employés d’Abbott ont toujours équilibré leur dur labeur avec des événements sociaux de toutes sortes. Ci-dessus, un pique-nique d’Abbott et ci-dessous, de gauche à droite, vers 1912 : les employés Ralph, Harry, Katherine et Hazel de The Abbott Alkaloidal Orchestra.

La plupart de ceux qui ont accepté l’offre ont rapidement vendu leurs actions, malgré le réquisitoire écrit par le Dr Abbott lui-même. Voici son audacieuse requête :

« Voilà la situation dans un langage simple et sans détour ! Je ne pourrais vous en dire plus, même en parlant une semaine entière. La société A.A. préférentielle est une sacrée bonne affaire (« bonne » pour nous deux) et je souhaite que vous en fassiez partie : même s’il ne s’agit que de dix actions pour « commencer ». Si vous nous avez « rejoint » avant le 1er mai, vous aurez le dividende complet du trimestre (avril, mai et juin) payé le 1er juillet... Je serai à vos côtés. Ne ratez pas le coche. »

Malgré ces efforts, ce ne sont pas les alcaloïdes à base de plantes qui remporteront un franc succès par la suite, mais les médicaments de synthèse élaborés en laboratoire en mélangeant et associant divers composés chimiques. Des scientifiques, comme le brillant docteur allemand Paul Ehrlich, ont mis au point des composés synthétiques pour lutter contre les maladies auparavant incurables comme la diphtérie et la syphilis. Des substances comme la saccharine, pour des préoccupations plus banales comme la perte de poids, sont également fabriquées. Les sociétés pharmaceutiques à l’étranger commencent à générer des chiffres d’affaires importants grâce à ces « médicaments chimiques ».

Le Dr Burdick a une excellente connaissance en matière de littérature médicale et comprend que le vent va tourner. Il incite le Dr Abbott à changer la priorité de la société pour se concentrer sur la découverte et la production de médicaments de synthèse. Après mûre réflexion, le Dr Abbott finit par accepter. Le Dr Burdick élargit le personnel en chimie en accueillant des pairs formés à Harvard comme Franklin P. Summers, titulaire d’un doctorat, et Carl Nielsen, un pharmacien érudit d’origine danoise, membre de l’Ordre des pharmaciens. Ce dernier a trouvé refuge dans le bureau d’Abbott à Chicago quand la Révolution mexicaine de 1910 a mis fin à son travail sur la fermentation des plantes exotiques pour le gouvernement mexicain.

En 1915, dans le cadre de cette transition, la société change de nom, The Abbott Alkaloidal Company devient Abbott Laboratories.

Un autre obstacle majeur freine les ambitions d’Abbott et de toutes les entreprises américaines en matière de médicaments chimiques. À cette époque, le secteur mondial des médicaments chimiques et de leurs produits chimiques précurseurs est dominé par des sociétés allemandes. Au début des années 1900, l’Empire allemand est le leader mondial des produits pharmaceutiques et de la médecine. Les entreprises allemandes ont inventé et détiennent les brevets des médicaments vedettes de l’époque, comme Novocaine, l’anesthésique local, et Veronal, un barbiturique très utilisé.

Et l’Allemagne protège farouchement sa position de leader. Si une entreprise américaine a le savoir-faire pour fabriquer et commercialiser un médicament concurrent, les Allemands ont quant à eux des fonds importants et la part de marché pour mener une guerre des prix et évincer le concurrent du marché.

L’état-major d’Abbott, de bonne humeur, en 1913. Debout, de gauche à droite : S. DeWitt Clough, E.H. Ravenscroft, Franklin P. Summers, Dr Abbott. Assis, de gauche à droite : W.R. Laughlin, C.O. Brown, Dr Burdick.

Les conséquences de la guerre

Puis, en août 1914, la Première Guerre mondiale éclate et change les règles du jeu. La Royal Navy de la Grande-Bretagne exerce un blocus sur l’Allemagne, interrompant les exportations de ses médicaments et de ses produits chimiques. Une pénurie de ces produits s’ensuit, mais aussi une forte motivation des entreprises américaines pour fabriquer leurs propres médicaments de synthèse et produits chimiques précurseurs. Très vite, les millions de victimes dans la guerre de tranchées créent un besoin urgent d’antiseptiques plus efficaces sur les champs de bataille et dans les hôpitaux de campagne.

La société Abbott et ses équipes de recherche et de production (agrandies par le déclenchement de la guerre) sont prêtes à répondre aux nouveaux besoins.

C’est là qu’entre en jeu la passion du Dr Burdick pour l’exploration de la littérature médicale. Il a été impressionné par un rapport, rédigé par le Dr Henry H. Dakin et publié dans le British Medical Journal, sur le travail révolutionnaire d’un nouvel antiseptique puissant. Henry H. Dakin, un jeune Anglais rattaché à l’armée française, est en poste dans un hôpital de Compiègne. Des milliers de soldats blessés y meurent de septicémie et des effets irritants des antiseptiques existants sur les blessures et les tissus sains. Les médecins et infirmières désabusés ne font plus confiance aux antiseptiques et se contentent d’eau, d’alcool et de savon. Un nouveau type d’agent antiseptique est absolument nécessaire.

Comme pour énormément de médicaments, les chimistes d’Abbott préparent des variantes de l’original, dans ce cas-ci Chlorazene. Outre les comprimés mélangés à l’eau, le médicament existe sous la forme de poudre chirurgicale Chlorazene et de crème chirurgicale Chlorazene.

Henry H. Dakin réalise des tests avec un large éventail de combinaisons de produits chimiques, y compris 200 variantes du chlore. Il trouve enfin la formule du sel sodique du p-toluène sulfochloramide sodique, appelée chloramine. C’est un cristal blanc avec une légère odeur de chlore et soluble dans l’eau. Il guérit bien mieux les infections que les anciens produits de secours tels que le phénol. De plus, le « précieux fluide » (comme l’appelle le personnel médical ravi) est non toxique pour les plaies et la peau saine. Le taux de rétablissement parmi les victimes de la guerre grimpe en flèche.

En apprenant l’innovation du Dr Henry H. Dakin, le Dr Burdick écrit une note au Dr Abbott : « Quelqu’un va la récupérer aux États-Unis et très vite. »

Et cette personne est Abbott. Seulement six mois après la publication de l’article, la société fabrique de la chloramine qu’elle commercialise sous le nom de Chlorazene. Chlorazene arrive sur le marché durant l’été 1917 et est 50 fois plus efficace contre certaines bactéries que le phénol. Le produit agit 80 fois plus vite que les préparations à base de mercure. Les utilisations de Chlorazene s’étendent au-delà de la chirurgie, jusqu’aux extractions dentaires, aux brûlures et même à la gonorrhée et la mycose des pieds.

L’antiseptique à base de chlore du Dr Dakin, produit et commercialisé par Abbott sous le nom de Chlorazene, réduit considérablement les décès parmi les patients blessés devant subir une opération.

Le dispositif ci-dessus est disponible dans le catalogue Abbott. Du Dichloramine-T, une substance liée à Chlorazene, est acheminé jusqu’aux voies nasales.

Pour les soldats coincés sans eau potable ou les agriculteurs avec une mauvaise eau de puits, les cachets désinfectants —Halazone— sont inestimables.

Un produit de la même famille chimique préparé dans de l’huile et appelé Dichloramine-T est destiné aux infections nasales. Il est administré à la main par un « inhalateur » ou une bouteille en verre avec un dispositif compressible pour atomisation.

L’eau potable est vitale pour les soldats sur le terrain et le Dr Dakin remporte ainsi une autre victoire en matière de recherche avec un officier du corps médical de l’armée des États-Unis, le commandant E.K. Dunham. Ils créent des cachets qui rendent potables les eaux contaminées et même les eaux usées. L’eau ainsi traitée se conserve des mois et « son goût n’est pas désagréable. » Abbott fabrique également cette substance sous le nom Halazone.

La revue Helpful Hints for the Busy Doctor (conseils pratiques pour le médecin occupé) indique : « L’eau du robinet contenant 5 % d’eaux usées et le colibacille est désinfectée par Halazone en le diluant 1:175 000 à 1:500 000, pendant 30 à 60 minutes... [ces cachets] sont non seulement sûrs pour être utilisés par les soldats sur le terrain, mais ils seront également beaucoup utilisés par les voyageurs et les campeurs. »

La remarquable tradition des anesthésiants

Années 1910

Barbital

Les chimistes d’Abbott au cours de la Première Guerre mondiale synthétisent l’anesthésiant allemand Veronal et le renomment Barbital.

Années 1920

Butyn

Dans les années 1920, Butyn, un médicament peu coûteux et sans accoutumance est commercialisé.

Années 1930

Nembutal

Pentothal

Le puissant Nembutal est commercialisé en 1930 et le Pentothal en 1937, à une époque où les anesthésiants sont les plus utilisés dans le monde.

Années 1950

Placidyl

Le médicament contre l’insomnie Placidyl est lancé dans les années 1950.

Années 1990

Ultane

Ultane (également appelé Sevorane) est un anesthésiant universel avec très peu d’effets secondaires mis sur le marché en 1995.

La couverture de Helpful Hints for the Busy Doctor (conseils pratiques pour le médecin occupé) du printemps 1917 reflète un monde en guerre et le sens du devoir d’une société.

Le Dr Roger Adams est l’un des brillants chercheurs qui ont contribué aux efforts de guerre d’Abbott après avoir travaillé dans le service du gouvernement chargé de la guerre chimique. Son équipe « découvre les secrets de fabrication » des médicaments allemands comme Novocaine et Veronal, un barbiturique majeur. Il fait partie de la famille du président Adams du Massachusetts et reçoit en 1946 la médaille Priestley, la plus haute distinction conférée par l’American Chemical Society.

Le front intérieur

Suite aux graves pénuries des médicaments allemands, d’autres produits importants ont été élaborés en interne. En 1915, les Britanniques autorisent un navire allemand transportant Salvarsan (un médicament efficace contre la syphilis) à passer leur blocus. Lorsque le médicament est commercialisé à terre, son prix grimpe à 35 dollars le tube, puis à 100 dollars.

Pendant une audience du Sénat américain, Herman Metz, un représentant du géant pharmaceutique allemand Farbwerke Hoechst, a attaqué un médecin de l’hôpital Johns Hopkins, car ce dernier aurait accusé sa firme de pratiquer une fixation des prix. La gronde du Journal of the American Medical Association : « Il est du devoir du Congrès d’abroger le brevet... sur toutes les préparations médicales d’importance. »

En octobre 1917, le Congrès, désireux d’encourager la production américaine, adopte la Trading With the Enemy Act (loi sur le commerce avec l’ennemi).

Elle permet aux entreprises américaines de fabriquer certains médicaments allemands sous différents noms. Ces médicaments doivent répondre aux normes de qualité les plus élevées, des normes approuvées par la Federal Trade Commission (Commission fédérale du commerce), sur avis du Conseil national de recherches. De nombreux chimistes éminents, comme le Dr Moses Gomberg de l’université du Michigan et le Dr Julius Alfred Steiglitz de l’université de Chicago, font partie du Conseil.

Le Dr Roger Adams, un chimiste alors âgé de 28 ans, est une relation importante d’Abbott ainsi qu’un enfant prodige de la recherche. Issu de la célèbre famille Adams de Boston et scolarisé à Harvard, il possède une expérience pratique de ce qui se fait de mieux en pharmacologie allemande, ayant également étudié à l’Institut Kaiser Wilhelm à Berlin avant d’entrer à Harvard pour obtenir son doctorat.

C’est là que Roger Adams installe un laboratoire de 10 étudiants en chimie pour fabriquer environ 125 produits chimiques organiques pour des entreprises, des laboratoires gouvernementaux et des universités à travers le pays. Selon une biographie sur lui, il « avait une connaissance encyclopédique de la chimie organique de synthèse et de structure, notamment sur des développements récents qui n’avaient pas encore atteint les revues scientifiques ».

En 1916, Adams réfléchit à ses possibilités d’emploi quand le Dr Burdick, à la recherche de chimistes, demande au professeur de chimie d’Adams, le Dr George Beal, s’il connaît des candidats valables. Beal en parle à Adams, qui dit alors d’Abbott : « C’est une petite entreprise. Pensez-vous qu’elle vaudra quelque chose un jour ? »

George Beal lui répond : « Mon père parlait souvent de la grande estime qu’il portait aux docteurs Abbott et Burdick. »

Le Dr Adams commence à travailler dès l’été 1917. Avant la fin de l’année, son équipe dynamique de chimistes synthétise les médicaments allemands Novocaine et Veronal. Abbott les renomme Procaine et Barbital et les met rapidement sur le marché. Pour cette aide, le Dr Adams reçoit des redevances de 2,5 % sur leur vente, ce qui entraîne une hausse considérable de ses revenus, ses honoraires de consultation étant de 50 dollars par mois. Une autre équipe de recherche développe un équivalent de l’Atophan, un remède allemand contre l’arthrite et la goutte, renommé Cinchophen.

Des drapeaux patriotiques des États-Unis et de ses alliés britanniques et français, ainsi que des piles de produits de la société, décorent le salon d’Abbott lors de la convention de l’American Medical Association (association médicale américaine) de 1917 à New York.

Un autre produit d’Abbott pendant la guerre est la Parresine, un traitement à la cire pour panser les brûlures.

Les demandes de la guerre et la hausse de la production ont attiré beaucoup d’autres talents chez Abbott, tandis que ceux déjà présents ont grimpé dans la hiérarchie. Cette année-là, James F. Stiles, un futur président du conseil d’administration d’Abbott que le Dr Abbott a mis lui-même au monde, commence à travailler dans l’entreprise en emballant des boîtes dans le département de livraison.

Elmer B. Vliet, qui deviendra plus tard un chercheur indispensable, un expert du contrôle de qualité et président d’Abbott, assiste en avril 1917 à un dîner parrainé par Abbott dans un YMCA alors qu’il est étudiant de premier cycle universitaire. C’est là qu’il apprend du Dr Burdick que les États-Unis entrent en guerre. Elmer B. Vliet rejoint Abbott en 1919 à l’âge de 22 ans, après avoir travaillé quelque temps dans le service de recherche gouvernemental chargé de la guerre chimique.

« Je suis convaincu que ces employés [d’Abbott] font des progrès remarquables dans la production de véritables produits pharmaceutiques et chimiques fabriqués en Amérique. »

— DR MORRIS FISHBEIN
Journal of the American Medical Association

Des publicités vantant la fabrication des nombreux médicaments d’Abbott pour les soldats blessés.

Ernest Henry Volwiler, un autre futur excellent chercheur (et également futur président d’Abbott) est un étudiant de doctorat à l’université de l’Illinois en 1918. C’est à cette époque qu’il parle au Dr Adams d’une proposition que lui a fait le service chargé de la guerre chimique. Adams réussit à le convaincre de plutôt travailler pour Abbott. La société collabore alors avec la marine sur les analgésiques et d’autres produits pharmaceutiques de synthèse. Ce printemps-là, Ernest Henry Volwiler devient le premier titulaire d’un doctorat du Dr Adams et de nombreux autres suivront. Il commence à travailler chez Abbott sur Barbital. Pendant de nombreuses années, Ernest Henry Volwiler excelle comme chercheur avant-gardiste et cadre dans le domaine des anesthésiants.

Les compétences de fabrication d’Abbott reposent sur l’intelligence de son personnel. L’entreprise fabrique Barbital et Procaine à un prix inférieur à leurs équivalents allemands d’avant-guerre, facturant un tiers de moins pour Barbital. Entre temps, les chercheurs, assistés par le Dr George W. Raiziss, dans les laboratoires The Dermatological Research Laboratories à Philadelphie découvrent la formule du Salvarsan. Le médicament, l’antidote à la « grosse vérole » (nom donné autrefois à la syphilis), est reformulé et nommé Arsenobenzol, puis vendu à un tiers du prix d’avant-guerre. Lorsque les sociétés allemandes reviennent sur le marché à la fin de la guerre, leur monopole a disparu.

Et la rentabilité continue d’Abbott dans le monde des médicaments de synthèse est assurée. Les ventes, consolidées par l’arrivée de nouveaux médicaments, explosent et passent de 664 000 dollars en 1916 à 1 259 000 dollars en 1918. Quand survient la terrible grippe pandémique de 1918–1919, aggravée par la guerre, Abbott augmente également ses ventes de médicaments pour soulager la douleur et la fièvre.

Le Dr Abbott a dû se réjouir du symbolisme à la convention de l’American Medical Association de 1919. Le salon d’Abbott à l’événement d’Atlantic City a été décoré de manière patriote avec des drapeaux américains mettant en valeur Halazone, Barbital, Procaine, Chlorazene, Dichloramine-Tet d’autres produits de la société. Le Dr Morris Fishbein est un assistant du Dr Simmons, le vieil adversaire du Dr Abbott lors de l’épisode de l’« accord équitable ». Dans une brochure de l’Association, il s’enthousiasme : « Je suis convaincu que ces personnes [d’Abbott] font des progrès remarquables dans la production de produits pharmaceutiques et chimiques véritablement américains. »

Avec le début de l’après-guerre, la société est promise à un développement accru et rapide vers de nouveaux marchés et de nouveaux domaines.

1920–1930

Une croissance en plein essor durant les années folles

En juin 1920, probablement en raison de souvenirs de son enfance passée dans une ferme du Vermont, le Dr Abbott creuse, sur la nouvelle propriété de la société à North Chicago, le premier sillon de ce qui allait devenir son siège pour les quarante prochaines années. La charrue est conservée dans les archives de la société.

La vaste demeure du Dr Abbott, coiffée d’une coupole et située au 4605 N. Hermitage Avenue, qui a hébergé sa famille et ses bureaux. La maison, située à l’angle de Wilson et Hermitage, dans le quartier de Ravenswood à Chicago, se trouve à quelques pâtés de maisons de l’usine de fabrication.

Dans le district de Ravenswood qui abrite son usine et sa maison d’impression, Abbott érige une usine de fabrication supplémentaire de plain-pied à côté d’un immeuble d’habitation. Cependant, les résidents de l’appartement n’aiment pas les fumées dégagées par l’usine et le service des pompiers de Chicago n’apprécie guère les nombreux petits incendies qu’elle provoque.

Abbott commence alors à chercher quelque chose de plus grand et plus à l’écart de la ville, qui offrirait de l’espace pour accueillir la croissance dynamique à laquelle s’attend la société pour les années à venir.

De nombreuses entreprises sont affectées par la récession et le taux de chômage élevé qui suivent l’explosion de la Première Guerre mondiale. En 1921, même les ventes d’Abbott chutent, passant de 1 663 000 dollars à 1 453 000 dollars. Ensuite, avec le début de la vaste relance économique des années 1920 aux États-Unis, Abbott évolue avec elle. Pourtant, afin de stimuler davantage la croissance, des centres de production plus importants que son unique bâtiment de cinq étages sont nécessaires.

North Chicago

L’ingénieur en chef, E.H. Ravenscroft, et l’expert en fabrication, Fred Young, sont chargés de trouver un nouvel endroit pouvant accueillir la croissance à long terme de la société en plein essor. Ils sont captivés par une parcelle de terrain vide de 10,5 ha dans la ville de North Chicago, à 50 km vers le nord. La zone est fortement industrialisée avec la présence de travaux sur des machines, d’une entreprise électrique et de l’American Steel and Wire Company. Le terrain est situé dans une zone stratégique, à proximité des gares de triage de la Chicago and Northwestern Railroad.

« Le nom de la ville de North Chicago a une valeur commerciale, particulièrement pour les fabricants qui envoient des voyageurs ou vendent au moyen d’annonces », fait remarquer un agent immobilier local, ce qui semble décrire l’entreprise Abbott elle-même. Un autre point pour les ventes : Les taxes professionnelles à North Chicago sont le tiers de celles de la « ville des vents » (Chicago) dans le Sud.

Un Dr Abbott désormais grisonnant, dans une voiture empruntée à « Sunny Jim » Stiles, son jeune assistant qu’il a vu naître, se rend en compagnie du Dr Burdick à la propriété pour l’inspecter. Cependant, la malchance de la société avec la technologie déjà bien établie de l’automobile continue. Sur la route menant à l’endroit peu peuplé, ils crèvent. Les deux compagnons de route n’ont pas de roue de secours et il n’y a aucune station-service à des kilomètres à la ronde. Un conducteur finit par s’arrêter et leur donne un coup de main. Ils terminent finalement leur voyage, au profit à long terme de North Chicago.

Ils constatent que Ravenscroft et Young ont bien fait leurs devoirs. Burdick donne son aval pour le terrain. Abbott fait l’acquisition de la propriété, en déboursant une somme de 250 000 dollars en obligations.

Soutenu par un chiffre d’affaires croissant, Abbott commence la construction d’un vaste nouveau complexe de fabrication à North Chicago, à 50 km au nord des locaux d’origine de la société à Chicago. Cette image du bâtiment « M1 » (« M » pour « Manufacturing » [fabrication]) sur le nouveau site de North Chicago date de 1924.

Le Dr Abbott se tient avec sa bicyclette devant sa maison avec sa famille, des amis, des parents et des employés.

Ravenscroft dessine les plans des premiers bâtiments prévus pour la fabrication de produits chimiques. Le Dr Abbott montre un vif intérêt dans les conceptions. « Pourquoi ne pas demander à Merck and Co. des plans de leur usine à Rahway dans le New Jersey », propose-t-il. Sans surprise, Merck refuse.

Le Dr Abbott demande à Ravenscroft et Elmer Vliet, le jeune chercheur qui a rejoint les rangs d’Abbott pendant la Première Guerre mondiale, de prendre un train pour Rahway. Depuis un quai de la gare, ils examinent les alentours de l’usine de Merck pendant 20 minutes, puis ils repartent. Ravenscroft continue à travailler sur ses plans. Le 9 juin 1920, le Dr Abbott dirige lui-même les travaux de creusage à North Chicago, à l’aide d’un cheval, d’un harnais et d’une charrue. Il invite ensuite tout le monde à le rejoindre pour un pique-nique festif à l’ombre d’un arbre.

Le décès du Dr Abbott

Le Dr Abbott est maintenant âgé de 63 ans. Sa santé s’est dégradée après des années à prodiguer des soins continus et de longues heures de travail. En plus d’un accès de fièvre typhoïde, il souffre de rhumatisme et de néphropathie, des maladies que son entreprise traitera plus tard. Malgré des efforts puisés dans ses vieilles réserves et des visites occasionnelles des bureaux, il confie la supervision de l’entreprise au Dr Burdick. Le 1er juillet 1921, le Dr Abbott marche lentement pour rentrer chez lui et se coucher, malade. Il meurt le 4 juillet. Sa femme, Clara, et sa fille, Eleanor, lui survivent.

Le Dr Abbott et Clara, sa femme depuis 35 ans, lors d’un pique-nique organisé par la société en 1921.

À sa mort, ses nombreux amis lui rendent hommage. L’un des plus respectés, le Dr William Thackeray, déclare : « Il a vécu pour réaliser notre rêve de fabriquer des produits alcaloïdes et de synthèse de haute qualité. » Le conseil d’Abbott Laboratories loue son fondateur pour avoir « toujours été un défenseur, autant par les paroles que par les actes, du grand principe de l’équité ». Pendant 33 ans, le Dr Abbott a construit une petite entreprise qui a commencé dans son appartement et s’est transformée en une importante entreprise promise à une croissance encore plus grande et à la poursuite d’objectifs plus nobles.

Un nouveau président fait une nouvelle acquisition

Cérébral à la voix douce, le Dr Burdick reste à la tête d’Abbott pendant plusieurs années. Les directeurs de la société l’élisent rapidement comme nouveau chef. Sous ses airs calmes, il se révèle être à la fois un chef d’entreprise et un scientifique dynamique dans ces temps où tout change très vite.

Voici ce que Burdick écrit dans une série de rapports à la veuve du Dr Abbott en 1922 : « J’ai hâte de constater une forte croissance dans les prochaines années ». En réalité, alors que la construction se poursuit sur le terrain de North Chicago, il fait une importante acquisition pour la société.

L’été de l’année suivante, Burdick et le responsable des ventes, Clough, jouent au golf à New York, lors d’une pause durant la convention des fabricants de produits pharmaceutiques. Sur le parcours de golf, Burdick apprend des nouvelles inquiétantes. Un représentant du secteur des produits chimiques dit à Burdick que The Dermatological Research Laboratories, ou DRL, dont il voulait faire l’acquisition, est sur le point d’être vendue à une autre entreprise. Burdick, qui a déjà organisé quelques réunions sur un éventuel achat avec le fondateur de DRL, le dermatologue Dr Jay Frank Schamberg, est sidéré.

« J’aime la façon dont vous fonctionnez et j’aime ce que j’ai entendu à propos d’Abbott Laboratories. »

— DR JAY F. SCHAMBERG
The Dermatological Research Laboratories

Le Dr Alfred S. Burdick, préparé depuis longtemps à succéder au Dr Abbott, devient le deuxième administrateur général de la société.

Au cours de la Première Guerre mondiale, et même bien avant qu’Abbott ne déchiffre les formules des médicaments allemands tels que la novocaïne, l’équipe de production et de recherche de premier ordre de DRL avait déjà décodé la formule du Salvarsan, le remède allemand contre la syphilis. L’érudit Dr George W. Raiziss est un éminent chercheur d’origine russe et formé en Allemagne et en Suisse. Un autre concurrent, Burdick le sait, n’est autre qu’Herman Metz, l’homme qui a attaqué un témoin lors des auditions du Sénat sur les prix élevés du Salvarsan en temps de guerre. La société DRL, installée à Philadelphie, est trop importante pour qu’il la perde. Burdick et Clough se précipitent à Philadelphie pour rencontrer Schamberg.

« Ce n’est pas vrai », affirme le président de DRL à ses visiteurs inquiets. « Je ne suis pas intéressé à vendre à Metz... D’ailleurs, j’aime la façon dont vous fonctionnez et j’aime ce que j’ai entendu à propos d’Abbott Laboratories. »

La rencontre de Burdick avec Schamberg est suivie d’une série de négociations. En novembre 1922, Abbott fait l’acquisition des stocks, de l’usine de fabrication et des inventaires de DRL. Un véritable trésor est acquis au prix avantageux de 181 000 dollars. Abbott renforce sa gamme de produits grâce aux médicaments contre la syphilis et aux formules à base d’iodine, d’argent et de bismuth de DRL, qui sont utilisées comme germicides et pour les troubles de l’estomac. Raiziss est sur le point de créer Metaphen, un composé de mercure organique utilisé comme antiseptique.

Le personnel d’Abbott des laboratoires Dermatological Research Laboratories de Philadelphie en 1928. Le Dr George W. Raiziss est au premier rang, troisième à partir de la gauche.

L’acquisition de DRL permet également de réunir d’autres talents essentiels pour Abbott, notamment une équipe de production de haut niveau et plusieurs vendeurs dirigés par Raymond E. Horn, ancien assistant principal du ministre de la Justice du Président des États-Unis, William Howard Taft. Horn deviendra plus tard président d’Abbott.

Le Dr Burdick informe Mme Abbott : « L’achat de The Dermatological Research Laboratories est un investissement extrêmement fortuit. Son activité n’est pas saisonnière, elle se déroule tout au long de l’année... Je pense qu’il n’y a pas de risque à dire que nous génèrerons suffisamment de recettes lors de la première année d’exploitation pour effectuer les paiements pour l’ensemble de l’usine. »

Cependant, l’agressivité de Metz et la présence d’autres entreprises concurrentes tentent de contrecarrer les prévisions de Burdick. Ils se lancent dans une guerre, réduisant les prix de moitié. Le nouveau président d’Abbott ordonne calmement à la force de vente de maintenir leurs marges et de promouvoir les utilisations possibles du Salvarsan, un remède pour le pied des tranchées et diverses maladies tropicales. La guerre des prix se termine par une victoire d’Abbott.

Burdick a tenu sa promesse faite à Mme Abbott. L’année suivant l’achat de DRL, les ventes de la société sont passées de 1 651 000 dollars à 2 154 000 dollars, une augmentation bien supérieure au double du coût de l’acquisition.

Clara Abbott meurt un an plus tard, en 1924. Cette femme généreuse laisse une importante succession qui, depuis 1940 et selon les termes de son testament, est destinée à financer des projets majeurs dans les universités et hôpitaux locaux, et à offrir des subventions médicales et éducatives aux employés d’Abbott (voir page 148).

Le scientifique d’origine danoise, Carl Nielsen, a constitué une force motrice lors des premiers travaux d’Abbott sur les vitamines.

Un pas vers les « Vita-Mines »

Burdick se lance dans l’acquisition de nouveaux produits et d’entreprises. L’une des grandes nouveautés du secteur des soins de santé à l’époque sont les vitamines.

Bien que les suppléments vitaminés soient des produits courants de nos jours, les progrès scientifiques qui ont permis leur apparition remontent seulement à un siècle. En 1911, le scientifique polonais Casimir Funk, qui travaille au Lister Institute à Londres, découvre qu’il peut soigner des pigeons de laboratoire atteints de la maladie invalidante appelée béribéri en leur donnant de la vitamine B, présente dans les enveloppes de grains de riz non polis. Les chercheurs en tirent une grande leçon : Certaines maladies ne sont pas dues aux germes, mais à l’absence de certains éléments nutritifs. Pensant à tort que les substances vivifiantes sont des amines chimiques, Funk les appellent « vita-mines ».

Aux États-Unis, deux équipes de scientifiques, à l’université de Yale et à l’université du Wisconsin, découvrent séparément que des rats de laboratoire privés de certaines graisses développent des tissus sur leurs globes oculaires, ce qui les rend aveugles. Nourrir les animaux avec des aliments contenant les graisses en question permet de soigner leur cécité. En 1914, la substance curative présente dans les aliments, la vitamine A, est identifiée ; elle s’avère être abondante dans des aliments courants, tels que les carottes. Manger des carottes, dit-on alors sans être plus précis, « est bon pour votre vue ». Une explosion des recherches et découvertes sur d’autres vitamines s’en suit.

Le chercheur en chef d’Abbott, Carl Nielsen, un Danois recruté par le Dr Burdick pour renforcer l’équipe des médicaments de synthèse, observe attentivement tout cela. Lors d’une conférence médicale, Nielsen contacte l’un des chercheurs de l’université du Wisconsin, le Dr Harry Steenbock, un timide professeur de biochimie. Steenbock a découvert la relation étroite entre les rayons ultraviolets du soleil et la stimulation de la vitamine D. Ses rats de laboratoire ont été guéris du rachitisme grâce à une exposition à la lumière du soleil, ou à un régime de mil irradié aux rayons ultraviolets. Après de nombreuses autres expériences, il découvre en 1924 que, sous la lumière ultraviolette, la substance appelée ergostérol se transforme en vitamine D.

Lors de la conférence, Nielsen a hâte de discuter avec Steenbock. Il lui dit : « Notre président, le Dr Burdick, est très intéressé par les vitamines. Il nous encourage à nous tenir en alerte... afin de prendre contact avec toute personne faisant de véritables progrès... Pourriez-vous nous faire savoir quand vous prévoyez de rendre votre processus disponible sur le marché ? »

Abbott applique les conclusions du Dr Harry Steenbock sur les bienfaits de la vitamine D dans son produit appelé Viosterol, illustré ici sur la ligne de conditionnement. Cela s’avère efficace dans le traitement du rachitisme.

Le bon professeur est ravi de discuter avec l’agent d’une société de bonne réputation, d’autant plus que des entreprises moins intéressantes n’ont eu que du mépris pour ses découvertes. La vitrine d’une pharmacie de Chicago, vantant une « démonstration du processus de la vitamine de Steenbock », présente une ampoule ordinaire clignotant sur un plat contenant de l’huile d’olive. Horrifié, Steenbock crée une fondation de recherche composée d’anciens universitaires pour commercialiser correctement son travail.

La fondation rejette les demandes de brasseries et de sociétés de chewing-gum de mettre l’élément nutritif de Steenbock dans leurs marchandises. Au lieu de cela, elle engage cinq sociétés pharmaceutiques, dont Abbott, pour fabriquer de l’ergostérol irradié.

En 1929, Abbott introduit sa marque qu’il a appelée Viosterol. Le produit est réalisé par la dissolution d’ergostérol dans de l’éther, puis par la suspension de la solution dans des conteneurs en quartz irradiés par des lampes à ultraviolet. Une fois l’éther extrait, du méthanol est utilisé pour purifier l’ergostérol, qui est ensuite évaporé et dissous dans de l’huile de maïs ou de sésame.

Viosterol devient un produit qui se vend très bien, avec des équipes qui travaillent « 24 heures sur 24 » pour le produire. En 1936, le Bulletin of the Johns Hopkins Hospital constate que Viosterol, en accumulant le calcium et le phosphore dans les os des nourrissons et des enfants, contribue grandement au rétablissement en cas de rachitisme. Entre-temps, le professeur Steenbock recueille environ 1 million de dollars en redevances pour sa découverte et fait don de la majorité de cette somme pour ses recherches universitaires.

En 1922, les scientifiques d’Abbott créent Butyn, un anesthésiant plus rapide et plus puissant que la novocaïne, et plus sûr qu’un autre agent populaire de l’époque, la cocaïne.

Faire progresser le domaine de l’anesthésie

Abbott réalise également des progrès dans ses propres laboratoires, induits, en partie, par des délais serrés. La société possède des licences pour fabriquer des anesthésiants, comme Procaine, Barbital et Cinchophen. Ce sont des versions de médicaments allemands, tels que la novocaïne, élaborées pendant la Première Guerre mondiale. Pourtant, tous les brevets des médicaments d’Abbott doivent expirer en 1923. Ainsi, en 1919, le Dr Burdick dirige deux de ses vifs chercheurs de l’université de l’Illinois, le Dr Roger Adams et son protégé le Dr Ernest Volwiler, afin d’essayer de trouver un substitut à la novocaïne.

La novocaïne, qui n’a pas d’effets de dépendance ou toxiques, mais possède une capacité lente à engourdir la zone affectée, supplante les anesthésiants à base de cocaïne, qui, même s’ils agissent plus rapidement, provoquent une forte dépendance. Adams et Volwiler cherchent une substance voisine qui aurait les avantages des deux, sans aucun de leurs inconvénients.

Dans un premier temps, ils sont freinés par le manque d’alcools pouvant être utilisés en tant que bases chimiques afin de fabriquer un substitut. Un élément clé de la solution se présente avec l’alcool butylique, un produit dérivé de l’acétone et utilisé pendant la guerre pour fabriquer des explosifs détonants. Volwiler appelle cet alcool à chaîne sa « pierre angulaire ».

Abbott présente une gamme de produits à base de Butyn qui fonctionne comme un anesthésiant contre l’irritation de la peau et pour traiter les brûlures.

Adams et Volwiler travaillent plus de deux ans avec le professeur Oliver Kamm, un autre scientifique majeur de l’université de l’Illinois, pour tester 40 composés différents sur des animaux de laboratoire. Carl Nielsen effectue des tests pharmacologiques sur les façons dont un médicament affecte le corps. Les tests cliniques sont menés par des centaines de dentistes, d’ophtalmologistes et de médecins. En 1922, le Conseil de la pharmacie et de la chimie de l’American Medical Association approuve le fruit de la recherche, une poudre blanche appelée Butyn.

Butyn est plus rapide et plus puissante que la cocaïne, sans créer de dépendance chez le patient. Moins coûteuse à produire que la novocaïne, Butyn s’avère être un anesthésiant efficace en chirurgie sur les membranes à surface sensible des yeux, de la gorge et des voies nasales.

Des variantes font rapidement leur apparition, telles que Butesin, une poudre contre l’irritation de la peau qui s’avère être plus puissante que le médicament de synthèse d’Abbott, Anesthesin. Floyd K. Thayer est un autre scientifique de l’université de l’Illinois amené par Adams et Vliet. Thayer combine la Butesin avec de l’acide picrique, une substance pour traiter les brûlures. La pommade obtenue, le picrate de butésine, est testée par des chirurgiens industriels de l’Inland Steel Company dans l’Indiana et l’American Steel and Wire Company dans l’Illinois. Elle connaît un grand succès, tant sur le plan médical que commercial, pour le traitement des brûlures et lésions oculaires subies par les ouvriers d’usine.

En plus de faire progresser la médecine, Butyn illustre les risques inhérents à la propriété intellectuelle et sur le plan financier liés au développement de médicaments. La création d’un médicament de ce type peut coûter jusqu’à 50 000 dollars à l’époque. Et la Société des Usines du Rhône, un fabricant français de produits chimiques, pendant un temps se bat contre l’application du brevet d’Abbott pour Butyn. « Peu de gens savent »,  » écrit le Dr Burdick dans un article du Journal of the American Pharmaceutical Association, « combien il est coûteux de « découvrir » et de commercialiser un nouveau produit chimique de synthèse. À l’heure actuelle, aux États-Unis, le fabricant qui souhaite s’engager sur cette voie doit prendre le risque de faire un pari. » Au 21e siècle, ce pari coûtera plus d’1 milliard de dollars pour chaque nouveau médicament qui passera réellement par le processus de développement pour arriver jusqu’aux patients.

Le Dr Burdick définit un thème permanent pour les activités d’Abbott lorsqu’il écrit dans un article du Journal of the American Pharmaceutical Association, « combien il est coûteux de “découvrir” et de commercialiser un nouveau produit chimique de synthèse ».

Le Dr Donalee L. Tabern commence sa carrière extraordinairement productive chez Abbott lorsque le Dr Ernest H. Volwiler l’engage en 1926.

« La recherche et encore plus de recherche »

Pendant ce temps, la direction d’Abbott continue à chercher à se développer et, à terme, à se consolider. Une fois la construction des vastes nouvelles installations de North Chicago achevée en 1925, Burdick vend les usines de fabrication et d’impression d’origine de Ravenswood. La société de médicaments G.D. Searle, sise à Chicago, achète les biens pour 300 000 dollars. Promis à un grand succès, le site de North Chicago connaît quelques mésaventures au départ : le premier jour, un incendie détruit la salle d’expédition, ce qui provoque une perte de marchandises et des dommages sur les structures pour une valeur de presque 100 000 dollars.

« Nous avons le regret de vous annoncer », écrit le Dr Burdick aux agences commerciales de la société, « qu’un incendie dans notre bâtiment de produits pharmaceutiques à North Chicago a détruit aujourd’hui une partie de nos stocks de produits finis et non finis... Les quarts de travail seront doublés dans les services de production et de finition. Nous espérons pouvoir revenir à la normale, ou presque, dans une semaine. »

L’année suivante, Abbott envisage une fusion avec Frederick Stearns et la Company of Michigan. Tout comme Abbott, cette société est un leader dans le mouvement des « médicaments éthiques », selon lequel les médicaments doivent être seulement administrés suivant la prescription d’un médecin. Les négociations entre les deux firmes ont alors lieu et un nom pour l’entreprise résultant de la fusion est proposé : Allied Laboratories. Le Dr Volwiler, qui en plus de ses recherches s’occupe également des tâches relatives aux marques déposées des produits, est chargé de vérifier l’originalité du nom. Dans le même temps, le Dr Burdick n’arrête pas de penser à l’accord et de le ressasser. Après une nuit d’insomnie, il décide de rejeter la fusion.

« Nous pourrions perdre notre identité », explique-t-il. « J’espère que nous serons toujours connus en tant qu’Abbott longtemps après que nous soyons tous partis. »

Tout en cherchant d’autres acquisitions, Abbott continue à développer ses propres idées. Ses progrès sont appuyés par les points de vue de l’érudit Dr Burdick sur l’importance de la recherche scientifique.

« La recherche et encore plus de recherche », indique-t-il. « La recherche est fondamentale et essentielle. Sans elle, il est impossible de faire de véritables progrès. » Une recherche médicale, selon le chef d’Abbott, est assimilable à un service public : « La fourniture de médicaments est aussi importante en tant que service au public que les services d’éclairage, de chauffage ou de transport, les pierres angulaires de notre civilisation, fournis par une entité municipale, étatique ou fédérale. »

« Nous croyons que l’avenir de cette institution doit reposer sur un travail scientifique solide », mentionne Burdick. De 1925 à 1929, les dépenses de la société en recherche et développement, y compris les nouveaux équipements, augmentent de 100 000 dollars par an.

« La recherche et encore plus de recherche » « La recherche est fondamentale et essentielle. Sans elle, il est impossible de faire de véritables progrès. »

— DR ALFRED S. BURDICK

Un recrutement important pour la recherche a lieu en 1926. Le Dr Donalee L. Tabern, après avoir obtenu trois diplômes à l’université du Michigan et effectué un monitorat à l’université Cornell, rejoint Abbott avec une spécialité en chimie organique. Le Dr Volwiler l’engage sur recommandation du professeur Moses Gomberg de l’université du Michigan, le découvreur de trois radicaux libres et le futur président de l’American Chemical Society. En s’appuyant sur le travail du Dr Volwiler sur les sédatifs Barbital et Neonal, Tabern se lance dans plus d’une décennie d’enquête sur les barbituriques. Ses découvertes dans ce domaine, et par la suite en médecine nucléaire, aboutissent à de nombreux médicaments révolutionnaires, ainsi qu’à un nouveau domaine pour Abbott : les diagnostics.

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Effraction mystérieuse à North Chicago

Les deux gardiens de nuit au portail du complexe de North Chicago n’ont eu aucune chance. Huit hommes masqués en costumes sombres, arborant des mitrailleuses et des pistolets, les ont maîtrisés et bâillonnés, puis les ont ligotés avec des cordes. Nous sommes en 1927, la période de la prohibition bat son plein à Chicago : les gardiens ont pu avoir le sentiment que les hommes d’Al Capone leur étaient tombés dessus.

Huit hommes armés et masqués prennent d’assaut le siège d’Abbott à North Chicago en juin 1927. Apparemment, le gang n’a pas visé juste, ils cherchent la formule « secrète » d’un médicament rendu public des années auparavant.

Les deux gardiens réussissent à se libérer le lendemain matin, après avoir été ligotés pendant sept heures. Ils ne sont pas blessés, à l’exception de quelques rougeurs à cause des cordes. Les responsables d’Abbott et la police sont contactés.

Des traces de mégots de cigarettes indiquent la progression des intrus. Ils ont procédé méthodiquement de bâtiment en bâtiment. Un groupe a saccagé les bureaux et les classeurs, jonchant le sol de papiers et de dossiers. L’autre a fouillé tous les casiers. Mais heureusement, ils n’ont pas touché aux produits chimiques et narcotiques, ni à l’équipement de laboratoire coûteux, ni à tout l’équipement de bureau. Cependant, deux coffres sont retrouvés ouverts, explosés à la nitroglycérine.

Les journaux spéculent sur le motif. D’après les suppositions, les bandits cherchaient une formule secrète pour un analgésique de synthèse sans effet de dépendance. C’est la description exacte de Butyn, l’anesthésiant qu’Abbott a créé au début des années 1920.

« Ils n’ont pas pris d’argent, car il n’y en avait pas à prendre », commente un dirigeant d’Abbott.

« Ils n’ont pris aucune formule, car aucune de nos formules n’est secrète. Ils n’ont pas pris de tampons, car notre estampillage est réalisé à la machine. Mais ils ont vraiment fait un travail parfait. »  ■

Divers nouveaux produits

De nouveaux produits importants émergent des recherches du Dr Raiziss et de son groupe dans les Dermatological Research Laboratories d’Abbott à Philadelphie en Pennsylvanie. L’un d’entre eux est un puissant antiseptique topique, dérivé du mercure, appelé Metaphen.

Les médecins peuvent l’appliquer sur des muqueuses fragiles avec moins d’effets néfastes par rapport à d’autres médicaments. « « Metaphen est au moins 500 fois plus puissant que le phénol et ses effets sur les bactéries sont largement supérieurs à d’autres composés chimiques connus », mentionne une annonce de Clough dans un magazine médical.

En plus de désinfecter la peau, les chirurgiens utilisent le Metaphen pour désinfecter leurs instruments ou pour marquer une région du corps avant une opération chirurgicale. La substance polyvalente est même utilisée comme lotion buccale. Abbott vend le gallon de teinture de Metaphen à 25 dollars. En 1927, Raiziss et son équipe créent un autre médicament contre la syphilis, un mélange de bismuth et d’arsenic baptisé Bismarsen. Par rapport à d’autres traitements, il présente moins d’effets secondaires, tels que l’irritation de la peau.

Le produit anti-infectieux d’Abbott, Metaphen, est utilisé à diverses fins, de la stérilisation d’instruments chirurgicaux à la lotion buccale.

Ces produits se vendent bien. Le service marketing met l’accent sur leur qualité. Clough, le poète en herbe, place les couplets suivants dans un bulletin de vendeurs :

N’essayez pas d’acheter quelque chose de trop bon marché

Auprès de ceux qui ont des articles à vendre ;

Parce que pour les produits que vous obtiendrez,

Le temps révèlera la qualité à laquelle vous attendre.

Le prix que vous avez payé, bientôt vous l’oublierez,

Mais les produits, eux, vous marquent à vie ;

Le prix, vous n’en aurez pas de grands regrets ;

Mais la qualité probablement oui. »

Les nouveaux produits ne connaissent pas tous un succès commercial. Abbott cherche parfois des « produits vendeurs » : des articles populaires et moins coûteux dont les ventes permettront de soutenir les dépenses croissantes en recherche. Les crèmes solaires sont l’une de ces tentatives. En 1920, Elmer B. Vliet synthétise une substance qui absorbe la lumière ultraviolette. Pourtant, il établit que la fabrication de la pommade est trop coûteuse. Néanmoins, la crème solaire est combinée avec des crèmes de jour et des crèmes évanescentes, que Vliet et Clough essaient eux-mêmes pour voir si elles fonctionnent. Ensuite, une autre substance moins coûteuse dérivée d’un colorant est découverte. Toutefois, elle s’avère instable sous forme de pommade et Abbott manque de pharmaciens dans son personnel pour la stabiliser.

Pourtant, Clough se bat pour maintenir l’offre, qu’il intitule Sunex, « le parasol dans un tube ». Les publicités présentent des « filles Sunex » qui peuvent, comme l’indique la publicité, éviter les taches de rousseur, le bronzage et les coups de soleil tout en « profitant du plein air avec une liberté absolue ». Malheureusement, Sunex a mauvais aspect sur la peau et une variante de crème fondante corrode les tubes. Sunex disparaît du marché.

Certains produits qui échouent dans le commerce conduisent à un succès d’un autre ordre. En 1922, Carl Nielsen travaille sur un produit dont on espère un gros volume de vente, un aliment pour bébé qui impressionne beaucoup le Dr Burdick. Pour fabriquer l’aliment nutritif, le président d’Abbott ordonne la construction d’un tout nouveau bâtiment équipé d’un important dispositif de séchage par pulvérisation. Pendant un an, de grandes quantités de cet aliment sont produites et étudiées dans le bâtiment de North Chicago. Finalement, le Dr Burdick conclut que les coûts d’investissement élevés et la présence de concurrents plus expérimentés dans la fabrication d’aliments rendent le projet non rentable.

Malgré la publicité attrayante de Clough, Sunex est un échec commercial sur le marché des crèmes solaires.

Le bâtiment ressemble à un éléphant blanc jusqu’en 1926. À cette époque, Norman A. Hansen, un chimiste de production de l’université de l’Illinois, décide de quitter Abbott après un désaccord avec Fred Young sur les processus de fabrication.

Le Dr Burdick, désolé de voir le talentueux jeune homme s’en aller, lui demande : « Que comptez-vous faire ? »

« J’ai pensé à mettre au point un système », lui répond Hansen, « un laboratoire où les produits peuvent être fabriqués à une échelle plus grande que dans le laboratoire de recherche avant que ne débute la production de masse ».

Le dirigeant d’Abbott suggère à Hansen d’essayer son idée dans un coin de l’un des laboratoires. Le résultat est tellement bon qu’il est autorisé à agrandir les installations dans le laboratoire de développement du bâtiment consacré aux aliments pour bébé. Au cours des années suivantes, le laboratoire de développement de produit se révèle être un grand atout.

En 1925, Abbott invente un autre produit pour enfants. Ce produit hautement nutritif s’appelle Lactigen. Pour le fabriquer, le lait est stérilisé à la vapeur, la matière grasse enlevée et le produit résultant conditionné en ampoules. Mais là encore, le manque d’expérience d’Abbott dans la fabrication d’aliments pour bébé contraint le Dr Burdick à retirer le produit du marché. L’intérêt de l’entreprise pour le marché de la préparation pour nourrissons subsiste cependant. Trente-neuf ans plus tard, Abbott rachètera M&R Dietetic Laboratories, les fabricants de Similac, une préparation pour nourrissons populaire élaborée en 1925, au moment où Abbott cherche à développer ce type de produit.

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À la pointe de la modernité, en 1929 :
une usine de produits chimiques optimale

En 1929, James A. Lee, rédacteur du magazine Chemical & Metallurgical Engineering, visite les nouvelles et immenses installations d’Abbott à North Chicago. Il repart impressionné.

Le complexe tentaculaire, mais soigneusement aménagé, de North Chicago, photographié depuis le ciel à la fin des travaux initialement prévus.

« Cette usine est unique en son genre », écrit James Lee, « en raison de la disposition exceptionnellement efficace des bâtiments et du choix des équipements ». À ce titre, cette usine servira de modèle pour tous les autres sites de fabrication ultramodernes qu’Abbott construira autour du globe au cours des années qui suivront.

Neuf ans seulement après la pose de la première pierre par le Dr Abbott lui-même, le complexe compte 18 bâtiments et 650 collaborateurs. Le point central du site est un groupe de trois bâtiments d’acier et de béton destiné à la fabrication des médicaments de synthèse. Au centre de ceux-ci se trouvent des entrepôts de produits chimiques et pharmaceutiques bruts.

La production de Barbital, Neonal et dʼautres « produits hypnotiques » implique l’utilisation de bouilloires centrifugeuses et à chemise à vapeur.

Un bâtiment de stockage contient également des solvants comme l’acétone, le naphte et les alcools, ces dernières substances étant stockées dans quatre réservoirs de 9 000 gallons (près de 41 000 litres). Abbott fut un adepte précoce du recyclage, ses employés récupéraient 90 % des solvants utilisés dans la fabrication des médicaments.

Les installations de fabrication des médicaments de synthèse tels que Butyn, le picrate de butésine et Anesthesin disposent d’équipements tels que des réservoirs de cristallisation et des alambics émaillés.

Ci-dessous, un employé grimpe au sommet d’une presse en bronze utilisée pour fabriquer l’acriflavine, un antiseptique topique utilisé des décennies plus tard pour contrôler les infections fongiques chez les poissons.

Les différents types de médicaments exigent des installations différentes. Un bâtiment en béton de quatre étages fabrique des médicaments à partir de matériaux volumineux et denses, notamment des plantes, des extraits et des résines.

La gravité est employée pour déplacer les matières premières depuis les étages supérieurs vers les étages inférieurs du bâtiment d’extraction des médicaments. Cette technique facilite le traitement de matières plus lourdes, comme les plantes. Les matières tombent d’une trémie vers un mixeur, puis vers un percolateur et enfin vers un alambic.

Le deuxième étage du bâtiment, ci-dessous, comporte des percolateurs et des équipements de récupération des solvants (à gauche), ainsi que des filtres en tissu pour les résines (à droite).

La bibliothèque du bâtiment A1 (« A » pour Administration) de North Chicago permet aux scientifiques, comme le futur président Elmer B. Vliet, à droite, d’accéder facilement à la littérature médicale.

Schéma du plan d’étage d’un immeuble qui abritait les espaces de finition des capsules et des pilules, diverses zones d’approvisionnement et les salles d’expédition et de réception.

Des centaines de matières premières et de produits chimiques affluent constamment du monde entier, et les chargés de production sʼassurent qu’ils sont immédiatement envoyés vers les machines et les lignes de production strictement programmées.

Pour autant, le complexe du siège fait beaucoup plus que fabriquer des médicaments. Les autres installations abritent les laboratoires de recherche vitale, notamment les centres de recherche clinique. Dans ses laboratoires, Abbott effectue des « bioessais » pour tester l’efficacité de ses médicaments.

Le siège abrite également une imprimerie pour les nombreuses publications de l’entreprise, une grande cafétéria, la bibliothèque de recherche bien garnie et les bureaux des directeurs, administrateurs et employés administratifs. Des sels effervescents sont fabriqués dans un autre bâtiment. Le site de North Chicago abrite en outre les installations du chimiste Norman Hansen destinées aux aliments pour bébé et utilisées par la suite pour tester les nouveaux produits.

James Lee écrit : « Le mérite revient en grande partie à E.H. Ravenscroft, surintendant général et ingénieur responsable de la conception et de l’aménagement de l’usine ».

« Le visiteur est certain de recevoir un accueil des plus courtois et accueillants de la part de l’ensemble du personnel », conclut le magazine.  ■

Le premier certificat d’actions d’Abbott est ironiquement émis en 1929, l’année de l’effondrement du marché boursier qui marque le début de la Grande Dépression. Les actions d’Abbott augmentent fortement ce premier jour et continueront à augmenter dans les bons et les mauvais moments.

Une bonne affaire

Succès commerciaux ou non, le Dr Burdick est constamment à l’affût d’acquisitions permettant d’améliorer les activités d’Abbott. En 1928, lors d’une visite régulière au bureau de vente de Chicago, il rencontre un banquier d’affaires qui lui annonce qu’il serait possible d’acquérir à un bon prix le fabricant de médicaments John T. Milliken and Company, alors en difficultés financières.

Son fondateur avait lancé l’entreprise de Saint-Louis après une querelle avec le fabricant de Listerine, Lambert Pharmacal. Ayant fait fortune dans les chemins de fer et le pétrole, M. Milliken investit dans la production d’un antiseptique concurrent, Pasteurine. La Pasteurine est un échec, mais l’excentrique M. Milliken continue d’utiliser des extraits liquides qu’Abbott a remplacés. La gamme de produits peu vendus englobe Pava-pepsine, médicament contre l’indigestion, et une préparation glandulaire pour les maladies féminines. 

Pourtant, un trésor repose sous la surface peu attrayante. Milliken dispose de laboratoires et d’usines de production modernes et bien équipés, de 40 vendeurs itinérants et d’une liste de plus de 20 000 pharmaciens. Volwiler et Vliet sont envoyés pour inspecter les lignes de production et les laboratoires, tandis que Clough s’entretient en tête-à-tête avec le président de Milliken, John D. Gillis. Les négociations aboutissent à l’achat de Miliken au prix avantageux de 125 000 dollars.

La liste des pharmaciens de Milliken apporte un grand changement pour le service marketing : un plan pour la distribution directe au détail. Se joignent à Abbott des techniciens compétents comme Charles F. Lanwermeyer, qui se révélera essentiel à la réussite d’Abbott sur le marché des vitamines.

En 1929, le rapport annuel d’Abbott, le premier en tant que société cotée en bourse, fait huit pages ; son document central est un bilan d’une page et un résumé d’une page des revenus et des excédents (bénéfices). La page de conclusion ressemble plutôt à une publicité pour les principaux produits de l’entreprise et à une vitrine de ses nouvelles installations de recherche et de fabrication.

L’introduction en bourse

Alors que les années folles et son marché boursier en pleine expansion touchent à leur fin, Abbott, jusqu’alors une société aux capitaux privés, décide d’entrer en bourse. En mars 1929, Abbott est inscrit à la bourse de Chicago avec une action à 32 dollars. Le prix est assez élevé pour faire la fortune de ceux qui ont reçu des actions à la place de leur salaire durant la panique de 1907. Au cours des années à venir, la valeur de ces actions allait croître par un multiple de 10 000.

Un observateur en octobre 1929, après avoir été témoin du grand krach du mois en question, aurait conclu qu’Abbott avait fait une erreur d’entrer en bourse juste avant le début de la Grande Dépression. Toutefois, cet observateur aurait été surpris d’apprendre que, pendant les 10 années suivantes de vaches maigres pour l’économie nationale et mondiale, Abbott a progressivement augmenté le cours de son action et triplé son chiffre d’affaires, grâce à un brillant service de recherche et un marketing très innovant.

1930–1940

Se développer malgré la Grande Dépression

Suivant une pratique courante des scientifiques d’Abbott, le Dr Donalee L. Tabern met en place des modèles des molécules sur lesquelles il travaille. Ici, il montre la structure de l’anesthésiant d’Abbott, Nembutal. Cette avancée conduira à une autre encore plus importante : Pentothal.

Charles F. Lanwermeyer tient la source de l’un des succès d’Abbott pendant la Grande Dépression : le flétan. Son foie est utilisé pour fabriquer Haliver Oil d’Abbott.

En 1930, dans une pension pour pêcheurs, un policier de la Gendarmerie royale du Canada interpelle un Américain mince et peu bavard.

« Vous venez des États-Unis et vous n’avez apparemment aucun moyen de subsistance, vous n’arrêtez pas de prendre des photos et de parler aux pêcheurs », déclare le gendarme. « Que se passe-t-il ici ? »

L’intrus fournit un alibi bizarre et, pendant trois jours, il reste confiné dans sa chambre pendant que la police vérifie son histoire improbable. Finalement, son histoire confirmée, l’étranger, Charles F. Lanwermeyer des laboratoires Abbott, est relâché.

Le chercheur de grande envergure continue son improbable travail de prélèvement d’échantillons de flétan. À partir de ces échantillons, son entreprise va concevoir un nouveau produit riche en vitamines, qui suralimentera les ventes d’Abbott pendant la crise financière mondiale.

Au début des années 1930, même si une grande crise économique frappe les États-Unis et le reste du monde, Abbott continue de prospérer et de se développer, parfois de la manière la plus insolite.

Le sommeil au bon moment

Le produit innovant Nembutal est élaboré à partir des travaux de longue date d’Abbott sur les anesthésiques, en particulier les travaux du Dr Donalee L. Tabern, le chercheur acharné qui a rejoint le Dr Ernest H. Volwiler en 1926.

Le Dr Volwiler cherchait à appliquer certains alcools à l’acide barbiturique. Le Dr Tabern, dans son laboratoire, étudie l’une de ces substances, l’alcool l-méthyle-butyle, et met au point un nouveau barbiturique, appelé « Abbott 844 ». S’en suit une laborieuse série de tests.

Tout d’abord, Henry C. Spruth, directeur de la pharmacologie chez Abbott, teste le composé sur les animaux. Ensuite, le professeur Arthur L. Tatum de l’université du Wisconsin effectue des essais plus approfondis sur l’anesthésique prometteur. Puis, le directeur médical d’Abbott, le Dr J.F. Biehn, fait appel à l’artillerie lourde.

Il demande au Dr John Silas Lundy, chef du service d’anesthésie à la clinique Mayo de Rochester (Minnesota), de faire des essais cliniques. Le Dr Lundy administre le médicament à 700 patients, en commençant par ceux vivant près de chez lui. La première personne à tester le produit Abbott 844 est l’épouse du Dr Lundy. La seconde est le Dr Charles H. Mayo, le co-fondateur de la clinique. La troisième est l’ancien champion de boxe poids lourd Jack Dempsey, de passage dans la clinique pour une opération chirurgicale mineure.

Le Dr Lundy constate que le médicament est deux fois plus puissant que les anesthésiques existants. Un comprimé et demi seulement assomme un patient en moins de 20 minutes. Une dose standard induit deux heures d’inconscience. Le produit Abbott 844, pris la veille et le matin de l’opération, s’avère être un médicament accompagnant parfaitement les anesthésiques à effet plus durable. Les patients, écrivent les Dr Volwiler et Tabern dans une édition de 1930 du Journal of the American Chemical Society, sont rapidement inconscients et se réveillent sans nausée ni effet de stupeur.

En plus de l’utilisation chirurgicale, Nembutal est également utilisé contre l’insomnie.

Le Dr Lundy renomme le composé Embutal, d’après la formule éthyle l -méthyle -butyle, à laquelle il ajoute le suffixe « al », utilisé pour les barbituriques. Ernest Volwiler et Donalee Tabern travaillent sur une formule de sel de sodium qui permet à la substance d’être absorbée plus rapidement et d’être plus simple à fabriquer. Ils ajoutent le symbole chimique du sodium (Na) et la marque de commerce d’Abbott devient alors Nembutal. Son nom chimique usuel est le pentobarbital de sodium.

Nembutal illustre parfaitement le dévouement à la recherche rigoureuse et à la technique de vente zélée devenu la caractéristique d’Abbott. Au moins une fois par mois, le Dr Tabern parcourt les chemins de traverse du Midwest à ses frais pour présenter les avantages de Nembutal. Son outil de marketing (accompagné de nombreux dossiers médicaux) est un film montrant les effets inoffensifs de Nembutal sur des chiots et des lapins de laboratoire.

Le premier produit de l’excellent partenariat scientifique des docteurs Ernest H. Volwiler et Donalee L. Tabern est Nembutal, un anesthésiant révolutionnaire.

Les docteurs Volwiler et Tabern publient leurs conclusions sur le précieux nouvel anesthésiant qu’ils ont mis au point dans la revue scientifique Journal of the American Chemical Society en 1930.

PROFIL DE LEADERSHIP

Dr Alfred S. Burdick

Dès l’instant où le docteur Abbott l’embauche pour aider à mettre au point la revue médicale, The Clinic Alkaloidal, Dr Alfred Stephen Burdick joue un rôle de premier conseiller. C’est le moyen idéal pour préparer un futur président de la société. Quand le Dr Abbott tombe malade à la fin de sa carrière, le Dr Burdick est le choix naturel pour assumer ses fonctions.

Le Dr Alfred S. Burdick, embauché par le Dr Abbott lui-même et formé au cours d’un long apprentissage, devient le dirigeant de la société après la mort de son fondateur et fait entrer Abbott dans une nouvelle ère.

Alfred Burdick est né en 1867. Il est le fils studieux d’un pasteur de New York et devient instituteur avant d’obtenir son diplôme de médecine. Il enseigne ensuite à la faculté de médecine de l’Illinois. Il est un grand intellectuel, un homme aux talents multiples. Médecin, professeur et chef d’entreprise accompli, il aime aussi les langues et les arts. Dans la soixantaine, il apprend l’allemand et pratique son italien. Certains jours de travail, il quitte le complexe de North Chicago pour se rendre au centre-ville à l’Institut d’art de Chicago et passe des heures dans les galeries. Ses lieux de prédilection sont les librairies de livres d’occasion où il achète des biographies et des recueils de poésies. Il les donne ensuite à la bibliothécaire de l’entreprise, Edith Joannes, qui a créé une section d’intérêt général dans la bibliothèque de la société.

Malgré ses vastes connaissances, il pose un regard scientifique sur la moindre chose. « En quittant l’école », explique-t-il, « nous rêvions des grandes choses que nous allions accomplir ... Pourtant, dans la vie, neuf échecs sur dix sont dus à l’indifférence pour les détails ... Malheur à celui qui pense qu’il est inutile pour sa carrière de savoir et le savoir fait les petites choses. »

Même s’il a reçu une formation scientifique, Alfred S. Burdick a un excellent sens des affaires. Il est celui qui négocie l’habile accord pour acquérir les laboratoires de recherche dermatologique appelés The Dermatological Research Laboratories, et c’est aussi lui qui amorce l’acquisition de la société Milliken. Il oppose également son veto à la fusion proposée avec Frederick Stearns and Company, par crainte de l’affaiblissement de la marque Abbott.

La société offre au Dr Burdick un portrait grandeur nature pour son 10e anniversaire au poste de président de la société en 1931, ainsi qu’un hommage signé par chaque employé.

Autant que les autres présidents, Alfred S. Burdick fait de l’investissement toujours croissant dans la recherche une caractéristique d’Abbott. Il a écrit : « La recherche et encore plus de recherche » « La recherche est fondamentale et essentielle. Sans elle, il est impossible de faire de véritables progrès. »

Burdick a été l’atout majeur dans ce qui a peut-être été le premier changement le plus important d’Abbott : son passage des alcaloïdes aux médicaments de synthèse. Le Dr Burdick embauche le brillant Dr Roger Adams pour diriger cet effort, ce qui entraîne la création des anesthésiants Barbital et Procaïne. Il pousse également Adams et le Dr Ernest H. Volwiler à développer l’anesthésiant Butyn. Il est donc à l’origine de tous les premiers produits essentiels à l’entreprise.

De plus, le Dr Burdick est convaincu du grand potentiel des vitamines à une époque où ce marché n’existe guère. À sa mort, au plus fort de la Grande Dépression, son successeur, S. DeWitt Clough, hérite d’une société rentable qui est en mesure de déclarer des dividendes trimestriels et de payer les primes de Noël à ses employés.

Et Burdick renforce l’attention déjà importante que la société Abbott porte sur le contrôle de qualité. Une de ses expressions préférées était « que le vendeur prenne garde ».

Comme son prédécesseur, le président Burdick aime se promener dans les bureaux et les ateliers, discuter avec les employés sur des sujets personnels, techniques ou commerciaux. Parfois, il invite les plus jeunes employés à son domicile, où, en éternel stratège, il leur pose cette question cruciale : « quelle direction allons-nous prendre à présent ? » Il demande aux personnes invitées de garder un sens des priorités : pour l’humanité, pour la science, pour Abbott, puis pour eux-mêmes.

Il correspond aussi régulièrement avec ses employés. Quand la femme de Norman A. Hansen, le directeur du laboratoire de développement, meurt en 1930, Burdick lui écrit une lettre de condoléances de cinq pages.

À la mort du docteur Burdick en 1933 à l’âge de 66 ans, certaines des personnes présentes aux funérailles ont rappelé son 10e anniversaire en tant que président d’Abbott. Pendant cette fête surprise en 1931 dans la cafétéria de l’entreprise, Burdick a reçu la résolution suivante, signée par tous les employés :

Nous sommes heureux de le féliciter (et de nous enorgueillir)

Pour le don de son leadership.

Pour l’intérêt affectueux et bienveillant qu’il porte à son personnel.

Pour son esprit scientifique.

Pour sa bonne humeur et son enthousiasme.

Pour son calme et son sang-froid...

Pour sa patience et sa courtoisie indéfectibles.

Pour ses qualités rares de l’esprit et du cœur.

Pour sa grande compréhension et sa compassion. » ■

Ray Ranson, le préposé aux achats du Dr Tabern et du Dr Abbott, a pour habitude de remplir le siège arrière de la voiture de Tabern avec un projecteur de film et des animaux avant de partir ensuite à l’aube pour parler à des groupes de responsables hospitaliers, d’infirmiers, de médecins et d’étudiants en médecine.

L’annonce officielle de l’acquisition de Swan-Myers par Abbott.

Une fois, sur la route les menant à Lansing (Michigan), un policier à moto leur demande de s’arrêter. La Prohibition est toujours en vigueur et les autorités sont sur le qui-vive. Le policier, voyant les paquets recouverts de tissu à l’arrière, est convaincu que les deux hommes de Chicago sont des contrebandiers transportant un type différent d’analgésique. Heureusement, les deux employés d’Abbott parviennent à rassurer le gardien de la paix.

Grâce au plan promotionnel de Tabern, Nembutal se vend très bien. Le complexe de North Chicago l’élabore sous forme de capsule, de poudre et de solution. Le médicament, un anesthésiant largement utilisé, sert également d’antispasmodique et d’analgésique et soulage les douleurs de l’accouchement, les convulsions et les delirium tremens, ainsi que l’insomnie et le mal de mer.

Entre-temps, l’infatigable Dr Tabern retourne en laboratoire où il fait preuve d’innovation en créant un autre anesthésiant qui aura une influence encore plus grande sur la médecine, la psychologie et les affaires militaires six ans plus tard.

Acquérir une profusion de talents

En juin 1930, le volubile directeur de la publicité, Clough, assiste à un congrès de l’association américaine des fabricants de produits pharmaceutiques (American Pharmaceutical Manufacturers Association) à Hot Springs, en Virginie. Il a une longue conversation avec Rolly M. Cain, directeur de Swan-Myers à Indianapolis, un fabricant de solutions intraveineuses et de remèdes contre le rhume et le rhume des foins. Cain est un personnage impressionnant, un ancien employé de pharmacie qui a augmenté le chiffre d’affaires annuel de son entreprise de 35 000 dollars à plus d’1 million de dollars.

Après avoir discuté des débuts des deux sociétés, Clough demande à Rolly Cain : « Est-ce qu’une association intéresserait Swan-Myers pour améliorer la croissance des deux sociétés ? »

Stupéfait, Cain répond : « La nuit porte conseil. Je vous donnerai ma réponse plus tard. »

Clough ajoute, « Si cette idée vous tente, je suggère que le Dr Burdick participe aux prochaines discussions. Je ne sais pas s’il souhaite une association pour Abbott, mais je lui parlerai en rentrant à la maison. »

Moins d’une semaine plus tard, Rolly Cain visite l’impressionnant complexe récemment achevé de North Chicago. Il revient plusieurs fois pour négocier et un accord est signé début novembre. Les deux sociétés fusionnent : Swan-Myers obtient 1 million de dollars en actions créées lors de l’introduction en bourse d’Abbott l’année précédente.

Swan-Myers fournit une liste de personnel exceptionnelle. Edgar B. Carter, directeur scientifique et de fabrication de Swan-Myers, rejoint les talents formidables de recherche et de production d’Abbott. Parmi ses éminents scientifiques se trouvent le Dr E.E. Moore et Marjorie B. Moore, son épouse ; le bactériologiste Dr Hobart W. Cromwell ; et le botaniste/allergologue Oren C. Durham.

Les employés de Swan-Myers posant devant leur siège d’Indianapolis, notamment deux futurs présidents d’Abbott, un duo père-fils. Rolly M. Cain, président de Swan-Myers, se trouve au premier rang, le deuxième à partir de la droite. Son fils, George R. Cain, est juste derrière lui, à gauche.

CAPSULES

Oren C. Durham, le père de la densité pollinique

Aujourd’hui, toutes les personnes souffrant d’allergies considèrent la densité pollinique comme allant de soi. Toutefois, Abbott a joué un rôle fondamental dans sa création, grâce à la recherche rigoureuse d’Oren C. Durham.

Le chercheur d’Abbott, Oren Durham, (ci-dessous) a effectué un recueil de données marquant sur les réactions allergiques.

En 1916, lorsque l’autodidacte Oren Durham commence ses recherches sur la science des réactions allergiques, les fausses croyances sont nombreuses. Certains imaginent que le rhume des foins est déclenché par les roses. D’autres que les allergies peuvent être soignées en appliquant de la gomme laque aux voies nasales.

Né en 1889, Durham rejoint la société Swan-Myers en 1925 en tant que botaniste principal et rejoint Abbott en 1930 au moment de l’acquisition. « Swan-Myers m’a engagé », raconte-t-il quelques années après, « comme conseiller de combinaison, dépanneur et ramasseur de pollen pour la gamme de produits allergènes. »

Plus tard, Oren Durham recueille des statistiques et établit des graphiques sur l’apparition et la quantité de pollen dans une centaine de régions métropolitaines à travers l’Amérique du Nord. Dans les années 1930, les journaux publient chaque jour ses données sur les concentrations de l’ambroisie, donnant aux personnes allergiques des informations importantes sur la menace. Plus tard, la télévision et la radio emboîtent le pas.

La plupart des recherches sont menées sur l’air au-dessus des villes, grâce à United Airlines. Oren Durham fabrique astucieusement un « crochet », un support simplifié fixé à un avion et qui capture le pollen sur une lamelle graissée. Quelque temps après, il ajoutera des informations sur les spores fongiques à ses nombreuses informations.

Oren Durham travaille également avec le United States Weather Bureau (Service météorologique national des États-Unis) et ses agences associées au Canada et au Mexique pour collecter des dizaines de milliers de spécimens dans les stations au sol. Les chercheurs changent les lamelles recouvertes de Vaseline chaque matin (ci-dessous). Même la marine américaine est enrôlée pour vérifier le pollen sur des étendues d’eau.

Les échantillons sont soigneusement examinés et catalogués par des scientifiques en laboratoire.

Oren Durham (ci-dessus) prélève un échantillon de pollen.

Plus tard, Abbott construira son propre dispositif d’évaluation quotidienne de la densité pollinique. Chaque jour, du début de la saison des allergies jusqu’aux premières gelées, un technicien monte sur le toit d’un bâtiment de recherche de North Chicago et recueille une lamelle de pollen dans une boîte tournante montée sur un poteau en métal (en haut à droite). Les résultats sont annoncés dans un message téléphonique enregistré et sont également utilisés par les stations de radio locales pour informer le public sur les densités polliniques quotidiennes.

Les chercheurs d’Abbott sont devenus des autorités mondiales en matière de pollen. Leur travail a permis à Abbott de développer des médicaments contre des allergies comme Thenylene (contre le rhume des foins). Plus important encore, leur travail représente une importante innovation dans un domaine de recherche autrefois primitif. ■

Le rédacteur Charles S. Downs est une autre recrue importante venant de Swan-Myers. En tant que directeur de la publicité d’Abbott, Charles Downs est parvenu à augmenter les ventes en pleine Dépression, à gérer une importante nouvelle revue médicale et à encourager la célèbre émission d’obligations pour l’effort de guerre de la société pendant la Deuxième Guerre mondiale.

Avec la fusion, Rolly M. Cain devient le directeur des ventes d’Abbott tandis que Clough est nommé vice-président. Le fils de Rolly Cain, George, rejoindra plus tard la société. Fait remarquable, le père et le fils sont tous deux devenus présidents d’Abbott. James « Sunny Jim » Stiles s’est hissé au poste de trésorier en commençant par être contrôleur. Le nouveau personnel a apporté du sang neuf à la société. Les fondateurs James W. Ranson (le beau-frère de Clara Abbott) et Henry B. Shattuck (l’ami d’enfance du Dr Abbott) se retirent du conseil.

Abbott profite de petites comme de grandes acquisitions. Le Dr Burdick se rend à Los Angeles pour y acheter une agence de produits pharmaceutiques dirigée par une vieille connaissance du Dr Abbott, le Dr John S. Miller. C’est ainsi que la société Abbott établit sa filiale du sud de la Californie. Le fils de John S. Miller, John Jr., garde son poste de directeur et décuple son chiffre d’affaires annuel de 250 000 dollars.

Une nouvelle direction : le développement d’Abbott en période économique difficile

À la fin de 1932, la prospérité d’Abbott tranche avec les difficultés économiques de la Dépression.

« Les principales organisations industrielles du pays », note le magazine Nation’s Commerce, « ne sont pas nombreuses à afficher de meilleurs résultats qu’Abbott Laboratories pour l’année passée. »

« Nous voulons de la lutte, des courses folles et du dynamisme matin, midi et soir. »

— RAYMOND E. HORN

Puis, le 11 février 1933, quelques semaines avant la fermeture des banques à travers les États-Unis, une tragédie frappe l’entreprise. Après avoir assisté à une réunion de vente dans la filiale de New York, le Dr Burdick est victime d’une pneumonie et décède. Il était âgé de 66 ans.

Simeon DeWitt Clough, qui a rejoint Abbott en 1904 pour 10 dollars par semaine, devient le troisième administrateur général de la société en 1933.

Le responsable des ventes cinétiques, Simeon DeWitt Clough, succède à Alfred Burdick.

En prenant en charge la société au plus fort de la crise économique, Clough prouve qu’il est, comme l’était le fondateur de la société, un gestionnaire de crise compétent et qu’il ne se défilera pas devant les difficultés. Selon lui, la Dépression favorise un marketing efficace.

« Dépression ou pas, nous allons développer cette société ! » annonce le nouveau président. Lorsque le nouveau président des États-Unis, Franklin Roosevelt, ordonne une « fermeture » temporaire des banques, Simeon DeWitt Clough envoie à chaque vendeur un mandat postal de 100 dollars pour leur permettre de continuer leurs démarchages jusqu’à la fin de la crise. Il est également un habitant exemplaire de son quartier et permet aux écoles en difficulté financière de North Chicago d’obtenir une aide de 20 000 dollars.

Le gourou du marketing lance immédiatement la campagne de vente « Make Your Goal ! » (Créez votre objectif !), une campagne qui a demandé des années de planification à Clough. Pour la diriger, il confie son ancien poste de directeur commercial à Raymond E. Horn, le précédent champion des ventes de DRL. Ce dernier est assisté par David D. Stiles, le frère de « Sunny Jim ».

Raymond Horn semble posséder le même enthousiasme pour la vente que Simeon DeWitt Clough et le Dr Abbott. « Il écrit à son personnel de vente « UN RETENTISSANT CRI DE RALLIEMENT ! » « Nous voulons de la lutte, des courses folles et du dynamisme matin, midi et soir. »

Son attitude est contagieuse. Lewis C. Beck, directeur de la filiale de Seattle répond : « Je crois que l’enthousiasme est le meilleur atout d’un vendeur. Je crois en l’extraverti ; il se confie, avoue, conseille... Je crois que la routine est mortelle et que la fin de l’effort est la fin du progrès. Je crois qu’aucun vendeur ne doit devenir l’esclave de l’habitude, l’habitude paresseuse du preneur de commandes ; que nul ne doit se contenter de ce qu’il est. »

Des actes concrets pour une meilleure organisation des ventes sont réalisés pour soutenir le moral des troupes. Les directeurs commerciaux participent à des séances d’« autocritique » au Dynamite Club et au Typhoon Club (les noms de leurs associations). Des formations et des programmes de recyclage sont proposés aux employés. Des primes et des récompenses sont également offertes pour les quotas dépassés. Mais il y a aussi des pénalités : ceux qui ne parviennent pas à faire le nombre de ventes prévues ne peuvent pas inviter leurs épouses aux conférences de vente semestrielles.

La campagne de vente de Simeon Clough repose sur une réorganisation d’entreprise de grande envergure. Le nouveau président d’Abbott met en place ou renforce les comités dans de nombreux domaines : conditionnement, personnel, sécurité, recherche, planification de la production et amélioration, entre autres. « De cette façon », remarque Simeon Clough, « les avis de nombreuses personnes sont recueillis et nous aident à façonner les politiques de la société. »

Grâce à E.H. Ravenscroft, qui est alors président du conseil, il instaure une pratique qui durera jusqu’à la fin des années 1950. Celle-ci ne permet qu’aux employés d’Abbott de longue date de faire partie du conseil d’administration. Pendant des années, le conseil d’administration se réunit tous les jours dans la cafétéria, au moment de la pause-déjeuner, pour passer en revue les affaires de la société. Un lot de capsules de multivitamines reste à portée de main et on entend souvent : « Pass the bullets !» (« Passez les panacées ! ») »

« Il est rare en effet de voir de nos jours une action ordinaire qui se vend à un prix aussi élevé qu’en 1929. »

— MAGAZINE COMMERCE

Alors que ses prédécesseurs marchaient dans les couloirs pour sonder les employés, Clough choisit quant à lui de mettre en place un comité pour les activités des employés et un autre pour obtenir des suggestions des travailleurs sur la façon d’améliorer les opérations. La boîte à suggestions devient un élément de base chez Abbott : les bonnes recommandations sont mises en pratique et leurs auteurs obtiennent des récompenses en espèces. Celles-ci se montent à environ 100 000 dollars sur une vingtaine d’années et permettent parfois d’économiser des sommes équivalentes.

Les travailleurs de nature studieuse sont aidés par leur président : Clough fonde l’Abbott Study Club (cercle d’études) dont les cours du soir à l’usine vont des mathématiques de base à la psychologie industrielle. Ceux qui assistent à des cours plus officiels dans les écoles de quartier sont remboursés de la moitié de leurs frais. Abbott a des années d’avance sur les autres entreprises en fournissant ce remboursement de frais de scolarité.

Avec l’acquisition de Swan-Myers, Abbott devient le premier fabricant mondial de l’éphédrine, un décongestionnant populaire dérivé de la plante chinoise appelée ma-huang.

Les efforts promotionnels assidus rapportent des dividendes dans tous les sens du terme. Au cœur de la Grande Dépression, de 1932 à 1935, le chiffre d’affaires est passé de 3 622 000 dollars à 6 118 000 dollars, et les bénéfices sont passés de 298 000 dollars à 1 135 000 dollars.

« Il est rare en effet », affirme le magazine Commerce à propos d’Abbott, « de voir aujourd’hui une action ordinaire qui se vend à un prix aussi élevé qu’en 1929. »

Éphédrine

Les ventes augmentent notamment grâce à un produit fabriqué par Swan-Myers et Abbott. Il s’agit de l’éphédrine, le célèbre décongestionnant et médicament amaigrissant. C’est un alcaloïde dérivé de la plante chinoise ma-huang. Les empereurs chinois l’ont utilisé pendant des milliers d’années pour traiter les rhumes et les insuffisances cardiaques. En 1925, les pharmacologues du Peking Union Medical College établissent ses usages médicaux et, très vite, Swan-Myers et Abbott Laboratories fabriquent de l’éphédrine. Avec la fusion des deux entreprises, Abbott devient le plus grand fabricant du médicament au monde.

Toutefois, un des soucis de fabrication est qu’il faut environ 450 kilos de ma-huang pour obtenir seulement 2 kilos d’éphédrine. Abbott possède déjà une grande expertise dans la fabrication des alcaloïdes. Il signe donc un contrat avec des intermédiaires chinois pour se procurer de grandes quantités de la plante et découvre des procédés de production d’éphédrine pure à partir de celle-ci. Les pharmacologues de la société associent intelligemment l’éphédrine à d’autres produits médicinaux. Elle est formulée avec l’antiseptique Metaphen pour obtenir Metaphedrin, un aérosol d’huile pour les problèmes de sinus. Un autre aérosol à base d’éphédrine et de l’anesthésiant Butesin est destiné au rhume des foins.

Dans une publication de la société, Abbograms, la rédactrice de la société, Lillian Adams, chante les louanges de la plante à partir de laquelle l’éphédrine est obtenue sur l’air de la chanson traditionnelle, « Believe Me If All Those Endearing Young Charms » :

Ma Huang, croyez-moi, ces merveilleuses et vertes qualités

Que vous apportez de l’Orient de mes songes,

Me bordent tendrement dans vos bras pour un doux sommeil

Au milieu des coquelicots et des lueurs de lanternes.

Et vous tirez le voile de la nuit de la crinière d’Éphédra

Jusqu’à soulager cet asthme cauchemardesque ;

Permettez-moi de boire des pichets en votre honneur, Ma Huang,

Car grâce à vous ce terrible sifflement dans ma poitrine enfin cesse ! »

Une autre raison de la réussite financière durable d’Abbott est un nouveau produit obtenu grâce aux travaux continus sur les vitamines.

Charles F. Lanwermeyer, un éminent chercheur d’Abbott, aux commandes de l’équipement de fabrication de l’huile de foie de flétan à Prince Rupert en Colombie-Britannique.

Des vitamines grâce à la pêche à la traîne

Au printemps et en été 1930, Charles Lanwermeyer d’Abbott parcourt la côte Pacifique de l’Alaska et du Canada à la recherche de foies dans les viscères de flétan. La genèse de son étrange voyage se trouve dans le goût et l’odeur exécrables de l’huile de foie de morue.

Des générations de jeunes malades ont été forcées d’avaler cette substance riche en vitamines A et D. Le Dr Burdick avait fait remarquer que le liquide jaune « était une substance désagréable pour des enfants désagréables. »

Comme d’autres entreprises, Abbott se rend compte des bénéfices à la clé si une substance similaire, mais avec un meilleur goût, est proposée. Une vaste enquête sur des plantes et des animaux prometteurs est donc entreprise. Carl Nielsen, le directeur de la recherche pharmaceutique d’Abbott, a travaillé sur le projet Viosterol. Il met donc à profit sa connaissance encyclopédique de la littérature médicale. En 1929, il remarque un article de deux chercheurs norvégiens, Signe et Sigval Schmidt-Nielsen, dans The Biochemical Journal qui exposent en détail leur recherche sur les vitamines A et D dans les fruits de mer. Ils ont examiné la perche, le saumon, le requin et même les baleines et le flétan. Le foie de ce dernier contient énormément de vitamine A.

Avec l’aide du Dr Burdick, Carl Nielsen demande à des pêcheurs commerciaux de lui envoyer des foies congelés de flétan, pendant que ses chercheurs et lui font des sélections dans les restes pourris. Les résultats préliminaires confirment les conclusions des Norvégiens. Mais pour mener des essais biologiques approfondis sur les organes, de grandes quantités de foies sont nécessaires. Il est évident qu’il faut aller dans les « prairies sous-marines » du nord-est du Pacifique riche en poissons.

Le directeur de la recherche d’Abbott rencontre son meilleur assistant, Lanwermeyer, qui a rejoint Abbott grâce à l’acquisition de Milliken.

« Charlie », lui ordonne Nielsen, « vous allez à la pêche. Partez au Canada ou en Alaska s’il le faut, parce que nous aurons besoin de beaucoup de foies de flétan, surtout si nous constatons que nous pouvons en profiter commercialement. Et essayez de garder la raison de votre présence secrète ! »

Et voilà Lanwermeyer parti pour de nombreux villages de pêche du littoral, trimballant avec lui un appareil photo et une machine à écrire, écrivant des messages quotidiens à Nielsen et se heurtant à un mur de scepticisme.

« Vous vous battez contre des moulins à vent », lui ont dit des responsables de sociétés de pêche. « Vous n’obtiendrez jamais ce dont vous avez besoin. » Les équipages n’ont aucun besoin de foies et les rejettent à la mer par milliers après avoir pêché et éviscéré les flétans. « Ils ne sont bons pour personne », dit-on au chercheur d’Abbott.

Puis, à la Mecque de la pêche aux flétans de Prince Rupert, en Colombie-Britannique, Lanwermeyer essaie une nouvelle approche. Dans une taverne, il paie de généreuses tournées de bière Black Horse aux pêcheurs locaux. Après avoir gagné leur sympathie, il leur dit :

« Voilà ce que je vais faire. Si vous partez en mer et que chacun d’entre vous me rapporte quelques foies, quand vous reviendrez, j’offre à chacun de vous la quantité de bière bue par vous tous ce soir. »

« Ils valent que dalle », lui répond le pêcheur en chef. « Mais si vous les voulez vraiment, on vous en ramènera quelques-uns. »

Une fière tradition dans la nutrition

Années 1920

Viosterol

C’est en 1929 que la société Abbott se lance dans le domaine alors nouveau des vitamines (auparavant appelées « vita-mines ») avec  »Viosterol—.

Années 1930

Haliver Oil

Pendant la Grande Dépression, le chiffre d’affaires d’Abbott augmente grâce à l’huile de foie de flétan, Haliver Oil, riche en vitamines.

Années 1950

Dayalets

Depuis les années 1950, Abbott produit des comprimés multivitaminés tels que Dayalets.

Années 1960

Similac

L’acquisition, en 1964, de M&R Dietetic Laboratories, les fabricants de la préparation pour nourrissons très appréciée Similac, fait d’Abbott une importante société de nutrition.

Années 1970

Ensure

En 1973, Abbott met Ensure sur le marché. Il devient vite le produit nutritionnel médical pour adultes le plus utilisé.

Années 1990

Glucerna

La gamme de collations, céréales et boissons Glucerna, disponible pour la première fois en 1998, s’adresse aux besoins alimentaires uniques des personnes atteintes de diabète, un des nombreux produits nutritionnels pour une « maladie spécifique » développés par Abbott.

Années 2000

ZonePerfect

En 2003, Abbott acquiert la gamme de barres nutritives de performance ZonePerfect, qui offrent un niveau élevé de nutrition sous une forme pratique. Il renforce sa franchise spécialisée en vie saine avec l’ajout de la gamme de produits nutritionnels de performance EAS.

Lors de ce colloque de vente de 1934, le troisième président d’Abbott, Simeon DeWitt Clough, en arrière-plan, est occupé à mener les affaires au téléphone tandis que les vendeurs, à l’avant-plan, posent pour la photo.

Encouragé, Lanwermeyer installe une boutique en front de mer dans une entreprise de hareng fumé. Il sort avec les autres pêcheurs, les regarde enfoncer l’appât pour le saumon sur les 200 crochets de leurs lignes de pêche infinies et remonter leur prise. De retour à terre, il mélange les foies de flétan avec des solvants pour séparer l’huile qu’il envoie ensuite à l’équipe de Nielsen qui attend pour faire des analyses.

La société Abbott finit par mélanger ses deux produits vitaminés phares, Haliver Oil et Viosterol, pour en faire un produit qu’elle vend sans grande conviction.

À cette époque, Lanwermeyer n’est pas en très bons termes avec la Gendarmerie royale du Canada. Quand la gendarmerie confine l’employé d’Abbott dans son immeuble de location, il écrit à Carl Nielsen :

« Les tuniques rouges m’ont eu. Si je vais en prison, envoyez-moi s’il vous plait du tabac et des oranges. »

Une autre fois, oubliant son vœu de silence à Nielsen, Lanwermeyer parle de son projet à un journaliste de l’Alaska. Un article intitulé « Chemist Seeks Liquid Sun in Alaska Waters » (un chimiste cherche le liquide du soleil dans les eaux de l’Alaska) paraît dans le Ketchikan Tribune. Le secret d’Abbott révélé, la société doit se dépêcher de coiffer au poteau ses concurrents.

De retour dans l’Illinois, Carl Nielsen a ses propres soucis. L’huile de foie de morue est facilement extraite grâce à la vapeur ou à l’ébullition. Fabriquer de l’huile de flétan fait plutôt penser à essorer de l’eau de rochers. Mais après avoir effectué d’innombrables expériences et dépensé 200 000 dollars, les chercheurs d’Abbott, en collaboration avec les scientifiques de la société Parke-Davis, trouvent un moyen rentable d’extraire une grande quantité de cette huile.

Cela en vaut la peine. L’huile de flétan, selon une présentation de Nielsen devant l’American Chemical Society, contient 20 fois plus de vitamine D que l’huile de foie de morue et 100 pour cent plus de vitamine A.

À Seattle, Abbott construit une usine pour extraire, raffiner et stocker ses produits. Elle pêche le poisson au large d’une vaste étendue glaciale de l’île Kodiak en Alaska et dans la mer de Béring. Les pêcheurs ont pour instruction de séparer les foies riches en vitamines des entrailles de leurs prises. Ce précieux produit est conservé dans des réservoirs en verre remplis d’azote ou de dioxyde de carbone pour prévenir l’oxydation des vitamines qui peut les détruire.

Au début de l’année 1932, les médecins prescrivent Haliver Oil, le nom que Nielsen lui a donné. Il a fallu seulement deux ans entre la conception et la production. Les ventes et les bénéfices de la société connaissent une progression importante en ces périodes de difficultés économiques.

Au cours de cette même année, Abbott lance un programme d’urgence pour fabriquer Haliver Oil en masse.

La production commence dans le nouveau bâtiment de fabrication de liquide de North Chicago appelé M2. L’usine est connue pour fabriquer de l’extrait de bière de racinette, de l’élixir de pepsine pava, du liniment de camphre et de chloroforme, des lotions buccales, et même de l’huile de foie de morue. Mais son orientation a désormais changé.

Haliver Oil est proposée sous plusieurs formes.

Cinquante employés travaillent nuit et jour pendant la semaine. Ils mélangent l’huile de poisson, fabriquent de la gélatine, et moulent, trient, nettoient et pèsent les capsules. Les équipes travaillent même les jours de Noël et du réveillon du Nouvel An. Le déjeuner de Noël de la société est directement apporté aux employés.

Pour certains employés, il existe des inconvénients autres que celui de rater les fêtes. Elmer Krueger, un membre du personnel de la production et récemment diplômé de l’université du Wisconsin, trouve qu’il est difficile de se débarrasser de l’odeur d’huile de poisson, ce qui est plutôt embarrassant, car il allait justement partir en lune de miel.

Après le succès de Haliver Oil, des imitations inondent le marché. Abbott réplique par une campagne prédisant les futures étiquettes des produits. Elle achète des échantillons auprès de 34 imitateurs de l’huile Haliver et mène des essais biologiques pour déterminer si le contenu correspond aux mentions inscrites sur les étiquettes. Si la plupart ratent le test, Haliver Oil, également analysée, affiche des quantités de vitamine supérieures à l’indication de son étiquette.

Haliver Oil est alors traitée avec Viosterol, le produit vitaminé d’origine d’Abbott. Elle existe sous la forme d’une petite capsule équivalente à trois cuillères à café d’huile de foie de morue, mais sans le mauvais goût ni les problèmes pour l’avaler.

Nielsen continue la recherche en nutrition et embauche les meilleurs étudiants du Dr Conrad Elvehjem, un expert en nutrition de l’université du Wisconsin, qui deviendra plus tard son président. Le travail de pionnier de Nielsen le mène à sa nomination au conseil d’administration d’Abbott en 1934 et marque le début du leadership à long terme d’Abbott en matière de science de la nutrition.

À sa retraite, en 1946, Nielsen retourne travailler comme conseiller scientifique dans sa Scandinavie natale. En 1948, le roi Frederick IX du Danemark l’élève au rang de Chevalier de l’Ordre de Dannebrog.

Pour célébrer la saga de Haliver Oil, un farceur, probablement un employé d’Abbott, publie les couplets suivants dans le Chemical Bulletin :

Des eaux froides du Pacifique,

Jusqu’aux plaines de North Chicago

Des foies de flétan ramenés du fin fond de l’Amérique

Pour nous soulager de nos maux.

Un remède pour retrouver une bonne mine,

Une source riche en vitamines.

Notre huile Haliver nous libère

Des péchés diététiques qui nous minent...

... Nous aimons raconter cette histoire,

Aux malades et à leurs amis.

C’est un réconfort pour ceux qui en ont marre

Et qui nous rapporte des dividendes.

Les dirigeants d’Abbott (de gauche à droite : Raymond E. Horn – directeur des ventes, James F. Stiles – vice-président et trésorier, Edward H. Ravenscroft – président, S. DeWitt Clough – président-directeur général, Rolly M. Cain – vice-président exécutif et directeur général adjoint et Charles S. Downs – directeur marketing) affichent un dévouement inébranlable aux prestations sociales destinées aux employés. Abbott reste un leader dans ce domaine.

Programme « Joie et tranquillité d’esprit » en tant que pionnier des prestations sociales des employés

Avec l’augmentation du chiffre d’affaires d’Abbott, la société étend ce que Clough appelle son « programme Joie et tranquillité d’esprit » ou les prestations sociales destinées à ses employés. Elles arrivent à point nommé en ces périodes d’incertitude des années de la Dépression. « Sunny Jim » Stiles, le directeur des ressources humaines de l’époque, travaille sur les détails des divers programmes et se bat pour leur mise en application.

Elles augmentent régulièrement tout au long de la décennie à mesure des innovations réalisées par Abbott en matière d’idées relatives aux prestations sociales destinées aux employés :

1933. Montant de l’assurance maladie et accident : 52 cents à 2 dollars par mois.

1936. Assurance mort accidentelle et mutilation, payée par la société, pendant ou hors des heures de travail.

1938. Chirurgie ou traitement fournis par un hôpital, faibles charges pour l’employé, pour les employés et les personnes à charge. Abbott est la première société à fournir une telle couverture.

De plus, un programme pour les « heureux événements » octroie un chèque de 50 dollars à un employé à la naissance de chaque enfant.

Tout en développant les prestations sociales chez Abbott, Clough met la pression pour des programmes d’assurance volontaires dans d’autres entreprises. Il écrit de nombreux articles de magazine et sur le commerce en vantant les vertus d’une assurance maladie collective.

Selon un article du St. Louis Dispatch : « Pour environ 60 dollars par an, un employé d’Abbott peut bénéficier d’une assurance couvrant pratiquement tout, sauf s’il est divorcé de sa femme ou s’il est mobilisé en cas d’une autre guerre mondiale. »

CAPSULES

What’s New (Quoi de neuf ?)
Une publication sophistiquée d’une société innovante

Des chiffres d’affaires en hausse associés à des talents uniques permettent à Abbott d’établir la norme du secteur en matière de publications marketing et éducatives de haute qualité. À l’automne 1935, Abbott lance son exceptionnel magazine d’entreprise, What’s New. Destiné aux médecins, il est créé pour des lecteurs instruits ayant des goûts raffinés. Il connaît un succès instantané et, au début des années 1950, il compte 312 500 médecins parmi ces lecteurs, ainsi que les millions de patients dans leurs salles d’attente.

L’œuvre de cette couverture de What’s New a été peinte par Raphael Soyer. Intitulée « Modern Dancer » (Danseur moderne), cette peinture réaliste se démarque du mouvement abstrait qui devient populaire durant cette période.

Dès le début, What’s New affiche une présentation et une conception remarquables : le meilleur moyen de mettre en valeur des artistes de renommée internationale, du plus direct au surréaliste, et il s’engage à décorer ses pages de peintures et d’illustrations originales. Parmi les artistes dont les œuvres y ont figuré, nous pouvons citer Grant Wood, Raoul Dufy et Thomas Hart Benton.

What’s New engage également d’éminents auteurs pour écrire des nouvelles destinées à ses numéros mensuels. Ses pages sont remplies de couplets des plus célèbres poètes d’Amérique : Robert Frost, Edna St Vincent Millay et, à juste titre, Carl Sandburg, le champion de Chicago, la « ville aux larges épaules » où Abbott s’est installée. « Abbott figure parmi les préférées des artistes, car ils savent qu’ils ne seront pas gênés par les limites du style », fait remarquer un observateur du secteur.

L’évolution des époques est illustrée par les styles changeants de l’art en couverture de What’s New. Cette couverture de 1958 réalisée par Afro Basaldella illustre l’esprit des mouvements après la Seconde Guerre mondiale dans l’art américain et européen.

Chaque numéro de What’s New est assemblé par une équipe talentueuse issue de divers horizons. L’un des superviseurs de What’s New est l’éditeur Joseph S. Dungan, un ancien musicien parisien et ancien rédacteur des annonces du Chicago Tribune. Un autre est le génie de la publicité, Charles S. Downs, un ancien concepteur-rédacteur de chez Swan-Myers à qui l’on doit en grande partie l’apparence et le contenu de premier ordre de What’s New. Véritable pilier d’Abbott dans les années 1960, Downs a joué un rôle essentiel dans l’établissement de la campagne sur les obligations de guerre à l’échelle nationale dans les années 1940.

D’excellents écrivains, tels que Conrad Aiken et William Saroyan, ont également été représentés.

Style mis à part, le principal objectif du magazine est de transmettre des informations médicales. Les rédacteurs s’inspirent d’éléments issus de centaines de publications professionnelles et les placent dans la rubrique « Brief Summaries and Abstracts » (Brèves synthèses et résumés) de 12,7 cm sur 7,6 cm facilement clipsable par les médecins, le public cible de la publication.

What’s New est bien connu pour son numéro annuel de Noël, qui est particulièrement étincelant pour son édition de 1952. Il contient des travaux, classiques et nouveaux, d’artistes de renom, tels que Pablo Picasso, et d’écrivains, tels qu’Ogden Nash.

What’s New associe des idées innovantes à la fois en médecine et en art pour créer une publication de haute qualité avantageuse pour les médecins et les patients, mais également pour la société.

En plus des tarifs saisonniers, le numéro contient des articles sur la leucémie, les inflammations oculaires et le gain de poids aggravé par la nourriture mangée pendant les fêtes. Un exemplaire illustre en vedette un affichage somptueux de microscopes historiques.

Gordon Hoard, rédacteur médical lors de la Seconde Guerre mondiale, est un étudiant en classe préparatoire de médecine contraint par sa situation financière à jouer du saxophone pour le célèbre groupe de jazz Tommy Dorsey.

Les rédacteurs sont parfois amenés à faire leurs propres rédactions et recherches. Un article remarquable est celui sur les problèmes de santé des Indiens d’Amérique, appuyé par des données recueillies par des chercheurs qui ont fait des voyages s’étendant de la jungle mexicaine jusqu’à proximité du cercle polaire. De 1935 à 1962, Abbott produit 229 numéros du magazine. ■

Les formules chimiques des molécules de Nembutal et de Pentothal sont très semblables, différenciées par un seul atome de soufre (S) critique.

Les flacons de Pentothal sodique figurent rapidement parmi les meilleures ventes d’Abbott et sont une aubaine pour les chirurgiens.

Un produit révolutionnaire : Pentothal

En 1937, le président Edward H. Ravenscroft indique : « Abbott Laboratories a été construite sur la base d’une médecine plus définie et exacte. Les recherches passées, les recherches actuelles et les recherches futures sont le rocher sur lequel la base repose. » En effet, pendant la deuxième moitié de la décennie, les recherches sur le successeur de Nembutal donnent des résultats spectaculaires.

Pendant six ans, le Dr Tabern, suivant une nouvelle fois les instructions du Dr Volwiler, recherche un anesthésiant pouvant être directement injecté dans la circulation sanguine. Les deux collègues cherchent également un médicament suffisamment puissant pour mener une opération chirurgicale, mais dont l’effet se dissipe rapidement. Durant la période d’avant-guerre, les scientifiques pensaient que les barbituriques avec des atomes de soufre pouvaient convenir, et Volwiler avait noté cette recherche dans le cadre de ses intenses examens de la littérature médicale.

Pendant trois ans, les deux collègues Volwiler et Tabern passent au crible 200 composés. Ironie du sort, le tout premier composé examiné était le bon. « Nous l’avons injecté à un chien et il s’est endormi rapidement, puis il s’est réveillé au bout de 10 minutes, se sentant très bien, nous étions alors certains de l’avoir trouvé », se souvient Tabern.

Cependant, il fallait passer par une batterie de tests standard pour tout nouveau médicament. Avec le composé appelé « Barbiturique A », Abbott s’inspire beaucoup du parcours suivi avec Nembutal. D’abord, le pharmacologue en chef, Henry C. Spruth, teste la substance, avec d’autres nouveaux anesthésiants, sur des animaux. Le Dr Tatum de l’université du Wisconsin est également appelé pour tester le Barbiturique A sur des singes, des rats, des lapins et des chiens. Chaque animal de test a perdu connaissance avant que l’injection soit terminée. Tous se sont réveillés en quelques minutes, lucides. Lors de ces tests, comme pour tous les tests sur des animaux requis par la recherche et le développement, Abbott s’est efforcée d’éviter de causer des gênes chez les sujets de test.

Pentothal sodique est connu pour ses nombreuses et diverses utilisations.

En 1933, le Dr Biehn rappelle le Dr Lundy de la clinique Mayo, que l’on surnomme le « Warrior against Pain » (Guerrier luttant contre la douleur). » Cette fois, Lundy ne trouve aucun champion poids lourd pour essayer le médicament et il le teste sur 700 autres patients.

Les résultats sont saisissants. Aucune contraction musculaire. Aucun vertige. Aucune sensation d’étouffement, comme on le constate avec d’autres anesthésiants. Les patients perdent connaissance avant de pouvoir compter jusqu’à 20. Ils se réveillent au bout de 20 minutes, avec peu ou pas de nausées.

Des milliers d’autres tests cliniques sont effectués en Grande-Bretagne, au Canada et en Afrique du Sud. En 1937, Abbott annonce son nouveau médicament, Pentothal ou thiopental sodique, dans un article de What’s New. La publication mentionne clairement que la substance doit être administrée « uniquement par des anesthésistes compétents et expérimentés dans des hôpitaux où tout le matériel est à portée de main pour réagir en cas de problèmes liés à l’anesthésie, par exemple l’administration de dioxyde de carbone et d’oxygène ».

Comme pour Nembutal, le Dr Tabern reprend la route, cette fois avec un film pédagogique sur le nouvel anesthésiant. Tabern passe des heures supplémentaires à North Chicago pour peaufiner la fabrication de Pentothal en quantité. Le Dr Harry E. Sagen, un ancien professeur de bactériologie de l’université du Wisconsin, impose des normes rigoureuses de contrôle de qualité pour la substance poudreuse jaune.

« Les recherches passées, les recherches actuelles et les recherches futures sont le rocher sur lequel la base repose. »

— E.H. RAVENSCROFT

Abbott ne s’attend pas au large succès que va connaître son nouveau médicament, administré facilement en solution aqueuse par voie intraveineuse. Les chirurgiens-ophtalmologues découvrent qu’ils n’ont plus à anesthésier les patients avec des masques faciaux difficiles à manier. Les dentistes peuvent se passer du gaz hilarant qui est moins fiable. La chirurgie du cerveau est également facilitée. Comme Pentothal agit rapidement, les chirurgiens-oncologues le trouvent idéal pour les biopsies effectuées rapidement, surtout avec des patients dépourvus de force et ne pouvant subir une anesthésie plus longue. Le médicament est également fait sur mesure pour l’amygdalectomie et les césariennes.

Pentothal continue à s’imposer dans son domaine. Les archives de 1934 à 1955 sur quelque 3 millions de cas d’anesthésiants injectées par voie intraveineuse montrent qu’il a été utilisé 94 % du temps. Dans les années 40, on lui trouve d’autres applications, notamment en psychiatrie. Vers la fin des années 60, une brochure clinique sur l’anesthésie indique aux médecins que : « Connaître l’anesthésie par intraveineuse c’est connaître Pentothal ». Vingt ans plus tard, c’était encore l’anesthésique le plus utilisé au monde et il est toujours utilisé à ce jour.

PROFIL DE LEADERSHIP

Edward H. Ravenscroft

Edward Hawks Ravenscroft est le premier ingénieur maître et le premier gestionnaire des coûts de la société. Il fait également partie d’un binôme père-fils Abbott estimé.

Edward Hawks Ravenscroft s’est surpassé dans la gestion de la construction et dans l’analyse des coûts. Il a épousé la sœur du Dr Abbott, Lucy, avec qui il a eu un fils, qui a également poursuivi une remarquable carrière chez Abbott.

Au cours des premières années de la société, Edward H. Ravenscroft, un ingénieur de métier, aide à gérer la reprise suite à l’incendie de 1905 qui a détruit l’usine d’édition d’Abbott.

En 1908, il supervise la construction du nouveau complexe de fabrication, l’édifice jumeau de l’usine d’édition qui est bâti sur les ruines de l’incendie. Plus tard, au cours des années 1920, il trouve le site et conçoit habilement, avec Fred Young, le nouveau siège situé à North Chicago. Son emplacement judicieux et la disposition des bâtiments sont cruciaux pour la distribution rapide et le traitement des nombreux produits chimiques et des tonnes de plantes exotiques continuellement expédiés à l’installation, puis transportés dans le monde entier après la fabrication.

En outre, pendant plus de deux décennies, après avoir assumé un rôle financier de premier plan, Ravenscroft analyse et supprime les innombrables coûts de production des procédés et produits Abbott. Il prend des décisions sur les prix de vente finaux, réduit les frais de fabrication et améliore constamment la comptabilité analytique. Ce faisant, il jette les bases du système complexe consistant à lier les coûts à la productivité que les présidents George R. Cain et Edward J. Ledder institueront au cours des décennies suivantes.

Au cours de la Première Guerre mondiale, il prend sous son aile le jeune James « Sunny Jim » Stiles et le guide dans le domaine de la finance. Stiles deviendra par la suite trésorier de la société ainsi que président du conseil.

Ravenscroft a mené une brillante carrière dans la construction bien avant de rejoindre Abbott. Né à Édimbourg, en Écosse, en 1871, ce fils de comptable s’installe à Chicago et poursuit des études à l’université du Michigan. En tant qu’ingénieur civil et ingénieur ferroviaire, il gère la reconstruction, en 1896, d’entrepôts ferroviaires à East Saint Louis après leur destruction par une tornade. Il est assistant-ingénieur en chef du pont de Thèbes, d’une longueur de 1 207 mètres (3 959 pi), construit en 1905 et comprenant une double voie ferroviaire qui enjambe le fleuve Mississippi. Prévoyant une augmentation du trafic de l’automobile, récemment inventée, l’équipe de Ravenscroft construit le pont deux fois plus solidement.

Edward A. Ravenscroft, fils du président E.H. Ravenscroft, accède au poste de vice-président exécutif et participe à de nombreuses initiatives importantes d’Abbott.

Les compétences financières et celles d’ingénieur de Ravenscroft se révèlent être d’une grande utilité, notamment pendant les périodes de crise de 1933 à 1946, alors qu’il est président du Conseil d’administration. Sa connaissance de la finance est une aubaine pendant les années de vaches maigres lors de la Dépression et son expérience dans la construction permet une reprise rapide de la production pendant la guerre.

Ravenscroft et son fils Édouard composent, avec Rolly et George Cain, les duos père-fils les plus célèbres d’Abbott. Leur longue histoire familiale chez Abbott est appropriée, car Edward H. Ravenscroft est littéralement un membre de la famille Abbott. En 1896, il épouse la sœur du Dr Abbott, Lucy May, au domicile du Dr Abbott. Lucy contribue à soutenir les études universitaires en génie civil de Ravenscroft. Ils ont quatre enfants, notamment Edward Abbott Ravenscroft.

Le plus jeune des Ravenscroft suit le chemin de son père dans l’ingénierie et la finance. Il est lui aussi un diplômé en génie chimique de l’université du Michigan. Chez Abbott, il est vice-président de l’ingénierie. Il occupe le poste d’ingénieur en chef lorsque son père, en tant que président de la société, pose la première pierre du nouveau centre de recherche à North Chicago en 1936. Il suit même les premiers pas de son père en devenant ingénieur de chemin de fer. Il conçoit des modèles complexes de voies ferrées et occupe le poste de président pendant un certain temps à la National Model Railroad Association.

L’aîné des Ravenscroft, ayant maîtrisé depuis longtemps les domaines de la construction et de la finance, excelle dans une autre carrière après avoir pris sa retraite de chez Abbott. Dans sa ferme de Ravenglen de 364 hectares, située dans le nord de l’Illinois, il entreprend l’élevage de bovins de distinction de race Holstein. Son taureau King Bessie Senator remporte le prix All-American six fois de suite. Selon la tradition d’Abbott concernant la citoyenneté locale, la ferme devient finalement le lieu public de loisirs de Raven Glen Forest Preserve à Lake County. ■

Une solution en intraveineuse (IV)

La bouteille et le tube d’où s’égoutte la solution vers la veine du patient sont des produits intimement liés aux médicaments administrés par voie intraveineuse comme Pentothal. Bien qu’Abbott soit devenue un important fournisseur des kits d’administration par voie intraveineuse (IV), l’entreprise a fait son entrée dans ce domaine par hasard.

La manutention des bouteilles dans la nouvelle usine de production des produits IV d’Abbott. Le procédé sera plus tard entièrement automatisé.

En 1932, le Dr Biehn et le chef des recherches biologiques, Edgar B. Carter, qui a rejoint Abbott lors de l’acquisition de Swan-Myers, étudient la possibilité pour Abbott de s’engager dans la fabrication de bouteilles et de solutions IV. Le Dr Burdick rejette l’idée, en partie parce que les bouteilles en question possèdent des bouchons en caoutchouc qui donnent une odeur de caoutchouc à la solution. L’odeur est sans danger, mais rebute les acheteurs.

Trois ans plus tard, un pharmacien d’Evanston dans l’Illinois propose à Carter qu’Abbott fournisse à l’hôpital St Francis des bouteilles IV remplies de solutions de dextrose et de sel. Les contenants d’un litre doivent être stériles et donc exempts de pyrogènes pouvant induire la fièvre. Chaque bouteille doit être équipée d’un bouchon à vis et, à la place d’un bouchon en caoutchouc, d’un revêtement insoluble et inodore.

Rapidement, Abbott se passe des services du pharmacien intermédiaire et vend directement aux hôpitaux de tout le pays. Les commerciaux de l’entreprise disposent d’une stratégie imparable : ils suggèrent à un acheteur potentiel d’ouvrir la bouteille IV d’un concurrent, de renifler son odeur inévitablement caoutchouteuse et leur demandent ensuite :

En raison de leurs étiquettes et de leurs bouteilles caractéristiques, les offres de la société pendant cette période sont connues collectivement sous le nom « Abbott blue ».

« Voudriez-vous que l’on vous injecte ce type de produit dans les veines ? »

Du matériel est acheté pour les bouchons à vis et des moules spéciaux sont conçus pour les bouteilles. À mesure que les ventes augmentent, l’équipe de production de Fred Young et de George R. Ryan, ce dernier venant également de Swan-Myers, diversifie et améliore les procédés de fabrication des bouteilles IV. Au fil du temps, Abbott devient le plus grand fournisseur de solutions IV aux États-Unis.

Les techniques de production saines jouent également un rôle clé dans la fabrication connexe des ampoules, les contenants en verre hermétiques et remplis de petites quantités de solution ou de médicaments. Le Dr Sagen, le responsable qualité de Pentothal, dirige un groupe qui met en œuvre les installations et le personnel qualifié de Swan-Myers pour la fabrication des petits flacons.

Sagen fait suivre six mois d’apprentissage à chaque employé. Les ouvriers savent comment étalonner précisément la quantité de solutions et comment sceller chaque ampoule avec une flamme de dioxygène. Les ampoules remplies et scellées sont à nouveau stérilisées, puis placées dans des boîtes métalliques pour une semaine ou plus, puis examinées à nouveau pour les contaminants. Rien n’est laissé au hasard.

Le Dr Joseph Favil Biehn est directeur médical et, comme « le grain de sable dans l’engrenage », un défenseur sévère du contrôle de qualité.

Le formidable Dr Biehn développe ainsi des directives strictes pour la production et la commercialisation. Il insiste pour qu’il y ait des expérimentations animales complètes des nouveaux produits pharmaceutiques avant leur utilisation dans des essais cliniques humains. Il s’assure de l’emploi des cliniciens les plus expérimentés, comme le Dr Lundy. Biehn formule également des règles pour l’injection en toute sécurité des médicaments. Adepte de la qualité et de la cohérence, le Dr Biehn est surnommé « le grain de sable dans l’engrenage », un surnom qu’il savoure.

Biehn crée des règles d’éthique concernant les caractéristiques sur lesquelles les commerciaux doivent se baser pour vanter les produits. Et bien avant que les lois n’exigent une telle divulgation, il pousse Abbott à publier les détails sur l’utilisation, les abus et les effets secondaires possibles de tous ses produits pharmaceutiques.

Un responsable important de l’assurance qualité est le futur président du conseil d’administration, Elmer B. Vliet, le deuxième à partir de la droite. Sur cette photo datant du milieu des années 1940, Vliet, alors chef du service contrôle, rencontre dans un laboratoire de contrôle, de gauche à droite, E.F. Shelberg, L.F. Reed et J.A. Gordon.

Manuel Doblado dirige les premières phases de l’expansion de la société en Amérique latine, démontrant l’extraordinaire potentiel des marchés en voie de développement.

Devenir une entreprise internationale

À la fin des années 1930, malgré la grave récession de 1937, les ventes continuent à augmenter. Elles sont augmentées par le développement spectaculaire d’Abbott à l’étranger, catalysé par le singulier Manuel Doblado.

Doblado débute sa collaboration avec Abbott en 1930 dans la région pauvre en ventes de l’Oklahoma. C’est un commercial enthousiaste et le président Clough accepte d’envoyer par courrier une documentation commerciale à l’effigie de Doblado à chaque médecin de l’État. La documentation fait la promesse que Doblado leur rendra bientôt visite pour promouvoir Sodoxylin, une solution saline révolutionnaire contre l’indigestion. Le jeune homme énergique finit par gagner une montre en or après avoir fait envoler les faibles ventes vers de nouveaux sommets.

Quand Raymond E. Horn prend la relève en tant que responsable des ventes, il affecte Doblado à Pittsburgh, où il dépasse à nouveau ses quotas. Impressionné, Horn le convoque au siège pour discuter. Il demande à Doblado ce qu’il souhaite faire ensuite.

Doblado répond qu’il aimerait faire partie du service Export et aller au Mexique pour ouvrir une succursale.

Le vice-président des ventes, Rolly M. Cain, lui prête son attention. Fait inhabituel pour un directeur américain de son temps, Cain est du genre cosmopolite, ayant beaucoup voyagé en Europe.

Le directeur des ventes, Raymond E. Horn, partant pour un voyage d’affaires, cherche à étendre la portée mondiale d’Abbott. Horn deviendra le président d’Abbott et dirigera sa forte expansion dans le monde entier.

La Dépression a secoué les monnaies du Vieux Monde, l’Angleterre ayant abandonné l’étalon-or, chavirant les taux de change entre les États-Unis et le Canada, ce dernier étant un territoire britannique. Pour pouvoir gérer cela, en 1931, Cain ouvre la première filiale d’Abbott hors des États-Unis, Abbott Laboratories, Ltd, du Canada, basé à Montréal et avec un bureau commercial à Londres. La nouvelle société fabrique et distribue des produits Abbott dans la majeure partie de l’Empire britannique.

Puis, Cain jette son dévolu sur l’Amérique latine. Il sait que le représentant des ventes à Mexico travaille au noir pour une autre entreprise et semble plus intéressé par le tennis que la vente des produits. Il est donc réceptif aux exhortations de Doblado et lui confie la prise en charge des ventes au Mexique.

CAPSULES

Jubilé d’Or : Abbott marque son 50e anniversaire avec un nouveau centre de recherche

Lorsqu’Abbott entre dans sa cinquantième année en tant que société, elle se précipite pour commémorer l’événement avec un centre de recherche ultramoderne dans son complexe de North Chicago.

La magnifique façade de la nouvelle installation de recherche, fabriquée à partir de granit du Minnesota et de briques brunes. Les symboles affichés sur le bâtiment représentent des métaux courants, tels que le miroir de Vénus, symbole du cuivre, provenant de la légende selon laquelle Vénus s’éleva entièrement formée de l’écume de l’océan sur les rives de Chypre, célèbre pour ses mines de cuivre.

Abbott engage Raymond Loewy, le célèbre créateur de la bouteille de Coca Cola et, plus tard, de la station spatiale Skylab de la NASA, afin de planifier la disposition intérieure du bâtiment.

Lorsque les travaux commencent, le 21 décembre 1936, la boucle est bouclée. En 1920, le Dr Abbott avait posé la première pierre pour le complexe de North Chicago, conçu ensuite par l’ingénieur E.H. Ravenscroft. Pour le nouvel édifice, Ravenscroft, désormais président du Conseil, retourne la première pelletée de terre. Le président Clough prédit : « Dans ce bâtiment de recherche... des découvertes de grande importance peuvent être faites. »

Le Dr Volwiler, directeur des projets Nembutal et Pentothal, est l’instigateur de cette initiative. Il veut regrouper la majeure partie des services de recherche d’Abbott dans un seul bâtiment.

La construction de la structure en briques de trois étages dotée d’une surface de près de 5 000 mètres carrés (53 000 pi²) prend fin à l’automne 1938. Le coût du projet : 500 000 dollars.

Raymond Loewy, le père du design industriel américain, planifie l’aménagement intérieur.

Le nouveau bâtiment abrite des laboratoires de botanique, de bactériologie, de recherche hormonale et de sciences pharmaceutiques et chimiques. Pour les employés, les installations de recherche ressemblent à « un paradis pour chercheurs scientifiques ».

L’« Arbre d’Abbott », conçu par Weimer Pursell, dépeint un personnage majestueux puisant son courage et sa force d’un grand arbre. Des scientifiques et des symboles se mêlent aux racines de l’arbre. Cet arbre est le symbole durable de l’esprit pionnier d’Abbott dans le domaine de la recherche.

Une balance ultra-sensible est placée dans une salle climatisée qui est éclairée en permanence pour maintenir une température et un équilibre constants. Avec des équipements tels que des éprouvettes, des béchers et des capsules à manche qui tiennent dans la paume de la main, le laboratoire de micro-analyse porte bien son nom. Dans ce laboratoire, le poids des composants peut être mesuré au 15 millièmes d’une once.

Le nouveau centre de recherche met l’accent sur la rapidité. De nouveaux dispositifs peuvent, par exemple, mesurer la teneur en azote d’un médicament en 20 minutes, au lieu de six heures, ou déterminer la quantité d’un nutriment immédiatement, alors qu’auparavant cela nécessitait des semaines.

Même après des décennies, certains instruments du laboratoire sembleront toujours futuristes :

Des fluorophotomètres pour étudier la barrière sang-rétine.

Des polariscopes qui émettent des faisceaux rotatifs de lumière à vapeur de sodium à travers un prisme et identifient la force et la pureté des substances dans une solution.

Des colorimètres pour évaluer la lumière absorbée par une solution.

Des spectrophotomètres pour illuminer les échantillons biologiques avec des longueurs d’onde de lumière.

Autre que des laboratoires, le centre de recherche possède un auditorium pouvant accueillir jusqu’à 720 personnes et équipé d’une scène adaptée pour les conférences médicales (et les spectacles de claquettes lors des soirées de gala). Un concours annuel de talents a lieu au printemps, avec des noms tels que « Ghost-Capades », et devient une tradition au sein de l’entreprise. Les Abbott Medicine Men, un groupe de quatre choristes, deviennent les rois de ce spectacle. Plusieurs employés d’Abbott se marient après s’être rencontrés lors de ces événements.

Les portraits des grands scientifiques peints par l’artiste Weimer Pursell ponctuent les murs de la bibliothèque qui est dotée de plus de 15 000 œuvres. Parmi ces scientifiques, l’on retrouve : Lavoisier, le père de la chimie moderne ; le docteur Morton et le docteur Long qui ont découvert l’anesthésie ; Avicenne, le savant perse du Moyen Âge qui a établi la théorie sur la contagion des maladies ; et Paracelse, alchimiste et minéralogiste durant la Renaissance.

La plus grande contribution de Pursell au bâtiment reste toutefois la fresque murale de l’« Arbre d’Abbott » égale à un étage et demi du bâtiment et dominant le hall.

À la cérémonie d’ouverture du centre, Thomas Parran, Jr, Directeur du Service de santé publique des États-Unis, le Dr Morris Fishbein, rédacteur en chef du Journal of the American Medical Association, le Dr Karl Compton, président du MIT, et d’autres sommités prennent la parole. Raymond Loewy fabrique un médaillon pour la cérémonie d’inauguration.

Également présent, le président Clough fait la déclaration suivante : « Le fait d’être en forme à cinquante ans nous plaît beaucoup. » ■

Les laboratoires sont équipés d’instruments scientifiques des plus récents tels que le vitamètre, un instrument qui utilise la lumière ultraviolette pour mesurer avec précision le niveau de vitamine A dans une solution.

Une médaille en or et argent est frappée pour l’inauguration du bâtiment et porte la devise suivante : « Changing Ideas - Changeless Ideals (des idées changeantes - des idéaux inchangés). »

À la fin de la Grande Dépression, qui dura dix ans, la société est toujours prospère, comme le témoigne sa conférence de vente. Les cadres supérieurs sont assis au premier rang, de gauche à droite : le directeur de la production, Fred Young ; le directeur des ventes, Ray Horn ; le directeur du marketing, Charlie Downs ; le responsable des ventes, Rolly Cain et le trésorier, « Sunny Jim » Stiles.

Au début de l’année 1934, Cain et Clough demandent à Doblado de décrire sa stratégie de vente pour Abbott Laboratories de Mexico, S.A., la filiale en pleine expansion située au sud de la frontière américaine. Comme pour la filiale en Oklahoma, l’approche de Doblado est globale. Il prévoit de lancer des actions publicitaires à grande échelle et de s’assurer que les produits Abbott sont présents dans les stocks de chaque revendeur ou intermédiaire au Mexique.

« Notre filiale mexicaine rapporte environ 5 000 dollars par an », affirme Cain. « Peux-tu nous faire part de ton objectif en matière de ventes au cours de la première année, si on t’en donne l’occasion ? »

Au grand étonnement de Cain et Clough, « Doblado répond qu’il vise un chiffre d’affaires de » cent mille dollars.

Vendeur expérimenté, Doblado respecte sa promesse en atteignant 100 000 dollars de ventes cette année-là, malgré un démarrage tardif. Il est promu directeur des exportations. L’audacieux vendeur dresse ensuite un plan d’expansion pour deux des plus grands et plus riches pays latino-américains, l’Argentine et le Brésil.

Doblado rencontre une nouvelle fois Clough et Cain, ainsi que « Sunny Jim » Stiles et d’autres dirigeants, et leur demande 200 000 dollars. Il veut louer des bureaux, embaucher des vendeurs et placer de nombreuses annonces publicitaires à Buenos Aires et Rio de Janeiro. À l’époque, la somme demandée est conséquente, mais Cain décide de le soutenir. Doblado obtient l’argent et, en 1937, des filiales d’Abbott sont mises en place dans ces villes, ainsi qu’à La Havane, à Cuba. Au cours de cette même année, un bureau s’ouvre également à Manille, la capitale des Philippines, et un pôle de fabrication flambant neuf voit le jour à Ealing, près de Londres, la capitale du Royaume-Uni.

En 1933, le chiffre d’affaires d’Abbott à l’étranger totalise les 62 000 dollars. En 1939, ce chiffre s’élève à 1 624 000 dollars, soit 14 % des revenus bruts. Cette année-là, Abbott possède des filiales dans plus d’une douzaine d’endroits en dehors des États-Unis : la portée de la société a doublé depuis le début de la décennie. Au cours des années à venir, l’entreprise deviendra une véritable multinationale. Mais, cette démarche avait commencé dans les années 1930, bien avant que ce terme ne soit utilisé couramment.

À la fin de la décennie, les résultats de l’entreprise dans son ensemble sont toujours aussi réjouissants. Les ventes totales, qui s’élevaient à 3 502 000 dollars en 1929, atteignent désormais les 11 485 000 dollars à la fin de l’année 1939, soit une hausse de 328 % pendant la Grande Dépression. Les bénéfices s’élèvent à 2 048 000 dollars. Au cours de la décennie suivant le grand krach boursier, une action achetée pour 32 dollars en 1929 atteint les 236 dollars en 1939, soit une hausse de plus de 700 %.

Les quais de chargement de North Chicago illustrent l’activité florissante de la société. De grandes quantités de matière première en provenance des quatre coins du monde sont déchargées, destinées à la fabrication de centaines de produits finaux. Sont importés des rouleaux de feuille d’or de Yukon ; du sélénium des mines chiliennes ; des balles de feuilles de ma-huang de Chine ; des huiles parfumées de France ; et des tonnes de substances chimiques avant-gardistes, ainsi que d’autres marchandises en provenance du monde entier.

En 1939, un journaliste du magazine Fortune, étudiant la guerre en Europe et ses effets possibles sur les sociétés américaines, écrit les mots suivants : « Abbott est prête à affronter n’importe quel défi. »

Au cours des années à venir, la Seconde Guerre mondiale mettra ses capacités à l’épreuve.

1940–1950

Les défis de la Seconde Guerre mondiale et de l’après-guerre

Reconnaissantes, l’armée et la marine des États-Unis présentent à Abbott cinq récompenses d’excellence (« E Award ») pour la production de matériel pendant la guerre. Le président Clough, à gauche, accepte l’un des pennons « E ». Par ailleurs, de nombreux employés d’Abbott entrent dans l’armée. En 1944, 554 employés servent dans les forces armées et neuf décèdent en service.

Parmi les nombreuses contributions d’Abbott à l’effort de guerre, aucune d’elles n’a été plus importante que le travail réalisé par la société pour intensifier la production du nouveau médicament miracle, la pénicilline, afin de satisfaire les besoins du gouvernement en temps de guerre.

« Les médicaments sont aussi importants que les munitions », déclare le président Clough lors d’une rencontre réunissant tous les employés au siège de la société, en avril 1942, soit cinq mois après l’entrée en guerre des États-Unis.

Dans la salle comble réunissant 1 600 employés, l’ambiance est à la fois tendue et électrique. Les États-Unis sont en guerre et Abbott perd le contrôle de certaines de ses filiales internationales, notamment celles de Manille et de Shanghai. Par ailleurs, la société augmente sa production pour fournir des produits pharmaceutiques vitaux aux 10 millions de personnes que compte l’armée. Certains produits datent de la Première Guerre mondiale, alors que d’autres sont élaborés dans des circonstances des plus urgentes.

Par la suite, Clough reçoit un télégramme du médecin-chef de l’armée américaine lui priant de produire de plus grandes quantités de médicaments pour l’armée. Clough annonce également des majorations de salaire face à la flambée des prix en raison des pénuries en temps de guerre, suscitant des acclamations et des applaudissements.

Selon Clough, « la production chez Abbott, c’est la production en temps de guerre ! »

En 1940, l’Allemagne nazie conquiert la France et l’aviation allemande lance une campagne de bombardement contre l’Angleterre. Les États-Unis restent un observateur neutre, quoique mal à l’aise. En revanche, le président Clough prend de l’avance. Sur ses instances, le ministère de la Guerre autorise Abbott à mettre en place un Comité de ressources en matière de médicaments. Son objectif est d’accroître la production de produits pharmaceutiques si jamais les États-Unis entrent en guerre.

Pour motiver les représentants commerciaux, le président Clough leur offre une pièce d’argent à l’effigie du général Douglas MacArthur, qui dirige les forces armées des États-Unis sur le front du Pacifique.

Habileté, persévérance, courage et détermination

En décembre 1941, après l’attaque de Pearl Harbor, les États-Unis entrent en guerre. La société Abbott est directement touchée : ses filiales de Manille et Shanghai, villes occupées par l’armée japonaise, sont fermées. La société elle-même passe rapidement à l’état de guerre. Au cours de l’été 1942, pour remonter le moral des vendeurs lors de leur conférence semestrielle, Clough ordonne au service des publicités de distribuer des pièces de monnaie en argent sterling. Elles portent l’effigie du général Douglas MacArthur, commandant de l’effort de guerre des alliés dans le Pacifique.

La devise suivante figure sur la pièce : « Travailler pour gagner. » Le verso de la pièce comporte une feuille de trèfle et le message suivant : « Skill Perseverance Courage Will » (habileté, persévérance, courage et détermination). Lors de cette conférence, Clough parle de MacArthur. Sur un coup tête, Clough lui envoie une des pièces.

À la surprise du président Clough, le Général MacArthur lui écrit une lettre pour le remercier de cette pièce portant son effigie.

En octobre, la lettre atterrit sur le bureau du président. « Je vous remercie », écrit le général, « de m’avoir envoyé une de vos pièces de monnaie porte-bonheur. Je la garderai sur moi. »

Lorsqu’un caporal blessé se retrouve en état de choc dans le Pacifique Sud, le personnel médical lui administre du plasma. Abbott crée de nouvelles méthodes de production afin de garantir sa disponibilité.

Fabrication d’une substance porteuse de vie pour les troupes

Abbott reçoit une demande urgente des forces armées des États-Unis concernant une série de produits en grande quantité. L’armée a besoin de sulfamides, des anesthésiques Butyn, Nembutal et Pentothal, des antiseptiques Metaphen et Acriflavine, et des vitamines d’Abbott.

Un des premiers défis pour la société est d’administrer aux soldats blessés une substance porteuse de vie, le plasma. Mais, l’obtention de plasma desséché à partir du sang humain est un procédé compliqué. La substance possède plus de 100 composants chimiques, dont aucun ne doit être endommagé pendant le délicat processus de lyophilisation. Heureusement, la société Abbott possède une équipe d’élite pour accomplir cette tâche.

La partie scientifique est gérée par le directeur adjoint de la recherche, le Dr Edgar B. Carter, qui avait participé à l’établissement d’une gamme de produits intraveineux de première qualité commercialisée par Abbott. Le Dr Donald W. MacCorquodale, contributeur aux travaux (récompensés par un prix Nobel) sur la synthèse de vitamine K, indispensable pour la coagulation sanguine, apporte son aide à Carter. Edward A. Ravenscroft, fils de l’ingénieur et président de l’entreprise Edward Hawks Ravenscroft, y participe également. Le jeune Ravenscroft est déjà titulaire de plusieurs brevets, dont un pour les premiers flacons dotés d’un bouchon à vis et d’un bec verseur. Il fabriquera des systèmes à vide à haute pression pour fabriquer du plasma. Le commandant à bord est George R. Ryan, principal adjoint au directeur de la production d’énergie cinétique, Fred Young.

CAPSULES

Une contribution éloquente à l’effort de guerre

Thomas Hart Benton, un des plus grands artistes américains, est à Los Angeles pour une conférence lorsqu’il apprend l’attaque des Japonais sur Pearl Harbor. Touché, Benton, dont le père et le grand-oncle étaient représentants au Congrès des États-Unis, s’arrête au milieu d’une phrase et quitte précipitamment l’estrade. Après s’être réfugié pendant neuf semaines dans son studio de Kansas City dans le Missouri, il présente une série de peintures intitulée « L’Année du péril ». La promotion de ces images percutantes par Abbott lance une contribution unique à l’effort de guerre américain. 

L’artiste Thomas Hart Benton souhaite interpeller les gens avec ces peintures illustrant la guerre. La société Abbott présente ses œuvres à des lecteurs surpris dans la publication What’s New.

Commentant ses œuvres proches du Nouveau Réalisme, Benton déclare :

« J’aide peut-être à faire sortir quelques Américains de leur coquille faite de faux-semblants et d’illusions. Dans ces peintures, il n’existe aucune baigneuse déguisée en soldat. On ne peut pas se voiler la face, la guerre tue... »

Charles Downs, directeur du marketing chez Abbott, en prend note. Il achète les sept peintures de Benton et les publie dans l’édition d’avril 1942 de What’s New. Elles apparaissent à côté d’un article sur l’herbe à poux et le rhume des foins intitulé « Enemy Aliens and Native Saboteurs » (les étrangers ennemis et les saboteurs natifs) en référence à la guerre.

Agissant rapidement, Downs recrute d’autres artistes et les envoie à l’étranger pour illustrer le travail de l’armée, de la marine et du corps médical pour les publications d’Abbott. Plus de 100 peintures sont consacrées à l’aéronavale, dépeignant les pilotes en formation, menant des activités de reconnaissance ou participant à des combats aériens.

Des artistes parrainés par Abbott, tels que Kerr Eby, sont « confrontés aux mêmes difficultés et dangers que les unités au front ».

Le gouvernement a fait plusieurs millions de copies de cette peinture de Lawrence Beall Smith incitant le public à acheter des obligations de guerre et parue dans What’s New.

L’habileté d’Eby à faire des esquisses permet à cet assaut par deux Marines au cours de la campagne du sud-ouest du Pacifique de prendre vie.

Abbott parraine la création de l’une des affiches de guerre les plus populaires, « Till We Meet Again ». Son message s’adresse aux millions d’êtres chers des militaires sur le départ.

Dans « Battalion Aid Station » (poste de secours du bataillon) de l’artiste Franklin Boggs, le personnel médical s’occupe de soldats blessés et de malades dans un hôpital de fortune dans la jungle.

Une peinture de Laurent Beall Smith publiée dans l’édition de janvier 1943 de What’s new et montrant des enfants tapis sous une croix gammée nazie, attire l’attention du département du Trésor américain. Avec l’accord d’Abbott, ils utilisent l’image dans des campagnes pour les obligations de guerre. 3 millions d’affiches sont faites à partir de l’image et 50 millions d’autres sont imprimées à partir d’autres peintures parrainées par Abbott. Le gouvernement demande à Abbott de créer un « rapport détaillé des activités de guerre », ce qui a davantage stimulé la création d’œuvres. Les employés de la société imaginent les noms des affiches. Beaucoup d’entre elles sont exposées en avril 1943 au Brooklyn Museum pendant une campagne pour les obligations qui attire la somme incroyable de 800 millions de dollars de promesses de dons.

Abbott imprime et distribue des reproductions en couleurs des affiches dans tout le pays. Les grands magasins, les pharmacies et les concessionnaires automobiles les affichent dans leurs vitrines.

Le propriétaire d’une pharmacie écrit à Abbott : « L’affiche décrit à la population civile une image frappante de ce par quoi nos garçons passent et de l’obligation sacrée qui nous incombe de les aider en achetant des obligations. »

« Je ne peux me rappeler quand je ne dessinais pas », se souvient l’artiste Franklin Boggs, parrainé par Abbott et photographié ici dans le Pacifique sud-ouest. « Je me mettais constamment au défi. Est-ce le mieux que je puisse faire ? Est-ce suffisamment bon ? »

« Une nuit en particulier, quand je suis arrivé du front », se souvient l’artiste Boggs, « j’ai demandé au médecin : “où puis-je dormir ?” » Il a répondu : « Pourquoi on ne vous mettrait pas dans la salle avec les patients ? » Le résultat a été cette esquisse rêveuse d’hommes blessés, allongés la nuit sous des moustiquaires.

Franklin Boggs était un artiste parrainé par Abbott et dont le travail est présenté au Metropolitan Museum of Art de New York.

En parlant des artistes parrainés par Abbott, le major- général Norman T. Kirk, médecin-chef dans l’armée, a déclaré :

« Ils ont été soumis aux mêmes difficultés et dangers que les unités de première ligne auxquelles ils ont été rattachés. Armés seulement d’une palette et d’un pinceau, ils ont vécu dans les tranchées de la Nouvelle-Guinée et dans les caves de Normandie. Ils ont pris tout ce que l’ennemi avait à offrir et ont risqué leur vie volontairement et de manière répétée pour accomplir leur mission. »

En 2000, la société de radiodiffusion publique diffuse un documentaire intitulé « They Drew Fire », sur le combat des artistes américains lors de la Seconde Guerre mondiale. Les artistes d’Abbott, Franklin Boggs et Kerr Eby, figurent parmi ceux présentés.

En juin 1945, lors d’une cérémonie à la Corcoran Gallery of Art de Washington, la société fait don de sa collection d’art militaire au Ministère de la guerre, le prédécesseur du département de la Défense.

Kirk, le médecin-chef de l’armée, qualifie le travail d’« éloquente contribution à l’effort de guerre qui sera profonde et éternelle ». ■

Une caisse d’expédition d’Abbott, servant à transporter du plasma sanguin, est le berceau improvisé de Theresa, un bébé né dans un hôpital de l’armée américaine lors de la bataille pour l’Italie.

Les ouvriers de quart se trouvent sur les lignes de production 24 heures sur 24 ; les pénuries de main-d’œuvre sont comblées en faisant appel aux épouses des militaires, y compris celles des généraux, mais aussi aux marins du centre de formation de Great Lakes, situé à proximité, qui ne sont pas en service. Abbott fabrique du plasma, à partir de presque 1 million de pintes de sang prélevées dans les centres de la Croix-Rouge qui s’étendent de Milwaukee à Kansas City, puis l’expédie à des bases militaires dans le monde entier.

Un chirurgien en poste sur le front italien commente les résultats : « Le plasma est véritablement le traitement miracle de cette guerre. Un patient tourne de l’œil pendant que vous regardez. Vous le voyez mourir. La pâleur s’étend, le pouls s’affaiblit. Le plasma est administré et, hop, les signes avant-coureurs de la mort disparaissent. » Des milliers de soldats blessés ont été sauvés.

Les sulfamides sont emballés de façon à ce que les soldats puissent les distribuer facilement à des camarades blessés.

Lutter contre le paludisme, la lèpre et la septicémie

Des défis d’un autre ordre sur le plan de la production apparaissent avec Quinacrine, un substitut synthétique de la quinine, l’antidote naturel et alcaloïde contre le paludisme. La couleur jaune du médicament tache facilement les vêtements et la peau de ceux qui le manipulent.

« La prochaine fois que vous verrez un type », rapporte le bulletin des employés d’Abbott Pharmagraph, « qui semble être récemment tombé dans une cuve de peinture jaune, dites-vous que, sans aucun doute, cet homme travaille sur Quinacrine. »

L’équipe de production a installé un équipement qui produit le médicament automatiquement. Pour faire bonne mesure, les comprimés de Quinacrine sont revêtus de couches brillantes qui ne s’effritent pas au toucher.

Abbott obtient un permis du gouvernement pour la fabrication de Quinacrine après la présentation de plusieurs milliers de composés chimiques à l’Office of Scientific Research and Development (ou Bureau de recherches et de développements scientifiques) à Washington, la puissante agence de guerre qui supervise le développement du radar et de la bombe atomique. Le personnel médical de l’Office a testé les composés pour trouver des pistes prometteuses, puis les a transmises à des entreprises pharmaceutiques, entraînant la synthèse réussie de la Quinacrine. Avec des troupes combattant dans des climats tropicaux dans le Pacifique sud-ouest, un remède contre le paludisme est le bienvenu.

Un autre médicament, destiné au secteur civil, finit par soigner le personnel militaire, ainsi que les plus pauvres de par le monde. L’un des plus grands scientifiques de la Première Guerre mondiale, le Dr Raiziss, de l’aile DRL de la société, développe une autre substance très prometteuse : Diasone, un composé qui semble fonctionner contre le fléau bactériologique qu’est la tuberculose. Six années coûteuses et exigeantes, à mesurer la métabolisation et la toxicité du médicament, s’ensuivent. Un million et demi de doses sont distribuées lors des essais cliniques. Finalement, Diasone est jugé comme n’étant pas suffisamment efficace contre la tuberculose.

Cependant, on constate qu’il permet de réduire les lésions et les ulcères de la lèpre, la redoutable maladie de peau. Le médicament est administré aux malades de l’hôpital United States Marine Hospital National Leprosarium de Carville en Louisiane. En avance sur son temps, Diasone devient une sorte de « médicament orphelin » (voir page 277). Bien qu’il rapporte peu de profits à Abbott, l’entreprise le fabrique pour les régions moins favorisées du monde où la lèpre est encore très répandue.

Diasone est dérivé des sulfamides, les « médicaments miracles » dérivés du sulfonamide qui bloquent la capacité des microbes à se reproduire et qui se sont avérés très efficaces pour traiter certaines blessures. La contribution d’Abbott est Sterilopes, conditionné afin d’être facile d’utilisation. La poudre de sulfanilamide est scellée dans une petite enveloppe stérilisée qui, à son tour, est placée dans une plus grande enveloppe scellée. Le plus petit paquet a un tamis pour distribuer et saupoudrer légèrement et uniformément les sulfamides sur la blessure. Les infections sont légion au milieu de la saleté du champ de bataille, mais Sterilopes permet aux GI ayant peu de formation médicale d’arrêter une infection.

Des comprimés dʼHalazone pour purifier l’eau, l’un des succès d’Abbott depuis le précédent conflit mondial, sont à nouveau envoyés en immenses quantités aux troupes assoiffées qui se trouvent à l’étranger. Parfois, ils étaient livrés par des moyens inhabituels. Les artilleurs fournissent le médicament aux hommes retranchés d’un bataillon en encapsulant les comprimés d’Halazone dans de la gaze lourde, puis en tirant des « boulets de canon de tissus » vers la position des soldats. Les hommes assiégés peuvent ainsi survivre pendant près d’une semaine, jusqu’à l’arrivée des renforts, en mélangeant Halazone avec de l’eau non potable de ruisseaux.

CAPSULES

Abbott sur le front intérieur

Au cours de la guerre, le quai de chargement toujours occupé du bâtiment M1 dessert les trains et les camions qui s’arrêtent à quai.

Les armées déplacent leurs troupes en train, comme Abbott avec ses ouvriers. Faisant face au rationnement de l’essence et se trouvant à proximité de la voie ferrée de la Chicago and North Western, Abbott construit sa propre gare sur sa propriété.

Une armée qui a le ventre creux ne peut avancer et, apparemment, une entreprise non plus. Pendant la guerre, Abbott construit une nouvelle cafétéria pour ses employés de North Chigaco.

Les besoins pressants du conflit en matière de production nécessitent le fait d’éviter plus que jamais les accidents et les erreurs. Un employé admire la bannière décernée au service 5 pour le meilleur bilan mensuel.

La performance d’une armée dépend de son moral et Abbott augmente le moral de ses employés en organisant au sein de la société le concours pour les meilleurs slogans patriotiques. Lorraine Calhoun du service 25 a décroché un prix de 4 dollars avec le slogan : « Contribuez en temps de conflits/Votre travail bien fait sauvera des vies. »

L’anesthésique de choix pour les soldats (et les psychologues)

Autre médicament de grande importance, Pentothal, le sédatif liquide développé laborieusement avant la guerre par le Dr Tabern et le Dr Volwiler. Il s’est avéré beaucoup plus sûr et plus transportable que l’éther, le chloroforme ou le protoxyde d’azote. Grâce à sa caractéristique non inflammable, Pentothal peut être facilement administré sans l’utilisation de masques ou de matériel encombrant. Une seringue, de l’eau distillée et des ampoules du médicament sont seulement nécessaires. Les chirurgiens peuvent opérer les blessés sur place, sans avoir à les déplacer vers des installations médicales.

Le sédatif est utilisé dans environ 50 % de tous les traitements militaires de la zone arrière et environ 60 % du temps dans les hôpitaux militaires à l’avant. Le taux de mortalité est heureusement infime : 0,018 %.

Le médicament a un effet important sur le traitement psychique, pas seulement physique, des blessés. En 1940, au cours de l’évacuation de l’armée britannique de la ville française de Dunkerque, les médecins donnent Pentothal et Nembutal aux soldats et aux civils qui sont traumatisés ou blessés. Après être tombés dans un état semi-conscient, ces patients se libèrent parfois des émotions refoulées de peur et de choc. Plus tôt, en 1934, le Dr John Lundy, de la clinique Mayo, qui a effectué des tests cliniques sur Nembutal et Pentothal, a constaté que les patients ayant reçu l’un ou l’autre médicament, ou de la morphine, se réveillaient parfois pendant les opérations, répondaient aux questions qui leur étaient posées et ne conservaient aucun souvenir des requêtes par la suite. Après l’entrée en guerre des États-Unis, deux psychiatres de Chicago qui servent dans l’armée appliquent ces idées au traitement des névroses de combat. Le lieutenant colonel Roy R. Grinker et le major John P. Spiegel étudient des cas où les soldats affaiblis ne se souviennent pas d’expériences terrifiantes sur le champ de bataille. En suivant la méthode Grinker-Spiegel, les psychiatres placent un soldat souffrant de troubles mentaux dans une pièce sombre, lui injectent une petite quantité de Pentothal et lui disent de compter à rebours. Après avoir rapidement atteint un état de semi-conscience, le patient est encouragé à revivre son traumatisme du champ de bataille. Par le biais de cette « narcosynthèse », le soldat peut revivre la mort d’un camarade ou le traumatisme du feu de l’artillerie ennemie. Les psychiatres utilisent cette méthode pour aider les soldats souffrant de troubles mentaux en exposant les souvenirs pénibles et refoulés afin d’aider le patient à comprendre la raison de ce qui est alors appelé « l’épuisement au combat ».

En 1944, le Dr Grinker est nommé responsable de l’hôpital pour convalescents de 900 lits, Don Cesar Place, à St Petersburg en Floride. L’année suivante, la narcosynthèse permet le rétablissement de plus de 80 % des militaires envoyés pour suivre un traitement. Le médecin-chef adjoint de l’armée de l’air, Charles R. Glenn, qualifie Grinker de « leader dans le domaine de la réhabilitation des aviateurs de combats ».

Les recherches d’Abbott sur Pentothal conduisent à des découvertes connexes fascinantes. Depuis les voyages de Sir Walter Raleigh, la science sait que certaines tribus indigènes des Amériques badigeonnaient leurs fléchettes avec du poison extrait du curare. Le poison insidieux entraîne l’asphyxie en paralysant les muscles squelettiques tout en gardant la victime éveillée et consciente de son horrible situation. Toutefois, un cristal de son extrait alcaloïde peut être utilisé pour détendre et anesthésier les muscles de l’estomac et de la tête. (Le curare, véritable épée à double tranchant, signifie « guérir » en Latin.)

En 1944, l’infatigable Dr Tabern découvre un moyen d’extraire une quantité suffisante de cristalline de curare de sa pâte originelle fatale. Il se base sur les précédents travaux en chimie d’Irving Sangrelet, employé d’Abbott, et sur l’étude exhaustive des sources d’approvisionnement du médicament effectuée par E.J. Matson. En 1947, les médecins peuvent utiliser l’extrait lors de chirurgies de la tête, de l’œil et pour la chirurgie abdominale.

Cette annonce étonnante en temps de guerre pour Pentothal, avec l’anatomie humaine comme toile de fond, souligne son efficacité anesthésique pour traiter les blessures causées aux extrémités, au visage et à l’abdomen.

À cette époque, certains agents de la force publique commencent à utiliser Pentothal pour tenter d’obtenir des informations de criminels ou de suspects. Dans une affaire sensationnelle de meurtre en 1947, les autorités arrêtent un habitant de Chicago, William Heirens, pour le meurtre d’une fillette de huit ans. La police aurait obtenu la confession de Heirens pour ce meurtre, mais aussi pour deux autres cas d’homicides, en lui injectant Pentothal. Abbott critique l’utilisation du produit pendant les interrogatoires, soulignant qu’une personne pourrait être amenée à faire de fausses déclarations et que les utilisations non médicales de Pentothal pourraient être dangereuses. La Cour suprême de l’Illinois corrobore ce point de vue en s’appuyant sur des motifs subsidiaires lors de la condamnation de Heirens. Dans d’autres États, des décisions de justice soutiennent également ce point de vue.

Dès le début, Abbott est contre l’expression populaire, mais trompeuse, de « sérum de vérité » attribuée à son célèbre anesthésique. Des centaines d’articles médicaux sur Pentothal n’arrivent pas démontrer sa capacité à vaincre une dissimulation délibérée de la vérité.

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Une production de masse de la pénicilline en un temps record

Le médicament le plus important pendant la guerre, la pénicilline, devient une source de préoccupation majeure chez Abbott. La pénicilline s’avère extrêmement efficace contre les streptocoques, la pneumonie, la gangrène, ainsi que la gonorrhée et la syphilis. La pénicilline fonctionne également souvent dans des cas où les sulfamides ont échoué. Le bureau de la recherche scientifique et du développement du gouvernement américain investit alors 30 millions de dollars dans un projet d’envergure nationale pour intensifier sa production. 

Bactériologiste en chef, le Dr Hobart W. Cromwell dirige une bonne partie des travaux de recherche et des résultats de ce projet sur la production élevée de pénicilline.

Avec l’accroissement de la demande en raison du nombre de blessés, le gouvernement des États-Unis demande aux entreprises comme Abbott et Charles Pfizer and Co d’intensifier la production de masse de la pénicilline. Dans le cadre de cet effort, Abbott met également en place un groupe de travail réunissant Eli Lilly, Upjohn et Parke-Davis pour échanger des informations sur les agents antibactériens.

En trois mois, Abbott crée des unités de recherche et de production au cinquième étage du bâtiment M3 de North Chicago. Les travaux se basent sur des études réalisées par le Dr Robert D. Coghill, futur directeur de recherche d’Abbott, dans le laboratoire de recherche fédéral de la région nord, à Peoria dans l’Illinois.

Le Dr Robert D. Coghill avait effectué des recherches de haut niveau sur la pénicilline pour le compte du département américain de l’Agriculture, avant de mener d’autres recherches chez Abbott.

L’équipe d’Abbott, dirigée par le Dr Hobart W. Cromwell, est chargée d’identifier, parmi une centaine de souches de pénicilline, celles qui détruiront au mieux les bactéries et celles qui produiront la plus grande quantité du médicament. Donald W. MacCorquodale, directeur de la recherche biochimique, essaie de purifier la moisissure brute d’une souche de pénicilline pour l’incorporer à un médicament.

La souche la plus productive viendra en fait de la moisissure d’un cantaloup avarié trouvé dans un supermarché de Peoria dans l’Illinois. La moisissure est isolée par l’équipe de Coghill à Peoria et elle est ensuite radiographiée pour créer une souche améliorée dans le laboratoire de la Fondation Carnegie à Cold Spring Harbor, à Long Island. Des chercheurs de l’université du Wisconsin utilisent ensuite des rayons ultraviolets pour créer une autre souche améliorée que les entreprises utiliseront.

Le procédé de fabrication de la pénicilline s’avère compliqué et doit constamment être amélioré. Pour commencer, les spores de pénicilline sont placées dans des bouteilles en verre avec des sucres et du liquide. Après une semaine ou plus, les employés d’Abbott doivent transférer la moisissure dans un autre récipient pour la mélanger à un deuxième liquide. Après sept jours, la moisissure est enlevée, laissant un « bouillon » qui est réfrigéré. Le bouillon est ensuite déshydraté et on obtient la pénicilline sous forme de poudre qui est ensuite scellée dans un flacon en verre.

Le Dr Donald W. MacCorquodale (à droite) et le Dr W.C. Risser purifient la pénicilline dans un laboratoire.

Les employés d’Abbott, Virginia Sholty et Dave Evans, testent la puissance d’une souche de pénicilline contre le staphylocoque.

Louise Bandie, Dorothy De Long, Louise Kynoch, Louise Wachs et Gertrude Currier insèrent des spores de pénicilline dans des « flacons d’ensemencement » et vissent des bouchons. Les flacons d’ensemencement sont remplis avec du maïs et de la sciure de bois, puis stérilisés. Ensuite, une suspension de spores est ajoutée. La machine de remplissage est sur la droite.

En cultivant de la pénicilline dans de grands réservoirs submergés plutôt que dans de petites casseroles peu profondes, Abbott arrive à atteindre des performances plus élevées et à produire des quantités bien plus importantes de la précieuse substance.

Des employés d’Abbott utilisant des équipements de production complexes.

Les conseils non sollicités qu’Abbott reçoit de la part de personnes extérieures et ne possédant pas des connaissances en biologie, tels des agriculteurs qui offrent leurs terres comme lieu de culture, sont ignorés. En revanche, les requêtes désespérées des médecins cherchant de la pénicilline et offrant des sommes d’argent importantes pour des patients gravement malades sont quant à elles difficiles à ignorer. Selon la loi, toute la pénicilline produite est réservée aux marins et soldats à l’étranger ou aux chercheurs du pays. Dans les années à venir, Abbott se retrouvera dans cette même situation, confrontée à une forte demande pour un médicament vivifiant disponible en quantité limitée. 

Environ huit litres (2 gallons) de bouillon sont nécessaires pour produire une pincée de cette poudre jaune qu’est la pénicilline. Le directeur de la production, Fred Young, impose des moyens de production plus rapides. Les bouteilles trapues contenant les spores sont remplacées par des casseroles. Des fermenteurs de trente litres sont mis à l’essai, leur contenu est constamment secoué et de l’air stérilisé y est injecté.

Ensuite, des réservoirs de 56,8 litres (5 000 gallons) sont installés pour augmenter la fermentation. La culture sur surface est remplacée par une culture en milieu submergé, permettant ainsi de réduire le temps de culture des moisissures de moitié et diminuant également les coûts de main-d’œuvre et de matériel.

Le dur travail porte ses fruits, la production de pénicilline monte en flèche. En 1943, les États-Unis réalisent une production totale de 6,8 kilos (15 livres) de pénicilline. En avril 1944, la production est de 4,1 kilos (9 livres) par jour. Les prix chutent, passant de 20 dollars à 0,06 dollars pour 100 000 unités. En mars 1945, la demande s’atténue, permettant ainsi à Abbott de commercialiser des flacons, des capsules et des onguents de pénicilline dans les pharmacies. ■

Mention élogieuse et lettre du président Harry S. Truman décernant la Médaille du Mérite du Président au directeur de la recherche d’Abbott, le Dr Robert D. Coghill. Les recherches menées par Coghill en temps de guerre au ministère de l’Agriculture contribuent largement à la réussite d’Abbott dans la production de masse de la pénicilline.

Changements d’après-guerre

Comme pour la Première Guerre mondiale, Abbott parvient à relever le défi, en intensifiant ses efforts de recherche et de fabrication de manière considérable, contribuant grandement à la victoire des Alliés.

Et grâce au Dr Roger Adams, le consultant de longue date qui avait aidé à mettre en place le programme de médicaments de synthèse de la société pendant la Première Guerre mondiale, Abbott apportera une nouvelle fois son soutien à l’effort de reconstruction après ce deuxième conflit mondial. De 1945 à 1946, Adams occupe le poste de conseiller scientifique auprès du général Lucius Clay, administrateur militaire de l’Allemagne après la guerre. Adams repère des chimistes allemands qui pourraient agir en tant que consultants pour Abbott. De 1946 à 1947, Adams est nommé président de la mission consultative scientifique du général Douglas MacArthur, administrateur militaire du Japon après la guerre, et il formule des recommandations sur l’intégration de scientifiques japonais dans une société démocratique. Au cours de la décennie suivante, lorsqu’Abbott explorera des possibilités de partenariats avec le Japon, les conseils d’Adams sur les meilleurs scientifiques, entreprises et instituts de recherche du pays s’avèreront très utiles.

Homme aux multiples talents, Adams dirige l’American Chemical Society (Société américaine de chimie) en 1935 et devient par la suite le président de l’American Association for the Advancement of Science (Association américaine pour l’avancement de la science).

« Lorsque je songe à l’énergie, à l’esprit d’initiative et à l’efficacité dont les sociétés comme la vôtre ont fait preuve pour l’effort de guerre, je suis convaincu que les problèmes que nous affronterons lors de la transition vers une production normale en temps de paix seront traités avec la même efficacité. »

— GÉNÉRAL BREHON SOMMERVELL

Des années 1910 aux années 1960, l’éminent Dr Roger Adams agit en tant qu’expert-consultant en chimie chez Abbott. Il occupe également des postes importants au sein du gouvernement des États-Unis et dans la communauté scientifique. En 1946, le Dr Adams reçoit la plus haute distinction dans le domaine de la chimie, la médaille Priestley (voir ci-dessous), créée en mémoire de Joseph Priestley, chimiste ayant découvert l’oxygène.

Adams poursuit également son travail à l’université de l’Illinois, où, de 1926 à 1954, il dirige le département de chimie et de génie chimique et forme 184 doctorants, dont l’inventeur du nylon. Il enseigne aussi à ses étudiants des connaissances non académiques. Un collègue fait remarquer qu’Adams a enseigné le poker et le gin rami à un bon nombre de ses étudiants. »

En 1945, le général Brehon Sommervell, l’officier logistique chargé de la construction du Pentagone, écrit les mots suivants au président Clough : « Votre entreprise a joué un rôle très important dans la production d’équipements et de matériels, ce qui a grandement contribué à notre victoire. »

Se tournant vers l’avenir face à la fin imminente de la guerre, Sommervell ajoute : « Lorsque je songe à l’énergie, à l’esprit d’initiative et à l’efficacité dont les sociétés comme la vôtre ont fait preuve pour l’effort de guerre, je suis convaincu que les problèmes que nous affronterons lors de la transition vers une production normale en temps de paix seront traités avec la même efficacité... et seront résolus avec le même professionnalisme et la même rapidité. »

À la fin de la guerre, Rolly M. Cain suit les traces de S. DeWitt Clough et devient président de la société.

Le président Clough fait de son mieux pour répondre aux attentes du général. Après la Première Guerre mondiale, Abbott affiche une meilleure posture financière que la plupart des entreprises suite à la récession qui frappe les États-Unis de l’après-guerre. En effet, en 1946, le chômage augmente aux États-Unis avec le retour en sol américain de millions de soldats qui cherchent du travail. Encore une fois, tandis que les autres sociétés éprouveront des difficultés, Abbott lance un projet de développent en temps de paix, en grande partie grâce aux mesures attentives de l’équipe de gestion.

En 1943, alors qu’Abbott atteint une pleine production en temps de guerre, Clough rédige déjà le plan d’Abbott pour l’année 1950, une feuille de route pour assurer la prospérité de la société d’après-guerre. Pour assurer la réussite de l’entreprise, il estime qu’il est essentiel d’avoir les bonnes personnes aux bons postes. Dix-sept sous-comités sont alors mis en œuvre dans le cadre de l’exécution du plan. Clough nomme : le Dr Volwiler comme directeur du comité sur la recherche et le développement et « Sunny Jim » Stiles, directeur du comité des finances. Quant à Floyd K. Thayer, il se retrouve à la tête du comité de la croissance du secteur chimique et Raymond E. Horn préside le comité d’accroissement des ventes. Ces hommes s’avèreront être les bonnes personnes aux bons postes.

Des employés d’Abbott qui quittent lʼétablissement de North Chicago après une journée de travail chargée. Alors que d’autres entreprises sont affectées par les bouleversements de l’après-guerre, Abbott connaît une croissance continue.

Un objectif de ventes annuel de 50 millions de dollars est fixé. Stiles a déjà investi 4 millions de dollars dans des opérations futures.

L’après-guerre entraîne un remaniement conséquent au sein de l’équipe de gestion. Le Dr Volwiler devient vice-président exécutif et Charles S. Downs vice-président de la publicité.

Le changement le plus important à noter est qu’après de longues années passées en tant que président de la société, Clough devient le président du conseil. Le responsable des ventes internationales, Rolly M. Cain, ancien président de la société Swan-Myers, devient le nouveau président d’Abbott.

Au début de l’année 1946, lors de l’assemblée générale annuelle, Clough présente, en tant que président, son dernier rapport destiné aux actionnaires. « Vous avez vu les dossiers », déclare-t-il face à l’assemblée. « Les services ont été consolidés et orientés vers une meilleure croissance pour les années à venir. » En 1940, les ventes d’Abbott s’élèvent à 12 981 000 dollars. Après cinq années de guerre, à la fin de l’année 1945, les ventes atteignent les 37 930 000 dollars, soit une multiplication par trois par rapport à 1940.

Le nouveau monde des antibiotiques

Un secteur de croissance majeure chez Abbott après la guerre est la production continue de pénicilline et d’autres médicaments apparentés. Suite au succès retentissant de la pénicilline dans le traitement des infections pendant la guerre, de nombreuses entreprises se précipitent pour trouver le prochain antibiotique qui révolutionnera le monde des médicaments. Les retombées seront colossales : les ventes de la pénicilline aux États-Unis approchent déjà les 100 millions de dollars.

Mais la concurrence est féroce. Pour conserver sa part de marché, Abbott doit constamment produire de nouvelles formulations de la pénicilline, soit environ 16 formulations en dix ans. De temps en temps, la société doit baisser le prix du médicament de plus de 50 %.

De grandes quantités de streptomycine, antibiotique utilisé pour traiter la tuberculose, sont produites au moyen d’une panoplie de filtres complexes.

Abbott se lance avec empressement dans un développement d’après-guerre en édifiant de nouveaux locaux, comme le bâtiment F1 à North Chicago, pour répondre à la demande croissante pour des antibiotiques.

Abbott commercialise la pénicilline dans un inhalateur à poudre sèche appelé Aerohalor, afin que le patient puisse s’auto-administrer le médicament, permettant ainsi aux patients et aux médecins de gagner du temps et d’éviter les désagréments. Dans le passé, la pénicilline était injectée aux patients ou instillée dans leurs poumons au moyen d’un appareil de compression d’air volumineux.

Des milliers d’organismes microscopiques peuvent détruire les bactéries nocives ou empêcher leur prolifération. Mais la grande majorité de ces organismes ne peuvent pas être utilisés comme remède ; ils peuvent ne pas être assez puissants ou être nocifs pour les nombreuses bactéries bénéfiques présentes dans le corps humain. Un autre problème qui apparaît quelques décennies plus tard est que la pénicilline elle-même peut augmenter la résistance des bactéries aux médicaments antibactériens.

Les entreprises déploient d’importants efforts pour trouver des organismes antibactériens utiles. Certaines entreprises écument les eaux profondes pour trouver des moisissures inhabituelles. D’autres demandent aux actionnaires de leur envoyer par courrier un peu de terre de leur jardin qui semble prometteuse. Les laboratoires de recherche produisent des milliers d’antibiotiques prometteurs : Abbott identifie à elle seule plus de 3 000 organismes antibiotiques dans les années 1940. Mais, quelques-uns seulement répondent aux attentes.

Il y a toutefois des cas exceptionnels. La streptomycine qu’Abbott aide à produire en quantité en fait partie. En 1944, des étudiants de l’université Rutgers, travaillant sous l’égide du Dr Selman Waksman, découvrent cette substance dans la gorge d’un poulet. Avec sa découverte, le Dr Waksman invente effectivement le terme « antibiotique », qui dans ce cas freine la propagation de Mycobacterium tuberculosis, la cause de la tuberculose.

En 1946, Abbott construit un bâtiment de fermentation (F1) et un bâtiment d’extraction pour la fabrication de la pénicilline et la streptomycine. Les réservoirs de 10 000 gallons (45 500 L environ) du bâtiment de fermentation sont installés en premier, puis les murs sont construits autour des conteneurs géants. La construction coûte près de 500 000 dollars et son équipement 1 million de dollars. Pendant ce temps, le Dr Robert Coghill, le scientifique du ministère de l’Agriculture dont les enquêtes ont aidé Abbott à produire en masse de la pénicilline pendant la guerre, intègre la société comme directeur adjoint de la recherche.

La société commercialise des produits connexes pendant le boom de la pénicilline. L’un d’entre eux est inventé par Mack Fields, ingénieur et pharmacien chez Abbott. Il invente une alternative au dispositif inefficace de vaporisation de solution ou de poudre dans le nez et la gorge d’un patient afin de lutter contre les infections des voies respiratoires supérieures.

De nombreuses variantes des médicaments d’Abbott sont des reformulations pédiatriques pour aider les enfants à prendre les médicaments nécessaires. L’une d’entre elles est le comprimé enrobé de sucre Dulcet contenant de la sulfadiazine, un sulfamide antibactérien mis en avant dans cette publicité comique inspirée d’une vieille comptine anglaise.

Jusqu’alors, des machines à air comprimé et des réservoirs d’oxygène peu maniables avec plusieurs valves sont utilisés pour forcer l’introduction de poudre de pénicilline dans les poumons du patient. En collaboration avec un trio de médecins de Chicago, Mack Fields invente le dispositif Aerohalor. L’inhalateur en plastique compact contient une cartouche jetable permettant de pulvériser de la pénicilline en poudre dans la gorge et les voies nasales.

Abbott s’efforce de rendre ses anti-infectieux plus facilement absorbables de différentes façons. La société fournit aux dentistes et aux chirurgiens ophtalmologistes des onguents de pénicilline. Les vétérinaires peuvent traiter les animaux avec des solutions antibiotiques liquides. Les mères préoccupées par la réticence de leurs enfants face au mauvais goût des médicaments peuvent opter pour Dulcet, un comprimé de sulfamide et de pénicilline littéralement enrobé de sucre.

Les marins sont apparemment aussi capricieux que les enfants : le centre d’entraînement naval de la région des Grands Lacs au nord de Chicago traite les maux de gorge et de bouche avec de la crème glacée mélangée à de la pénicilline. Les chercheurs d’Abbott testent eux-mêmes les trochisques, de petites pastilles contenant de la pénicilline qui se dissolvent dans la bouche. Les testeurs se donnent le nom de Club des cobayes volontaires.

L’un des problèmes de la pénicilline est son élimination rapide de l’organisme : une solution aqueuse de pénicilline reste seulement une heure dans le sang. Les infirmières doivent donc constamment en réinjecter. Pendant la guerre, le capitaine de l’armée Monroe J. Romansky imagine un moyen de prolonger la durée du médicament. La « formule Romansky » mélange la pénicilline à de l’huile d’arachide et de la cire d’abeille. Après son injection dans un muscle, elle reste dans le sang pendant six ou sept heures. Abbott adapte la formule Romansky pour en faire son propre produit.

Un autre mélange d’Abbott, qui combine la pénicilline à Procaine, la version d’Abbott de la novocaïne, dure 24 heures. La faible solubilité du sel Procaine ralentit l’absorption de l’antibiotique, alors même que ses propriétés anesthésiques soulagent la douleur de l’injection intramusculaire profonde. On l’appelle pénicilline G procaïne à l’huile et elle est polyvalente. Le médicament permet de traiter les infections secondaires dans les extractions de dents et les amygdalectomies, ainsi que les inflammations du cœur et même l’anthrax. Plus tard seront mis au point Abbocillin 800M et Abbocillin-DC ; l’effet de ces produits très concentrés en pénicilline dure 48 heures.

CAPSULES

Les fruits de la philanthropie de Mme Clara Abbott

La Fondation Clara Abbott est créée à partir de 12 000 actions de la société, léguées selon le testament de Clara, l’épouse du Dr Abbott. Selon les termes du testament, les fonds devaient être utilisés « pour poursuivre les travaux de mon tendre époux » et une disposition prévoyait la création d’une association caritative pour aider les employés d’Abbott.

Clara Ingraham Abbott.

Les administrateurs de la succession de Clara honorent sa demande et décident que la constitution d’une fondation serait un moyen approprié d’aider ceux qui poursuivent les travaux auxquels le Dr Abbott a consacré sa vie. Le 5 juillet 1940, la Fondation Abbott est créée, avec la stipulation que les fonds « doivent être utilisés au profit des employés qui en ont le plus besoin ». Le nom de la fondation est officiellement changé en « Fondation Clara Abbott » en 1976 pour distinguer plus clairement ses services de ceux d’Abbott et du Abbott Fund, et fournir une séparation juridique nécessaire par rapport à la société.

Lors de sa constitution et avant la mise en œuvre de forfaits de prestations sociales complètes, les premiers programmes de la fondation fournissent une assistance en matière de santé et de retraite pour les familles Abbott dans le besoin. Au fil des ans, les programmes et services de la fondation continuent à évoluer pour répondre aux besoins croissants des familles Abbott ; pour autant, la philosophie originelle de l’organisme reste inchangée. Aujourd’hui, les trois programmes de base de la fondation concernent l’aide financière en fonction des besoins, les bourses scolaires ainsi que l’éducation financière.

En 1939, le Clara Abbott Trust finance Abbott Hall, un grand dortoir étudiant et centre de formation sur le campus de l’université Northwestern de Chicago.

Aide financière

Le programme d’aide financière, premier programme majeur de la fondation, est créé pour fournir une assistance aux familles Abbott qui ne peuvent pas satisfaire à leurs besoins vitaux fondamentaux, ou qui subissent des dommages matériels graves, le plus souvent à la suite de catastrophes naturelles.

La fondation offre une aide financière aux employés d’Abbott qui ne peuvent pas se payer de la nourriture, des vêtements ou un logement à la suite de factures médicales élevées, d’une perte de revenus inattendue, d’une catastrophe naturelle ou d’une crise familiale. Au fil des ans, la fondation a versé plus de 75 millions de dollars d’aide aux retraités et aux employés d’Abbott. En outre, elle a soutenu financièrement plus de 2 600 employés touchés par des catastrophes dans le monde entier.

Le logo de la fondation financée par Clara Abbott, qui aide les employés et retraités d’Abbott dans le besoin.

Programme de bourses

Peu de temps après la création de la fondation, son conseil d’administration réalise que l’augmentation du coût des études universitaires pour les enfants des employés et retraités d’Abbott est une préoccupation croissante. En réponse à ce besoin, la fondation crée le programme de bourses Clara Abbott, en 1953. Les premières années, les bourses sont accordées aux personnes à charge qui fréquentent une université ou une faculté privée, mais les conditions sont rapidement élargies pour inclure des institutions publiques (financées par les impôts), ainsi que des écoles techniques et professionnelles non affiliées à une faculté ou une université. Depuis la création du programme, les bourses d’études sont attribuées en fonction des besoins financiers. Ces 10 dernières années, la fondation a accordé plus de 35 000 bourses d’études aux enfants et aux personnes à la charge des employés d’Abbott dans le monde entier.

Éducation financière

En 1999, pour aider les familles Abbott à adopter de bonnes habitudes financières à long terme, la fondation crée le programme d’éducation financière Clara Abbott. Des cours d’éducation financière personnels sont mis en place afin de permettre aux employés et retraités d’Abbott de devenir financièrement indépendants, de manière préventive et proactive. Plus de 53 000 employés et retraités d’Abbott ont suivi ces cours.

PROFIL DE LEADERSHIP

Simeon DeWitt Clough

Si S. DeWitt Clough n’avait pas été si doué dans la publicité, le marketing et la gestion d’entreprise à haut niveau, il aurait pu fonder le mouvement d’auto-assistance. Pendant son temps libre, il publie un recueil de vers inspirants intitulé Everyday Courage et contenant des citations de personnages célèbres. Il sort également un livre d’adages et d’aphorismes appelé Backbone, avec le sous-titre : Hints for the Preventions of Jelly-Spine Curvature and Mental Squint (Conseils de prévention de la déviation de la colonne vertébrale et du strabisme mental). A Straight-Up Antidote for the Blues and a Straight-Ahead Sure Cure for the Grouch (Un antidote direct au cafard et un remède infaillible pour les grincheux).

Rédacteur plein d’entrain de publicités commerciales et de vers amateurs, le président Simeon DeWitt Clough était, avant tout, un excellent leader dans n’importe quelles conditions économiques.

Simeon DeWitt Clough intègre Abbott en 1904, la même année que son prédécesseur au poste de président, le Dr Alfred S. Burdick, mais on ne peut faire plus différents en termes de personnalité. Alors que le Dr Burdick est un scientifique et chercheur au caractère calme, Clough est extraverti et énergique, un vendeur-né. Il vient des quartiers difficiles de Chicago et s’en est sorti par ses propres moyens.

Comme tout homme de marketing, il commence à travailler comme livreur de journaux. Après le lycée, il trouve un emploi comme commis et suit des cours universitaires du soir en comptabilité et en sténographie, ainsi que des cours de publicité par correspondance.

Le Dr Abbott, impressionné par son dynamisme et son style d’écriture original, nomme Clough, alors âgé de 25 ans, directeur commercial. Le Dr Abbott aurait pu avoir décrit Clough ainsi lorsqu’il exhortait ses vendeurs : « C’est le gars avec la voix gaie et le grand sourire... qui fait la meilleure impression. » Clough est couramment qualifié de bouillant. Comme il le dit lui-même, « l’enthousiasme est le carburant qui fait se surpasser les hommes ». Les publicités qu’il créé (il rédigera la plupart des textes des publicités d’Abbott pendant des années) reflètent son style particulier : audacieuses et gaies, avec une police de caractères vivante assortie.

Dès son plus jeune âge, Simeon Clough s’investit grandement dans l’entreprise Abbott. En 1905, lorsque l’imprimerie brûle, il coécrit avec le Dr Abbott une brochure plaidant pour le renouvellement des abonnements. Durant la crise financière qui suit, il devient directeur de l’entreprise, en plus de ses fonctions commerciales. Et c’est lui encore qui mène tranquillement les négociations et organise une trêve pour mettre un terme à la querelle entre le Dr Abbott et le Journal of the American Medical Association. En 1915, il devient membre du conseil d’administration d’Abbott.

En 1930, il lance la procédure d’acquisition clé de Swan-Myers, dans le style Clough le plus pur. Il bavarde avec le président de Swan-Myers, Rolly M. Cain, lors d’un congrès, et établit un rapport amical en conversant sur les premiers jours des deux sociétés. Il est nommé vice-président à la suite de l’affaire.

Au cours de sa présidence longue et mouvementée, Clough fait preuve d’une remarquable clairvoyance, en dirigeant Abbott à travers trois périodes extrêmement difficiles. Son premier coup de maître est l’élaboration de campagnes de marketing et d’initiatives de développement des produits pour amplifier les ventes pendant la Grande Dépression. Le second est sa planification d’avant-guerre à la veille de la Seconde Guerre mondiale. Le troisième est sa planification pour l’économie d’après-guerre. De ses propres mots, Clough a officié au cours de « la période la plus difficile pour la gestion d’entreprise de toute l’histoire des États-Unis ».

Grand communicateur de toujours, le président Clough retourne à ses racines de publicitaire, en collaborant avec le directeur de la communication Charles Downs pour participer à l’effort de guerre.

Quand la Grande Dépression frappe, il est la bonne personne au bon endroit. Ses techniques de vente implacables sont exactement ce dont Abbott a besoin alors que la croissance est impossible pour beaucoup d’autres entreprises. Mais il se révèle tout aussi efficace en période de guerre. Des compétences en gestion sont alors essentielles pour gérer une grande montée en cadence de la fabrication. Sa méticulosité, que son effervescence avait tendance à masquer, devient évidente. Il en va de même pour son penchant pour la gestion en comité, lorsque la coopération pour répondre aux objectifs de production en temps de guerre devient essentielle. À la fin de la guerre, il avait déjà élaboré des plans pour la période de l’après-guerre, lui permettant de quitter son poste tout en laissant Abbott dans des conditions exceptionnelles.

Lorsque Clough devient administrateur général en 1933, les ventes d’Abbott atteignent 4 millions de dollars. Lorsqu’il passe les rênes en 1945, elles s’élèvent à près de 38 millions de dollars. Les bénéfices au cours de la période passent du demi-million de dollars environ à plus de 3 millions de dollars ; le nombre d’employés quintuple pour atteindre presque 5 000 personnes. Même les impôts sur les bénéfices payés par l’entreprise, un indicateur de prospérité, explosent, passant de 85 000 dollars à 6 millions de dollars.

« Vous avez vu les chiffres », déclare Simeon Clough dans son dernier rapport aux actionnaires, en 1946. « Tous les services sont renforcés et adaptés à une plus grande croissance à l’avenir. »

Comme visionnaire et dirigeant de haut niveau, Simeon Clough se montre digne des illustres médecins qui l’ont précédé, Abbott et Burdick.

Se rappelant peut-être ses jours difficiles en tant que livreur de journaux, il n’a jamais oublié ce que c’était que de commencer en bas de l’échelle. Il se charge avec plaisir et fierté d’étendre les prestations sociales des employés d’Abbott, qu’il appelle le « programme Bonheur et tranquillité d’esprit ».

Jusqu’à la fin, l’irrépressible Clough fait preuve de cœur, à bien des égards. Lorsqu’il quitte son poste de président, en 1945, il devient président du conseil d’administration d’Abbott. Après son départ à la retraite en 1952, il passe les huit années suivantes à présider un autre organisme important, la Chicago Heart Association. ■

Abbott est présent en Inde depuis 1910. L’Inde concentre aujourd’hui le deuxième plus grand nombre d’employés d’Abbott à travers le monde. Parce que le transport de produits en Inde est le plus souvent effectué manuellement, le chef de bureau écrit à North Chicago : « Je tiens à insister sur la nécessité d’expédier à l’étranger des boîtes de petites tailles pour permettre à un ou deux hommes de les manipuler. »

Durant la période de l’après-guerre, les résultats d’Abbott connaissent un début impressionnant, malgré une tragédie dans le comité de direction. En 1947, seulement 11 mois après avoir pris la direction d’Abbott, le président Rolly M. Cain meurt d’une crise cardiaque. En tant que vice-président des ventes, l’ancien directeur de Swan-Myers a aidé Abbott à établir sa présence dans le monde entier.

Le directeur des ventes, Raymond E. Horn, succède à Rolly Cain. Il est aussi le gestionnaire qui a suralimenté Abbott de ventes une dizaine d’années auparavant.

Horn a acquis une expérience de haut niveau dans la direction avant même de rejoindre l’industrie des produits médicaux. Après avoir travaillé en tant que principal adjoint dans l’administration du président Taft, il est pendant quatre ans le directeur adjoint du Federal Bureau of Investigation (Bureau fédéral d’enquête). Au cours de la Première Guerre mondiale, Horn supervise les bureaux de renseignements militaires à Pittsburgh, puis devient un inspecteur de l’Office of Naval Intelligence (Bureau des renseignements de la marine).

Avec l’arrivée de Horn au poste de président, les revenus d’Abbott continuent à augmenter rapidement. En 1947, 61 nouveaux produits sont commercialisés. En 1948, la croissance des ventes permet le développement des régimes collectifs d’assurance-vie, d’assurance de santé et d’assurance-accident ainsi qu’un nouveau régime de retraite pour les employés.

Lancement d’une tradition dans le domaine des soins de l’épilepsie

Les scientifiques d’Abbott travaillent sur de nombreux produits autres que la pénicilline. La société a renforcé son leadership dans le domaine des IV avec Aminosol, une solution intraveineuse qui contient des acides aminés, les composants de base des protéines. Au moyen d’un tube d’égouttement, les patients peuvent désormais recevoir pratiquement tous les nutriments : eau, sels, protéines, dextrose pour les sucres, minéraux et vitamines. Et le travail de pionnier de la société en matière de vitamines se poursuit. Abbott met au point la première solution stable de vitamine C. Elle lance également Surbex, une vitamine contenant des vitamines B et C.

Une importante nouvelle gamme de produits, qui grandira beaucoup au cours des dix années suivantes et qui constituera le fondement d’une nouvelle entreprise majeure, est celle des produits radio-chimiques. Il s’agit de médicaments que le polyvalent Dr Tabern a obtenus à partir des radio-isotopes créés par le projet de bombe atomique en temps de guerre.

Également en 1946, d’autres recherches portent leurs fruits contre le fléau de l’épilepsie. Depuis l’époque de Jules César, victime éminente de l’épilepsie, cette maladie est restée en grande partie sans traitement.

Un médecin qui ne fait pas partie d’Abbott porte un vif intérêt à résoudre l’énigme de l’épilepsie. Le Dr William Gordon Lennox, tout en agissant en tant que missionnaire médical méthodiste en Chine, observe le jeune fils d’un ami atteint d’épilepsie et le peu qui peut être fait pour lui.

Grâce au financement de la Fondation Rockefeller, Lennox crée ensuite le Harvard Epilepsy Commission (Commission sur l’épilepsie de Harvard) et étudie la maladie à l’hôpital pour enfants de Boston. En 1937, il écrit : « À l’épileptique se tordant sur la route de la médecine, l’enquêteur a peut-être donné un verre d’eau froide, mais il est ensuite allé secourir ceux souffrant de maladies qui permettent de reconnaître ses efforts ». Lennox verra sa mission avancée de manière significative grâce à la science d’Abbott dans les années à venir.

La propre implication d’Abbott dans le traitement de l’épilepsie débute de façon indirecte, comme c’est souvent le cas pour les recherches prometteuses. Le Dr Marvin A. Spielman, un ancien professeur adjoint de chimie à l’université du Wisconsin, rejoint Abbott en 1940. Une de ses premières tâches est de trouver un analgésique meilleur que l’aspirine. Spielman fait un tri parmi d’innombrables composés et envoie le seizième, appelé AN-16, rapidement nommé Tridione, à l’atelier de pharmacologie. Là-bas, le Dr Richard K. Richards et ses collègues confirment que Tridione est non toxique et possède le potentiel de soulager les crampes menstruelles, les maux d’estomac et les douleurs de la vésicule biliaire.

Le Dr Marvin A. Spielman examine des substances dans son laboratoire du département de recherches en chimie d’Abbott, où il découvre l’anti-épileptique appelé Tridione.

Richards sait que les autres départements se penchent sur une autre substance nouvelle, du nom d’AP-43 et plus tard appelée Amethone. De fortes doses de celle-ci déclenchent des convulsions. Cependant, en quantité bien moindre Amethone arrête les spasmes des muscles de l’estomac, de l’utérus et des voies urinaires. Le Dr Richards sait que les spasmes musculaires et la douleur sont souvent associés. Il pense donc à combiner le relaxant musculaire Amethone avec l’analgésique Tridione.

Au cours de l’été 1943, son équipe teste une combinaison de médicaments qui contient assez d’Amethone pour déclencher des convulsions mortelles. En se basant sur les résultats des tests, Richards déduit que Tridione empêche les convulsions. Il lui vient à l’esprit que la substance pourrait fonctionner contre l’épilepsie.

Un chercheur de l’université du Vermont écrit à Richards pour lui demander : « Avez-vous de nouveaux médicaments que nous devrions essayer ? » Richards envoie un stock de Tridione à la State School for Mental Defectives (École publique pour personnes atteintes de déficience mentale) de Brandon dans le Vermont. Le Dr F.C. Thorne constate que le médicament réduit considérablement l’effet de l’épilepsie chez neuf patients sur onze.

Entre-temps, à Boston, un sombre Dr Lennox estime que les traitements de l’épilepsie sont « coincés dans un dédale d’impasses ». Puis, en 1945, on lui fournit un stock de Tridione et il effectue des tests. Un garçon de 11 ans, qui a déjà souffert de 20 convulsions épileptiques par jour, n’a plus aucune convulsion après deux mois de traitement. Une jeune fille, qui a connu 40 crises par jour pendant six ans, en a une seule par jour après un traitement similaire.

Lennox recommande Tridione aux patients de l’hôpital pour enfants. Lors de la conférence annuelle de l’American Medical Association (Association médicale américaine) en 1946, il indique que le médicament a mis un terme aux convulsions dans 33 % des cas et les a nettement réduites dans 51 % des cas. « Cette expérience a été la plus spectaculaire de ma carrière », a indiqué Lennox aux participants.

En raison du nombre relativement limité de patients épileptiques, Tridione rapporte peu d’argent à Abbott. Toutefois, les cadres tout comme les employés sont fiers d’avoir créé un remède pour un malaise jusque-là largement incurable et ils poursuivent leurs efforts pour élaborer de meilleurs traitements.

La longue tradition des traitements contre l’épilepsie d’Abbott débute avec Tridione.

De son laboratoire de développement, Norm Hansen, à gauche, gère de nombreux projets pilotes impliquant de nouveaux médicaments, avant qu’ils soient approuvés pour une production à grande échelle. Dans son laboratoire, Hansen aborde une question avec, de gauche à droite, Jim Rundell, Walt Hoffman et Julian Phillip.

Le pharmacologue Dr Richard K. Richards a joué un grand rôle dans la formulation de Tridione et de Peganone, un médicament de la même famille, deux remèdes contre, respectivement, l’absence épileptique et le grand mal. Auteur de plus de 170 articles scientifiques, Richards est décrit par un journaliste comme marchant « à une vitesse juste en dessous de celle d’un trot de chien, sa blouse de laboratoire flottant derrière lui, comme un Groucho Marx à réaction ».

Découvert en 1956, Peganone est un autre élément de l’arsenal grandissant des traitements d’Abbott contre l’épilepsie. Il se révèle particulièrement efficace contre les crises de grand mal et a peu d’effets secondaires.

En recherche pharmaceutique, Carl Nielsen et Charles Lanwermeyer, les héros de la saga de Haliver Oil, rejoignent l’équipe. Lanwermeyer résout par hasard le problème d’odeur désagréable de Tridione. Un vendeur d’une entreprise d’arômes lui laisse des échantillons d’un liquide aromatisé artificiellement qui a un goût de noix de coco. Lanwermeyer fait tomber quelques gouttes de la substance dans un lot d’essai de Tridione. La mauvaise odeur disparaît sans affecter l’efficacité du médicament.

Les efforts importants continuent dans les laboratoires de chimie et de pharmacologie. Les docteurs Richards, Spielman et bien d’autres travaillent sur plus de 2 000 différentes formulations et permutations chimiques de Tridione. Ce travail aboutit à une version améliorée du médicament qui est plus efficace contre le petit mal épileptique.

Après des années supplémentaires de dur labeur, en 1956, l’équipe de Richards et Spielman invente un nouveau médicament connexe, Peganone, qui est plus efficace contre les crises de grand mal. Formulé en échangeant un groupe éthyle contre un groupe méthyle dans une forme primitive de Tridione, Peganone a aussi quelques effets secondaires. Abbott continuera à développer des remèdes contre l’épilepsie, comme le médicament vedette, Depakote, pendant encore de nombreuses décennies.

Les employés Jerry Maloney, à gauche, et Wally Thomas manient une centrifugeuse afin de séparer les cristaux de Tridione d’une solution liquide.

La fin d’une décennie mouvementée

À la fin des années 1940, les chiffres montrent qu’Abbott fait partie des entreprises les plus innovantes et prospères. En 1949, la société met sur le marché 74 nouveaux dispositifs médicaux, médicaments ou reformulations de médicaments, le plus grand nombre de produits jamais lancés en une seule année. Au moins 70 % de ses records de ventes cette année-là sont des produits de moins de 10 ans. Au cours de la décennie, Abbott s’enorgueillit de 518 nouveaux produits, plus de 50 par an.

Durant la décennie suivante, les moyens novateurs d’Abbott se poursuivent. Les années 1950 verront la création d’autres antibiotiques révolutionnaires, le développement de la nouvelle gamme de produits de médicaments radioactifs, une vaste expansion du complexe de North Chicago, associée à forte croissance à l’étranger, et un changement complet de la marque d’entreprise.

1950–1960

Abbott à l’ère des atomes et des antibiotiques

Abbott est un chef de file dans le nouveau domaine des médicaments radio-pharmaceutiques de l’ère atomique. Son travail de pionnier conduira à la création d’une de ses activités les plus importantes dans les années à venir : les diagnostics.

Un technicien d’Abbott manipule avec soin un médicament radio-pharmaceutique derrière un bouclier protecteur, sa propre image est reflétée par un rétroviseur.

Pour un laboratoire de haute technologie, son rythme ressemble plus à celui d’une pizzeria à l’heure de midi. « Pouvons-nous donner au Dr Elkins un peu d’or pour lundi ? », » crie Ruth Felker, employée d’Abbott, dans un interphone. Les commandes, qui affluent de 20 succursales, sont traitées avec célérité. Dans la salle d’expédition, les piles de cartons sont étiquetées « Urgent : médicaments d’urgence ». Les demandes sont envoyées des quatre coins du monde au moyen du Télétype, le courriel de l’époque. Felker continue la lecture des courriers sortant de l’imprimante du Télétype, en criant : « Le Dr Asper peut-il avoir un peu d’iode pour lundi matin ? »

L’or, le chrome et les autres éléments traités dans cette gamme de produits unique sont expédiés dans les heures qui suivent, par camions rapides, à l’aéroport d’Oak Ridge dans le Tennessee (là où les matières fissiles étaient produites pendant la Seconde Guerre mondiale pour le projet Manhattan) et transportés par avion à leurs destinations.

La raison derrière cette activité frénétique à Oak Ridge est que ces substances sont radioactives, avec des « demi-vies », et dans la plupart des cas elles se désintègrent rapidement. L’or radioactif, par exemple, possède une demi-vie de seulement 2,7 jours, ce qui signifie que la moitié de celui-ci disparaît durant cette période, transmuté en mercure. Le phosphore radioactif, avec une demi-vie de 14,3 jours, se transforme rapidement en soufre. C’est la nouvelle gamme de produits d’Abbott et, au tout début des années 1950, peut-être la plus innovante.

Le Dr Donalee L. Tabern confie le premier paquet d’isotopes radioactifs, produits de façon commerciale, à expédier à l’étranger.

Une nouvelle filière pour l’ère atomique

Ainsi, si un médecin demande 200 millicuries d’or radioactif, Abbott lui expédie 431 millicuries trois jours plus tôt, afin de compenser la perte d’or irradié durant le transit ! Les curies sont les unités de mesure pour les médicaments irradiés et sont nommés après Pierre et Marie Curie. Chaque curie équivaut à 37 milliards de désintégrations par seconde des atomes de l’élément.

« La vraie astuce dans cette affaire », fait remarquer Richard Leitner, directeur adjoint du laboratoire, est « de garder suffisamment [de médicaments] sous la main pour remplir les ordonnances, mais pas trop longtemps afin de ne pas engloutir nos maigres profits ».

Les éléments d’origine sont transformés en isotopes en les bombardant avec des neutrons supplémentaires d’uranium et de plutonium dans le « X-10 », le réacteur nucléaire de la Commission de l’énergie atomique des États-Unis. Le réacteur de l’organisme civil du gouvernement se trouve à quelques centaines de mètres seulement du laboratoire d’Oak Ridge. Puis ils sont remis à Abbott pour le traitement, le mesurage et l’expédition.

Richard Leitner, directeur adjoint, Geoffrey Gleason, directeur, et Charles Hobson, entrepreneur général, au laboratoire révolutionnaire d’Abbott à Oak Ridge en février 1954. Un homme non identifié fait fonctionner le bulldozer.

La première bombe atomique, l’arme la plus puissante jamais vue, a été testée pour la première fois en 1945. Au cours de l’été 1952, seulement sept ans plus tard, Abbott fonde une « pharmacie atomique » pour la recherche pacifique de la guérison. Son service des produits pharmaceutiques radioactifs est le premier établissement à fabriquer des matériaux irradiés à des fins commerciales.

Les patients cancéreux hospitalisés sont soignés avec des solutions d’or radioactif.

Un médecin utilise un compteur Geiger pour mesurer le taux d’iode radioactif dans la thyroïde d’un patient, cette glande située près de la gorge. La quantité émise indique le niveau d’activité de la thyroïde, signe de la maladie.

Abbott suit de nouvelles procédures très strictes pour manipuler les matières nucléaires en toute sécurité.

L’emplacement évident du laboratoire est Oak Ridge, l’un des laboratoires fédéraux qui ont contribué à créer la bombe atomique. Washington a besoin d’une entreprise commerciale expérimentée pour traiter ses matières nucléaires brutes et les transformer en médicaments, et Abbott a l’expérience nécessaire pour le faire. « Les matières du réacteur nucléaire [du gouvernement] pourront être traitées plus rapidement, et sans perte d’activité tout au long de la demi-vie limitée de la matière », déclare le nouveau président du conseil d’Abbott, James F. Stiles.

Les médicaments radio-pharmaceutiques, jugent les scientifiques, sont utiles sur plusieurs plans. De « l’or radioactif » est injecté dans les tumeurs de patients atteints de cancer pour détruire les excroissances sans léser les tissus sains environnants. Le cobalt, lorsqu’il est irradié et placé dans l’abdomen des malades du cancer, a un effet similaire, comme s’il bombardait les cellules malignes de milliards de minuscules rayons X. Le phosphore radioactif est utile pour supprimer l’excès de globules blancs dans les cas de leucémie et l’excès de globules rouges dans les cas de polycythémie vraie.

Certaines substances, lorsqu’elles sont prises par un patient, permettent à un compteur Geiger de suivre le flux des aliments dans les intestins ou le sang dans le système circulatoire. Les acides aminés radio-marqués permettent de suivre le fonctionnement de ces protéines vitales. Les médicaments radioactifs sont particulièrement utiles pour analyser le foie, le seul organe qui ne peut pas être passé aux rayons X.

Le chimiste Charles Estep utilise un doigt mécanique pour faire descendre un isotope transformé dans un conteneur avec blindage de plomb. Un collègue de travail tient un compteur pour mesurer le niveau de radiation.

Les médecins utilisent des gants en caoutchouc épais et une seringue en métaux lourds pour siphonner les médicaments radioactifs des réservoirs doublés de plomb.

La pharmacie atomique traite également de l’iode radioactif. Une glande thyroïde hyperactive absorbe plus d’iode qu’une thyroïde normale. Ainsi, après avoir injecté à un patient de l’iode radioactif, un médecin peut mesurer le niveau d’activité de la thyroïde en plaçant un compteur Geiger à côté d’elle.

Au plus fort de la guerre de Corée, Abbott expédie de l’albumine irradiée avec de l’iode aux unités MASH (Mobile Army Surgical Hospital ou hôpital militaire de campagne) en première ligne. Une fois l’albumine (principal composant du plasma sanguin) injectée dans les veines d’un soldat blessé par médecin, un compteur Geiger indique la quantité de sang présente dans l’organisme et la quantité à transfuser. L’albumine irradiée d’Abbott est la première substance radioactive pour laquelle le National Institutes of Health émet une licence.

Le laboratoire d’Abbott à Oak Ridge est situé dans un ancien funérarium qui, dit-on, a fermé en raison d’un manque d’activité. Il s’agissait d’un bon présage. Pour perpétuer cette heureuse tradition, la pharmacie atomique met en place plusieurs dispositifs de sécurité visant à protéger ses employés de la radioactivité. Les employés portent des compteurs de poche et des dosifilms pour enregistrer la quantité de radiation à laquelle ils sont exposés. Les béchers contenant des éléments radioactifs sont recouverts de capuchons en plomb. Les articles expédiés sont eux-mêmes enfermés dans du plomb ; dans le cas de l’or radioactif, 100 livres (45 kg) de métal lourd recouvrent une quantité de médicament équivalente à la taille d’un ongle.

La Commission de l’énergie atomique des États-Unis s’est tournée vers Abbott pour produire des médicaments radioactifs parce que l’entreprise travaille avec ces matières depuis le début des années 1940. À cette époque, le Dr John Lundy de la clinique Mayo, qui a effectué les premiers essais cliniques sur Pentothal, achète pour 585,90 dollars de soufre radioactif avec ses propres deniers. Il demande au Dr Tabern, qui appuie le développement de Pentothal chez Abbott, d’utiliser le soufre pour suivre le parcours de Pentothal à travers le corps. Pour une fois, le brillant Dr Tabern se trouve dans une impasse. Manquant de connaissances adéquates sur la radioactivité, il échoue à suivre le parcours de l’anesthésique.

Cependant, cela incite le tenace Dr Tabern à apprendre tout ce qu’il peut sur la médecine atomique et à devenir l’un des plus grands experts au monde dans ce domaine. Il s’inscrit à un cours à l’université de Californie, où Ernest Lawrence (du Lawrence Livermore National Laboratory) a effectué un travail pionnier sur la radiation. Pour en savoir plus, le Dr Tabern effectue des tests sur lui-même, en prenant souvent des radiographies de son corps.

Lorsque le laboratoire du gouvernement à Oak Ridge commence à créer des radio-isotopes en 1946, le Dr Tabern est prêt. Il met en place une petite division au sein d’Abbott pour produire des matières radioactives et se rend à l’Argonne National Laboratory, à l’extérieur de Chicago, pour collecter des échantillons irradiés à étudier.

Le Dr Donalee L. Tabern et son assistant manipulent les médicaments radioactifs avec précaution, en utilisant des gants en caoutchouc et des pointes métalliques. Tabern tient également un compteur de radiation.

Il devient un infatigable défenseur de la médecine nucléaire, préparant des films et donnant constamment des conférences sur sa passion, devant des organismes tels que l’American Chemical Society. « Si vous le pistiez avec un compteur Geiger, vous obtiendriez une carte des États-Unis », souligne le futur président Elmer Vliet. Un journaliste ajoute : « ses qualités de vendeur sont telles que certaines personnes se demandent s’il n’est pas lui-même radioactif. »

En 1948, Abbott devient la première entreprise pharmaceutique américaine à produire des médicaments radio-pharmaceutiques pour la médecine et la recherche.

Dans un premier temps, l’équipe du Dr Tabern produit des radio-isotopes dans l’usine de North Chicago. Les bénéfices sont négligeables, mais la découverte scientifique est considérable et le prestige élevé. Comme son activité et sa gamme de produits s’accroissent, Abbott installe son laboratoire atomique à Oak Ridge, à côté des isotopes fabriqués dans le four fédéral.

Geoffrey Gleason, qui a longtemps travaillé avec le Dr Tabern sur la radiation, est surnommé le directeur du laboratoire. Avec son air faussement timide et ses chemises hawaïennes, « Jeff » Gleason transforme l’ancien funérarium en laboratoire nucléaire de pointe et conçoit un « laboratoire chaud » pour fabriquer de l’iode radioactif. Durant l’été 1952, la pharmacie atomique commence à expédier des produits, littéralement aussi vite que possible.

Deux ans plus tard, l’équipe nucléaire d’Abbott met au point une autre innovation, soit Radiocaps, des capsules contenant un film invisible d’iode radioactif. Aucune injection n’est requise, ni aucune protection spéciale contre les radiations. Le patient avale simplement une capsule Radiocap et, le lendemain, un médecin peut se tenir à côté de lui avec un compteur à scintillation, 100 fois plus sensible qu’un compteur Geiger, pour mesurer l’absorption de l’iode par la thyroïde. Abbott ne tire aucun profit de Radiocaps, ne facturant qu’un dollar la capsule.

En 1955, la Pharmacopée américaine, l’autorité de normalisation des médicaments, répertorie officiellement son premier médicament atomique : l’iode radioactif d’Abbott. Abbott a inventé un tout nouveau domaine de la médecine.

L’entreprise continuera son travail d’avant-garde en médecine nucléaire pendant des années.

Au milieu du baby-boom, en 1955, les employés organisent une fête pour Carol Hale du service 345.

Un endroit dynamique à une époque faussement placide

On se souvient souvent des années 1950 comme d’une époque calme, caractérisée par une vie en banlieue routinière et des hommes conformistes en costume de flanelle grise. En réalité, c’est une décennie bouillonnante. Les arts explosent avec des pièces de théâtre comme « Un tramway nommé désir » et des romans comme Ouragan sur le Caine. L’Amérique est en plein essor avec un nombre record de bébés et des industries sans pareilles. Dans le même temps, les abris antiatomiques reflètent l’angoisse généralisée suscitée par la bombe à hydrogène. D’autres inventions qui ont changé le monde (la télévision, le vaccin contre la polio, les satellites spatiaux ou l’ordinateur central) font leur apparition.

L’évolution d’Abbott est similaire à l’image et à la réalité de la décennie. En surface, l’entreprise est constante et n’offre rien d’exceptionnel. La croissance est solide, voire aux taux des décennies précédentes. Pourtant, Abbott progresse plus rapidement, sans aucun ralentissement sévère, que la plupart de ses concurrents et augmente considérablement sa gamme de produits, ses installations de production et son personnel. L’entreprise se lance dans des secteurs entièrement nouveaux comme la recherche agricole. De plus, elle domine la technologie la plus avancée de son temps, les médicaments radioactifs.

Des visiteurs attendent une visite guidée du siège d’Abbott à North Chicago.

Comme le Dr Volwiler, alors président de la société, commente dans un message annuel publié dans la revue interne Pharmagraph : « Vous verrez fréquemment le mot « nouveau » dans ce rapport. »

La Relève de la garde

Abbott commence la décennie avec un autre changement au sommet, quand le président Raymond E. Horn démissionne pour raisons de santé après avoir passé seulement 36 mois en fonction. Le Dr Volwiler, le troisième président en quatre ans, lui succède. Le Dr Volwiler, âgé à l’époque de 56 ans, est un pilier de la recherche chez Abbott depuis 1918 ; il est le premier scientifique à occuper le poste de président depuis le Dr Burdick.

L’une des premières mesures du Dr Volwiler est de consolider la gamme de produits de l’entreprise, qui passe de 1 000 produits à 700. Il semble suivre la stratégie du Dr Burdick dans les années 1920 : les produits non rentables ou que les autres entreprises fabriquent plus efficacement sont progressivement supprimés.

« Nous pouvons mieux servir la profession médicale et nos actionnaires, en continuant à mettre l’accent sur la gamme générale de produits que nous fabriquons le mieux », déclare le pragmatique Dr Volwiler. Lorsqu’Abbott commercialise un nouveau produit, et l’entreprise en lance beaucoup, c’est après de longues recherches et une étude précise du retour sur investissement potentiel.

En effet, moins de quatre semaines après l’accession du Dr Volwiler au poste de président, en 1950, un produit révolutionnaire dont la fabrication a nécessité 13 ans est annoncé. Le Dr Volwiler lui-même est responsable de sa création. Appelé Sucaryl, l’édulcorant artificiel doit permettre de créer une nouvelle filière alimentaire, mais entraînera finalement la société dans une controverse.

Une fière tradition d’outils de diagnostic

Années 1950

Radio-isotopes

Abbott est la première entreprise à fabriquer des médicaments radioactifs pour diagnostiquer et traiter une maladie.

Années 1960

Trousse de diagnostic Triosorb

L’expérience d’Abbott dans les médicaments radio-pharmaceutiques lui confère une expertise unique dans l’application médicale des matières radioactives. Dans les années 1960, cela conduit à l’apparition de la trousse de diagnostic Triosorb, qui permet de tester des échantillons de sang sans exposer les patients à la radiation.

Années 1970

Dosage immunologique Ausria

La trousse de diagnostic Ausria, qui permet de mesurer la quantité d’anticorps contre le virus de l’hépatite B, est lancée en 1972, marquant le début de la domination d’Abbott en matière de dosage immunologique. Sa division Diagnostics est formée l’année suivante.

Années 1980

HTLV-III EIA

En 1985, le produit HTLV-III EIA d’Abbott devient le premier test sous licence permettant d’identifier le VIH. Alors que la peur du SIDA est à son apogée, c’est le premier succès médical dans la lutte contre le virus.

Années 1990

AxSYM

L’outil de diagnostic AxSYM, lancé en 1994, donne les résultats de plusieurs tests immunologiques en huit minutes seulement. Il élargit la variété et le volume des tests qu’un instrument peut effectuer, et augmente sa rapidité.

Années 2000

Tests moléculaires

Aujourd’hui, la technologie de pointe en matière de tests se trouve en matière de diagnostics moléculaires, qui déchiffrent l’ADN d’un patient afin de fournir aux médecins les meilleures informations pour guider leurs soins. Par exemple, le test PathVysion d’Abbott peut aider à identifier les patientes qui réagiront le mieux à un médicament particulier contre le cancer du sein.

CAPSULES

Une publicité innovante

À l’apogée de Madison Avenue, Abbott perpétue la tradition de S. DeWitt Clough et du Dr Abbott lui-même avec des campagnes publicitaires mémorables et très créatives.

Dans les années 1920 et 1930, Abbott contribue à créer l’industrie des vitamines grâce à son service de recherche qui invente Viosterol, Haliver Oil et d’autres substances riches en nutriments. Dans les années 1940 et 1950, l’entreprise élargit sa gamme de vitamines avec les produits multivitaminés, appelés Vita-Kaps, Dayamins, Dayalets (aromatisés) et Vi-Daylin (comprimés à croquer pour les enfants). Ils sont destinés aux gens pressés qui n’ont pas toujours le temps de préparer un repas équilibré.

Pour stimuler les ventes de Dayalets, le directeur du marketing et de la publicité Charles S. Downs conçoit des campagnes publicitaires qui frappent les esprits. L’une d’elles (à droite) présente des photographies des types d’individus mal nourris, tels que les adeptes de la malbouffe. Mais au lieu de prendre des modèles humains ou des dessins comme sujets, les publicités sont centrées autour d’aliments réels astucieusement disposés sous forme de personnes.

Parmi les personnages, citons « M. Viande et les pommes de terre », « la délicate Doris de Lake Forest » et « Billy le hamburger de Philly », chacun faisant une remarque différente sur la bonne nutrition.

« Le programme de cartes postales promotionnelles pour Pentothal (p. 169) est un exemple fort du génie marketing des années 1950 », écrit l’auteur d’un livre sur la campagne. Pour démontrer la disponibilité et l’acceptation universelles de l’anesthésique, Abbott envoie aux médecins des cartes postales « de » différents endroits du monde entre 1954 et 1968. ■

Contrairement à la saccharine, Sucaryl n’est pas affecté par l’ébullition ou la cuisson au gril et peut être versé directement dans une casserole de cuisine.

La recherche d’aliments sans sucre

En 1937, le doctorant Michael Sveda travaille dans un laboratoire de l’université de l’Illinois. Recherchant un médicament pour réduire la fièvre, il teste des dérivés de l’acide sulfamique. Michael Sveda s’apprête à faire une découverte accidentelle qui rappelle celle de la pénicilline par Alexander Fleming. Le jeune homme s’arrête, prend une bouffée de sa cigarette et pose le mégot sur la table de laboratoire qui est recouverte d’acide sulfamique et de sels. Lorsqu’il prend une autre bouffée, il est surpris de constater que la cigarette a un goût sucré.

Intrigué, il identifie et goûte tous les composés sur la table. Son professeur et lui identifient finalement la substance responsable : le cyclohexylsulfamate de sodium, plus tard appelé cyclamate. Sveda rédige un rapport sur ses conclusions et, en 1940, il travaille pour le bureau de Cleveland de la société DuPont.

Abbott cherche alors des composés pour masquer le goût parfois amer de ses barbituriques. Le Dr Volwiler, alors directeur de la recherche, cherche une alternative à la saccharine pour les diabétiques et ceux qui suivent des régimes pauvres en sucre. Volwiler est célèbre pour sa maîtrise des avancées scientifiques dans le domaine pharmaceutique. On l’informe des travaux de Sveda et il les étudie. Il passe ensuite un accord avec DuPont qui possède les droits sur la substance sucrée. Abbott obtient la permission de tester et de produire du cyclohexylsulfamate de sodium, qu’Abbott nommera Sucaryl, pour un usage commercial.

Puis, Abbott procède à l’analyse attentive et de longue haleine du nouveau composé. Des centaines de préparations de Sucaryl sont testées. Le Dr Richard K. Richards, élément vital lors de l’élaboration du médicament contre l’épilepsie appelé Tridione, suit l’évolution de Sucaryl dans le tube digestif de rats de laboratoire. Il réalise ce test à l’aide de soufre radioactif, une des substances utilisées par Abbott dans sa nouvelle gamme de produits radiochimiques. Richards effectue également près de trois ans d’essais de toxicité. Il démontre que le muscle cardiaque des rats nourris avec Sucaryl ne présente aucun changement par rapport aux rats ayant reçu des placebos.

Pour aider les clients à trouver des façons de se servir de son nouveau produit, Abbott publie un livre de recettes où Sucaryl est utilisé comme édulcorant au lieu du sucre.

La Food and Drug Administration (FDA), l’agence américaine des produits alimentaires et médicamenteux, effectue ses propres tests sur deux ans. La FDA conclut que, même lorsque le produit hypocalorique Sucaryl compose 5 % du régime d’un rat de laboratoire (une quantité très importante qu’aucun être humain ne pourra jamais atteindre), il n’a pratiquement aucun effet sur la croissance de l’animal. Après une dizaine d’années d’un examen attentif par la FDA et l’industrie, la FDA déclare le produit sans danger pour les humains.

Sucaryl est le premier produit majeur d’Abbott à s’adresser à un vaste public. L’entreprise met en valeur les utilisations les plus courantes du produit et conçoit un conditionnement caractéristique et facile à utiliser.

Au printemps 1950, le Dr Volwiler invite un groupe de journalistes à un déjeuner où le dessert est une génoise. Le nouveau président d’Abbott annonce ensuite : « Vous venez de manger un repas préparé sans un grain de sucre. Au lieu du sucre, un nouveau produit d’Abbott appelé Sucaryl a été utilisé ! »

Les réactions sont positives dès le début. Kirsch Beverages à Brooklyn n’a besoin que de deux mois pour vendre 100 000 caisses de sa boisson gazeuse édulcorée à l’aide de Sucaryl. D’ici à 1952, près de 150 entreprises vendent 6 millions de caisses de boissons édulcorées à l’aide de Sucaryl. Plus tard dans la décennie, Abbott construit une grande usine chimique à Wichita, au Kansas, pour faire de la cyclohexylamine un ingrédient précurseur pour Sucaryl.

Il s’agit du premier produit majeur d’Abbott à s’adresser à un marché de grande consommation. Pourtant, il reflète les racines pharmaceutiques de son fabricant. Abbott commercialise le produit auprès des pharmaciens qui peuvent le distribuer sans ordonnance médicale. Le Dr David J. Jones, d’Abbott, et sa femme écrivent un livre de recettes utilisant Sucaryl destiné à être distribué par les pharmacies.

Contrairement à la saccharine, Sucaryl ne se décompose pas lorsqu’il est cuit dans un four ou porté à ébullition dans de l’eau. Du fait qu’il est trente fois plus sucré que le sucre, les fabricants l’utilisent dans la confection de tartes, de gâteaux, de confitures et de biscuits. Un verre de 8 onces (environ 23 cl) de soda au gingembre contient 120 calories, alors que la même quantité de boisson édulcorée au Sucaryl contient seulement 7 calories. Et, contrairement aux autres édulcorants synthétiques, Sucaryl n’a aucun arrière-goût amer.

Les fabricants de boissons sucrées commencent à s’inquiéter de leur part de marché, même si les ventes de Sucaryl à cette époque constituent en volume moins de 1 % des ventes totales de boissons. S’adressant aux fabricants de boissons gazeuses de l’Illinois en 1954, Floyd Thayer, le responsable des ventes de produits chimiques, assure que : « Sucaryl n’est pas un produit rival du sucre et nous ne le vendons pas en tant que substitut au sucre dans le marché courant de l’approvisionnement alimentaire. Il est sur le marché pour les diabétiques et les personnes en surpoids qui, normalement, ne consomment pas de produits contenant du sucre. » Pourtant, malgré des débuts prometteurs, le produit fera face à un avenir tumultueux.

Bien qu’Abbott cherche une route vers le marché de grande consommation, elle continue de s’appuyer sur ses méthodes éprouvées et efficaces par le biais de la promotion éthique des produits pharmaceutiques. Plus tard, elle se tourne vers des canaux de distribution de masse comme les shampooings populaires.

Se débarrasser des pellicules

Par le passé, Abbott a parfois cherché des « produits à succès » attirant un vaste marché de consommateurs et, l’année suivant le lancement de Sucaryl, elle met sur le marché un remède contre les pellicules qui deviendra une marque très connue. Comme Sucaryl, il est le résultat du hasard. En outre, comme le cyclohexylsulfamate de sodium, il prend beaucoup de temps pour arriver sur le marché.

En 1926, Birger Nordlander est chargé par sa société, General Electric, de trouver un moyen de détecter les vapeurs de mercure, la forme gazeuse du mercure. Ce faisant, il formule une forme stable du composé de sulfure de sélénium à partir du soufre et des éléments du sélénium. Nordlander découvre que le papier enduit du composé devient noir en présence de vapeurs de mercure. Sa mission terminée, le chimiste médite sur les applications possibles du sulfure de sélénium. Il sait que le soufre est un traitement contre les affections de la peau. Sa société commence à l’utiliser dans les pommades et les crèmes à raser et le teste comme traitement contre les pellicules. Mais General Electric répugne à entrer sur le marché des produits pharmaceutiques de consommation courante.

Le shampooing antipelliculaire populaire d’Abbott, Selsun, est découvert accidentellement lors de recherches sur les moyens de détection des vapeurs de mercure.

Abbott est cependant très intéressée. Comme avec Sucaryl, l’entreprise conclut un accord pour prendre en charge les tâches de recherche et de production et met le sulfure de sélénium, qu’elle nomme Selsun Suspension, sur le marché. Abbott effectue des essais cliniques pour le remède sur 400 personnes. Environ 85 % des personnes soumises aux tests, ayant des pellicules et des cheveux gras, constatent une diminution marquée des pellicules ; et un pourcentage encore plus élevé de celles qui ont des pellicules et des cheveux non gras obtiennent le même résultat. Le produit est initialement mis à la disposition du public sur ordonnance. Des années plus tard, une variante appelée Selsun Blue devient un produit de consommation très populaire.

La chercheuse d’Abbott, Alma W. Goldstein, photographiée ici dans son laboratoire, a recueilli pendant ses vacances des échantillons de moisissures qui ont entraîné la création d’un important nouvel antibiotique. Les scientifiques cultivent souvent des échantillons de nouveaux antibiotiques dans de la gélose, une gélatine qui fournit des nutriments à l’organisme. Ici, les chercheurs d’Abbott font des cultures dans des éprouvettes remplies de coton, de gélose et de microbes.

Faire progresser les antibiotiques

La ruée de l’industrie vers de nouveaux antibiotiques continue tout au long des années 1950. Et une fois encore, la chance et le hasard jouent un rôle dans la création d’un important et nouveau produit Abbott.

La microbiologiste d’Abbott, Alma W. Goldstein, est en vacances en 1951 dans un parc du Colorado appelé le Garden of the Gods (Jardin des dieux). Vacances ou pas, elle est toujours sur le qui-vive pour trouver de nouvelles moisissures qui pourraient entraîner de nouveaux antibiotiques. Elle décrit son travail de manière poétique et prosaïque : « [Je cherchais] dans un jardin lilliputien composé de formes fantastiques et de couleurs magnifiques de meilleurs tueurs de microbes. » Goldstein récupère dans un flacon un échantillon de terre rouge caractéristique de la région. De retour chez Abbott, elle commence à travailler.

Goldstein mélange la terre avec de l’eau stérile et place la solution dans une éprouvette de gélose, une gélatine dérivée d’algues qui est utilisée comme un élément nutritif. Pendant plusieurs jours, des colonies de moisissures microscopiques se forment. Les moisissures sont transférées dans des fioles Erlenmeyer, des récipients coniques, riches en nutriments et secoués automatiquement pour optimiser la croissance.

La chromatographie sur papier est utilisée pour déterminer si un échantillon est une impasse ou un éventuel nouvel antibiotique. La chromatographie sur papier est une technique qui permet à un scientifique d’identifier les substances constitutives d’un mélange en mesurant la distance sur laquelle celles-ci voyagent sur une bande de papier spécialement préparée. Une substance identifiée est surnommée la ristocétine. Un évaporateur produit un concentré de celle-ci, qui est ensuite placé dans des fermenteurs afin de fabriquer une quantité suffisante pour une analyse détaillée.

Par la suite, Goldstein commence à collaborer avec le laboratoire de développement de Norm Hansen. Son équipe détermine les nutriments appropriés, la température adéquate et les autres facteurs nécessaires pour une production optimale à grande échelle. Puis l’antibiotique, qu’Abbott baptisera Spontin, est testé sur des souris blanches. Pendant plus de trois ans, les pharmacologues étudient l’interaction de Spontin dans la circulation sanguine humaine et des cliniciens dans 20 hôpitaux effectuent des tests sur des humains.

Parmi ceux gérant ces tests, on retrouve le Dr Monroe Romansky, concepteur de la formule Romansky qui permet de prolonger l’action de la pénicilline et qu’Abbott a précédemment adaptée dans son propre produit.

Le Dr Romansky découvre que Spontin arrête la réapparition de l’endocardite, une infection bactérienne des valves cardiaques. Lorsque Spontin arrive sur le marché en 1957, les médecins le qualifient d’« antibiotique de dernier recours », à utiliser après l’échec des autres antibiotiques. Il se révèle très utile contre certains types de pneumonie, la méningite et la septicémie.

Un autre antibiotique important apparaît en 1952, après trois années d’essais. Abbott l’appelle Erythrocin, produit également commercialisé par Eli Lilly et la société Upjohn qui le surnomment respectivement llotycin et Erythromycin. Le dernier nom est également son nom médical courant. Au fil du temps, Erythrocin devient un best-seller d’Abbott et demeure au cœur de son entreprise pharmaceutique pendant des décennies.

PROFIL DE LEADERSHIP

James F. Stiles, Jr.

James F. Stiles, Jr., appelé par tous « Sunny Jim », est à l’origine, entre autres, du système progressif des prestations sociales d’Abbott, grâce à l’élaboration d’une assurance-maladie novatrice et généreuse et de programmes de compensation pour les ouvriers qui ouvrent la voie aux employés d’Abbott. Après avoir passé 44 ans chez Abbott, personne ne connaissait mieux la société que lui.

Mis au monde par le Dr Abbott lui-même, James F. « Sunny Jim » Stiles élabore des prestations sociales progressives destinées aux employés et qui sont parfois les premières du pays à être offertes par une société. C’est un extraverti affable qui excelle dans les menus détails des finances.

L’assurance-maladie et un plan accident apparaissent en premier, en 1933, et ne coûtent que 13 cents par semaine. Trois ans plus tard, Jim Stiles introduit les indemnités en cas de décès accidentel, payées entièrement par Abbott, pour les accidents sur ou en dehors du lieu de travail. Plusieurs années plus tard, les employés et les personnes à charge pourront bénéficier d’une assurance couvrant la chirurgie et les traitements à l’hôpital. En 1945, Stiles élabore un plan qui couvre les affections non professionnelles. Alors, suivant ses indications, Abbott paie jusqu’à 75 % des frais médicaux des travailleurs et de leurs familles. Les prestations sociales complètes et très progressives attirent de nombreux travailleurs talentueux vers l’entreprise, en particulier dans les méandres de la Dépression, lorsque les emplois eux-mêmes, sans oublier de mentionner les prestations de travail, sont rares.

Puis, dans les années 1950, Stiles met sur pied un régime d’actionnariat offert aux employés qui aidera à assurer l’avenir des générations futures des employés d’Abbott. À partir de 1951, les employés ayant au moins trois ans d’expérience chez Abbott peuvent acheter des actions de la société pour moins de la moitié du prix du marché. Un tiers des employés de la société signent immédiatement et la grande majorité dans les 24 mois suivants. Les employés d’Abbott prospèrent grâce à la constante hausse du prix de l’action de la société.

Le président Stiles s’adressant à un groupe d’employés pour lesquels il a fait tellement de choses, en soutenant notamment l’ensemble des prestations sociales offertes par la société.

Grâce à ce rôle généreux, Stiles est un homme que l’on apprécie facilement et son sourire constant est d’autant plus habituel.

« Sunny Jim » possède un pedigree Abbott semblable à nul autre. Il est mis au monde en 1892 par le Dr Abbott lui-même, alors que le médecin fait encore des visites à domicile sur sa bicyclette.

Vingt et un ans plus tard, en 1913, Stiles démarre humblement dans la société, en tant qu’emballeur de boîtes dans le service des expéditions. Le moment est propice. L’année suivante, la Première Guerre mondiale éclate et Stiles se retrouve assistant du futur président du conseil, Edward H. Ravenscroft, un homme doué dans les affaires financières.

La contribution de Stiles dans le cadre des prestations sociales révèle son don indéniable pour les chiffres. Il devient tout naturellement contrôleur de la société ; puis trésorier de la société en 1930. Stiles assume également d’autres responsabilités au sein de la société. Il fait partie de l’équipe de direction qui a, par exemple, conseillé l’expansion réussie vers l’Amérique latine dans les années 1930.

Dans un rôle financier paraprofessionnel, il devient président de la branche de Chicago de la National Association of Cost Accountants. Pendant la Seconde Guerre mondiale, il est président du comité de financement de la guerre du département du Trésor. Après son départ à la retraite, il occupe d’autres postes financiers importants pour l’Oncle Sam. Il est nommé secrétaire adjoint du département du Trésor, afin de diriger le service des obligations d’épargne qu’Abbott a contribué à renforcer grâce à sa campagne sur les obligations de guerre au cours des années 1940.

Après 39 ans de service chez Abbott, Stiles est récompensé en 1952 en se voyant proposer la présidence du Conseil d’administration, un poste qu’il occupe pendant cinq ans.

Il était naturel pour une « personne sociable » comme « Sunny Jim » d’être un rassembleur. Dans une société dont les dirigeants sont reconnus pour leur appartenance à de nombreux organismes de bienfaisance et industriels, Stiles fait figure de tête de file.

Pour son église, il occupe le poste de responsable de la classe de religion du dimanche pendant 18 ans et entre au panthéon des méthodistes pour ses œuvres philanthropiques. Pour son entreprise, parmi ses nombreuses autres fonctions, notons qu’il est le trésorier de la Fondation Clara Abbott et le fiduciaire du fonds Abbott Fund. Pour sa localité, il est le secrétaire du Lake County Tuberculosis Sanitarium et un directeur de la commission de planification régionale de Chicago. Pour son État, il est président de la chambre de commerce de l’Illinois. Pour son pays, il remporte, en 1953, le prix National Industrial Man Award du National Council of Industrial Management Clubs.

« Sunny Jim » a apporté d’innombrables avantages à de nombreuses organisations, et plus encore à l’entreprise qu’il a si longtemps et si bien servie. ■

La chromatographie sur papier est utilisée pour détecter d’éventuels antibiotiques. Chaque bande spécialement préparée est trempée dans un solvant, le liquide qui dissout une matière, le soluté, pour fabriquer une solution chimique. La longueur parcourue sur la bande permet d’identifier des matières biologiques.

Les chercheurs transfèrent les antibiotiques, à l’aide d’aiguilles stériles, de la gélose vers des fioles Erlenmeyer, temporairement recouvertes de gobelets en papier pour empêcher la contamination. Les réservoirs aérés en haut de la table de laboratoire servent de mini réservoirs de fermentation pour les colonies de microbes en expansion.

Abbott a non seulement développé de nouveaux antibiotiques, mais a également créé de nouveaux moyens pour les administrer. Un exemple est la seringue jetable permettant d’administrer une forme plus durable de pénicilline par le biais de la formule Romansky, qui met le médicament en suspension dans de la cire d’abeille et de l’huile d’arachide.

Antibiotique découvert à partir d’un échantillon trouvé à proximité du siège d’Abbott, Fumidil est un traitement contre la dysenterie amibienne, mieux connue sous le nom de « Tourista », alors que sa variante, Fumidil B, est un traitement contre la reproduction de parasites dans les colonies d’abeilles.

Dans les années 1950, Abbott devient un des principaux fournisseurs d’antibiotiques. Ses médicaments à base de pénicilline comprennent le célèbre Compocillin, une forme de pénicilline utilisée pour traiter les infections streptococciques de la gorge et des poumons chez les enfants.

Dérivé d’une moisissure provenant des Philippines, à environ 9 500 km de distance, l’antibiotique offre innocuité et polyvalence. En 1957, cinq ans après son introduction, aucune réaction grave liée à son utilisation n’a été signalée. Erythrocin ne provoque pas d’effets secondaires, tels que des dommages rénaux ou des troubles dans les cellules sanguines, que l’on retrouve parfois chez d’autres antibiotiques. En outre, le médicament agit contre davantage de types de bactéries que la pénicilline et contre certaines bactéries qui ont développé une immunité à la pénicilline.

Contrairement à diverses entreprises qui ont connu d’innombrables échecs dans la recherche de nouveaux antibiotiques, Abbott réussit à produire une troisième découverte majeure. Connu sous le nom de Fumidil, l’antibiotique est découvert par un scientifique d’Abbott à partir d’un petit échantillon de sol prélevé à l’Illinois Beach State Park, à quelques kilomètres seulement de son laboratoire situé sur les rives du lac Michigan. Il s’agit du premier antibiotique à être commercialisé pour le traitement d’une seule maladie. Cette maladie est le fléau des voyageurs, connue sous le nom de « Tourista », il s’agit de la dysenterie amibienne. En 1954, Abbott fabrique une variante appelée Fumidil B, qui empêche la reproduction des parasites dans les colonies d’abeilles.

Des travaux de creusage pour un nouvel entrepôt à North Chicago le 10 juin 1952, la direction d’Abbott est réunie. Debout sur la pelle, de gauche à droite : W.F. Shattuck – ingénieur ; E.A. Ravenscroft – directeur de l’ingénierie et fils de l’ancien président E.H. Ravenscroft ; H.D. Robinson – responsable de l’usine et Ernest H. Volwiler – président. Au premier plan, de gauche à droite : Joseph Hennessy et Charles Rummell – architectes ; Martin F. Carroll – entrepreneur ; Floyd K. Thayer – directeur des ventes de produits chimiques ; James F. Stiles – président du conseil ; Fred H. Young – directeur de production et George R. Cain – vice-président exécutif et futur PDG, fils de l’ancien président Rolly M. Cain.

Un des premiers défenseurs de l’environnement

En tant que scientifique de renom, le Dr Volwiler est ravi, dès le début de sa présidence, de superviser une extension majeure des installations de recherche de North Chicago. Les laboratoires de développement de Norm Hansen sont agrandis et une nouvelle structure est construite pour la finition des antibiotiques. Abbott met également en place un très grand entrepôt et agrandit les bâtiments existants. Les fonds investis dans les plus grands de ces projets de construction dépassent régulièrement les 5 millions de dollars.

Dans le cadre de la construction de ses infrastructures, Abbott entre dans le domaine de la gestion environnementale, avant même l’invention de ce terme. Les communautés vivant à proximité de North Chicago ont signalé un goût et une odeur de moisi dans certains points d’eau locaux. Abbott étudie la question pendant trois ans, mais ne parvient pas à identifier la cause. Toutefois, elle décide de construire une usine de traitement des eaux usées. Dans ce nouveau complexe de la société, les procédures de chloration et de décantation des déchets solides permettent de traiter jusqu’à environ 190 m3 par jour. En outre, Abbott, avec Jim Stiles comme négociant, convient avec la ville de North Chicago d’acheter des obligations pour construire un tout nouvel aqueduc municipal.

La flore et la faune

Abbott lance une activité de produits agricoles, notamment avec l’achat de sa ferme à Long Grove dans l’Illinois, qui sert de laboratoire vivant pour les produits en développement.

Un service obtient parfois des produits auprès d’un autre. À la fin du cycle de fermentation, la culture est récoltée et un produit dérivé du processus connu sous le nom de « liquid streptomyces solubles » ou LSS est vendu pour être utilisé comme additif alimentaire pour la volaille.

Abbott élabore de temps en temps des produits pour animaux. En 1956, elle sort le grand jeu. Elle achète une ferme laitière à proximité de North Chicago et l’équipe afin de la transformer en centre de recherche pour le développement de médicaments pour animaux d’élevage et de produits agricoles améliorés. Le directeur Charles Less réunit sur les 89 ha de terrain des dindes, des poneys, des porcs, des poulets et des bovins.

L’élaboration des produits se fait dans le respect de la rigueur des procédures établies par Abbott pour les médicaments. Les composés chimiques de nombreux programmes de recherche de la société sont rassemblés pour une éventuelle utilisation. Les travailleurs de laboratoire testent l’innocuité et l’efficacité des produits prometteurs. Les employés du centre testent ensuite divers dosages et diverses voies d’administration du médicament ou supplément sur les animaux. Au lieu des hôpitaux, les tests cliniques sont menés dans des universités agricoles et des écoles vétérinaires. Enfin, le nouveau produit passe par la FDA américaine pour examen.

Henry C. Spruth, pharmacologue en chef d’Abbott lors de l’élaboration de Nembutal, mène les recherches. Le directeur adjoint de la recherche chez Abbott, le chimiste Dr Marlin T. Leffler, est le responsable global. Le Dr Gilbert Otto, un expert en parasitologie de Johns Hopkins, le remplace plus tard à son poste, en tant que directeur des recherches agricoles et vétérinaires chez Abbott.

Abbott poursuit sa tradition de soutien à l’enseignement scientifique et à sa communauté locale par le biais de son parrainage de l’exposition « The Conquest of Pain » au Musée des sciences et de l’industrie de Chicago.

La ferme génère de nouveaux produits pour la faune et la flore. Un exemple est Caparsolate qui permet de traiter la dilofilariose chez les chiens. Une variante d’Erythrocin appelée Gallimycin traite les infections pulmonaires et sinusales, ainsi que les rhumes de cerveau, chez les volailles. Pro-Gen est utilisé pour stimuler la croissance chez les animaux. Phenurone est un anticonvulsivant permettant de traiter les personnes épileptiques ; il s’avère utile chez les animaux manifestant des états pathologiques sʼapparentant à l’épilepsie. D’autres offres incluent des hormones et des nutriments.

Le centre de recherche agricole a généré une multitude d’offres. L’acide gibbérellique est utilisé dans la fermentation et contribuera plus tard à améliorer les raisins, les oranges et les cerises. Une autre aide à la fermentation est un microbe, le Bacillus thuringiensis, qui détruit les larves de parasite sans utiliser d’insecticides.

Davantage de prestations sociales pour les employés

Jim Stiles continue de multiplier les programmes de prestations sociales offerts aux employés d’Abbott. En 1951, un programme d’actionnariat pour les employés est lancé. Après trois ans à un poste, un employé a la possibilité d’acheter des actions à moins de la moitié du prix du marché. Après deux ans, 95 % des employés admissibles, environ 6 000 employés, sont inscrits. En outre, l’assurance santé est élargie pour couvrir jusqu’à 75 %, et plus tard encore plus, des frais médicaux des travailleurs et de leurs familles.

Abbott ouvre ses portes, notamment celles de ses laboratoires, pour permettre aux employés d’exposer leur travail lors de la Journée de la famille annuelle.

Les prestations sociales sont étendues aux enfants des employés. En 1954, la Fondation Clara Abbott lance un programme d’aide pour les étudiants d’université, en attribuant une aide financière aux enfants diplômés de l’école secondaire des employés de la société.

Un autre aspect lié à la vie des employés est le repas annuel de Noël servi dans la cafétéria de la société. En 1957, la société réunit 3 000 personnes à dîner et sert près de 1 600 kg de dinde. L’événement a toujours lieu un lundi, car la gestion logistique correspondante prend tout un week-end. La tradition se perpétue jusqu’à nos jours, avec des événements encore plus importants et plus réussis.

Abbott s’efforce également de développer les talents internes et de favoriser une communication allant dans les deux sens entre les responsables et les employés. L’entreprise procède à des rotations des jeunes employés talentueux en les faisant passer par différents services. L’objectif est de former les futurs cadres en les exposant à tous les aspects des opérations de la société.

En outre, lors de dîners organisés régulièrement pour les employés de tous les niveaux, un dollar est offert pour chaque question posée à la direction. Un montant semblable est offert à ceux qui posent des questions concernant les rumeurs qui circulent dans la société. Les réponses de la direction lors de ces séances de questions-réponses sont imprimées dans le bulletin des employés Pharmagraph.

Le groupe de chanteurs Abbott Medicine Men est considéré comme une véritable attraction lors des conférences sur les ventes. De gauche à droite : Bill Ehnert, Herman Schaefer, Roy Truelsen et Les Biere.

Les divers avantages des employés connaissent une augmentation. Les pique-niques de l’entreprise se transforment en kermesses. En 1955, plus de 5 000 employés accompagnés des membres de leur famille assistent à l’événement annuel à Foss Park à North Chicago.

Abbott continue de proposer de nombreuses prestations sociales « non officielles » sous forme d’organisations hors programme. Un employé modélisé pour les artistes en herbe de l’Abbott Art Club.

Le sourire de ces artistes d’Abbott lors du spectacle annuel de variétés du printemps, vers 1950, a toute sa raison d’être grâce aux prestations sociales sans cesse croissantes de la société. Lors des événements professionnels, par opposition aux événements sociaux, la scène sert de plateforme à l’animateur de l’auditorium du centre de recherche de la société.

Dans le même ordre d’idées, Abbott continue de tenir compte des recommandations émises par les employés dans les boîtes à suggestions de la société. En effet, en 1958, Abbott reçoit un prix pour son programme de suggestions de la part de la National Association of Suggestions Systems. L’organisation, qui allait devenir l’Employee Involvement Association, vante les mérites de Mme Nell Stahl qui, en suggérant des améliorations dans l’assemblage des seringues jetables, a permis de faire des économies annuelles de 2 900 dollars.

Le Dr Volwiler appelle ces prestations sociales et programmes de prévoyance : « la recherche liée aux personnes ».

Explosion des investissements et de la croissance dans le monde

Les dépenses en capital gagnent en importance par rapport aux investissements dans des bâtiments modernes et des équipements dernier cri. Cela signifie également la rénovation des éléments existants, tels que le tronçon ferroviaire de 30 ans des quais de chargement de North Chicago. Ici, l’équipe des travailleurs du tronçon ferroviaire d’Abbott est en train de remplacer les rails.

De 1950 à 1957, les ventes d’Abbott passent de 74 millions de dollars à 111 millions de dollars, tandis que les profits augmentent un peu moins rapidement, de 10 880 000 dollars à 12 681 000 dollars. En 1951, 1952 et 1954, les profits ont en réalité baissé, un événement rare pour Abbott. Cette baisse est en grande partie due à une forte hausse des taxes et une forte baisse du prix des antibiotiques résultant d’une concurrence accrue et d’une production plus importante à l’échelle du secteur. Le prix de la streptomycine, par exemple, connaît une baisse de plus de 90 % en seulement cinq ans.

« Dans le secteur des médicaments, l’obsolescence dépend essentiellement de la productivité des recherches. Il est, par conséquent, nécessaire de mener de nombreuses recherches pour simplement se maintenir à flot. Dépasser ce stade nécessite plus que cela. »

— DR ERNEST H. VOLWILER

Une autre cause est le taux d’investissement croissant d’Abbott dans ses activités. En 1957, la société dépense 7 millions de dollars pour du matériel, des bâtiments et d’autres projets importants, ainsi que 5 millions de dollars pour la recherche. Au cours du mandat de Volwiler, les dépenses en recherche et développement sont trois fois plus élevées que la moyenne industrielle.

« Dans le secteur des médicaments », note le président Volwiler, « l’obsolescence dépend essentiellement de la productivité de la recherche. » Il est, par conséquent, nécessaire de mener de nombreuses recherches pour simplement se maintenir à flot. » Il ajoute avec insistance : « Dépasser ce stade nécessite plus que cela. »

Abbott rajoute continuellement de nouveaux bâtiments sur son site de North Chicago. La ligne pointillée en haut indique la superficie achetée auprès de l’American Can Company et celle prévue pour l’expansion. Finalement, ce site s’agrandira pour inclure plus de 23 hectares (2,5 millions de pieds carrés) de superficie consacrée à la production pharmaceutique et chimique, à la fabrication de produits hospitaliers, à la recherche et au développement, à l’ingénierie et aux services destinés aux employés.

Malgré des coûts de recherche et d’investissement élevés, les ventes et les profits d’Abbott augmentent et sont attribuables, dans une large mesure, à sa présence internationale en plein essor. Les produits sont emballés et expédiés vers des destinations dans le monde entier, cette pile représentant à elle seule cinq continents.

Le Dr Volwiler discute de la production du produit en bouteille avec deux employés de l’usine de production d’Abbott de Colombie.

Harold D. Arneson, à gauche, président et directeur général d’Abbott Laboratories International Co. et d’Abbott Laboratories Export Corp., et Tomas G. Coarasa, responsable de la filiale mexicaine d’Abbott, discutent de la présence croissante d’Abbott en Amérique latine.

Le développement international d’Abbott englobe un nouveau et grand complexe de fabrication à Saint Rémy, en France.

Les chauffeurs italiens sont connus depuis longtemps pour la conduite de véhicules plus petits, y compris les camions qui transportent les produits d’Abbott à Rome.

Pourtant, alors même que la chute des prix de la pénicilline et d’autres antibiotiques diminue les marges, les ventes dans les autres unités d’exploitation augmentent les recettes. Floyd K. Thayer, au cours de sa troisième décennie en tant que directeur du service des ventes de produits chimiques, continue à augmenter de manière significative les recettes de cette unité.

Sous la tutelle d’Harold Arneson, le digne successeur de Manuel Doblado dans la division internationale, les ventes croissantes en dehors des États-Unis constituent 23 % des revenus totaux de l’entreprise en 1956.

Abbott vend désormais ses produits dans 116 pays et possède des filiales ou des usines dans 35 pays. La construction de sa plus grosse usine internationale à ce jour commence en 1956 à Buenos Aires en Argentine. L’année suivante, Abbott ouvre une nouvelle usine à Saint Rémy en France.

Les ventes sont également appuyées par le directeur médical George R. Hazel qui sélectionne un groupe de représentants du service médical pour proposer aux médecins des programmes éducatifs sur les produits de l’entreprise. Bien qu’elle ne possède pas les médicaments « vedettes » de certaines autres sociétés, Abbott sait s’imposer.

« Nous continuons de nous agrandir », déclare le Pharmagraph en 1957, « et atteignons de nouveaux sommets, non pas grâce au succès de seulement un ou deux produits, mais par le biais de l’application constante, et à l’ensemble de notre gamme, de la recherche, de la production et des méthodes de marketing les plus récentes. »

« Chaque produit Abbott joue un rôle important dans la situation d’ensemble. Aucun produit ne contribue pour plus de 8 % à notre chiffre d’affaires total. »

PROFIL DE LEADERSHIP

Dr Ernest H. Volwiler

Ernest Henry Volwiler est le président scientifique et une légende au sein d’Abbott.

Président compétent d’Abbott pendant une grande partie des années 1950, Volwiler est surtout connu en tant que chercheur pour la conception de Pentothal et d’autres médicaments vitaux.

Comme le Dr Burdick, un autre chercheur d’Abbott passé directeur, Ernest Volwiler a commencé comme enseignant. Né dans une ferme près de Hamilton dans l’Ohio, il devient instructeur à l’école publique de Reilly Township dans le comté de Butler. Il y enseigne tous les sujets et gagne de l’argent pour ses frais de scolarité à l’université. Alors qu’il est étudiant à l’université Miami d’Oxford dans l’Ohio, sa vie change quand il assiste à une conférence qui lui ouvre les yeux sur la chimie.

Inspiré, il obtient en trois ans une licence en chimie avec mention et s’inscrit dans un programme de doctorat à l’université de l’Illinois. Il supervise ses camarades de classe et mène des expériences sur des produits chimiques synthétiques. Au cours de la Première Guerre mondiale, le Dr Roger Adams le recrute pour le compte d’Abbott. En 1918, Volwiler débute comme chimiste-chercheur pour 35 dollars par semaine. Il travaille sur les anesthésiques et cherche des solutions à la pandémie de grippe mondiale qui éclate cette année-là.

Le jeune Volwiler arrive à cinq heures du matin pour vérifier les essais chimiques et est parfois la seule personne dans le bâtiment, à part le Dr Abbott lui-même. Rapidement, il grimpe les échelons du service de recherche de la société.

Pendant la Première Guerre mondiale, il aide à développer Procaine et Barbital, les médicaments analogues des médicaments allemands novocaïne et véronal. En 1920, il est chimiste en chef et développe, avec le Dr Adams, Butyn et Neonal, ainsi que des améliorations sur Procaine, Barbitalet la cocaïne, cette dernière étant alors couramment utilisée comme anesthésique.

En 1930, il est directeur de la recherche et, en 1933, vice-président de la recherche et du développement ; il occupera ce poste jusqu’en 1946. Il est responsable de la consolidation de la division recherche et développement d’Abbott dans le centre de recherche de North Chicago. Après son passage de 1950 à 1958 en tant que président, il occupe le poste de président du conseil d’administration jusqu’en 1959.

Le Dr Volwiler fait la couverture du magazine Forbes pour un profil d’Abbott en 1956.

Pour la communauté scientifique, le Dr Volwiler est le scientifique le plus populaire d’Abbott. Avec le Dr Tabern, qu’il a lui-même recruté, il constitue la moitié de l’un des duos scientifiques les plus productifs et les plus acclamés du siècle.

Le binôme crée les anesthésiques Nembutal et Pentothal. Pour ce second exploit, ils sont intronisés, en 1986, dans le National Inventors Hall of Fame.

D’autres distinctions honorifiques lui sont décernées. L’American Chemical Society attribue à Volwiler sa plus haute distinction, la médaille Priestley ; il sera plus tard le président de la société. Il dirige également l’Association américaine des fabricants de médicaments. Il se voit présenter la médaille d’or de l’American Institute of Chemists et rejoint d’autres gagnants tels que George Eastman, du célèbre Kodak, ainsi que son propre mentor, le Dr Adams. L’American Association of Colleges of Pharmacy donne son nom au Volwiler Research Achievement Award. Le président des États-Unis Dwight Eisenhower le nomme à la National Science Foundation.

Comme le Dr Burdick, le Dr Volwiler s’avère un directeur compétent, mais aussi érudit. Quand il arrive au poste de président de la société en 1950, son sang-froid apporte une stabilité chez Abbott qui a connu une succession de trois présidents en seulement quatre ans. De manière pragmatique, il commence par renforcer la gamme de produits avant de la développer progressivement.

Il est également celui qui ajoute l’édulcorant Sucaryl à la gamme d’Abbott. Sous sa direction, Abbott poursuit sa progression en tant que leader mondial des médicaments radio-pharmaceutiques. Durant son mandat, une très grande partie des offres de la société comprend des produits nouveaux sur le marché, notamment Radiocaps, des médicaments radio-pharmaceutiques facilement administrés, ainsi que les antibiotiques Spontin et Erythrocin.

Au cours de cette période, Abbott crée également un nouveau centre de recherche agricole qui débouche sur des innovations dans les domaines des pesticides naturels, des stimulateurs de croissance pour les fruits et des médicaments pour animaux de ferme et animaux domestiques. Le développement international continue avec la construction à l’étranger de grandes usines, notamment à Buenos Aires, en Argentine et à Saint Rémy, en France.

Volwiler, comme de nombreuses personnalités d’Abbott, aura une très longue vie. Peut-être est-ce dû à la proximité avec des produits médicaux ou peut-être est-ce dû à son éthique professionnelle et son sens de l’objectif. Quand il meurt en 1992, à l’âge de 99 ans, suite au décès de Lillian, sa femme depuis 71 ans, Volwiler laisse derrière lui 13 arrière-petits-enfants et deux arrière-arrière-petits-enfants ainsi qu’un héritage remarquable en médecine chimique. À ce jour, Abbott célèbre cet héritage avec la Volwiler Society, une organisation honorifique visant à reconnaître les réussites des éminents scientifiques de l’entreprise. ■

En 1955, Abbott entre dans l’ère numérique avec l’installation de son premier ordinateur. En 1959, arrivent les Burroughs série 200, illustrés sur la photo. À l’époque, les machines à calculer sont toujours de grande taille, les données sont enregistrées sur une bande de papier perforée et seulement 2 000 calculs par seconde peuvent être effectués. Ici, les analystes utilisent un ordinateur pour calculer le taux d’absorption des substances dans la circulation sanguine.

Un fils succède à son père

En avril 1958, le Dr Volwiler, âgé de 64 ans, est nommé président du conseil, succédant à « Sunny Jim » Stiles. Il sera suivi un an plus tard par son collègue de longue date, Elmer B. Vliet. Volwiler a rejoint Abbott alors qu’elle ne comptait que 6 laborantins ; désormais, leur nombre s’élève à plus de 700. Le chercheur de renommée mondiale travaille ensuite à la National Science Foundation. L’irrépressible Stiles, après avoir pris sa retraite de chez Abbott, occupe pendant plusieurs années le poste de responsable du service des obligations d’épargne du département du Trésor américain, poursuivant son excellent travail accompli pendant la Seconde Guerre mondiale.

Précédemment, le directeur de la recherche, le Dr Robert D. Coghill, un ancien scientifique du ministère de l’Agriculture, est retourné dans la fonction publique. Son poste revient au Dr Arthur W. Weston, autrefois assistant de Norm Hansen. Weston introduit de nouveaux domaines de recherche. Le Dr Leffler gère la recherche agricole. Un service de recherche microbiologique est également mis en place. Et un service de thérapie expérimentale est créé, il est dirigé par le Dr Richard K. Richards, des projets Sucaryl et Tridione.

En 1957, signe précurseur des événements à venir, pour la première fois quelqu’un qui n’est pas un employé d’Abbott rejoint le conseil d’administration de la société. Il s’agit du président de la Continental Illinois Bank, David M. Kennedy, plus tard secrétaire d’État au Trésor.

Le poste de président est repris par le confiant George R. Cain, fils de l’ancien président Rolly Cain. Le jeune Cain a précédemment travaillé comme assistant du président Raymond Horn, puis en tant que vice-président exécutif sous le Dr Volwiler, après avoir occupé divers postes commerciaux.

En stimulant immédiatement la recherche et l’infrastructure, George Cain perpétue la tradition de Volwiler et, en effet, celle de chaque administrateur général d’Abbott, tant précédent que suivant. Deux mois seulement après son accession à la présidence, il supervise le lancement des travaux pour l’ajout d’une aile de huit étages au centre de recherche de North Chicago, 20 ans après la construction du bâtiment d’origine.

C’est le début d’un programme de développement au coût de 20 millions de dollars et projeté sur cinq ans. Lorsque les travaux commencent, Cain note :

« Le bâtiment sera à la fois le legs des personnes ayant travaillé chez Abbott et qui ont permis que de tels progrès soient possibles et un atelier pour les scientifiques d’Abbott qui poursuivront leurs recherches afin de trouver de nouvelles armes contre la souffrance et la maladie, aujourd’hui et demain. Il symbolisera notre confiance en l’avenir. »

En 1958, les dépenses en matière de recherche atteignent les 5,6 millions de dollars. Une centaine de nouveaux scientifiques et de chercheurs seront recrutés. Les scientifiques se concentrent sur les troubles nerveux et circulatoires, les affections virales, le nouveau domaine que représentent les stéroïdes, ainsi que le cancer.

Abbott collabore avec d’autres fabricants de médicaments et avec des milliers d’hôpitaux, d’universités et de fondations, dans une « guerre précoce contre le cancer ». À la demande des National Institutes of Health, la société se dépêche de passer au crible 40 000 produits chimiques et sélectionne des antibiotiques d’après la façon dont ils interagissent avec les tumeurs. Abbott accorde également 300 000 dollars à des écoles et des organismes de recherche pour mener des recherches d’ordre général.

George R. Cain devient le président d’Abbott en 1958. Il mènera l’entreprise vers une réussite sans précédent.

CAPSULES

L’évolution de l’empreinte d’Abbott

L’établissement d’une marque distinctive et durable.

1904–1915

Le premier logo officiel d’Abbott apparaît en 1904, dans la 19e édition du catalogue de produits de la société. La couverture du catalogue présente une icône circulaire avec le slogan « PURITY-ACCURACY GUARANTEED » (PURETÉ ET PRÉCISION GARANTIES) sur son bord extérieur. En son centre se trouvent les initiales du Dr Abbott, « WCA ». Le logo est imprimé sur les bouchons des bouteilles de médicament et sur les fournitures de bureau de la société.

1915–1928

En 1915, la société change son nom, The Abbott Alkaloidal Company devient Abbott Laboratories, reflétant ainsi son perfectionnement croissant en matière scientifique tandis qu’elle évolue désormais dans la production de médicaments de synthèse. Alors que la devise Pureté-Précision Garanties est conservée, les initiales du Dr Abbott sont remplacées par la bannière « Abbott » rédigée avec l’écriture du docteur.

1928–1930

En 1928, la couverture de la liste des prix affiche le nouveau logo d’Abbott en caractères modernes. Il est comparable à l’écriture du Dr Abbott alors qu’il était encore étudiant à l’université du Michigan.

1928–1929

Au dos de la liste des prix de 1928, figure un autre nouveau logo avec un lettrage art déco contemporain et une nouvelle devise, « Un établissement de QUALITÉ et de SERVICE », inscrite dans un cercle contenant une balance de pharmacien.

1931–1932

Un nouveau logo, introduit en 1931, reflète l’acquisition de deux sociétés. Cette année-là, Abbott fait l’acquisition de la société Swan-Meyers. En 1922, Abbott fait l’acquisition de The Dermatological Research Laboratories, ou DRL. Les insignes de ces deux entreprises sont placés à l’intérieur du logo octogonal d’Abbott.

1932–1959

L’année suivante, un logo d’Abbott octogonal et en noir et blanc apparaît. Un an après cela, en 1933, les insignes de Swan-Meyers et DRL sont supprimés. Pendant plus d’un quart de siècle, l’octogone d’Abbott est bien connu dans toute l’industrie des produits médicaux.

1959–Aujourd’hui

En 1959, la société déploie d’importants efforts pour une nouvelle image de la marque, comprenant les conditionnements, la signalisation et la plus grande modification de son identité d’entreprise établie depuis longtemps. Le nouveau logo est créé par la célèbre entreprise de design industriel George Nelson Associates. Le symbole « A » est encore utilisé à ce jour. En 2005, un nouvel effort déployé pour une nouvelle image de la marque l’améliore pour une nouvelle ère (voir pages 342-343).

« Abstraction thématique » par Hans Moller, de la collection d’art d’Abbott.

La croissance vigoureuse de la société durant la fin des années 1950 connaît un élan supplémentaire en 1959, lorsqu’Abbott entreprend une refonte de l’ensemble de l’entreprise, son conditionnement et son image de marque. L’origine de cette initiative est le reconditionnement de l’édulcorant artificiel Sucaryl et des produits vitaminés comme Dayalets et Vita-Kaps (voir page 194).

« Au cours des dernières années, la conception de documents graphiques produits par la société mère est devenue plus en plus chaotique », explique Charles S. Downs, vice-président de la publicité, qui a dirigé la campagne d’affichage des obligations de guerre de la Seconde Guerre mondiale. « Il y a un manque d’esprit de famille immédiatement reconnaissable et profondément intégré. »

Le conditionnement est complexe chez Abbott. En 1959, le service des normes de conditionnement rédige et respecte les spécifications pour 8 000 articles emballés. Le conditionnement pour des éléments aussi disparates que des ampoules, des capsules de bouteilles, des solutions en intraveineuse et des poches de plasma, ainsi que les tubes d’expédition doit être spécialement conçu. Une attention supplémentaire est portée aux produits chimiques et aux produits d’exportation en raison d’exigences plus rigoureuses ou inhabituelles.

Pour obtenir un nouveau symbole, Abbott se tourne vers l’entreprise George Nelson Associates de New York, qui a contribué au design moderniste américain après avoir étudié les doyens de l’architecture moderne, Walter Gropius et Mies Van der Rohe.

En 1959, le vieux symbole de la société reste le mot « Abbott » entouré d’un octogone, une variation du thème utilisé depuis 1931. Pour le remplacer, George Nelson Associates envisage un symbole médical antique, celui du serpent sur le bâton d’Asclépios, le Dieu grec de la médecine. Ce motif a figuré sur les pièces commémoratives qu’a faites Raymond Loewy pour le 50e anniversaire d’Abbott. Les concepteurs tordent le serpent pour qu’il représente une lettre « A » abstraite, qui à ce jour demeure le symbole de la société.

« Il est décoratif et agréable à l’œil », fait remarquer Downs. « On peut l’adapter aux en-têtes, factures, échantillons, publipostages et publicités dans les revues. »

Le symbole « permet une identification rapide et facile », ajoute Downs. « Ce n’est pas rien si l’on considère la multitude et la variété de conditionnements sur les étagères des pharmaciens et dans les magasins. »

Le graphiste Don Ervin élabore un certain nombre d’approches différentes pour mettre à jour la marque Abbott en 1959. L’idée gagnante, comme indiqué ci-dessus, est une lettre « A » abstraite dérivée du serpent sur le bâton d’Asclépios, le symbole antique de la médecine.

CAPSULES

Le reconditionnement du look d’Abbott

Pour correspondre à la nouvelle image de l’entreprise, Abbott repense ses conditionnements de produits de consommation avec un look au goût du jour.

Auparavant, comme pour la plupart des fabricants de vitamines, les récipients pour de tels produits sont ordinaires et ressemblent à des bidons de lait ou des bocaux d’apothicaire. Abbott est déterminé à vendre ces produits dans de meilleurs conditionnements. Il se tourne vers l’entreprise de conception de Raymond Loewy, le célèbre concepteur industriel du centre de recherche d’Abbott. Son directeur de conception du conditionnement, William Stark, modifie complètement les récipients de cinq vitamines et de l’édulcorant artificiel Sucaryl pour un aspect plus élégant, décoratif et moderne.

La stratégie réussit. Les ventes de vitamines augmentent, tandis que Sucaryl consolide sa position d’édulcorant artificiel le plus populaire du pays. L’équipe commerciale a l’idée de reconcevoir et d’unifier tous les produits de l’entreprise. Elle se focalisera sur le nouveau logo de l’entreprise. ■

La bouteille refaçonnée de Sucaryl possède des étiquettes arrondies rappelant les contours du récipient et un couvercle conique qui est accrocheur, mais aussi pratique : il permet au consommateur de laisser couler l’édulcorant goutte à goutte, au lieu de le verser.

La gamme des vitamines passe de la forme pleine et utilitaire à la « taille de guêpe » élégante, rappelant le mortier traditionnel du pharmacien, avec une transformation en forme d’amphore. Les récipients doivent être suffisamment attirants pour être exposés sur une table à manger ou un comptoir.

Le nouveau président George R. Cain développe la recherche en ajoutant un bâtiment de huit étages au centre de recherche et développement de North Chicago, qui devient une icône de l’entreprise.

Croissance des produits et du chiffre d’affaires

Toutes ces recherches génèrent d’importants nouveaux produits, 15 en 1958 et 40 de plus en 1959.

Certains innovent dans les domaines du matériel hospitalier et des médicaments. Pliapak est une poche de plasma jetable. Pulmo-Pak est un poumon artificiel qui pompe des cellules de sang oxygénées. Gradumet rend la « libération contrôlée » de médicaments possible pour des substances comme Tral pour les ulcères gastro-duodénaux, permettant ainsi un dosage plus précis et moins pénible. La diffusion contrôlée de remèdes pour des maladies comme le diabète sera très répandue avec le temps.

« Nous avons construit de manière réfléchie avec l’argent que nous avons gagné, non pas emprunté. »

— GEORGE R. CAIN

Le complément alimentaire Pramilets est proposé aux femmes enceintes. Le sirop de norisodrine avec iodure de calcium ouvre les voies respiratoires des personnes souffrant d’asthme, de bronchite et de certaines allergies. Pourtant, un autre médicament aide les patients à récupérer d’une overdose de barbiturique ou d’une anesthésie.

D’autres articles sont quant à eux de nouvelles formules améliorées de médicaments existants. Erythrocin-I.M. est injectable et permet d’aider les malades qui ne tolèrent pas la prise de l’antibiotique par voie orale. De plus, un granulé de pénicilline potassique élaboré par Abbott pénètre dans la circulation sanguine plus rapidement et avec une plus grande puissance que les précédents produits à base de pénicilline.

De nouveaux produits affluent à la fin des années 1950, y compris Pramilets, un complément alimentaire pour les femmes enceintes.

Les nouveaux produits et les années d’investissements s’avèrent fructueux. Au cours de la dernière année de la décennie, les ventes d’Abbott battent des records et atteignent 122 602 000 dollars, avec des bénéfices de 12 989 000 dollars. La société réalise cette performance, une relance de 20 %, malgré des dépenses records de 6 900 000 dollars consacrées à la recherche cette année-là. Le président Cain résume la décennie : « Nous avons construit de manière réfléchie avec l’argent que nous avons gagné, non pas emprunté. »

Ces jalons financiers ont été atteints malgré la concurrence féroce des autres sociétés de produits pour la santé. Cain fait remarquer que dans d’autres secteurs seules quelques entreprises se chargent de la majeure partie de la production. Dans l’automobile, par exemple, General Motors et Ford ont peu de rivaux. « Aucune entreprise dans notre domaine », contraste Cain, « ne possède ne serait-ce que 10 % de l’ensemble du marché. C’est cette concurrence intense qui a poussé notre industrie en première position au niveau mondial. Les entreprises américaines fournissent désormais environ 75 % des produits pharmaceutiques vendus dans le monde ». L’implication d’Abbott sur le marché mondial ne fera que s’accroître au cours des années à venir.

1960–1970

De la performance à l’excellence

Le bâtiment de recherche de huit étages de North Chicago, dont la construction a commencé en 1958, est prêt et opérationnel en 1961. Le sommet du bâtiment arbore le « A », le nouveau logo d’Abbott.

Alors qu’elle se développe en société multinationale, Abbott rompt avec la tradition en faisant entrer des cadres externes dans son conseil d’administration, présenté ici au début des années 1960. Les membres du conseil et les cadres d’Abbott illustrés ici : Assis, de gauche à droite : le Dr Charles S. Brown, Robert V. Jaros, Paul Gerden, Elmer B. Vliet, George R. Cain, Edward A. Ravenscroft, Gale Willis et le Dr Arthur W. Weston. Debouts, de gauche à droite : le Dr Lowell T. Coggeshall, Charles S. Downs, Frederick J. Kirchmeyer, James L. Allen, Harold D. Arneson, le Dr George R. Hazel, Herbert S. Wilkinson, Floyd K. Thayer et Norman A. Hansen.

Dans les années 1960, la société américaine change rapidement. Il en va certainement de même pour Abbott, dans son organisation interne, son règlement par le gouvernement fédéral, la construction d’un immense nouveau siège, ses acquisitions aux États-Unis et son développement à l’étranger.

Abbott commence la décennie avec d’inhabituelles mauvaises nouvelles concernant les résultats. En 1960, malgré des ventes de 125 millions de dollars, les bénéfices chutent de 4,6 % et atteignent 12 385 000 dollars. En 1961, les ventes augmentent de seulement 3 %, tandis que les bénéfices chutent à nouveau et atteignent environ 12 millions de dollars. De toute évidence, un changement s’impose.

Évolution en interne et déploiements

L’entreprise s’agrandit plus rapidement vers la fin des années 1950, mais au cours de cette décennie certains de ses rivaux gagnent du terrain. « Nos concurrents connaissent une augmentation annuelle moyenne de près de 8 % par rapport à nos 5,5 % », déclare le président George R. Cain à l’automne 1961. « Nous ne suivons pas le rythme. Il faut prendre des mesures offensives. »

L’expansion de la société au niveau mondial sous la direction du président George R. Cain est représentée par le tableau « Abbott City » (ville d’Abbott). Il regroupe dans un seul tableau plus de 50 bâtiments d’Abbott autour du globe. L’artiste est Franklin McMahon, inscrit au panthéon de la Society of Illustrators.

Durant la même période, les frais administratifs, de publicité et de vente doublent. Les coûts d’exploitation sont également plus élevés et les dépenses consacrées à la recherche atteignent 9 600 000 dollars en 1961, soit 7,4 % des ventes, le pourcentage le plus élevé dans l’histoire d’Abbott à cette époque. La concurrence continue de faire fondre les bénéfices des vitamines et des antibiotiques, y compris le plus important, Erythrocin.

Le sentiment qu’Abbott se fait distancer dans cette concurrence se fait ressentir. « Nous n’obtenons pas de nouveaux produits », fait remarquer Cain. « La gestion scientifique », conclut-il, « est plus susceptible de fournir les résultats escomptés ». Le cabinet de consultants Booz Allen Hamilton intervient pour faire une analyse de la gestion organisationnelle de l’entreprise.

L’augmentation des activités d’Abbott durant cette ère est mise en évidence dans le best-seller de 2001 Good to Great : Why Some Companies Make the Leap... and Others Don’t (De la performance à l’excellence : devenir une entreprise leader). L’auteur, Jim Collins, a étudié 1 435 entreprises et en a sélectionné 11, dont Abbott, qui accordent une attention particulière au produit et à la qualité de son service, ce qui entraîne leur très bonne performance. Abbott fait le grand saut dans les années 1960 sous la direction du président George R. Cain.

Cain agit pour restructurer l’entreprise. En 1961, il réduit le nombre de cadres supérieurs relevant de lui, de neuf ils passent à cinq vice-présidents avec des feuilles de route impressionnantes. Frederick J. Kirchmeyer est nommé directeur de la planification et du développement des produits. Kirchmeyer est un vétéran d’Abbott avec 22 ans d’expérience et un ancien directeur en recherche pharmaceutique qui détient des brevets en sels sulfamidés et dérivés de quinone, un agent oxydant. Cain choisit Charles S. Downs, le génie du marketing à qui l’on doit What’s New, comme directeur des relations publiques. Le Dr Charles S. Brown est au service d’Abbott depuis 17 ans en tant qu’ingénieur chimiste et directeur de fabrication. Il devient le nouveau directeur des opérations américaines et canadiennes. L’avocat général Paul Gerden devient le directeur de l’administration.

Pour la première fois, un cadre supérieur externe est choisi pour diriger un service important d’Abbott. Il s’agit d’Albert R. Wayne, qui a dirigé la division internationale de Mead Johnson, un fabricant de nutrition infantile, un domaine dans lequel Abbott sera amené à se spécialiser. Cain nomme Wayne pour diriger le groupe croissant des opérations internationales.

Les nouveaux vice-présidents, sauf Downs, rejoignent le président George R. Cain et Edward A. Ravenscroft dans un nouveau comité des opérations qui prend en charge la planification des politiques. Ravenscroft a été le directeur de l’ingénierie de l’entreprise, puis son contrôleur et son superviseur d’analyse des coûts. Fils d’un ancien président du conseil, il est, comme Cain, un véritable initié d’Abbott. Paradoxalement, c’est Ravenscroft père qui a instauré la tradition de faire siéger uniquement les membres d’Abbott au conseil, une tradition que le jeune Ravenscroft contribuera à changer. Edward Ravenscroft exercera les fonctions de vice-président exécutif dans le comité des opérations de Cain, ainsi que de réorganisateur des opérations internationales...

Consolidation et efficacité administrative sont les maîtres mots. Bon nombre des anciens comités de S. DeWitt Clough sont dissous. Le bénéfice par employé est transformé en un important indice de mesure, et cela est resté de la sorte. Au même moment, le service très rentable des ventes de produits chimiques s’agrandit. Un service des produits d’épicerie rend l’édulcorant Sucaryl, qui se vend déjà très bien, disponible dans d’autres points de vente que les pharmacies.

En remaniant Abbott en interne et en faisant entrer des directeurs externes, Cain ne fait pas de préférences. Il remplace plusieurs de ses proches qui travaillent dans l’entreprise. Il n’embauche aucun de ses trois fils en âge de travailler. « Nous sommes contre le népotisme », souligne-t-il.

Le sentiment de changement s’est accru l’année précédente avec le départ en retraite de plusieurs visages très connus d’Abbott, dont le chercheur de renom et expert en assurance qualité, Elmer B. Vliet, qui est promu président du conseil de 1959 à 1962. La nouvelle ère se fait davantage ressentir avec le décès de deux anciens dirigeants : le président du conseil S. DeWitt Clough et le président Raymond E. Horn.

Un contretemps du Congrès

À Washington, le Congrès des États-Unis aide à lancer un mouvement de plusieurs décennies vers une participation plus active du gouvernement dans le secteur des soins de santé. Le sénateur du Tennessee, Estes Kefauver, président de l’Antitrust and Monopoly Subcommittee (Sous-comité de la concurrence et du monopole), tient des audiences hautement médiatisées dès la fin de l’année 1959. Ces audiences soulèvent des questions qui figureront dans les débats sur la santé au cours des années à venir. Le sous-comité examine les allégations concernant la fixation des prix, les bénéfices excédentaires, les allégations de publicité exagérée, les techniques de marketing agressives, les effets secondaires néfastes et le prix plus élevé des médicaments brevetés par rapport aux médicaments génériques.

PROFIL DE LEADERSHIP

Elmer B. Vliet

La longue carrière d’Elmer Vliet chez Abbott est similaire à celle de son prédécesseur, le président du conseil, Ernest H. Volwiler. Il a, en effet, été l’étudiant de Volwiler en génie chimique à l’université de l’Illinois et a commencé à travailler chez Abbott en 1919, un an après l’arrivée de Volwiler dans l’entreprise. Volwiler passera 40 ans chez Abbott et Vliet, 42 ans. Tous les deux vivront jusqu’à un âge fort avancé : Volwiler décèdera à l’âge de 99 ans et Vliet à 96 ans. C’est avec dévouement et une grande distinction qu’ils rempliront leur mission au sein de la société.

Elmer Vliet sert dans l’armée américaine avant d’intégrer Abbott pour y passer la majeure partie de sa vie et après une longue carrière au sein de la société, il en devient le président.

Après avoir travaillé, durant la Première Guerre mondiale, au sein du groupe de recherche du service américain de guerre chimique et dans le laboratoire d’azote fixe du ministère de l’Agriculture des États-Unis, Elmer Vliet est embauché par Abbott en tant que chimiste-chercheur.

Dès le début, le talentueux jeune homme a de hautes responsabilités. En 1920, Vliet et Roger Adams recrutent le chimiste Floyd K. Thayer de l’université d’Illinois, ce dernier deviendra plus tard le responsable de l’unité des ventes de substances chimiques vitales. En 1928, Vliet est chargé de l’inspection des laboratoires et de l’usine de John T. Milliken and Company, avant sa fusion avec Abbott.

Certains projets sont voués à l’échec. De 1920 à 1921, le Dr Abbott fait transférer Vliet à Philadelphie pour aider un ami, le Dr S. Lewis Summers, à perfectionner le procédé de fabrication d’un médicament contre l’arthrite. Vliet pense que le procédé est voué à l’échec et les premiers procédés de fabrication entraînent une explosion qui endommage les équipements. Lorsque Vliet demande à rentrer à Chicago, le Dr Abbott lui ordonne de rester à Philadelphie et lui dit : « Si cela fonctionne, tu seras promu directeur de l’usine ». Pendant un mois, en attendant que l’appareil soit réparé, Vliet et le Dr Summers passent leurs journées à jouer aux cartes. Après un deuxième échec, puis un troisième, Vliet est enfin rappelé à Chicago, il est sain et sauf, mais frustré.

Travaillant dans un laboratoire de contrôle en 1929 sur la photo, Elmer Vliet est le président d’Abbott le plus expérimenté en matière d’assurance qualité.

En 1935, il devient responsable des laboratoires de contrôle, une partie importante de l’assurance qualité. En 1946, il devient directeur des laboratoires de contrôle. Pendant ces années, Vliet devient le titulaire de plusieurs brevets médicaux. En 1952, il est nommé vice-président et directeur scientifique. De 1959 à 1962, il est président du conseil.

En tant que président d’Abbott, Vliet, s’appuyant sur ses nombreuses années dans le domaine de l’assurance qualité, est un porte-parole éloquent quant au rôle et aux responsabilités des fabricants de produits pharmaceutiques. Comme il le déclarera une fois devant l’Association of Food and Drug Officials (Association des responsables de produits alimentaires et médicamenteux) : « Notre responsabilité est de fabriquer les meilleurs médicaments possible, de les présenter d’une manière simple, tout en précisant leurs limites et leurs vertus. Nous nous engageons également à fabriquer ces médicaments dans de telles conditions de contrôle de qualité que les médecins qualifiés pourront les utiliser avec confiance au profit des patients. »

« Il illustrait l’engagement d’Abbott Laboratories envers la recherche scientifique innovante et la création de produits pharmaceutiques de grande qualité », déclare le PDG d’Abbott, Duane L. Burnham, en 1994 à la mort de Vliet. À sa mort, Vliet laisse derrière lui neuf arrière-petits-enfants et un arrière-arrière-petit-enfant.

En dehors de son travail, sa contribution la plus notable à l’intérêt collectif a été de retracer l’histoire de Lake Bluff, un village de l’Illinois situé à proximité de North Chicago, où il a passé 47 ans de sa vie. Grâce à ses fonctions de responsable de zone pour le conseil des commissaires et en tant que président du conseil de l’école secondaire locale, président du conseil d’administration du parc et président du conseil de village, il découvre l’histoire de Lake Bluff. Il décide alors d’écrire un livre intitulé « Lake Bluff: The First 100 Years » (Les 100 premières années). Vliet fait don des recettes provenant de son ouvrage pour aider à fonder le Vliet Museum of Lake Bluff History (Musée Vliet sur l’histoire de Lake Bluff). ■

Le sénateur Estes Kefauver, ancien candidat à la présidence et à la vice-présidence des États-Unis, ouvre une enquête sur l’industrie pharmaceutique, soulevant des questions toujours présentes dans les débats d’aujourd’hui sur la santé.

L’industrie des médicaments riposte vivement. Le Dr Austin T. Smith, président de la Pharmaceutical Manufacturers Association (PMA ou Association des fabricants de produits pharmaceutiques, aujourd’hui appelée PhRMA, la Pharmaceutical Research and Manufacturers of America/Association des chercheurs et fabricants de produits pharmaceutiques des États-Unis), souligne que le prix des médicaments n’a augmenté que de 3 % au cours de la dernière décennie, par rapport à 22 % pour l’ensemble des produits industriels américains. Le Dr Smith souligne que la grande majorité des mesures de réglementation de la Food and Drug Administration (FDA ou Agence des produits alimentaires et médicamenteux) des États-Unis vise les membres n’appartenant pas à la PMA, qui eux fabriquent des médicaments à un prix plus bas en se basant sur des normes moins rigoureuses.

Bien que la société Abbott n’ait pas été convoquée pour témoigner à l’audience, tout comme d’autres sociétés, elle doit déposer certains de ses dossiers à des fins d’examen. Au début des années 1960, la société prépare des brochures à l’intention des employés et des cadres qui témoignent aux audiences Kefauver.

Une des brochures explique que, lorsqu’un produit rentable est commercialisé pour la première fois, les entreprises concurrentes se précipitent pour perfectionner le procédé révolutionnaire original au profit du patient et du médecin. » La brochure cite à titre d’exemple le lancement des stéroïdes corticaux en 1950. En 1958, 27 entreprises proposent ces stéroïdes et la part de marché de la société ayant commercialisé le produit en premier chute de 100 % à 17 %. Selon Abbott, une concurrence aussi féroce fait baisser le prix des médicaments et de nouvelles formulations innovantes voient le jour.

Un article du magazine Life critiquant l’industrie pharmaceutique quant au coût et à la disponibilité des médicaments provoque une vive réaction chez Abbott.

D’autre part, les coûts et les risques associés au développement des médicaments sont élevés. « En 1958, les entreprises ont testé environ 115 000 substances », indique le livret. « Parmi ces substances, 1 900 substances se sont avérées suffisamment prometteuses pour être testées dans des essais cliniques. À partir de ces 1 900 substances, seuls 365 nouveaux produits ont été fabriqués. Le prix des produits pharmaceutiques ainsi que les coûts et difficultés associés à leur développement deviendront des thèmes récurrents. Dans les années 2000, les frais estimés en matière de recherche et développement, et supportés par une entreprise, lors de l’élaboration d’un médicament s’élèvent en moyenne à plus d’un milliard de dollars.

La réponse d’Abbott à l’article du magazine Life attaquant l’industrie pharmaceutique rappelle une de ses précédentes réponses dans la presse en 1908, suite aux accusations d’un journal médical réputé.

Une seconde bataille pour un traitement équitable

En raison de l’intérêt suscité par les audiences, Abbott se dispute avec une revue nationale ayant fait mention de la querelle du Dr Abbott avec le Journal of the American Medical Association en 1908. Le 15 février 1960, le magazine Life publie un article de sept pages intitulé « Big Pill Bill to Swallow » (Une grosse pilule dure à avaler) sur les audiences Kefauver. Cet article déclenche ce que le président Cain considère comme une attaque injuste contre l’industrie pharmaceutique. Il demande au responsable de la publicité, William D. Pratt, et au superviseur des relations publiques, William Cray, de contacter le directeur général de Life pour lui indiquer les erreurs dans l’article.

CAPSULES

Un souci constant d’amélioration de la qualité

L’engagement profond d’Abbott envers la qualité commence par le Dr Abbott, lui-même, qui répète aux employés : « Vous ne pouvez pas simplement certifier des bienfaits d’un produit. Ces bienfaits doivent exister ! » Un de ses slogans préférés est « Faites-le bien ! ». La devise suivante figure sur les étiquettes des premiers produits  « Pureté et précision garanties. »

Plus tard, grâce à des personnes méticuleuses telles le Dr Joseph Favil Biehn, chef du département médical dans les années 1930, le contrôle de qualité chez Abbott devient une science précise et méthodique. Au début des années 1960, le chevauchement des niveaux d’assurance qualité fournit les mesures de protection les plus rigoureuses.

Le contrôle de qualité et l’assurance quant aux produits de santé commencent par l’inspection des matières premières à leur arrivée sur le quai de chargement de la société. Des tests chimiques sont ensuite effectués pour déterminer l’identité, la pureté et la teneur de la substance chimique. Les ingrédients à mélanger sont soigneusement pesés. Chaque étape de production est soumise à des contrôles méticuleux. Même les bouchons des flacons sont inspectés pour détecter les plus petites quantités de contaminants.

Le point de fusion critique est une méthode employée pour contrôler la pureté des composés chimiques. Le technicien place une substance à tester dans un tube capillaire, où elle est chauffée. Puis, il lit la température de fusion donnée par le thermomètre par un petit trou situé juste au-dessus d’une loupe.

Les spectrophotomètres à infrarouges identifient les « empreintes » des composés et tracent les résultats sur un tambour de papier millimétré.

Deux ans sont nécessaires à Abbott pour perfectionner cette machine afin de manipuler et d’embouteiller l’édulcorant Sucaryl. Des flacons de l’édulcorant, de 118 ml (quatre onces), sont placés à l’extrémité gauche du convoyeur. Au milieu du convoyeur, les flacons sont remplis à partir d’un baril, et ensuite une rangée de bouchons, surgissant de la partie supérieure droite, est posée et visée sur les flacons. En une heure, environ 5 000 flacons sont acheminés vers l’extrémité droite pour l’inspection et le conditionnement.

Les techniciens inspectent soigneusement les flacons de solution parentérale. Ils passent les flacons devant une source lumineuse intense pour contrôler l’absence de contaminants.

Les produits peuvent être stérilisés par chauffage ou par une mise sous pression. Des paniers de flacons de solution intraveineuse sont dirigés vers un autoclave de 6 mètres (20 pieds) de long, ou un four, au moyen d’un convoyeur à mouvement lent. En 1960, une solution intraveineuse est soumise à 36 différents tests de qualité.

Des échantillons de chaque lot de produits finis sont examinés. Le chef du « contrôle de qualité », Elmer Krueger, est autorisé à détruire tout lot de médicaments non conforme aux normes strictes. Même après la livraison du produit aux pharmacies, les numéros de lot, les résultats des tests et un échantillon du produit sont conservés pendant cinq ans. Face à la complexité croissante et à l’augmentation du nombre de règlements en matière de soins de santé, le contrôle de qualité deviendra encore plus strict dans les années à venir.

Selon le Dr George R. Hazel, responsable des affaires médicales : « La meilleure forme de protection pour le public sera l’intégrité du fabricant et la préservation de sa réputation. »

Le contrôle de qualité ne repose pas uniquement sur les machines de l’usine. Une planification minutieuse de la gestion des essais cliniques sur les nouveaux médicaments ainsi qu’une interaction avec cette gestion sont également nécessaires. Les médecins d’Abbott se chargent de la planification des essais cliniques. Ils conçoivent des études, évaluent les résultats et les conclusions, et répondent aux requêtes, concernant les essais, émises par des parties intéressées telles que des scientifiques externes, des cliniciens, des administrateurs d’hôpitaux et des organismes de réglementation.

Un véritable dossier de contrôle de qualité doit contenir des milliers de pages similaires à la documentation des essais cliniques pour un nouveau médicament. Une telle documentation comprend des essais de médicament effectués sur des humains, des études de toxicité menées sur des animaux, de même que les formulations, les dosages, les processus de fabrication, les méthodes d’essai, les normes en matière de pureté et les techniques de conditionnement.

Selon le président du conseil, Elmer B. Vliet : « La qualité ne peut être obtenue que lorsqu’une entreprise adopte une position et une politique intransigeantes en matière de qualité. Et lorsque chaque personne dans chaque service possède la capacité, l’ambition, la volonté et la détermination d’exécuter ses tâches correctement. » ■

En guise de réponse, le magazine Life publie une déclaration de trois phrases dans la rubrique des lettres à la rédaction. Faisant allusion au médicament anti-inflammatoire de Pfizer, Tamaril, Life explique que le nombre de pilules disponible dans un flacon a été inexactement reporté. Une source avait dit au journaliste que chaque flacon de Tamaril à 3 dollars contenait 10 pilules. Le nombre exact est 20 pilules. »

Se sentant lésée, Abbott décide d’intervenir de manière agressive. Pratt et Cray écrivent et publient aux frais de la société un article qui figure dans le numéro du 21 mars du magazine. Les 13 déclarations et interprétations contenues dans l’article « Big Pill Bill to Swallow » (Une grosse pilule dure à avaler) sont réfutées.

Par ailleurs, l’article avait également déploré le coût exorbitant des soins médicaux. En guise de réplique, Abbott souligne que « les dépenses par habitant relatives aux médicaments en 1959 sont d’environ 18 dollars et d’environ 94 dollars pour l’ensemble des soins médicaux. » (En 2011, les dépenses par habitant relatives aux soins de santé aux États-Unis ont atteint 8 680 dollars et seulement 10 % sont liés aux produits pharmaceutiques.)

L’article affirmait aussi que les sociétés pharmaceutiques lançaient de nouveaux produits pour augmenter leurs profits, alors que ces produits ne présentaient aucune percée thérapeutique nouvelle. Abbott réagit en affirmant que « les sociétés pharmaceutiques produisent régulièrement des médicaments ayant un marché limité et un profit minime, voire nul... Les produits qui n’offrent pas de réels avantages, tant pour le médecin que pour le patient, disparaissent vite du marché médical. Les produits efficaces, quant à eux, restent sur le marché. »

Le magazine réagit à l’article avec un peu de médisance. Par la suite, Abbott décide de retirer ses annonces publicitaires pour Sucaryl du magazine Life pour les publier dans le magazine Look, son grand rival. De plus, Abbott envoie des exemplaires de l’article à des milliers de médecins, de pharmaciens et de représentants au Congrès. Beaucoup de médecins choisissent d’afficher l’article dans leur salle d’attente tandis que certains pharmaciens publient de nouveau et à leur frais l’article dans des journaux locaux.

Les mesures d’Abbott ont eu l’effet escompté, mais le prix à payer est élevé : la société a dû débourser 32 060 dollars pour faire publier l’article. Cain déclare au rédacteur qu’il s’agit de la lettre à la rédaction la plus coûteuse « au monde ». La seconde bataille pour un traitement équitable s’arrête et l’attention se porte à nouveau sur le Congrès.

Une législation en instance d’adoption

Au début de l’année 1961, le sénateur Kefauver et Emanuel Celler, membre du Congrès de New York, proposent le balayage de la législation relative aux médicaments. Leur projet de loi propose de réduire la période de protection par brevet des sociétés de 17 à 3 ans ; et d’autoriser également le département de la Santé, de l’Éducation et des Services sociaux (HEW) des États-Unis (le précurseur du département de la Santé et des Services sociaux) à diriger le brevetage des nouvelles reformulations de médicaments. Ces brevets seraient uniquement autorisés pour des modifications qui, d’un point de vue gouvernemental, améliorent de façon significative l’impact thérapeutique d’un médicament.

En contrepoint, Abbott met en avant son expert scientifique le plus compétent, le Dr Volwiler. Dans une déclaration devant le Congrès, il fait remarquer que les modifications apportées à la molécule Nembutal sont responsables de la création du médicament d’importance vitale, Pentothal. Volwiler mentionne que ces modifications chimiques sont de « celles que certains témoins devant ce comité soulignent comme étant simples, banales, dépourvues de risque et ayant peu ou pas de valeur d’un point de vue médical ». On remarque que des modifications semblables effectuées sur la molécule Tridione conduisent à de nouveaux traitements efficaces pour soigner l’épilepsie.

Des annonces de la société dans des revues médicales soutiennent le point de vue de Volwiler. « On suppose », dit-il, « que le secrétaire (du HEW) possède le savoir nécessaire afin de déterminer la quantité et la variété de médicaments qui doivent être mises sur le marché... Mais il existe de nombreux éléments dans l’histoire qui prouvent que le jugement négatif des « experts » tend parfois à retarder le progrès médical pendant plusieurs années, voire plusieurs générations. Cette liste historique comprend le vaccin antivariolique de Jenner, le vaccin contre l’anthrax de Pasteur, la théorie de l’antisepsie de Lister, ainsi que les sulfamides et la pénicilline. »

Abbott publie également un livret intitulé « Molecular Modification - Gateway to Better Drugs » (La modification moléculaire : une passerelle vers de meilleurs médicaments) qui remet en question la capacité du secrétaire du HEW à décider si un nouveau médicament est supérieur à sa version d’origine. Le livret déclare qu’une telle prise de décision « rendrait l’invention sans intérêt, assécherait la recherche et empêcherait même les médecins d’avoir accès à des produits pouvant être utiles ». Un autre livret d’Abbott, « Let’s Not Cripple the Patent System » (Ne laissons pas le système des brevets se paralyser), remet en question la singularisation du Sénat quant à l’industrie des médicaments pour les modifications de la loi relative aux brevets.

Le président Cain y fait allusion dans ses discours et éditoriaux. Il déclare dans le Chicago Daily News que les propositions du Congrès « reposent sur des faits insensés, émotionnels et souvent déformés... Les valeurs du système des brevets, la concurrence dynamique... ainsi que la liberté des médecins à sélectionner les médicaments de leur choix sont ignorées. »

Abbott contre-attaque lorsqu’elle voit ses propres produits victimes d’agressions injustes. Au cours de l’été 1961, le président de la Federal Trade Commission (Commission fédérale du commerce), dans son témoignage devant le Congrès, blâme Abbott concernant une annonce qui, soi-disant, ne divulgue pas entièrement les effets secondaires du médicament appelé Oretic, un diurétique. Paul Gerden, le conseiller principal d’Abbott, répond qu’Abbott a publié huit pages dans le Journal of the American Medical Association, ou JAMA, qui détaillent les doses, les effets secondaires, les études cliniques et bien plus concernant Oretic. Abbott envoie également des copies de la longue annonce à des milliers de médecins en utilisant le titre d’appel, « Si vous l’avez manqué, dans JAMA, Docteur... » Abbott souligne qu’elle a toujours soutenu l’entière divulgation de l’utilisation, de la composition et des effets de ses produits.

Deux biochimistes de chez Abbott, le Dr Jacob C. Holper (à gauche) et le Dr Alvin J. Glasky, réalisent une avancée notable sur la façon de stimuler et d’empêcher la croissance d’une maladie virale.

Les travaux sur les virus effectués par les scientifiques d’Abbott font les gros titres, comme celui du The Chicago Tribune.

Les fondements de la recherche

La construction d’un nouveau centre de recherche a doublé l’espace consacré à la recherche sur le vaste, mais néanmoins bondé, site de North Chicago. Cain décide qu’un espace supplémentaire est nécessaire. À environ huit kilomètres au sud-ouest de son siège, Abbott achète 170 hectares de terres agricoles. La superficie est composée de deux fermes de riches propriétaires terriens, une construite par le « roi de la tarte à la crème » de Chigaco et l’autre qui servait d’école. Tout au long de la décennie, de nouvelles installations y sont construites et des opérations existantes transférées. Ce site devient Abbott Park, le nouveau et même plus grand siège de la société pour l’avenir. Pendant ce temps, les recherches scientifiques, parfois les plus fondamentales, se poursuivent à un rythme soutenu.

En juin 1963, les recherches de pointe de deux chercheurs de chez Abbott, le Dr Alvin J. Glasky et le Dr Jacob C. Holper, font la une des journaux. Les deux chercheurs ont ajouté une enzyme à un lot d’ingrédients chimiques. Ainsi, le nombre des virus a explosé dans leur boîte de laboratoire. Les gros titres, de façon plutôt inexacte, annoncent que le duo de chercheurs a créé la vie.

Ce que les scientifiques d’Abbott ont fait est d’ajouter l’enzyme ARN synthétase à une « soupe » de laboratoire composée de nucléotides artificiels, les composés qui constituent l’ARN et l’ADN et qui servent également comme ingrédients des virus. Les virus sont les agents minuscules et infectieux qui existent dans une zone grise entre la vie et la non-vie. Les chercheurs ont incubé leur soupe, puis l’ont mélangée à des cellules vivantes. Les virus ont explosé en nombre dans le bouillon.

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Un centre de recherche et développement de pointe

À la fin des années 1950, le monde est témoin de la naissance de l’ère spatiale, avec l’Union soviétique et les États-Unis lançant respectivement sur orbite le satellite Spoutnik et celui du programme Mercury. Et au début des années 1960, alors que les investissements en recherche et en équipement sont importants, le personnel, les outils et les méthodes scientifiques de recherche biochimique d’Abbott sont autant à la pointe que n’importe quel lancement spatial.

Avec des grossissements jusqu’à 1 million, beaucoup plus puissant que n’importe quel microscope optique, le microscope électronique permet l’examen d’objets jusqu’ici encore jamais effectué, même sur de minuscules virus opérant au sein des cellules.

Les scientifiques effectuent des recherches sur le système nerveux sur des embryons de poussin et dans des conditions stériles. À droite, un chercheur au microscope manipule des instruments sur des tissus de poussin à l’intérieur d’une boîte de verre, après avoir glissé ses mains dans le tube qui mène à la boîte.

Le laboratoire d’autoradiographie réalise des émulsions photographiques du trajet des particules radioactives, récoltant ainsi des indices sur la vitesse et la fonction de ces éléments. Les flèches indiquent le noyau, ou le centre, des atomes.

Un technicien, à gauche, fait fonctionner cet ensemble complexe d’appareils électroniques pour étudier, entre autres choses, la conductivité électrique des cellules nerveuses.

Une autre façon d’étudier le système nerveux consiste à observer les réactions des animaux de laboratoire après leur avoir administré des médicaments agissant sur leurs nerfs. Les rats sont placés dans des « boîtes de Skinner », du nom du psychologue behaviouriste B.F. Skinner, et sont conditionnés pour réagir de certaines façons, par exemple abaisser une barre pour recevoir à boire. Les chercheurs observent ensuite les effets d’un médicament sur ces comportements. Abbott a toujours strictement respecté les réglementations de la FDA relatives au soin et à l’utilisation des animaux en recherche.

Cet extracteur à contre-courant, à gauche, utilise une batterie complexe de tubes de verre interconnectés pour séparer les composants des mélanges chimiques. Le mouvement continu d’oscillation de la machine permet d’effectuer des centaines d’extractions successives de liquides se déplaçant dans des directions opposées.

Un analyseur automatique d’acides aminés, à gauche, sépare, analyse et enregistre les acides aminés, blocs constitutifs des molécules protéiques et de l’ADN. L’appareil fonctionne jour et nuit sans surveillance, permettant ainsi aux chercheurs de se concentrer sur des tâches de niveau supérieur.

L’équipe de médecine nucléaire d’Abbott a été formée à la manipulation sûre et efficace des radio-isotopes. Le spectromètre enregistrant les rayons gamma, à droite, identifie et mesure les rayons gamma émis par les isotopes. Le cours de trois mois a été reconnu par la Commission de l’énergie atomique des États-Unis.

Glasky et Holper découvrent que les enzymes responsables de la croissance des virus sont bloqués par les interférons. Ce sont les protéines naturelles que le système immunitaire produit pour renforcer la réponse du corps aux virus et autres envahisseurs, consistant à « interférer » avec ces intrus. Ces recherches ont eu un impact considérable par la suite, car un certain nombre de sociétés ont produit des médicaments à base d’interférons pour lutter contre le cancer, la sclérose en plaques et d’autres maladies.

À cette époque, une grande partie de la recherche et du développement d’Abbott est consacrée aux sciences fondamentales ou, pour reprendre les dires de Cain, à « notre quête de connaissances plus fondamentales sur la cause de la maladie ». Les laboratoires de recherche comprennent des appareils ésotériques comme le spectromètre à résonance magnétique nucléaire. Ses ondes radio à haute fréquence et son fort champ magnétique pourraient fissurer le code d’une substance moléculaire en moins de cinq minutes. Les scientifiques d’Abbott font des recherches sur des sujets tels que la nature du système immunitaire, la régénération du cerveau et des nerfs, la biochimie des enzymes et les composés anticancérigènes, ainsi que sur le code même de la vie, l’ADN.

En 1963, le responsable de la planification et du développement des produits, Kirchmeyer, a pris note du sentiment de progrès dans le secteur des soins de santé. « Lorsque nous repensons à l’année 1939 », a-t-il dit à un groupe d’anciens élèves de la Faculté de pharmacie de St Louis, « il est difficile de croire que nous avons vécu dans la crainte de la tuberculose, de la pneumonie, de la scarlatine, de la polio et de nombreux maux qui ont depuis été éradiqués ou atténués par de meilleurs médicaments et des avancées des techniques médicales ».

Le nécessaire d’essai Triosorb représente un jalon technologique sur le chemin d’Abbott entre la médecine nucléaire et les diagnostics médicaux modernes, ainsi que la formation de son activité de diagnostic la meilleure au monde.

La médecine nucléaire rentre chez elle

La décennie apporte un grand changement dans les activités radiopharmaceutiques innovantes d’Abbott : un changement de lieu. Depuis 1952, Abbott fabrique et expédie ses médicaments radioactifs depuis son usine d’Oak Ridge dans le Tennessee, la « ville atomique », où il est facile de se procurer des isotopes bruts grâce au laboratoire nucléaire fédéral situé à proximité. Mais au fil du temps, Abbott réussit à produire, ou à obtenir de General Electric et Union Carbide, 90 % de ses matières radioactives.

Étant donné que la période de radioactivité de ces médicaments est très courte, et qu’il faut donc les transporter rapidement, il est logique que l’entreprise et la plupart des 50 travailleurs d’Abbott rentrent chez eux.

La nouvelle usine nucléaire est installée au nouveau siège en construction, à Abbott Park dans le comté de Lake (Illinois), à huit kilomètres du site de North Chicago. L’usine nucléaire de plus de 4 000 mètres carrés comprend six « laboratoires radioactifs » pour créer les isotopes bruts, ainsi qu’une zone de préparation stérile et un espace de contrôle de qualité.

L’usine dispose de codes de sécurité extrêmement stricts. Les ouvriers enfilent des masques antiradiations et des gants de protection pour manipuler les matières radioactives protégées derrière d’épais blocs de verre. Des milliers de mètres de tuyaux de ventilation éliminent toutes les particules radioactives pouvant être présentes dans l’air. Au milieu des années 1960, Abbott fabrique 30 isotopes pour plus de 130 médicaments différents. Il fournit également près de 50 articles d’équipement pour stocker et administrer les médicaments.

Les travaux innovants se poursuivent sur le nouveau site. Les scientifiques produisent de petites quantités de radio-iodoinsuline afin d’étudier l’action de l’insuline chez les diabétiques. De plus, la trousse de diagnostic Triosorb permet de tester le sérum sanguin sans exposer le patient aux radiations, exposition nécessitant une autorisation de l’agence gouvernementale de sûreté nucléaire. Grâce à cette trousse, un médecin prélève un échantillon sanguin d’un patient, y place une forme radioactive d’une hormone thyroïdienne, puis teste l’échantillon et le compare à du sérum sain. C’est plus facile et plus sûr pour toutes les personnes concernées.

Une plus grande diversité et une croissance plus rapide

Sous la présidence de George Cain, Abbott fait preuve d’une stratégie agressive pour acquérir d’autres entreprises, méthode que l’entreprise avait abandonnée dans les années 1930.

Une affaire, qui ne devait normalement pas être conclue, commence d’une manière un peu semblable à l’achat des laboratoires de recherche dermatologique par les docteurs Burdick et S. DeWitt Clough en 1930.

Burdick et Clough s’étaient alors précipités hors d’un parcours de golf pour une réunion essentielle à l’acquisition. Dans le cas présent, en 1963, Cain joue sur le parcours de golf d’Old Elm à Lake Forest (Illinois) avec Jack Searle, directeur général de l’entreprise pharmaceutique G.D. Searle & Co. Entre deux coups, Cain évoque l’idée d’une fusion. Les entreprises semblent presque destinées à fusionner, compte tenu de leurs histoires étroitement liées. C’est la société de Searle qui a acheté les anciennes usines d’impression et de production d’Abbott, en 1925. Les deux entreprises ont débuté à Chicago, la même année, en 1888. Fortes de leur réussite, toutes deux ont acheté de grandes étendues de terre pour se développer dans le comté de Lake. En outre, les gammes de produits des sociétés sont très complémentaires.

À l’époque, Abbott s’est tourné vers une gamme de produits plus axée sur le consommateur et Searle propose deux des médicaments en vente libre les plus connus de l’époque : Dramamine, un médicament contre le mal des transports, et le laxatif Metamucil. Searle est également connue pour une substance de plus en plus populaire dans les années 1960 : Enovid, un contraceptif oral communément appelé « la pilule ».

Au cours de l’été 1963, les conseils d’Abbott et de Searle se mettent d’accord sur les aspects financiers d’une fusion. George R. Cain sera président-directeur général et son ami Jack Searle sera président du conseil. Ils se mettent même d’accord sur un nouveau nom : Abbott-Searle, Inc. Le marché semble conclu.

Le point de friction vient des tentatives de fusion du personnel des deux sociétés dans un souci de fonctionnement harmonieux. Pendant 10 semaines, Abbott et Searle réfléchissent à la façon de résoudre ce problème. Au final, ils ne trouvent pas de solution : « l’alliance parfaite » est rompue.

Une fois la proposition de Searle retirée, Abbott reprend les négociations qui avaient lieu avec M&R Dietetic Laboratories. Cette société, basée à Columbus dans l’Ohio, domine le marché des consommables, notamment avec Similac, une préparation pour nourrissons populaire, et Pream, un colorant à café bien connu.

La société M&R Dietetics a été créée en 1903 en tant que Moores & Ross Milk Company, du nom de ses fondateurs Harry C. Moores et Stanley M. Ross. En 1925, l’entreprise commence à produire une préparation pour nourrissons à base de lait, bientôt nommée Similac. Le produit est si demandé que Moores et Ross vendent leur activité laitière à une société voisine bien connue, Borden, et changent le nom de leur entreprise en M&R Dietetics, qui met l’accent sur la préparation. Le fils de Stanley Ross, Richard, est à la tête de la société au moment des négociations avec Abbott.

À la fin des années 1940, Similac est devenue la préparation pour nourrissons la plus populaire des États-Unis. En 1956, M&R Dietetics effectuent des recherches sur des préparations améliorées et plus nourrissantes à base de lait. En 1959, la société novatrice dans le domaine de la nutrition crée une version de Similac avec du fer, destinée à résoudre les problèmes d’anémie des bébés qui ne sont pas nourris au lait maternel.

En 1961, pour satisfaire la demande croissante de Similac en Europe, M&R construit une usine dans la ville néerlandaise de Zwolle. Dans les années 1960, les scientifiques de M&R créent Isomil, une préparation à base de soja pour les enfants qui ne peuvent pas digérer le lait de vache. L’entreprise élabore également Pedialyte, une solution à base d’électrolytes et d’hydrate de carbone, pour les enfants souffrant de déshydratation provoquée par la diarrhée ou des vomissements.

Quand il était « bambin », le président de M&R, Richard M. Ross est apparu sur l’étiquette de la nouvelle préparation pour nourrissons de son père. Elle s’appelle Franklin Infant Food, du nom de l’ancienne brasserie qui se tenait à la place de l’usine de l’entreprise. Quand Ross grandit, il remplace son père à la tête de M&R Dietetics, puis de la division des services de laboratoire Ross d’Abbott, après l’acquisition de l’entreprise par Abbott.

Similac, la première préparation pour nourrissons des États-Unis, est le gros lot de l’acquisition de M&R Dietetic Laboratories par Abbott en 1964, son achat le plus important de l’époque.

M&R et Abbott étaient proches de la fusion jusqu’à l’affaire Searle et, en février 1964, les deux entreprises concluent un accord majeur. Pour acquérir M&R, Abbott échange 365 000 parts de ses actions, d’une valeur de 42 millions de dollars. Le président de M&R, Richard M. Ross, devient le plus grand actionnaire d’Abbott et le président de la nouvelle division des services de laboratoire Ross d’Abbott. Les produits M&R bénéficient du réseau de distribution mondial d’Abbott. Abbott fait son entrée sur les marchés des gros consommateurs. Au cours des années qui suivent, Similac est à l’origine du rôle croissant d’Abbott dans l’alimentation.

L’année suivante, grâce aux ressources acquises, la nouvelle division des services de laboratoire Ross d’Abbott jette les bases d’un centre technique de 3,2 millions de dollars à Columbus dans l’Ohio. Sa pièce maîtresse consiste en un centre de recherche de cinq étages s’étendant sur plus de 5 500 mètres carrés. Une usine pilote de deux étages et un immeuble de bureaux sont également construits.

Certains auraient pu croire que les ventes de préparations pour nourrissons allaient s’essouffler, puisque le produit avait été acquis à la fin du « baby-boom ». Pourtant, bien que le taux de naissances aux États-Unis chute de 18 % entre 1961 et 1967, les ventes de Similac augmentent de 50 %, grâce notamment à l’étroite collaboration de Ross avec la communauté médicale des pédiatres.

Avec l’augmentation de l’activité d’Abbott dans le domaine de la médecine nucléaire, l’autre acquisition naturelle est celle de Nuclear-Chicago, un fabricant de détecteurs de radiations, de dosifilms et même d’une « règle à calcul nucléaire » permettant d’effectuer des calculs complexes dans le domaine atomique. En novembre 1964, les conseils et les actionnaires des deux entreprises se mettent d’accord pour fusionner. Mais quelques jours avant la date prévue pour la fusion, le ministère de la Justice leur intente une action antitrust. Abbott et Nuclear-Chicago protestent, soutenant que la fusion ne nuira pas à la concurrence dans le secteur de la médecine nucléaire.

Dans les années 1920, le Dr Alfred Bosworth, un chimiste, crée Similac, la première préparation pour nourrissons imitant le lait maternel, à bord du Boston Floating Hospital, l’hôpital flottant de Boston. Le navire a été construit en 1906 pour venir en aide aux femmes indigentes avec des enfants malades. La société M&R Dietetics commercialise la préparation de Bosworth. Lors de l’acquisition de M&R, Abbott gagne Similac.

Le gouverneur de l’Ohio, James A. Rhodes, coupe le ruban lors de la cérémonie d’ouverture du nouveau centre technique des laboratoires Ross, en 1966. Dick Ross, le président de la division des services de laboratoire Ross d’Abbott, l’air enjoué, à droite.

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Le jubilé de diamant

En 1963, Abbott célèbre son 75e anniversaire en tant que société. Cette étape importante est célébrée par le biais d’expositions, d’œuvres d’art, de réunions d’entreprise et d’autres commémorations.

Au cours des années 1960, les expositions multimédias font fureur et Abbott en crée une appelée « Chemical Man » en guise de « cadeau au peuple américain » pour son jubilé de diamant. Elle présente les fondements moléculaires et microscopiques de la vie humaine par le biais de microphotographies, d’animations, de narrations et de modèles en trois dimensions. Le président Cain déclare au sujet de « Chemical Man » : « Nous espérons au moins que l’exposition créera un sentiment d’admiration et d’émerveillement face au miracle de la vie. Dans le meilleur des cas, nous espérons qu’elle éveillera l’intérêt des jeunes pour les carrières scientifiques. » L’exposition commencée en 1963 au Musée des sciences et l’industrie de Chicago. Une copie est également créée pour la Foire internationale de New York de 1964-1965.

Un dépliant de l’exposition explore la biochimie de l’homme sous divers angles. La brochure commence par l’homme dans son ensemble, puis se concentre sur des éléments plus petits nécessaires à la vie : les cellules, les molécules et l’ADN.

Comme cadeau de jubilé de diamant, Owens-Illinois, le plus grand fabricant de conditionnements en verre au monde, offre à Abbott un montage comprenant le 200 000 000e flacon de solution IV à être sorti des chaînes de montage d’Abbott.

Pendant six ans, un des produits les plus insolites d’Abbott est une balle de golf. Il s’agit d’un produit acquis avec Faultless Rubber, une société rachetée par Abbott pour produire du caoutchouc à des fins médicales telles que des tubes, des bouillottes et des tétines pour biberons. Le vainqueur de l’U.S Open de golf, Lee Trevino, loue les vertus de sa balle de golf Faultless : « La promouvoir ? », déclare Trevino. « Quelle blague... Je préfère jouer avec ! »

Alors que l’entreprise se lance dans les produits de consommation, Abbott fait l’acquisition de la société Murine de Chicago, un célèbre fabricant de soins oculaires.

La procédure au tribunal est fixée à mai 1965. Puis le gouvernement reporte l’affaire jusqu’à l’automne. Entre temps, le juge devant présider part à la retraite, retardant encore la procédure. En raison de l’incertitude juridique et des frais de justice élevés, Abbott et Nuclear-Chicago annulent la transaction à l’automne de cette même année.

Ironie du sort, Nuclear-Chicago est finalement achetée par G.D. Searle & Co, une entreprise avec laquelle Abbott a également failli fusionner.

Cette année-là, Abbott réalise un autre pas, en apparence inattendu, vers les produits de consommation. Abbott achète Faultless Rubber, le fabricant, entre autres, de la balle de golf Faultless.

En 1923, le fondateur de Faultless, T.W. Miller Sr, met au point le processus de production d’une balle de golf en une seule pièce. Elle est constituée de caoutchouc, de soufre et d’oxyde de zinc collés afin de former la balle. Celle-ci est ensuite placée dans des moules brevetés pour former les alvéoles, puis vulcanisée. Une fois le surplus à la scission de la sphère éliminé, la balle est bouillie, trempée dans des solvants de gutta-percha et de balata, puis laquée. Malheureusement, lorsqu’elle est frappée, la balle éclate souvent en morceaux. Cependant, quatre décennies d’améliorations ont fait de la balle de golf Faultless le premier choix des professionnels.

L’acquisition de Faultless est effectuée contre 110 554 actions, d’une valeur de 4 millions de dollars. Cette opération n’est pas aussi improbable qu’il y paraît. Faultless est un fabricant de caoutchouc basé à Ashland, près d’Akron dans l’Ohio, d’où est originaire Goodyear Tire and Rubber Co, ainsi que de nombreuses autres entreprises de produits en caoutchouc. Faultless a mis au point plusieurs produits hospitaliers, tels que le premier tube médical pour soins sur le champ de bataille, la première bouillotte moulée, ainsi que des gants de ménages, des cathéters et des tétines pour biberons : ces produits s’accordent parfaitement avec la nouvelle division des services de laboratoire Ross.

Dans les années 1960, Abbott possède divers produits destinés à un marché de consommation plus large. Cette quatrième catégorie des familles de produits Abbott comprend notamment les célèbres Sucaryl et Pream, ainsi que les vitamines Vi-Daylin. L’entreprise ne lâche cependant rien de son emprise sur l’industrie pharmaceutique. La dernière des catégories comprend tout de même Eutonyl destiné à l’hypertension, l’antibiotique Erythrocinet les anesthésiques Pentothal et Penthrane.

Abbott termine la décennie avec une autre incursion dans les produits de consommation courante, avec l’achat en 1969 de l’entreprise Murine de Chicago. Les gouttes ophtalmiques Murine, la solution Lensine pour lentilles de contact et Clear Eyes, pour soulager les yeux rouges, la sécheresse et les démangeaisons oculaires, rejoignent les produits Abbott. Pour réaliser cette transaction, d’une valeur de 13,2 millions de dollars, Abbott fait de nouveau appel à ses réserves et offre 171 000 actions.

La première coentreprise d’Abbott et les premiers pas du Japon dans les médicaments radio-pharmaceutiques se présentent sous la forme de Dainabot Radioisotope Laboratories, Ltd, près de Tokyo. Cette transaction illustre l’évolution constante d’Abbott à l’international.

Un enjeu au niveau mondial

George Cain intensifie la croissance constante d’Abbott sur le marché mondial. Comme son père, Cain est parfaitement conscient de l’importance du commerce international.

« Jusqu’à présent », déclare-t-il, « nous avons fonctionné, comme tant d’entreprises américaines types, comme une entreprise américaine domiciliée aux États-Unis, avec une division distincte que nous avons appelée “activité à l’étranger”. Je n’aime pas le mot “étranger” car pour moi il fait référence aux étrangers, qui ne sont pas forcément les bienvenus ».

En 1962, une filiale d’Abbott en Suisse crée une coentreprise avec Dainippon Pharmaceutical Co., Ltd, une entreprise japonaise basée à Osaka. Appelée Dainabot Radioisotope Laboratories, Ltd, elle fabrique des médicaments radio-pharmaceutiques dans une usine de la banlieue de Tokyo. Dix-sept ans après la bombe atomique tombée sur Hiroshima, elle est la première entreprise du Japon à opérer dans le domaine nucléaire. Il s’agit également de la première coentreprise d’Abbott.

En 1957, le Dr Volwiler aide à jeter les bases de la coentreprise avec Dainippon Pharmaceutical Co. en rencontrant son Président, M. Tokujiro Miyatake.

L’entreprise est très inhabituelle pour l’époque, car peu de sociétés américaines ont pénétré dans le marché japonais. « Généralement, le gouvernement japonais préfère que les sociétés japonaises soient majoritaires dans toute opération conjointe », déclare le Président Cain. Mais en raison des compétences uniques d’Abbott en matière d’isotopes, la coentreprise répartit l’investissement et les profits en parts égales entre les deux entreprises.

Deux ans plus tard, en 1964, Abbott rejoint une deuxième entreprise avec Dainippon pour commercialiser les produits d’Abbott au Japon. L’entreprise, appelée Nippon-Abbott K.K., est un autre exemple de la capacité de longue date d’Abbott à rapidement mettre en place des points de vente à l’étranger. Les trois sociétés fusionnent en 1983 pour former Dainabot Co., Ltd.

Également en 1965, Abbott poursuivit sa construction d’usines en France et au Royaume-Uni. Abbott forme une autre coentreprise, Deutsche-Abbott GmbH, avec la grande entreprise pharmaceutique allemande C.H. Boehringer Sohn. En trois ans, Abbott a mis en place trois entreprises dans les deux plus grands marchés asiatiques et européens.

Abbott est en passe de devenir un pilier de la production mondiale. En Angleterre, Abbott Laboratories, Ltd. démarre son activité dans une nouvelle usine énorme située à Queenborough dans le Kent. Le site sert de passerelle permettant à Abbott de renforcer sa présence stratégique et croissante en Europe. D’autres usines ouvrent leurs portes en Italie et en Australie.

La détermination du président Cain à s’étendre outre-mer est mise en évidence grâce à la nouvelle usine de fabrication de plus de 23 000 mètres carrés dans le Kent en Angleterre.

Au milieu des années 1960, Abbottempo, un nouveau journal médical orienté vers un public international, remplace le célèbre « What’s New ». Comme le montre la couverture, la nouvelle publication conserve la sophistication de l’ancienne. Cette couverture de 1965 utilise la peinture « Au Moulin rouge » de Henri de Toulouse-Lautrec.

Cain, tel un prophète du futur monde des entreprises multinationales, déclare : « Il s’agit de mon intime conviction. Cette société, afin d’optimiser son potentiel, doit réellement devenir une entreprise internationale... De nos jours, vous ne pouvez pas diriger une grande entreprise en restant assis à North Chicago... Ce monde se rétrécit. Si nous voulons réaliser des investissements à l’étranger tout en faisant le travail qui est attendu de nous ici et à l’étranger, nous devons commencer à nous considérer comme une entreprise internationale véritablement intégrée. »

Les produits de la recherche et de l’investissement

Sept années de recherche et un investissement proportionné en recherche et développement permettent de mettre au point le médicament contre l’hypertension Eutonyl, lancé en 1963. L’hypertension est la constriction permanente des vaisseaux sanguins et des artérioles, leurs cousines plus petites. Dans les laboratoires d’Abbott, les scientifiques ont formé plus de 1 800 composés. Le 911e composé, appelé MO-911, s’avère être un inhibiteur de la monoamine-oxydase, qui bloque les substances chimiques dilatant les vaisseaux sanguins.

Paradoxalement, le MO-911, devenu Eutonyl, tout en augmentant les substances chimiques bloquantes, a pour effet mystérieux de dilater les vaisseaux sanguins et les artérioles. Grâce à des ajustements de la posologie, les effets secondaires courants des autres antihypertenseurs, tels que la somnolence, la dépression et le sentiment d’épuisement, sont réduits au minimum. Un effet inattendu du médicament est d’améliorer la vivacité et même l’humeur des patients, d’où son nom dérivé du grec « Eu » (bon) et « Tonos » (ton).

En 1968, les dépenses annuelles en recherche atteignent les 22 millions de dollars, puis 32 millions à peine quatre ans plus tard, soit environ six fois plus que lorsque Cain est devenu président, en 1958. Ces dépenses sont réparties dans de nombreux domaines : la médecine cardiovasculaire, les systèmes glandulaire et métabolique, les traitements anti-infectieux et la santé mentale.

« C’est comme parier sur les deux premiers chevaux », note Cain, « et ne pas savoir quels chevaux courent. »

La recherche et le développement sont une course sans fin. En 1963, 90 % des 600 produits d’Abbott sont une création des 20 dernières années.

À la fin des années 1960, le nouveau et vaste siège d’Abbott Park est substantiellement occupé. Quelque 4 000 employés travaillent dans les presque 300 000 mètres carrés de bâtiment. Le complexe comprend un centre de recherche de trois bâtiments qui abritent, entre autres, la pathologie, la toxicologie et la pharmacologie, et trois autres bâtiments pour la production de vaccins. Une usine de recherche et de fabrication de médicaments radio-pharmaceutiques remplace l’ancienne usine à Oak Ridge. Il y a aussi des bureaux administratifs, une centrale électrique et un entrepôt qui couvrent presque trois hectares.

Pendant la construction d’Abbott Park, le centre de recherche de North Chicago continue d’abriter le service de recherche et développement de l’entreprise. Sur cette photo, l’ensemble du personnel est rassemblé à l’extérieur de l’imposante installation, avant-gardiste à son ouverture en 1938.

Amélioration de la gamme de produits et des résultats

Le large remaniement d’Abbott par Cain commence à produire des résultats dès 1962. Cette année-là, les dividendes augmentent de 22 %, la plus forte augmentation depuis 1946 ; les ventes passent de 14 millions à 144 millions de dollars. Les bénéfices augmentent de 22 points, un record, passant à 3,72 dollars par action, bien que les dépenses en recherche dépassent les 10 millions de dollars. Le chiffre d’affaires international s’élève à 39 millions de dollars, soit 27 % du total, un nouvel exploit.

Lancé en 1963, Eutonyl réduit non seulement l’hypertension, mais il augmente aussi la vivacité, d’où son nom dérivé du grec, « Eu » (bon) et « Tonos » (ton).

Une vue vers le fond du fermenteur géant de plus de 132 000 litres. Il sert à fabriquer des produits tels que le régulateur de croissance végétale Pro-Gibb, l’insecticide biologique Dipel et Erythrocin. Les compétences d’Abbott en matière de fermentation lui permettent de fournir des services de fabrication à d’autres entreprises du secteur. Ces compétences conduiront, dans les années 1990, au premier produit à haut rendement de l’entreprise, la clarithromycine, un antibiotique.

Cette vue aérienne de 1965 montre Abbott Park, le futur siège mondial de l’entreprise, en construction. Au premier plan, il est une fois de plus visible qu’Abbott localise stratégiquement ses principales installations près d’infrastructures de transport. La vue est orientée vers le nord-est ; le lac Michigan et le site de North Chicago sont visibles au loin.

« Cette entreprise doit être construite autour des individus ; les idées doivent provenir d’individus qui refusent de se laisser décourager par le fouillis et la taille de l’entreprise. La contribution de l’homme scientifique, de l’homme rare, de l’homme avec un sentiment d’urgence, voici les fondations de notre avenir. »

— GEORGE R. CAIN

Les analystes du secteur en prennent bonne note. Value Line déclare : « Les importantes dépenses en recherche des dernières années sont sur le point de porter leurs fruits sous forme de croissance immédiate et à long terme pour Abbott. »

En 1963, l’année des pourparlers de la fusion, le marché boursier sourit à Abbott et à la stratégie de Cain. Les actions de la société atteignent un niveau record de 124 dollars, gagnant 38 points en un an, et le Conseil annonce un fractionnement des actions de trois pour un. Étant donné que les titres ont été mis sur le marché lors du krach de 1929, la valeur d’une action Abbott a gagné plus de 8 000 points.

Les fruits de la recherche, de nouveaux produits, continuent d’être lancés. Inpersol est une solution de dextrose permettant de traiter l’insuffisance rénale aiguë sans reins artificiels. Enduron est un diurétique par voie orale à prendre une fois par jour, efficace contre l’hypertension et les œdèmes ou l’hydropisie, l’accumulation de liquide sous la peau.

Au cours de la guerre du Viêt Nam, Abbott perpétue sa tradition d’approvisionnement des forces américaines près des lignes de front. Un infirmier utilise Butesin, l’anesthésique topique, pour soigner une femme vietnamienne blessée et devenue sans-abri après qu’un incendie ait brûlé son camp de réfugiés.

Les anesthésiques restent incontournables, notamment l’indétrônable Nembutal, lancé en 1930, et Placidyl, médicament plus récent contre l’insomnie. Penthrane est un anesthésique par inhalation très puissant et très sûr, mis sur le marché après des essais menés lors de plus de 4 000 opérations chirurgicales.

À la fin des années 1960, stimulées par l’économie nationale florissante liée à la guerre du Viêt Nam, les ventes connaissent une soudaine augmentation. En 1967, le chiffre d’affaires dépasse largement les 300 millions de dollars, deux fois plus que cinq ans auparavant.

Cette croissance, dans sa totalité, est réalisée sans l’aide de vrais succès commerciaux. En 1968, Cain affirme, avec une honnêteté caractéristique : « Nous n’avons pas commercialisé de produits novateurs importants depuis l’antibiotique Erythrocin il y a onze ans. » Il assimile cela en partie au fait qu’un médicament nécessite beaucoup de temps pour son développement et ses processus d’approbation.

Un employé d’Abbott répond aux questions dans une école primaire de la ville. Dans le cadre de ses programmes de travaux d’intérêt collectif, Abbott envoie des employés dans les écoles pour sensibiliser les élèves à divers sujets comme les cursus en biologie et en chimie, mais aussi les dangers de la consommation de drogues.

Des diagnostics plus rigoureux

Cependant, en octobre 1967, Abbott fait une nouvelle acquisition, cette fois dans le domaine innovant des diagnostics. Elle achète les laboratoires Courtland à Los Angeles. Courtland est un laboratoire phare dans le dépistage de la rubéole, ou 3e maladie. La rubéole peut entraîner de graves malformations à la naissance si une femme enceinte, qui n’est pas immunisée, est contaminée durant les trois premiers mois de sa grossesse.

Courtland est également un pionnier dans le domaine des fractions sanguines, ou composants de sang, telles que l’immunoglobuline de type G contre l’hépatite, la sérum-albumine normale contre les chocs et les brûlures, mais aussi une autre fraction sanguine destinée à traiter l’hémophilie. De plus, la société fabrique des tubes de prélèvement sanguin et des anticoagulants.

Le kit de dépistage des anticorps contre la rubéole contient les neuf composants permettant de dépister les anticorps viraux de la maladie chez les femmes enceintes. Il s’agit du premier d’une série d’ensembles de diagnostics planifiés. Les kits ont contribué à l’instauration d’une tendance dans les diagnostics : ils sont non seulement précis et peu coûteux, mais aussi faciles à utiliser. Dans les années à venir, les patients seront de plus en plus aptes à s’examiner et à s’administrer eux-mêmes les médicaments. Cela permettra de gagner de temps et dʼéconomiser de l’argent.

L’entreprise récemment acquise effectue également des recherches sur les réactifs, des substances qui aident à déclencher une réaction chimique. Abbott crée une nouvelle unité de production sur le site de son siège social pour composer des réactifs de diagnostic afin d’identifier et d’observer les maladies microbiennes et virales ainsi que celles liées au rachitisme. En deux ans, le centre met au point un kit de dépistage permettant de détecter l’hépatite, ainsi qu’une gamme de réactifs et de sérums de détermination des groupes et types sanguins, des éléments essentiels aux diagnostics.

Au cours des prochaines décennies, l’exploitation des médicaments radiopharmaceutiques d’Abbott, le talent et l’expertise acquis de Courtland, ainsi que d’autres analyses s’épanouiront dans la meilleure activité de diagnostic mondiale.

PROFIL DE LEADERSHIP

George R. Cain

George Cain, doux et plutôt timide en personne, a restructuré Abbott, qui est passée « de la performance à l’excellence », selon les mots de l’analyste d’entreprise Jim Collins, dans son best-seller « Good to Great ».

Le président George R. Cain fait entrer Abbott dans l’ère moderne. Courtois, mais aussi dynamique, Cain se démarque du précédent président en donnant le pouvoir à des personnes extérieures et en faisant la première grande acquisition depuis des décennies. Il applique la méthode scientifique pour évaluer les résultats et réorganiser la société. Conclusions : les rendements des actionnaires prennent le dessus sur le marché à 4,5 points contre 1.

George Cain restructure Abbott selon des liens hiérarchiques plus rationnels et conçoit des données financières pour évaluer les rendements exacts. Pourtant Cain agit vigoureusement en coulisse, se posant souvent en défenseur d’une approche de résolution de problèmes consistant, selon ses propres mots, à « ajouter une dose d’efforts et de muscles, tout simplement ».

Il est né à Noblesville dans l’Indiana et a fait ses études à Williams College. George Cain a commencé sa carrière comme courtier d’assurance, bien que son père, Rolly Cain, ait été président de Swan-Myers. Le jeune homme élancé travaille dans les assurances pendant sept ans. Il maîtrise les statistiques de santé et applique les analyses numériques à bon escient au sein d’Abbott.

En 1940, il rejoint Abbott en tant que directeur commercial adjoint. Par la suite, il entreprend un programme pouvant être qualifié de « programme de formation présidentiel ». Il occupe le poste d’assistant du président Raymond Horn, en tant que vice-président exécutif et secrétaire, puis il devient président du comité exécutif pour le Dr Volwiler.

« Il ne supporte pas la médiocrité sous quelque forme que ce soit et se montre totalement intolérant envers ceux pour qui un bon résultat est suffisant. »

— JIM COLLINS DANS SON BEST-SELLER GOOD TO GREAT

Lorsqu’il est nommé président de la société en 1958 à l’âge de 48 ans, Cain coupe avec la tradition de son entreprise très unie en faisant appel à des cadres de prestige externes à l’entreprise. Allant à l’encontre du type et de l’attente, il y a surement eu une certaine concertation avant d’intégrer de nouvelles personnes de l’extérieur.

« Cain a précisé », écrit Jim Collins dans Good to Great, « que ni les liens de parenté ni la durée d’occupation d’un poste influenceraient une nomination à un poste clé dans l’entreprise. » Au poste de président pendant 10 ans, Cain change complètement la composition du conseil d’administration, de personnes venant uniquement d’Abbott à un groupe de directeurs de prestige et de scientifiques talentueux de diverses organisations extérieures.

Néanmoins, au moment de choisir son propre successeur à la présidence, Cain désigne une personne interne à Abbott connaissant l’entreprise sous toutes ses formes : Edward J. Ledder, qui à l’époque travaille chez Abbott depuis près de trois décennies.

Cain garde également un œil sur l’avenir et le monde au-delà d’Abbott en acquérant d’autres entreprises, plus particulièrement M&R Dietetic Laboratories, qui devient la division des services de laboratoire Ross d’Abbott et qui reste aujourd’hui, en tant qu’Abbott Nutrition, un moteur de croissance important. « De 1929 à 1964, il n’y a eu aucune modification majeure chez Abbott », affirme Cain. Et avec l’acquisition des laboratoires Courtland, de Faultless Rubber et de l’entreprise Murine, il pose les bases d’un changement majeur concernant les produits de consommation et indique la direction à suivre pour l’activité de diagnostic grandissante de la société. Cain fait également progresser de nouveaux produits hospitaliers, qui seront une force motrice au cours des années 1970 et 1980.

Malgré tout, Cain atteint les plus hauts niveaux. « Il ne supportait pas la médiocrité sous quelque forme que ce soit et se montrait totalement intolérant envers ceux pour qui un bon résultat était suffisant », affirme Collins dans son étude des sociétés les plus performantes.

Pourtant, Cain sait comment réagir. Il est « très habile avec une arme à feu et une canne à pêche », affirme Paul Gerden, vice-président exécutif. « Mais aussi avec une queue de billard et un jeu de cartes. » Le dirigeant d’Abbott a une passion particulière pour la chasse aux canards. De telles activités indiquent l’influence probable de son père, un homme responsable du club de chasse et de pêche d’Abbott.

Assuré et confiant, Cain fait souvent bénéficier d’autres organisations de son expertise. Il siège au conseil d’International Harvester et d’Illinois Bell Telephone, est fiduciaire de l’université Northwestern, agent de l’hôpital d’Evanston dans l’Illinois et directeur du Hospital Research and Education Trust. Lorsqu’il meurt subitement en 1972 à l’âge de 61 ans, il laisse derrière lui sa femme Jane, ses trois fils et ses trois petits-enfants, ainsi qu’une entreprise Abbott plus grande et plus forte et une fondation solide pour les nombreux défis auxquels sera confronté son successeur. ■

Les guides touristiques d’Abbott posent devant le centre de recherche de North Chicago. Cette équipe accueille les visiteurs (parmi eux, des étudiants en pharmacie, des médecins et des clients) et les accompagne pour découvrir les locaux, le service de recherche et développement et les opérations de distribution toujours plus croissantes de l’entreprise.

Une période de transition

En tant que fils du président d’Abbott, Cain est fait pour diriger et il continue de peaufiner son équipe de direction. En 1966, il nomme le Dr Charles S. Brown, à la tête des bureaux des États-Unis et du Canada, au poste de vice-président exécutif, tout en lui confiant des tâches scientifiques et des travaux de fabrication. Cain intègre Edward J. « Ted » Ledder, vice-président du marketing pharmaceutique, dans le comité principal des opérations.

Ted Ledder a de grandes responsabilités : il est chargé des produits pharmaceutiques, du service de nutrition, d’autres produits de consommation et d’un groupe de médicaments radio-pharmaceutiques restructuré. Ledder a commencé à travailler chez Abbott en 1939 en tant qu’ouvrier de chaîne de montage avec un salaire de départ à 47 cents de l’heure. Il gravit les échelons remarquablement vite et devient vice-président exécutif l’année suivante.

Abbott possède alors cinq départements majeurs : produits pharmaceutiques, produits hospitaliers et services, produits pédiatriques comme Similac, marques de consommation et industriels, ainsi que le groupe international en expansion rapide.

En 1967, Cain fait un pas encore plus grand. Il quitte le poste de président pour passer le flambeau à Ted Ledder. Cain reste président-directeur général et président du conseil d’administration tout en préparant son successeur. En mettant en commun leurs points forts, les deux hommes forment une très belle équipe. D’un côté nous avons Cain, chef des chefs, un homme de vision et de prévoyance et de l’autre, Ledder, qui a commencé dans les usines, un homme pragmatique soigné qui sait comment bien faire les choses.

En 1969, Dick Ross se retire du poste de directeur de la division des services de laboratoire Ross et rejoint le conseil d’administration. Ross est remplacé par le très dynamique David O. Cox, qui, 31 ans auparavant, a rejoint M&R, précurseur de Ross, en tant que vendeur.

En 1968, Cain dévoile une autre restructuration. Depuis ce jour, Abbott compte six départements : produits pharmaceutiques, produits hospitaliers, Ross, produits de consommation, international et groupe des opérations. Chaque service possède son propre personnel de recherche, de fabrication et de marketing. Chacun est son propre centre de profit. Ainsi, les coûts et les bénéfices de chacun peuvent être calculés facilement. Cain a, en grande partie, réussi à monter l’entreprise scientifiquement organisée qu’il avait longuement envisagée.

Edward J. « Ted » Ledder est nommé président d’Abbott en 1967, mettant en évidence une ascension importante de la production, service où il a commencé lorsqu’il a rejoint la société en 1939.

Pour ajouter une expertise à la société restructurée et toujours en expansion, Cain continue à intégrer des personnes de prestige au conseil d’administration. Parmi elles : le Dr Emanuel M. Papper, doyen de l’école de médecine de l’université de Miami et auparavant aussi anesthésiste réputé à l’université Columbia ; Donald M. Graham, président de la Continental Illinois National Bank ; Gilbert H. Scribner, Jr, président de la maison d’édition Scribner & Co. ; Boone Powell, vice-président et plus tard PDG, du Baylor University Medical Center ; et James L. Allen, un pionnier de la gestion professionnelle des conseillers et président de Booz-Allen & Hamilton, Inc., le cabinet de conseil qui a conseillé Cain quant à la restructuration d’Abbott. En 1970, six des 14 membres du conseil d’administration sont externes à la société, deux de plus qu’en 1958, un pas décisif dans la gestion d’entreprise.

Dans le domaine des indicateurs métriques, domaine préféré de Cain, Abbott lie davantage le rendement des employés aux résultats. En 1968, il introduit Bernard H. Semler dans l’entreprise en tant que vice-président des finances, domaine qui a développé une nouvelle approche du financement des entreprises appelé « comptabilité de responsabilité ». Semler lie chaque coût et revenu, même minime, à l’employé qui en est responsable. Chaque directeur est tenu responsable de son « retour sur investissement ». L’approche contribue à faire baisser les frais d’administration d’Abbott au plus bas contrairement à ses rivaux.

Cependant, au même moment, la créativité est fortement encouragée. « D’une part, Abbott a recruté des dirigeants d’entreprise et leur a donné la liberté de déterminer le meilleur chemin pour atteindre leurs objectifs », fait remarquer le livre Good to Great. « D’autre part, les personnes... sont rigoureusement tenues responsables de leurs objectifs. Ils ont une certaine liberté, mais celle-ci est limitée. » Mais tout cela dans un cadre flexible. « Nous reconnaissons que la planification est inestimable, mais il est inutile de faire des plans », a déclaré un directeur d’entreprise.

Les choses n’arrivent pas au hasard, elles doivent être faites pour de bonnes raisons et donc programmées. »

— BERNARD H. SEMLER

Une bonne idée, mais de mauvais éléments

À la fin des années 1960, alors qu’Abbott enregistre des ventes record, un problème surgit et devient bientôt l’un des problèmes de produit les plus importants de l’histoire d’Abbott.

Le directeur financier Bernard H. Semler a envisagé des systèmes de gestion rigoureux qui ont permis à George R. Cain de faire passer Abbott « de la performance à l’excellence ».

En octobre 1969, une étude financée par Abbott constate que des rats de laboratoire nourris avec une quantité considérable de cyclamate, l’édulcorant présent dans Sucaryl, ont développé un nombre anormal de tumeurs de la vessie. La quantité de cyclamate consommée dans l’étude équivaut à une consommation humaine de 350 cannettes de soda hypocalorique par jour. Abbott remet immédiatement les résultats à la FDA des États-Unis, à l’Institut national du cancer et au ministère de la Santé, de l’Éducation et des Services sociaux.

Abbott a été préoccupé par la possibilité d’une réglementation plus stricte concernant Sucaryl pendant un certain temps. En 1968, Cain déclare  « il y a eu quelques titres alarmistes concernant les effets des cyclamates ». Il les impute aux « intérêts du secteur du sucre ». Mais il ajoute : « Nous avons fait autant de recherches sur Sucaryl et les cyclamates que sur les autres produits. Ils sont parfaitement sains et la FDA leur a été favorable à plusieurs reprises. »

Mais, à l’automne 1969, les autorités fédérales annoncent : « Nous n’avons aucune preuve à ce stade que les cyclamates ont en effet causé des cancers chez l’homme.

« Néanmoins, nous n’avons pas d’autre solution que de limiter leur utilisation. »

En vertu de quoi, Sucaryl doit être retiré des rayons. Son utilisation est limitée aux personnes avec des besoins médicaux.

Le problème de Sucaryl contrarie Abbott. Mais un problème plus urgent avec un autre produit surviendra rapidement. Il ébranlera la société au plus profond de son être et transformera l’entreprise en un meilleur concurrent plus solide pour l’avenir.

1970–1980

Défi et réponse

Le président George R. Cain et le président Edward J. Ledder inspectent une chaîne d’embouteillage des solutions. Assurer la qualité et la sécurité de ces produits représentera un défi majeur qui accentuera la réussite de l’entreprise.

Une enseigne d’Abbott est dévoilée au siège de la société, à Abbott Park, en 1969. La tour arborant la lettre « A » s’élève à 30 mètres de haut et ses quatre « A » comportent 164 ampoules. Avec un « A » orienté dans chaque direction, la tour indique la présence de l’entreprise en tant que plus grand employeur privé du comté de Lake. En 1973, la tour est éteinte temporairement en réponse à la crise énergétique qui frappe alors le pays.

En avril 1971, le président Edward J. Ledder se rend au bureau avec de terribles nouvelles. Chez Abbott, le début des années 1970 n’est pas sans rappeler la période de 1905 à 1908. À l’époque, la société a dû faire face à un incendie, une panique financière et une dispute avec un journal médical de premier plan, pour ensuite réussir à se développer et à prospérer. Dans les années 1970, Ledder doit faire face à une interdiction de son édulcorant rentable, Sucaryl, à un rappel sur une gamme de produits hospitaliers à la pointe du secteur et à des querelles avec des organismes de réglementation cherchant à imposer des mesures restrictives. Plus tard, le président Ledder avouera : « Certains jours, je n’avais même pas envie de venir travailler ». Pourtant, comme auparavant, l’entreprise Abbott sait tirer parti des circonstances les plus éprouvantes et en sort plus forte.

En août 1970, après avoir limité Sucaryl (l’édulcorant à faible teneur en calories d’Abbott) à des besoins médicaux, l’Agence américaine des produits alimentaires et médicamenteux (FDA) interdit complètement l’utilisation du cyclamate, un édulcorant, aux États-Unis. Cette décision est un coup dur financièrement parlant. Abbott perd près de 4 % de son chiffre d’affaires annuel suite à cela. L’Agence a fondé son action sur l’amendement Delaney de 1958 concernant les lois sur les additifs alimentaires. Selon cet amendement, aucun additif ne peut être vendu si, quand il est consommé par un animal de laboratoire ou une personne, il provoque un nombre de tumeurs inhabituellement élevé. Beaucoup de gens ne comprennent pas cette décision.

Au début des années 1970, la FDA des États-Unis interdit l’utilisation du cyclamate, l’édulcorant Sucaryl. Pendant deux décennies, la substance a été un ingrédient largement utilisé dans les confiseries et les colas hypocaloriques, prisée par les personnes suivant un régime ou celles atteintes de diabète, et personne ne s’est jamais plaint de conséquences néfastes sur les humains.

Une note d’amertume

Pendant 25 ans, Abbott a mené des recherches approfondies, dirigées par nul autre que le Dr Volwiler, qui ont démontré que l’additif alimentaire peu onéreux et l’édulcorant de table ne présentaient pas de risques pour la consommation humaine.

Abbott soupçonne que les intérêts concurrentiels menacés par Sucaryl aient joué en faveur de son interdiction. Les sociétés sucrières faisaient déjà des recherches pour tenter de remettre en cause l’absence de danger des édulcorants artificiels.

Le directeur de la recherche d’une fondation de l’industrie sucrière a même admis : « Nous finançons des recherches sur les cyclamates parce que, si quelqu’un peut vendre moins cher que vous, il est préférable de trouver quelque chose à lui opposer. » Selon le New York Times, depuis 1965, les secteurs de l’activité sucrière ont dépensé plus de 500 000 dollars pour cette recherche.

Les recherches suivantes indiquent que le cyclamate ne présentait aucun danger. En 1973, par exemple, le Centre allemand de recherche sur le cancer publie les résultats d’une étude durant laquelle des rats de laboratoire ont été nourris, pendant toute leur vie, avec du cyclamate. La quantité totale équivaut à près de 300 bouteilles de cola hypocalorique par jour. Sur 882 rats, un seul a développé un cancer de la vessie, mais celui-ci n’était pas lié à la consommation de cyclamate.

Pendant le reste de la décennie, Abbott demande, en engageant des frais juridiques considérables, que la FDA des États-Unis rétablisse les cyclamates comme édulcorant délivré sans ordonnance. Après le refus de sa requête, en 1980, Richard W. Kasperson, vice-président des affaires réglementaires d’Abbott, déclare : « La décision de la FDA dessert la science et la population américaine, en particulier les diabétiques et les personnes qui, pour des raisons de santé, ont besoin d’un édulcorant artificiel. » Kasperson fait remarquer que de nombreux pays européens et latino-américains autorisent l’utilisation commerciale du cyclamate, « parce que leurs gouvernements ont évalué les mêmes éléments et ont conclu que le cyclamate n’était pas dangereux ».

En 1984, suite à de nouveaux éléments de preuves, la FDA conclut que le cyclamate n’est pas cancérigène. Son Comité d’évaluation du cancer déclare que « le poids collectif de nombreuses expériences... indique que le cyclamate n’est pas cancérigène ». Du point de vue d’Abbott, la conclusion de l’Agence est sans intérêt, car à ce moment-là, l’entreprise a presque totalement abandonné la fabrication d’édulcorants synthétiques aux États-Unis.

Le rappel

En plus de l’interdiction de Sucaryl, une autre véritable crise éclate. En mars 1971, huit hôpitaux rapportent des infections du sang provenant de joints clairement contaminés sur des flacons de solutions IV d’Abbott. Les agences gouvernementales font remarquer que, même si les flacons de solution fermés étaient stériles, ils peuvent avoir été contaminés en remettant les bouchons après leur retrait. Tragiquement, neuf décès de patients qui s’étaient vus administrer des solutions intraveineuses sont signalés.

« Beaucoup d’hôpitaux aimaient les bouchons à vis », se rappelle tristement Charles J. Aschauer, Jr, chef de la division des produits hospitaliers et vice-président exécutif d’Abbott. « Ils pouvaient dévisser le bouchon et y faire couler quelque chose, un additif, puis revisser le bouchon. »

Abbott suspend immédiatement toutes les livraisons de ses solutions IV. L’entreprise entame alors un rappel massif et minutieux des solutions IV dans les hôpitaux des États-Unis.

Les trousses de solutions IV sont à ce moment-là la plus grande gamme de produits d’Abbott. La société détient 45 % du marché américain des solutions IV. Du jour au lendemain, ce pourcentage tombe à 0 %.

En 1971, les soucis liés aux solutions IV font diminuer les bénéfices avant impôt d’Abbott de 19 millions de dollars. Le bilan est plus élevé au niveau des coûts directs et indirects ; la totalité des pertes s’élève à près de 50 millions de dollars, plus de 10 % des ventes totales. En 1971, les ventes stagnent. Pendant plusieurs années, les gains et le cours des actions de l’entreprise subissent les conséquences de ce drame.

Dans les années 1970, Abbott agrandit ses deux usines de Rocky Mount, en Caroline du Nord. Les installations doivent jouer un rôle important dans la relance de la gamme de produits IV de la société, temporairement rappelée en raison d’inquiétudes concernant la contamination. Les installations comprennent des laboratoires de contrôle de qualité et un entrepôt de plus de 8 000 mètres carrés.

Les perspectives sont peu réjouissantes. Mais Ledder compte bien se montrer à la hauteur de la situation, comme ses prédécesseurs, le Dr Abbott, lors de la panique de 1907 et le président Clough, pendant la Grande Dépression. Il sait qu’Abbott, en tant que plus gros fabricant de solutions vitales IV du pays, doit réagir rapidement. En deux semaines, Ledder négocie un accord avec les laboratoires Cutter de Berkeley, en Californie. Cutter aidera Abbott à transformer sa chaîne de production massive suite à l’arrêt de la fabrication de bouchons à vis IV, utilisés depuis le milieu des années 1930. À la place, l’entreprise produira les bouchons en caoutchouc hermétiques ultramodernes de Cutter.

À la mi-avril, la production pilote des nouveaux bouchons commence dans les usines d’Abbott à Rocky Mount, en Caroline du Nord, et à North Chicago, dans l’Illinois. En juin, la FDA des États-Unis approuve les processus de production de Rocky Mount. En juillet, les deux installations accélèrent la production pour atteindre une production à grande échelle.

Ledder fait ce qu’il a à faire afin de regagner des parts de marché. « Vous diminuez les prix », se souvient-il, « vous réduisez votre produit à l’état de marchandise ». La tactique fonctionne. À la fin de l’année 1971, l’entreprise a expédié 15 millions de conteneurs de solution à des hôpitaux, soit l’équivalent de 57 % de l’ancien volume.

Les usines Abbott ne se contentent pas de remplacer les bouchons suspects, elles ajoutent de nouveaux produits hospitaliers à leur gamme de produits. Pour Ledder, ce virage soigné consiste à « tirer de la farine d’un sac de son » : « Nous avons commencé la distribution avec une gamme limitée de produits clés, mais maintenant nous produisons une gamme de produits qui répond à plus de 90 % des besoins hospitaliers. »

Mais Abbott et Ledder ne sont pas encore tirés d’affaire. Au milieu de l’année 1972, ils doivent faire face à un autre coup dur, lorsque le président George R. Cain décède subitement d’une crise cardiaque.

Au cours des cérémonies d’inauguration de l’expansion de l’usine d’Abbott à Rocky Mount, le président George R. Cain, à gauche, s’entretient avec les dirigeants d’un autre centre de haute technologie de cet État. L’ancien gouverneur de Caroline du Nord, Luther H. Hodges, au centre, est le président du jeune Research Triangle Park, qui deviendra un centre de recherche majeur, et Ned R. Huffman, à droite, est son vice-président exécutif.

Cain a été président du conseil pendant 10 ans et, jusqu’en 1967, il a passé neuf ans à la présidence. La société se retrouve alors sans l’architecte de sa structure moderne et sans la moitié supérieure de son équipe de direction talentueuse. Ledder se retrouve sans son mentor et partenaire privilégié.

Heureusement, la réorganisation et la décentralisation effectuées par Cain dans les années 1960 sont bénéfiques à son successeur. Grâce aux responsabilités clairement définies par Cain, le président Ledder n’a pas à assumer beaucoup de fonctions supplémentaires. Il est certain qu’il a déjà suffisamment de choses à gérer.

La prochaine grande innovation : les diagnostics

Malgré cette série de coups durs inattendus, Ledder et Abbott retrouvent rapidement leur rythme de croisière.

Petit à petit, la débâcle liée aux solutions IV s’efface. Fait remarquable, à la fin de l’année 1972, un an après le rappel, les ventes de solution IV d’Abbott ont retrouvé leur volume passé. L’entreprise décide de remplacer tous les flacons IV en verre par des flacons en plastique durable. En l’espace de quelques années, de nouvelles usines pour les conteneurs et les tubes IV sont construites à Barceloneta sur l’île de Porto Rico, à Altavista en Virginie et à North Chicago dans l’Illinois.

Fait tout aussi remarquable, en 1972, les ventes d’Abbott atteignent un nouveau record, dépassant le demi-milliard de dollars. Bientôt, l’entreprise améliorera non seulement les conteneurs IV, mais également leur contenu, en ajoutant des électrolytes et des acides aminés aux solutions.

Mais le facteur clé du redressement de l’entreprise est les diagnostics : avec les réussites et les investissements stratégiques, ils seront le prochain vecteur de la croissance d’Abbott.

Pour rebondir après l’impact financier du rappel des solutions IV et de l’interdiction de Sucaryl, Abbott mise sur l’innovation de son groupe de diagnostic en pleine expansion. Dans les hôpitaux et les cliniques, les laborantins utilisent le système ABA-100 pour déterminer le taux d’enzymes et analyser les composants sanguins.

En 1972, deux nouvelles offres de diagnostics voient le jour. L’une est l’analyseur de chimie du sang ABA-100. Les premiers systèmes d’analyse de sang contrôlés par ordinateur peuvent rapidement contrôler et générer les rapports à partir dʼABA-100. L’autre offre, émanant de la partie de l’entreprise dédiée à la médecine nucléaire, est Ausria, un test de dosage radio-immunologique révolutionnaire pour détecter l’hépatite B.

La grande nouveauté dans le secteur du diagnostic arrive l’année suivante. « Nous sommes en train de réunir toutes nos activités liées aux services et produits de diagnostic dans une nouvelle division Diagnostics. Elle comprend les produits biologiques, les médicaments radio-pharmaceutiques et les dispositifs cliniques », annonce le Président Ledder.

Parmi les objectifs de la consolidation figure la conception de tests de diagnostic simples, automatisés, précis et peu coûteux. L’une des préoccupations majeures d’Abbott est désormais de prévenir les maladies en plus de trouver comment les guérir.

Le fait de mettre l’accent sur le prix, ainsi que sur la prévention et le diagnostic précoce, s’avère une sage décision dans les années 1970, période d’inflation où le coût des soins de santé notamment a beaucoup augmenté. Les produits permettant de maîtriser ces coûts, en évitant d’avoir à recourir à des soins coûteux et à long terme, sont particulièrement appréciés par les hôpitaux, les médecins et les cliniques.

Une autre tendance sociétale joue en faveur d’Abbott : l’explosion des litiges concernant les soins de santé. Dans la première moitié des années 1970, le coût de l’assurance médicale augmente de plus de 500 %.

« Avec tant de procès pour faute médicale », explique Ledder, « les médecins se tournent de plus en plus vers les diagnostics pour être sûrs » que leur diagnostic est aussi précis que ce que la technologie permet.

En outre, le marché potentiel est immense, car les laboratoires et les hôpitaux effectuent des centaines de millions de tests chaque année sur des échantillons de tissus et de sang.

Pour diriger les diagnostics, Ledder, comme son prédécesseur Cain avait coutume de faire, recrute de nouveaux talents. James L. Vincent, l’enfant prodige, est nommé chef de la division Diagnostics. Âgé de 35 ans seulement, et travaillant pour Abbott depuis moins d’un an en tant que chef des médicaments radio-pharmaceutiques, Vincent a été président de la division asiatique de l’importante société d’électronique Texas Instruments. Son expérience dans une société d’électronique reflète l’informatisation de plus en plus importante des systèmes de diagnostic.

Vincent est sous l’autorité de Robert A. Schoellhorn, qui occupe le poste nouvellement créé de vice-président exécutif du groupe hospitalier. Robert A. Schoellhorn a rejoint Abbott après une longue carrière chez American Cyanamid, le grand fabricant de produits chimiques, en tant que président de sa division Lederle Laboratories, qui fabrique des vitamines.

« Nous avons constaté que nous devions être bien plus qu’une entreprise pharmaceutique pour croître », se souvient Robert A. Schoellhorn. « Nous avions peu de nouveaux médicaments à l’examen, nous avons donc misé beaucoup d’argent sur le diagnostic. »

« Nous avons constaté que nous devions être bien plus qu’une entreprise pharmaceutique pour croître. »

— ROBERT A. SCHOELLHORN

Schoellhorn et Vincent feront rapidement leurs preuves et finiront par devenir présidents d’Abbott.

De nouveaux produits de diagnostic sont créés en nombre. Ausria connaît une amélioration sous le nom Ausria II. Cet essai de dosage radio-immunologique réduit de 15 heures le temps d’incubation des tests sanguins. Un essai ne prend plus que quelques heures. Les banques de sang et les hôpitaux peuvent désormais fournir du sang pour les transfusions le jour même où le sang a été prélevé. Ausria II est également plus sensible que les anciens essais en ce qui concerne la détection d’éventuels contaminants.

Même si Abbott rencontre quelques revers au début des années 1970, sa nouvelle division Diagnostics ne cesse de croître. Une fois de plus, la diversité des activités d’Abbott prend la forme de défis dans d’autres aspects de ses opérations.

Durant cette période de grande réussite dans le domaine des diagnostics, l’analyseur clinique VP d’Abbott est l’outil de diagnostic qui suscite le plus d’intérêt. Il permet d’analyser la chimie du sang à une vitesse sans précédent.

Un autre nouvel outil de diagnostic, Auscel, est créé. Ce dispositif présente l’avantage de n’employer aucune matière radioactive. Il est également peu coûteux ; même les petites banques de sang peuvent l’acquérir.

Les deux essais démontrent l’expertise grandissante de la société dans la détection de l’hépatite, élément indispensable pour assurer la fiabilité et la sécurité de l’approvisionnement en sang. En effet, le Bureau fédéral des produits biologiques exige que tous les dons de sang soient testés uniquement avec ces essais avancés. Avec le temps, les dispositifs de diagnostic d’Abbott seront utilisés pour assurer la sécurité de la majorité des approvisionnements en sang du monde entier.

À compter de 1975, les ventes du groupe de produits hospitaliers d’Abbott, notamment les dispositifs de diagnostic, représentent jusqu’à 350 millions de dollars par an, soit 38 % du chiffre d’affaires de la société. La division des produits hospitaliers vend des trousses et des solutions intraveineuses, des anesthésiques, des produits d’injection tels que des seringues, des produits de soins liés à l’élimination urinaire comme des cathéters et divers articles stériles jetables tels que des gants chirurgicaux.

En tant que pionnier dans le domaine du diagnostic depuis la création de la médecine nucléaire, Abbott continue de faire progresser la technologie de dépistage avec de nouveaux systèmes tels que Quantum.

Les réussites se succèdent. En 1977, un dispositif de diagnostic, ultrarapide pour l’époque, arrive sur le marché. L’analyseur clinique VP permet de tester 400 échantillons de sang par heure, à moindre coût et de façon précise. Avec ses impressions et ses écrans électroniques, l’analyseur clinique VP reflète la révolution des « mini-ordinateurs » et de la miniaturisation de l’électronique alors en cours, menée par des sociétés telles que Wang Laboratories et Digital Electronics Corp.

Vers la fin des années 1970, pour répondre à la demande croissante de diagnostics non radioactifs, Abbott lance Quantum II, un système automatisé pour effectuer des immunodosages. Quantum II est un spectrophotomètre programmable constitué d’un spectromètre, pour mesurer une certaine couleur ou longueur d’onde, et d’un photomètre, pour mesurer l’intensité de la lumière. Au lieu de mesurer les quantités de radioactivité, il mesure les réactions enzymatiques dans un liquide d’essai.

La promotion de tous les produits est assurée par un personnel de vente et de marketing compétent comptant 2 400 personnes. Malgré un personnel important, l’approche commerciale demeure personnelle, comme c’est le cas depuis l’époque du Dr Abbott. En 1978, par exemple, afin de vendre un bandage à vaporiser innovant destiné aux brûlures, une équipe de 12 personnes se rend dans les principaux centres de brûlés, de l’Ohio au Texas. Les représentants commerciaux présentent le produit aux grands spécialistes des soins aux brûlés et gagnent leur confiance. Le bouche-à-oreille fonctionne jusqu’aux hôpitaux régionaux et municipaux, assurant le succès commercial.

À la suite du rappel des solutés intraveineux (IV), Abbott remplace son ancienne gamme de contenants en verre par des récipients en plastique souples. Sur le site de North Chicago, les employés, avec les cheveux soigneusement couverts, inspectent les nouvelles solutions IV sur la chaîne de montage.

Dans les années 1970, les chaînes de production automatisées efficaces et économiques se répandent, une tendance qui n’a fait que s’intensifier au fil du temps.

« Il s’agit d’un élément clé de notre exploitation », indique Edward J. Ledder, qui, avec Abbott, a reçu le titre de spécialiste en marketing de l’année 1978, décerné par l’American Marketing Association (Association américaine du marketing). « Nous excellons dans la vente directe. Nos employés connaissent bien les produits et peuvent répondre à toutes les questions. »

Même si Abbott est toujours considérée par beaucoup comme « une entreprise pharmaceutique uniquement », ses gammes de produits les plus vendues et à la croissance la plus rapide concernent désormais d’autres domaines.

Un technicien inspecte les boîtes métalliques des produits de la division des services de laboratoire Ross. Le passage à la mise en boîte métallique à grande vitesse des produits nutritionnels d’Abbott améliore la vitesse des chaînes de montage de plus d’un tiers.

Contrôle des coûts et réalisation de bénéfices

Au début des années 1970, dans un contexte de baisse temporaire des ventes d’unités IV et de retrait de Sucaryl du marché, Edward J. Ledder trouve une nouvelle voie vers la réussite : la réduction des coûts. La stratégie s’avère pertinente. En 1974, l’embargo pétrolier imposé par l’Organisation des pays exportateurs de pétrole (OPEP) donne lieu à des pénuries de carburant et à une flambée des coûts des matières premières et d’autres marchandises, ainsi qu’à une grave récession économique. Abbott réagit en prenant des mesures strictes pour accroître la productivité.

À la fin de l’année 1974, les ventes d’Abbott dépassent les 750 millions de dollars, soit une augmentation des deux tiers par rapport à l’année de la crise de 1971, durant laquelle les problèmes liés aux solutions IV et à Sucaryl ont réduit la croissance des ventes. Les bénéfices augmentent de près de 20 %.

Pour l’économie tout entière, 1975 est l’une des pires années de « stagflation » (récession économique associée à une inflation élevée).

Mais pour Abbott, c’est de toute évidence la tendance inverse. Les ventes augmentent de 23 % en 1975 et les bénéfices enregistrent une hausse de 28 %. Deux augmentations de dividendes et un fractionnement des actions à raison de deux actions pour une s’ensuivent. Le chiffre d’affaires est deux fois plus important que celui de 1971 et trois fois supérieur à celui de la fin des années 1960, alors que l’économie était en plein essor.

Abbott travaille avec l’agence spatiale NASA pour effectuer des recherches en apesanteur sur l’urokinase lors de la mission spatiale conjointe des États-Unis et de l’Union soviétique de 1975. Ces recherches aboutissent à la création d’Abbokinase, le médicament thrombolytique couronné de succès d’Abbott.

Pourtant, le vice-président et trésorier James A. Hanley et le vice-président exécutif des finances Bernard H. Semler, créateur de la « comptabilité de responsabilité », ne sont pas satisfaits. Ils remarquent que certaines personnes dans les médias financiers blâment Abbott pour ses rappels de produits et ses problèmes avec la FDA des États-Unis. Comme pour toute société cotée, son coefficient de capitalisation des bénéfices est minutieusement examiné et des lacunes sont constatées par rapport à certains de ses concurrents.

Par conséquent, Hanley et Semler organisent au siège de l’entreprise un séminaire d’une journée destiné aux investisseurs. Une centaine de grands analystes financiers du secteur des soins de santé participent à une série de présentations et de séances de questions-réponses. Ils sont impressionnés.

« La société a clairement parcouru un long chemin depuis les jours sombres de 1971 », commente David McCallum de Faulkner, Dawkins and Sullivan, une maison de courtage de premier plan. « Abbott a modifié la façon de penser de certains », indique un analyste de New York, « et a apaisé les préoccupations des investisseurs. » Les séminaires d’Abbott destinés aux investisseurs deviennent une tradition durable et couronnée de succès.

Anciens produits de secours et innovations

En plus des mesures de productivité et de la priorité accordée au diagnostic, les produits pharmaceutiques, notamment les anciens anesthésiques fiables, contribuent au redressement. Parmi ces produits, un nouveau tranquillisant, appelé Tranxene, est approuvé par la FDA des États-Unis en 1972. Il a un effet apaisant sur le système nerveux central et soulage l’anxiété à court terme.

Un autre élément de base d’Abbott vient à la rescousse en 1976. Des centaines de personnes sont atteintes d’une infection mystérieuse qui provoque des symptômes similaires à ceux d’une pneumonie, la mort de 29 personnes et un vent de quasi-panique. La plupart des victimes ont participé à une réunion du groupe d’anciens combattants de la Légion américaine à l’hôtel Bellevue Stratford de Philadelphie. La maladie, bientôt surnommée maladie du légionnaire, est attribuée tour à tour à un virus, à une bactérie, et même à une attaque terroriste visant les anciens soldats. De nombreux traitements sont essayés et, dans un premier temps, aucun n’est efficace.

Les centres fédéraux de contrôle et de prévention des maladies (Centers for Disease Control and Prevention) déploient d’énormes efforts pour dépister la source et l’identité de la maladie. Une bactérie de type viral est enfin reconnue comme la cause.

Mais il n’existe aucun remède adapté. Finalement, le médicament qui s’avère le plus efficace dans la lutte contre la maladie est l’érythromycine, un antibiotique d’Abbott existant depuis 30 ans.

L’épidémie mortelle de « maladie du légionnaire » est l’une des histoires les plus marquantes en termes de santé de 1976. Le remède s’est avéré être l’antibiotique de secours érythromycine d’Abbott.

Plusieurs années plus tard, un effort intense dans l’industrie pharmaceutique pousse les chercheurs de la société à porter leur attention sur l’espace. Ce projet est lié à l’urokinase, une enzyme naturelle qui dissout les caillots sanguins. L’agence spatiale NASA sélectionne une proposition d’Abbott, parmi plusieurs autres offres, afin d’isoler les cellules qui produisent l’urokinase.

Abbott mène son expérience en apesanteur dans l’espace, à bord de la navette Apollo. Sur terre, les cellules ne peuvent pas être isolées, en raison des effets de la gravité. En orbite, toutefois, les cellules peuvent être séparées en dirigeant un courant électrique à travers leur solution. De retour sur terre, les cellules sont utilisées pour produire des cultures à des fins de recherche.

L’expérience réussie a lieu durant la mission américano-soviétique historique de 1975 au cours de laquelle la navette Apollo s’est amarrée au vaisseau soviétique Soyouz. L’utilisation à des fins médicales de l’urokinase, sous le nom Abbokinase, est approuvée en 1978 et devient un produit important d’Abbott.

Abbott a pu effectuer ces progrès parce que la société a continué à renforcer sa capacité scientifique. Au milieu de cette décennie, les dépenses consacrées à la recherche atteignent 50 millions de dollars par an. La société accorde alors la priorité aux médicaments pour lutter contre les inflammations, les infections, les maladies cardiaques, les troubles mentaux et l’épilepsie, par le biais d’un autre médicament développé par Abbott contre la maladie, appelé Depakene.

Des moments difficiles poussent la société à consacrer de nouveau ses efforts à ses gammes de produits traditionnelles telles que les médicaments et les outils de diagnostic. Dans cet esprit, en 1972, Abbott vend plusieurs de ses produits Faultless Rubber, notamment la balle de golf Faultless. L’acheteur semble beaucoup plus compétent en ce qui concerne l’aspect sportif de sa gamme de produits. Il s’agit de Globetrotter Communications, Inc., propriétaire de la célèbre équipe de basket-ball des Harlem Globetrotters.

Toutefois, l’entreprise Abbott demeure active dans le secteur des produits ménagers. Son shampooing antipelliculaire Selsun Blue est désormais disponible comme produit de consommation, et non plus sur ordonnance uniquement. Il représente un chiffre d’affaires annuel de 10 millions de dollars, prenant ainsi la deuxième place de ce segment de marché derrière le shampooing Head & Shoulders du géant des produits de consommation Procter & Gamble.

En parallèle, Abbott continue à développer sa gamme de produits nutritionnels. Ensure, une solution liquide riche en vitamines et en minéraux à consommer entre les repas ou comme complément alimentaire, et Ensure Plus, un substitut de repas fortifié, font une entrée très remarquée dans cette gamme. Ces produits ont été conçus en partie pour le nombre croissant de personnes « en déplacement », qui ont moins de temps pour préparer leurs repas eux-mêmes. Cette nouvelle catégorie de produits, les produits nutritionnels pour adultes, deviendra au cours des années suivantes un marché majeur dont Abbott sera le chef de file.

L’entreprise de nutrition Ross se fonde sur la préparation pour nourrissons ; mais, dans les années 1970, elle étend ses activités de manière agressive aux produits nutritionnels pour adultes, avec Ensure, ainsi qu’aux produits médicaux spécialisés.

CAPSULES

Abbott porte un autre coup dur à l’épilepsie

Pendant les chaudes journées d’été de 1977, le Dr Bernard Abrams de Columbus dans l’Ohio doit relever un défi. Sa fille de six ans, Felice Beth, souffre d’une forme grave d’absence épileptique. La jeune fille, sujette à des crises d’épilepsie et à des chutes, doit porter un casque pour se protéger.

L’histoire déchirante de Felice Beth Abrams contribue à contraindre la FDA des États-Unis à accélérer l’approbation de Depakene d’Abbott pour mettre le valproate de sodium à disposition des personnes atteintes d’épilepsie aux États-Unis.

Un médicament connu sous le nom de valproate de sodium, disponible en Europe depuis 10 ans, est connu pour être efficace contre la maladie. Pourtant, ce composé n’est pas approuvé aux États-Unis. Le Dr Abrams, frustré, mène seul une campagne dans les médias pour attirer l’attention sur les malheurs de Felice Beth. Une série télévisée de NBC ainsi que différents journaux et stations de radio présentent la famille Abrams.

Dès le mois de décembre 1974, Abbott s’intéresse à la commercialisation et à la fabrication du valproate de sodium aux États-Unis. Depuis les années 1920, l’entreprise participe à l’élaboration d’un moyen pour lutter contre l’épilepsie.

En janvier 1975, Abbott dépose auprès de la FDA américaine une demande de nouveau médicament expérimental (IND), pour le valproate de Sodium, plus tard rebaptisé Depakene. L’IND, le premier pas dans un processus d’approbation des médicaments pouvant s’étaler sur de longues années, fournit à l’agence des données de base sur le remède en question et annonce qu’Abbott peut commencer des études cliniques.

Dans le cadre du processus d’approbation, les fabricants doivent présenter un minimum de deux études cliniques démontrant l’innocuité et l’efficacité du médicament examiné. Concernant Depakene, Abbott en dépose une menée par le service de pédiatrie de l’université de Tokyo. L’autre est une étude conjointe, commencée à l’été 1976 par Abbott et le National Institute of Neurological and Communicative Disorders (Institut national des troubles neurologiques et de la communication), appelée l’étude Penry-Dreifuss d’après ses deux directeurs, respectivement de la NIH et de l’université de Virginie.

Depakene surmonte des obstacles en début de course avant d’être approuvé en tant que traitement contre l’épilepsie aux États-Unis. Son successeur, le composé Depakote, allait connaître un grand succès, traitant aussi les migraines et les phases maniaques dans les troubles bipolaires.

Dans les années 1970, le processus complet d’approbation d’un médicament peut durer de 7 à 12 ans. L’examen par la FDA d’une seule demande en 1978, est en moyenne de 34 mois, malgré une loi limitant le délai légal d’examen à six mois au maximum. À l’été 1977, cela fait déjà deux ans et demi qu’Abbott a entamé les démarches en vue de l’approbation de Depakene, alors que le médicament est en circulation sur le marché mondial depuis plus de 12 ans. À ce stade, cependant, la croisade du Dr Abrams n’est pas sans conséquence.

Avec Felice Beth, ils partent pour l’Angleterre, où ils arrivent à se procurer du valproate de sodium, et la santé de la jeune fille s’en voit considérablement améliorée. La couverture médiatique permanente pousse le Congrès à s’impliquer. Dans le registre du Congrès, des législateurs déplorent que le processus d’approbation pour le valproate de sodium soit si long.

Normalement, pour Abbott, l’étape suivante aurait dû être la requête de dépôt d’une demande de nouveau médicament (NDA). Cependant, alors que l’attention des médias sur Felice Beth s’intensifie, la FDA prend l’initiative exceptionnelle, en juillet 1977, de demander elle-même à Abbott de déposer une NDA. Abbott s’y conforme au plus vite, fournissant à la FDA, dès septembre, des écrits sur plus de 200 études en dehors des États-Unis et 600 citations de recherche, ainsi que deux études cliniques. Les NDA, à cette époque, peuvent représenter jusqu’à un millier de documents, soit une épaisseur de cinq centimètres.

Une fois l’approbation acquise, Abbott se met rapidement à approvisionner les quelque 300 000 personnes souffrant d’absence épileptique aux États-Unis.

Le 12 octobre, le Comité consultatif en médicaments neurologiques de la FDA émet une recommandation pour que la NDA soit approuvée. La FDA enterre ensuite l’étude Penry-Dreifuss et, le 13 décembre, elle demande à Abbott des données sur une autre étude menée à l’université de Floride. Le 30 janvier 1978, Abbott présente les données. Le 28 février, la FDA approuve le médicament. Le processus n’a duré que 160 jours du début à la fin, alors qu’il prend des années normalement.

Une fois ces obstacles réglementaires franchis, Abbott passe rapidement à l’action. En deux semaines, les capsules de Depakene sont disponibles pour les quelque 300 000 personnes souffrant d’absence épileptique aux États-Unis.

Abbott poursuivra ses travaux dans ce domaine, en élaborant au cours de la décennie suivante, une version du médicament appelée Depakote, une « triple menace » par excellence. En plus de l’épilepsie, Depakote s’avérera efficace pour certaines personnes souffrant de migraines et de troubles bipolaires. En fait, il s’agit du premier traitement chimique, en 25 ans, destiné à soigner les phases maniaques dans les troubles bipolaires ou les maladies maniaco-dépressives depuis l’introduction du traitement à base de lithium. Rapidement, Depakote sert principalement à soigner ces troubles et devient un des produits les plus vendus, rapportant des milliards de dollars. ■

En 1976, Edward J. Ledder, à gauche, est nommé président du Conseil d’administration. Robert A. Schoellhorn, à droite, lui succède en tant que président et directeur de l’exploitation. Anciennement vice-président exécutif du groupe hospitalier, il joue un rôle important dans la gamme de produits de diagnostic qui occupe une place grandissante dans les activités d’Abbott.

Préserver la recette du succès

En 1976, la situation financière d’Abbott s’est améliorée, et même plus que ça. Quand Ted Ledder prend le relais en tant que président en 1967, les ventes de l’entreprise s’élèvent à 303 millions de dollars. En 1976, elles passent haut la main la barre du milliard de dollars. Ledder décide que le moment est venu de passer les rênes de la direction de l’entreprise.

Tandis que Ledder devient président du Conseil d’administration, le vaillant Robert A. Schoellhorn, fort de son succès à la tête du secteur d’activité le plus florissant de l’entreprise, les produits de diagnostic, est nommé président et directeur de l’exploitation. En 1979, Schoellhorn deviendra président-directeur général.

Ledder trouve en Schoellhorn, comme il avait trouvé en George Cain avant lui, un partenaire avec lequel former une équipe de direction invincible. Le premier est à la fois méticuleux et tenace dans son travail de vétéran au service de l’entreprise, alors que le second est un adepte de la ligne dure et étend rapidement les parts de marché.

C’est presque une tradition chez Abbott de mettre les nouveaux directeurs à l’épreuve du feu. Pour Schoellhorn, l’épreuve a pris la forme d’une grande controverse dans les médias, concernant la commercialisation de la préparation pour nourrissons dans les pays en développement.

Tout au long de l’année 1976, une série d’articles, d’émissions de télévision et d’audiences au Congrès critiquent ce que l’on appelle le « marketing musclé » de la préparation dans les pays en développement, en direction de mères démunies et de leurs fournisseurs de soins de santé. Ces pays du tiers-monde manquent souvent de systèmes modernes d’approvisionnement en eau ou du matériel adéquat pour stériliser l’eau. Certaines mères, ne connaissant pas les bonnes pratiques d’hygiène, nourrissent leurs nourrissons avec un mélange de préparation et d’eau contaminée. Cela peut avoir des conséquences tragiques, comme des diarrhées infectieuses, une des principales causes de mortalité infantile dans les pays pauvres.

Selon d’autres critiques, les mères n’ayant pas les moyens d’acheter la préparation ne devraient pas être encouragées à en acheter. En effet, ces dernières risquent de diluer la préparation pour l’économiser, entraînant une alimentation insuffisante de leur enfant. En outre, les responsables médicaux notent que, dans la mesure du possible, les enfants doivent être nourris au sein, car l’allaitement est moins cher et fournit des nutriments et des avantages pour le système immunitaire que l’on ne trouve pas dans la préparation.

Abbott n’est pas l’acteur principal du secteur dans cette controverse. Il s’agit de Nestlé, qui est alors le plus grand fournisseur de préparation pour nourrissons dans les pays en développement. Toutefois, Abbott commercialise Similac dans certains des pays en question.

Abbott décide donc de passer à l’offensive pour réduire toute utilisation inappropriée de Similac ou de toute autre préparation pour nourrissons. Pour cela, Abbott s’inspire de son propre, et très ancien, code de déontologie du marketing, encore utilisé à l’heure actuelle. Le code d’Abbott interdit de faire la promotion des préparations pour nourrisons aux mères de famille. Il recommande aussi aux médecins et aux autres membres du personnel soignant détenteurs d’un diplôme médical de conseiller les mères de famille sur la nutrition infantile.

Le code de déontologie du marketing d’Abbott pour les pays en développement :

Affirme la supériorité du lait maternel.

Limite la promotion des préparations pour nourrissons aux professionnels des soins de santé.

Précise que les étiquettes des produits doivent souligner l’importance de l’allaitement.

Affiche en images les techniques de préparation et d’utilisation appropriées de la préparation pour nourrissons.

Abbott a également modifié ses étiquettes Similac, pour qu’elles énoncent clairement que l’allaitement est préférable. Les étiquettes ont été imprimées dans la langue de tous les pays concernés.

L’homme-clé dans la campagne d’Abbott pour l’utilisation appropriée de la préparation pour nourrissons est le président de la division des services de laboratoire Ross, Dave Cox. Il exhorte tous les autres fabricants de préparations à adopter un code d’éthique similaire à celui d’Abbott.

En mai 1978, Dave Cox témoigne devant le sous-comité de recherche scientifique et de santé du Sénat, présidé par le sénateur du Massachusetts, Edward M. Kennedy. Outre Dave Cox, des représentants de Nestlé, de Bristol Myers et d’American Home Products s’y expriment également. Ces rencontres entre chefs d’industrie et députés, qui ne sont pas sans rappeler les audiences du comité Kefauver, entre 1959 et 1962, sont parfois conflictuelles.

Les étiquettes de la préparation pour nourrissons Similac d’Abbott, conformément au code de déontologie du marketing de l’entreprise, affirment clairement la supériorité du lait maternel et illustrent la préparation et l’utilisation adéquates du produit.

Dans une déclaration marquante, Dave Cox proclame avec fermeté : « Nous nous opposons vigoureusement aux critiques stipulant que la promotion aux professionnels des soins de santé dans le tiers-monde devrait prendre fin. De notre point de vue, personne n’est mieux à même de s’occuper des nourrissons malades ou mal-nourris. » Il affirme que bon nombre des accusations contre Abbott sont « indirectes, anecdotiques, exagérées ou biaisées, bien que très efficaces pour alimenter la controverse ». Il ajoute que tout problème lié aux préparations pour nourrissons survient encore davantage avec d’autres bases alimentaires fréquentes parmi les plus démunis comme le gruau, le pap, le lait évaporé et le lait frais d’origine animale.

Dans une lettre de suivi au sénateur Kennedy, Dave Cox souligne que l’eau doit être bouillie pour chaque préparation alimentaire dans les pays en voie de développement. « Laisser entendre que la contamination des préparations pour nourrissons est un cas particulier », écrit Dave Cox, « c’est mal comprendre la réalité du tiers-monde. » Dave Cox insiste sur le fait que : « l’éducation, pour contribuer à proposer une nourriture sûre, quoi qu’une mère décide de donner à son enfant, est universellement essentielle. »

Au cours de cette période, Abbott fait observer que de nombreuses organisations, qui se montrent très bienveillantes à l’égard des mères démunies et de leurs enfants, leur fournissent de la préparation pour nourrissons. Parmi ces organisations, on compte des organismes d’aide étrangers, des administrations locales des pays touchés, ainsi que des groupes caritatifs et religieux.

Abbott est donc ravie lorsque Dave Cox reçoit une lettre de sœur Karen Burns, une religieuse œuvrant aux côtés des sœurs franciscaines qui aident les enfants souffrant de malnutrition dans les jungles de Bolivie.

« Je vous écris en référence à votre produit Similac », commence la lettre de la sœur. Cox se souvient : « Il y avait deux photos jointes à la lettre. Sur la première, on pouvait voir un nourrisson visiblement amoindri et souffrant de malnutrition sévère et sur l’autre photo, le même enfant en voie de guérison. »

La lettre décrit comment la mère de l’enfant avait allaité le bébé jusqu’à ce qu’elle n’ait plus de lait. L’enfant avait perdu beaucoup de poids et risquait de mourir de faim. Une religieuse franciscaine a alors donné Similac à la mère. Six semaines plus tard, l’enfant était de nouveau en bonne santé.

Dans sa lettre, la sœur Burns remercie Cox et Abbott pour « le bien que vous faites aux gens du monde entier qui ont besoin de nourriture, quand nous arrivons à leur faire parvenir vos produits ».

Le sénateur Edward M. « Ted » Kennedy du Massachusetts, à gauche, et le président de la division des services de laboratoire Ross d’Abbott, David O. Cox, à droite, lors d’une audience du sous-comité en 1978 sur la commercialisation de la préparation pour nourrissons en direction des mères dans les pays en développement.

Abbott travaille avec des personnalités phares de la vie publique pour assurer l’utilisation sûre de ses produits. Le sénateur du Minnesota et ancien vice-président des États-Unis, Hubert Humphrey, au centre à gauche, et le vice-président des relations publiques d’Abbott, William D. Pratt, au centre à droite, avant qu’ils participent à une émission de télévision sur la nutrition parrainée par Abbott en 1974. Pratt est un vétéran des affaires gouvernementales présent lors des controverses autour des audiences Kefauver, au début des années 1960.

Intrigues au niveau international

Dans les années 1970, Abbott poursuit sa stratégie de longue date d’expansion à l’étranger avec un grand succès. En 1975, les ventes internationales représentent 36 % de toutes les recettes.

Alors qu’on assiste à la phase de dégel de la guerre froide, la plus impressionnante activité à l’étranger d’Abbott voit le jour en Union soviétique. Des entreprises américaines, telles que Pepsi-Cola, commencent à construire des usines entières en U.R.S.S. Le pays produit déjà deux types de préparation, mais ils n’apportent pas satisfaction. Le président de l’entreprise soviétique Technopromimport, Georgi Konoplev, note : « Similac, avec ses hautes propriétés nutritionnelles, est considéré comme un substitut particulièrement adéquat au lait maternel peu après la naissance. »

Ledder, alors président du Conseil d’administration, conclut un accord capitaliste avec l’état communiste. En vertu d’un contrat de 25 millions de dollars signé définitivement en 1978, Abbott et le fabricant FMC Corporation fournissent l’équipement, l’ingénierie et l’expertise en produits afin de construire une usine Similac en République socialiste soviétique moldave, près de la Roumanie. L’usine est équipée pour produire suffisamment de poudre Similac pour nourrir 1 million et demi de nourrissons, soit 14 000 tonnes par an.

Abbott ouvre sa première usine irlandaise en 1974, dans le comté de Sligo (illustré ici). Aujourd’hui, l’Irlande est l’un des plus grands centres de production de l’entreprise à travers le monde.

PROFIL DE LEADERSHIP

Edward J. Ledder

Comme son prédécesseur S. DeWitt Clough, Edward J. Ledder est originaire de Chicago. Comme Clough, il a également commencé en bas de l’échelle professionnelle. Et tout comme le Dr Abbott lui-même, Ted Ledder est un fils de ses œuvres, qui a atteint le sommet « à la sueur de son front. » Cette expérience lui a donné la force et le recul nécessaires pour guider l’entreprise durant une crise qui menaçait jusqu’à la survie de cette dernière.

Edward J. « Ted » Ledder est le héros des ouvriers, un chef sans prétention qui a commencé à la production et a aidé la société durant les moments les plus difficiles.

Il fait ses débuts chez Abbott en 1939, à l’âge de 22 ans, sur la ligne de production du service de finition, et touche seulement 47 cents par heure. Ted Ledder passe ensuite dans les services d’expédition et de tarification. En 1944, il s’engage pour trois ans avec la marine américaine. Il est démobilisé avec le grade de sous-lieutenant.

À son retour, il est promu à son premier poste de surveillance chez Abbott, en tant que directeur adjoint de la tarification et des devis. En 1953, il est admis au programme innovant de formation rotative lancé par le Dr Volwiler, par le biais duquel des employés prometteurs sont tour à tour affectés aux différentes divisions et fonctions afin d’acquérir des expériences managériales. À la même période, il obtient également son diplôme de Masters of Business Administration (MBA) de l’université de Chicago.

Après avoir acquis quelques notions de planification de la production, Ledder est transféré vers son véritable métier, les ventes et le marketing, en travaillant dans le sud-est du territoire du Wisconsin. En 1960, il est directeur adjoint des ventes pour la promotion des produits  et, en 1961, directeur marketing des produits pharmaceutiques. En 1965, il est élu au conseil d’administration et devient, l’année suivante, vice-président des opérations marketing. En 1967, le président George R. Cain désigne Ledder président d’Abbott, 28 ans après ses humbles débuts dans l’entreprise.

Le président-directeur général Ted Ledder signant un accord pour construire une usine de préparation pour nourrissons Similac en République socialiste soviétique moldave.

Au cours des quatre années suivantes, Ledder doit faire face à l’interdiction de Sucaryl, au rappel de l’intégralité de la gamme de solutions IV, à la récession et à l’inflation après la guerre du Viêt Nam, ainsi qu’à la mort de son mentor et partenaire de direction, George Cain. Au cours des quatre années qui suivirent, il transforme l’activité IV et embauche de nouveaux talents pour élaborer une activité de diagnostic au succès spectaculaire, tout en maîtrisant les coûts et en se battant pour la moindre part de marché. Abbott atteint des sommets jamais atteints auparavant en termes de succès.

Son expérience des ventes et du marketing lui permet de tirer le meilleur parti d’une situation désastreuse. En réalité, voici ce qu’il a dit une fois concernant le rappel des produits IV : « C’est l’une des meilleures choses qui nous soient jamais arrivées. Cela a permis de renforcer la main-d’œuvre et de réellement la rendre encore plus soudée. »

Avec l’arrêt de la production des produits IV, de façon temporaire, et de Sucaryl, de façon définitive, Ledder exhorte sa force de vente à combler les pertes avec les ventes d’autres produits, notamment les ampoules et les flacons. « Elles [les ventes] ne relèvent d’aucun secret, mais vous vendez ce que vous avez, que ce soit un nouveau produit ou non », dit-il.

Ledder est nommé président du conseil d’administration en 1976, prend sa retraite en 1981, avec plus de 42 ans de service, et siège au conseil d’administration jusqu’en 1986.

Semblant infatigable, Ledder, malgré la charge de travail écrasante chez Abbott, est membre de nombreuses organisations extérieures. Il est, à divers moments, membre du Business Advisory Council de l’université de Denver, fiduciaire de l’Illinois Institute of Technology, conseiller de l’université de Chicago, membre du comité exécutif de la Pharmaceutical Manufacturers Association, directeur du fabricant de produits chimiques FMC Corporation et de l’entreprise énergétique Enserch Corp. et président de la Heart Association du comté de Lake. Après son départ à la retraite, Ledder est également directeur de la société de biotechnologie Amgen alors nouvellement créée et de PR Pharmaceuticals. Il est également un administrateur de l’école de médecine de l’université de Miami.

L’ère où Ledder et son prédécesseur, George Cain, travaillent est celle des grandes organisations qui aspirent à une croissance encore plus importante. Par ailleurs, Cain est un fervent partisan de la capacité d’une personne à influer sur les changements organisationnels majeurs.

On peut penser qu’il décrit Ledder lorsqu’il dit ceci :

« Les idées doivent venir de gens qui refusent de se laisser décourager par la taille de l’entreprise et les difficultés organisationnelles. La contribution de l’homme scientifique, de l’homme rare, de l’homme avec un sentiment d’urgence, voici les fondations de notre avenir. » ■

Abbott et Takeda Chemical Industries (au Japon) s’unissent pour former TAP Pharmaceuticals afin de commercialiser aux États-Unis les médicaments découverts par Takeda. Cette dernière va devenir l’une des coentreprises les plus performantes jamais formées.

Si cet accord permet à Abbott d’ajouter une nouvelle corde à son arc sur la scène internationale, il n’a pas été facilement conclu.

« Ce sont les plus fins négociateurs du monde », commente un Ledder fatigué à l’issue de ses rencontres avec ses homologues soviétiques. « J’ai une grande admiration pour leurs négociateurs et leur rigueur quant à la finesse et la façon d’insister sur les détails », ajoute-t-il.

L’année précédente, Abbott a conclu un autre accord international avec un impact important et durable. En 1977, la société crée une coentreprise avec Takeda Chemical Industries, la plus grande entreprise pharmaceutique du Japon. La nouvelle entité, dénommée Takeda-Abbott Pharmaceuticals, compte commercialiser aux États-Unis les médicaments découverts par Takeda. Au cours des décennies à venir, TAP deviendra l’une des coentreprises les plus performantes dans l’histoire de l’entreprise.

En 1979, les employés de l’usine de produits hospitaliers d’Abbott à Laurinburg en Caroline du Nord travaillent pendant trois millions d’heures consécutives sans un seul accident avec perte de temps sur une période de trois ans.

Le succès malgré les contraintes économiques

À la fin des années 1970, le taux d’inflation annuel aux États-Unis augmente jusqu’à atteindre 13 % et les taux d’intérêt affichent également une augmentation à deux chiffres. Le prix élevé des produits et des services frappe de nombreuses sociétés dans divers secteurs. Pendant ce temps, les médicaments génériques réduisent les profits de nombreuses entreprises pharmaceutiques. Mais, comme durant la Grande Dépression, Abbott réussit à prospérer en ces temps difficiles.

Malgré les défis économiques qui les attendent, le président Schoellhorn et le président Ledder s’en tiennent à leur stratégie couronnée de succès. Ils se lancent de manière agressive dans de nouveaux marchés de diagnostics avec une gamme élargie de dispositifs de test. De 1973 à 1979, les ventes d’équipement de diagnostic augmentent d’environ 300 %. Et, dans une ère de prix élevés, les deux collègues mettent l’accent sur le contrôle de la productivité et des coûts. Ces repères constituent la base des stratégies disciplinées de George Cain et Bernie Semler afin de mesurer les profits et les ventes pour chaque employé.

À la fin des années 1970, dans les sociétés basées aux États-Unis, les ventes par employé affichent une augmentation moyenne de 1,8 %. Chez Abbott, en 1977, l’augmentation des ventes par employé est de 6 % et elle ne cesse de croître. Elle est de 8 % en 1978 et de 10 % en 1979.

Les frais commerciaux et administratifs sont également liés aux ventes. De 1974 à 1979, ce taux chute de 27 % à 22 %. En termes réels, cela signifie des économies de 80 millions de dollars par an. Quant aux impacts réels, cela signifie plus d’argent pour les dividendes des actionnaires, la recherche en laboratoire et l’investissement de capitaux.

En effet, les efforts de vente et de marketing de cette époque permettent de reproduire les résultats élevés des campagnes de S. DeWitt Clough à l’époque de la Grande Dépression, dans les années 1930. À travers les agitations et grâce au savoir-faire. Dans le but d’améliorer l’efficacité, il est demandé aux représentants commerciaux d’Abbott d’effectuer une visite supplémentaire par semaine chez un médecin. Cela équivaut à ajouter 19 membres au personnel de vente, sans frais supplémentaires.

« Lorsque vous définissez vos objectifs pour l’année, vous les consignez de manière concrète », souligne le vice-président de la recherche diagnostique, George B. Rathmann, concernant l’approche analytique d’Abbott. « Vous modifiez vos plans tout au long de l’année, mais vous ne modifiez jamais les points par rapport auxquels vous vous évaluez. Vous n’avez rien à gagner en faisant des ajustements et en usant de tromperies, en décidant que vous n’aviez vraiment pas l’intention d’atteindre vos objectifs et en les réajustant pour faire bonne figure. » Plus tard, Rathmann deviendra co-fondateur et PDG d’Amgen, le leader en biotechnologie.

Un travailleur ajuste un équipement de récupération afin d’isoler les produits de fermentation pour d’autres utilisations possibles. La fabrication de produits chimiques chez Abbott devient plus complexe et plus efficace.

Alors que l’accent est mis sur les ventes et l’efficacité opérationnelle, les normes de sécurité sont davantage renforcées. En 1979, par exemple, l’usine de produits hospitaliers de Laurinburg en Caroline du Nord atteint une étape cruciale : elle réussit à travailler pendant trois millions d’heures consécutives sans un seul accident avec perte de temps, une période de perfection d’environ trois ans.

Un autre moyen sûr de réduire les frais pendant ces temps où les prix sont incontrôlables est de modérer l’utilisation de pétrole et de gaz naturel. Abbott lance alors un programme d’économie d’énergie et, au bout d’un an, le ministère américain du Commerce décerne à la société une distinction SavEnergy. Dans un domaine connexe, en 1977, l’agence fédérale pour la protection de l’environnement (Environmental Protection Agency ou EPA), qualifie les usines d’Abbott de North Chicago et Barceloneta (Porto Rico) d’« exemples » en matière de contrôle de la pollution. L’EPA utilise les usines pour définir des normes d’effluents pour le reste du secteur pharmaceutique.

Pour Wall Street, les résultats financiers sont surprenants. Au début de la décennie, confrontée à l’interdiction de Sucaryl et au rappel de la solution IV, Abbott prend du retard par rapport à ses homologues du secteur en termes de performance boursière. Pourtant, de 1973 à 1977, au cours d’une période de remous économiques, la valeur boursière de la société augmente de 61 %. En comparaison, les actions des autres entreprises du secteur de la santé connaissent une diminution moyenne de 42 %.

Lorsqu’Abbott organise son deuxième séminaire des investisseurs, en 1978, le scepticisme manifesté au début par les observateurs du secteur à l’égard des performances de la société se dissipe.

Un analyste d’Alex Brown and Sons, la première banque d’investissement des États-Unis, fait la remarque suivante concernant Abbott : « Les précédents résultats d’exploitation de la société, pour pratiquement toutes les mesures, figurent parmi les meilleurs pour les entreprises américaines. »

Après une série de crises au début des années 1970, Abbott se retrouve sur une base solide pour commencer la nouvelle décennie.

1980–1990

De nouveaux sommets scientifiques et commerciaux

Les années 1980 sont marquées par un effort considérable dans le développement et la production de nouveaux diagnostics, le principal moteur d’Abbott tout au long de la décennie. Un scientifique d’Abbott se lance dans la manipulation d’échantillons d’ADN avec une pipette pour aider à créer une nouvelle technologie de diagnostic.

La secrétaire américaine de la Santé et des services sociaux, Margaret Heckler, et le commissaire de la FDA aux États-Unis, Frank Young, organisent une conférence pour annoncer l’approbation de HTLV-III EIA, le nouveau test d’Abbott pour détecter la présence du VIH.

Dans le froid avant l’aube d’un matin de mars de l’année 1985, les dirigeants d’Abbott quittent le siège pour Washington. Les scientifiques et les hauts dirigeants sont d’humeur jubilatoire. Au début des années 1980, le nouveau fléau du VIH/SIDA explose, touchant davantage de victimes dans le monde et mettant en danger l’approvisionnement en sang. Il est essentiel de trouver un remède efficace à la maladie mystérieuse, de même qu’un test fiable pour détecter le virus qui en est responsable. Le gouvernement fédéral confie à cinq sociétés, dont Abbott, des échantillons du nouveau virus VIH qui vient d’être isolé. Washington promet un processus d’approbation accéléré pour l’entreprise qui réussit à créer un test permettant d’identifier les anticorps produits par l’organisme en réaction au virus. Un groupe de recherche spécial d’Abbott, après des mois à travailler tard le soir, réussit à mettre au point le premier diagnostic sous licence permettant de détecter l’anticorps correspondant au virus du SIDA. Les membres de l’équipe s’envolent ensuite pour Washington afin de rejoindre le gouvernement des États-Unis et annoncer cette découverte capitale, la première grande victoire de la médecine contre cette nouvelle maladie mystérieuse et mortelle.

Lʼannée 1981 marque la fin du tandem de gestion constitué du président Ted Ledder et du président Bob Schoellhorn. Ledder prend sa retraite après 42 ans au service d’Abbott, lui qui a commencé au bas de l’échelle pour arriver jusqu’à la tête du conseil d’administration.

Dans sa remarquable carrière, Edward J. Ledder, à gauche, affiche quatre décennies de service en passant de la ligne d’assemblage jusqu’au comité de direction et en faisant preuve d’un leadership inébranlable pendant les périodes les plus difficiles. Après un grand succès dans les produits hospitaliers et les diagnostics, Robert A. Schoellhorn, à droite, passe en 1981 du poste de président-directeur général à celui de président du conseil d’administration.

Transition de la direction

Le nouveau président, le dixième d’Abbott, est G. Kirk Raab et il a 45 ans. Raab arrive de la division internationale, qui revêt une importance de plus en plus croissante, et plus précisément de la direction des opérations en Amérique latine. Il a beaucoup d’expérience en matière de produits hospitaliers, de médicaments et de produits nutritionnels. Le responsable général est Robert A. Schoellhorn, qui est le président du conseil d’administration et le PDG.

En chiffres

Abbott est sortie en pleine forme des périodes de difficultés économiques des années 1970. Elle entre dans la nouvelle décennie avec des résultats tout simplement spectaculaires.

En 1980, son chiffre d’affaires atteint les 2 milliards de dollars. Même en tenant compte de l’inflation, les chiffres sont impressionnants.

Cet élan est conservé. En 1981, les actionnaires reçoivent leur troisième part d’actions à raison de deux contre une en cinq ans. À partir de 1974 et sur une période de 7 ans, le prix du marché d’une action Abbott augmente de 800 %. Cent actions du capital de 1929, d’une valeur de 3 250 dollars, atteignent maintenant la valeur de 40 128 actions, soit 1,1 million de dollars environ. Sans oublier les 235 000 dollars que ces actions rapporteraient en dividendes. Pour une société comme Abbott, « acheter et détenir » est une formule d’investissement gagnante.

Au début des années 1980, l’économie des États-Unis entre dans une phase de récession sévère, alors que les dépenses de santé continuent d’augmenter. Il est logique pour l’entreprise de poursuivre sa stratégie gagnante en mettant l’accent sur les diagnostics et sur sa capacité à réduire les frais médicaux tout en augmentant ses recettes.

Le président Schoellhorn déclare : « Le succès sera directement proportionnel à la capacité d’une société à offrir des produits et des services qui réduisent dans l’ensemble les dépenses de santé et qui rendent le système de santé lui-même plus productif. »

G. Kirk Raab est nommé dixième président d’Abbott en 1981. Il sera ensuite président-directeur général du leader en biotechnologie, Genentech.

Plus tard dans la décennie, les pressions politiques augmentent afin de mettre un frein à l’augmentation constante des coûts de soins de santé. En 1984, Business Week souligne l’effort des prestataires de soins « pour être moins vulnérables aux pressions du contrôle des coûts ».

Au milieu des années 1980, il est clair qu’Abbott ne réussit pas simplement à s’imposer. Face à une concurrence féroce, elle dépasse ses 20 concurrents et se positionne en numéro un sur le marché mondial des diagnostics évalué à 4 milliards de dollars. Sur le marché américain, elle se classe aussi première sur le marché des produits nutritionnels médicaux.

Alors que les parts de marché augmentent, la productivité croît, selon les mesures internes mises au point par Ledder et Schoellhorn. De 1979 à 1984, Abbott embauche 15 % d’employés en plus. Pendant ce temps, les ventes de chaque employé augmentent de 35 %. Les recettes par employé augmentent quant à elles de 92 %. Abbott est une grosse machine, mais une machine légère et productive.

« Nous avons dans chaque exploitation de la société quelques-uns des objectifs de productivité les plus détaillés que vous pouvez imaginer », déclare Schoellhorn. « Un de nos objectifs est d’être, dans la mesure du possible, un fabricant à faibles coûts. »

Les chiffres sont frappants. En 1984, aidées par une reprise de l’économie américaine, les ventes totales atteignent les 3 milliards de dollars, 1 milliard de plus qu’en 1980. Comme le dit Schoellhorn, le leitmotiv de la société devient : « un taux de croissance composé d’au moins 15 % par an en bénéfices par action au cours des cinq prochaines années ».

L’année 1986 est une année particulièrement bonne sur le plan financier pour Abbott. Sur l’année, les ventes augmentent de 450 millions de dollars. Le fractionnement attendu des actions à raison de deux actions pour une a lieu. Et les dividendes augmentent pour la 14e année consécutive.

La presse d’affaires le remarque. Dun’s Business Month cite Abbott parmi les cinq sociétés les mieux gérées aux États-Unis.

Dans les années 1980, des instruments tels que Quantum II font d’Abbott le leader mondial dans le domaine des diagnostics et des diagnostics la principale activité de la société.

Une once de prévention

Tout au long de la décennie, la société mobilise ses forces pour lancer de nouveaux produits ou améliorer une gamme impressionnantes d’outils de diagnostics efficaces. En 1982, Abbott commercialise 25 nouveaux outils de diagnostic et 70 en 1986, alors que les technologies de diagnostic atteignent de nouveaux sommets.

Une véritable avancée en matière d’analyse

Le spectrophotomètre d’Abbott Quantum II, qui permet d’effectuer des tests immunologiques par des moyens non radioactifs, est lancé dans les années 1970. En 1982, il peut exécuter 16 tests différents et en 1985, 20 tests différents.

Les systèmes de diagnostic tels que TDx pour les médicaments thérapeutiques, sont de plus petite taille alors que le nombre de substances pouvant être analysées augmente. Le président Schoellhorn fait une remarque sur ces outils : « Les tests de diagnostic sont par nature économiques. La détection précoce et plus précise d’une maladie permet d’offrir un traitement précocé et souvent moins coûteux. »

Les avantages de se passer des tests radioactifs sont nombreux, en particulier en termes d’économies de coûts. Les laboratoires peuvent se passer des licences et des matériaux spéciaux. Et, parce que les substances utilisées dans les essais ne sont pas des isotopes à la désintégration rapide, elles ont des durées de conservation plus longues.

Quantum II donne aussi des résultats rapidement, en seulement quelques heures. « Il est... important de réduire le coût du diagnostic et de la surveillance des maladies », observe Schoellhorn. « C’est précisément ce que nous faisons. »

L’un des tests les plus remarquables de l’époque est peut-être le PAP, non pas le test Pap, mais un test qui analyse les enzymes pour surveiller le cancer de la prostate. Le PAP est le premier test de diagnostic d’Abbott à utiliser des anticorps monoclonaux. Ces anticorps se lient à une substance et l’identifient facilement. De nombreuses autres utilisations de ces anticorps s’ensuivront.

TDx : le suivi du traitement

En 1981, la division Diagnostics lance le système de surveillance des substances thérapeutiques TDx ; il s’agit d’un système thérapeutique en ce qu’il permet aux médecins de vérifier les niveaux de médicaments dans la circulation sanguine d’un patient et d’ajuster les doses en conséquence. Les effets indésirables et les séjours hospitaliers coûteux sont ainsi évités. Suffisamment petit pour tenir sur un plan de travail de laboratoire, TDx suit soigneusement les lignes directrices d’Abbott concernant les outils de diagnostic : rapide, précis, fiable et facile à utiliser.

TDx élargit progressivement ses services pour inclure des tests relatifs aux immunosuppresseurs, aux toxines et aux fonctions hormonales et endocriniennes ; plus de 60 tests en tout. Ses ventes montent en flèche. À la fin des années 1980, il est utilisé dans les deux tiers des hôpitaux et des laboratoires cliniques américains, ce qui en fait l’un des systèmes de diagnostic les plus rentables de la société. À peu près à la même époque, Abbott conclut également son premier accord pluriannuel avec la Croix-Rouge américaine, comme fournisseur exclusif des tests de dépistage de l’hépatite et du SIDA dans les centres de collecte de sang de la Croix-Rouge.

CAPSULES

Un produit révolutionnaire : Détecter le VIH

Alors que le nombre de cas de VIH/SIDA augmente de façon exponentielle au début des années 1980, la FDA (Food et Drug Administration) américaine estime qu’il faudrait plus de 1,6 million de tests de dépistage du VIH dans les centres de collecte de sang, si un tel outil existait réellement. Le virus mortel reste, à l’époque, très mystérieux, et la médecine n’a jusqu’ici obtenu aucun succès dans sa lutte contre celui-ci.

C’est alors, en mai 1984, que l’agence fédérale demande qu’un tel test soit mis au point, tout en offrant des avantages aux innovateurs dans le domaine des produits médicaux.

Abbott retrousse ses manches. Un groupe de travail de 40 employés œuvre sans relâche pour percer le code. Les chercheurs travaillent sur des échantillons isolés du VIH, alors appelé HTLV-III. L’équipe élabore, produit et livre un test appelé EIE HTLV-III (essai immunoenzymatique). Des tests cliniques confirment la précision du test VIH.

Au mois de mars suivant, le gouvernement délivre à Abbott une licence pour le test. Il s’agit du premier test de diagnostic permettant de détecter l’anticorps au virus du SIDA. Du début de la recherche jusqu’à la production à grande échelle du test, le projet ne prend que huit mois. Il s’agit d’un temps particulièrement court pour un projet qui aboutit à la première percée médicale majeure contre cette maladie apparemment implacable. C’est l’une des réalisations scientifiques les plus remarquables de son temps et de l’histoire d’Abbott. ■

L’une des grandes réalisations scientifiques dans l’histoire d’Abbott est la mise au point du premier test sous licence permettant de détecter le VIH. C’est l’un des premiers succès de la médecine dans la lutte contre le virus et il a sauvé un nombre incalculable de vies.

Un groupe de 40 employés travaille au sein de l’équipe chargée de créer le premier test sous licence au monde permettant d’identifier le VIH. Ci-contre (de gauche à droite) sont Scott Weber, Robin Gutierrez, John Heller et George Dawson.

Identifier les MST

En 1983, la FDA approuve le test Chlamydiazyme, pour « chlamydia », la maladie sexuellement transmissible la plus courante aux États-Unis, et « zyme », comme dans enzyme. Il s’agit d’un essai immunoenzymatique afin de détecter l’infection bactérienne qui survient souvent sans symptômes visibles et qui, si elle n’est pas traitée, peut causer l’infertilité chez les femmes.

Grâce à sa taille compacte, le système de diagnostic Vision permet aux médecins de tester le sang sur place au lieu d’envoyer des échantillons à un laboratoire.

De bonnes choses dans un petit format

En juin 1985, Abbott lance Vision, un analyseur automatique d’hématologie complète. Le mot d’ordre est « petit ». Vision fait la taille d’un four à micro-ondes et s’intègre parfaitement dans le cabinet d’un médecin.

Vision permet aux médecins de tester le sang sur place. Auparavant, les médecins et les laborantins devaient attendre entre 24 et 72 heures avant que les résultats d’une analyse de sang reviennent du laboratoire. Désormais, ils peuvent obtenir les résultats d’un test de cholestérol, de glucose ou d’autres composants courants du sang en seulement huit minutes. Si les résultats sont inquiétants, le personnel soignant peut immédiatement traiter les patients ou ajuster leur traitement. Les patients économisent aussi beaucoup de temps sur les visites chez le médecin.

L’outil de diagnostic HCG-Urine TestPack, utilisé pour détecter les grossesses précoces, est suffisamment petit pour tenir dans la paume du médecin. Les résultats sont disponibles en quelques minutes et faciles à interpréter, ils apparaissent sous forme de signe positif ou négatif à l’extérieur du disque TestPack, un modèle qui deviendra omniprésent au cours des années à venir.

Des tests rapides

Abbott continue sur sa lancée avec, en janvier 1986, un autre outil de diagnostic innovant destiné au cabinet des médecins. Appelé TestPack, il peut rapidement analyser du sang, de l’urine et des échantillons de culture pour des maladies comme l’angine streptococcique, la chlamydia et l’infection virale.

TestPack est compact et constitué d’un petit disque auquel ont été ajoutés des réactifs. Il est « fiable » : après un essai, le disque affiche un signe positif ou négatif pour indiquer le résultat du test ; il s’agit du premier dispositif à utiliser ce format de rapport désormais standard. Mais il n’affiche un signe que si les réactifs sont actifs et si les procédures adéquates ont bien été suivies. Si une erreur est commise lors du test, aucun résultat n’apparaît.

Le test de grossesse précoce TestPack fournit des résultats précis à une patiente anxieuse en trois minutes seulement. Utilisant la technologie des anticorps monoclonaux, d’abord utilisée par Abbott pour l’appareil Quantum II, il détecte des niveaux élevés d’hCG, ou gonadotrophine chorionique humaine, l’hormone féminine sécrétée par le placenta peu de temps après la fécondation. Un signe positif sur le disque TestPack indique la présence d’hCG et, par conséquent, la grossesse. Dans les essais cliniques, une comparaison entre des tests de grossesse avec du sérum étalon et TestPack indique une concordance à 100 %, sans aucun faux positif ou faux négatif.

Un laborantin examinant le carrousel porte-échantillon du système de dosage immunologique IMx. Ce fameux système accélère considérablement les tests de diagnostic réalisés par les laboratoires médicaux.

Un produit vedette : l’IMx

Lancé en 1987, l’analyseur de chimie du sang IMx est destiné aux laboratoires de taille moyenne. IMx, IM comme dans « immunoassay » (dosage immunologique), deviendra le meilleur système de dosage immunologique automatisé du monde et l’un des produits les mieux vendus d’Abbott.

L’analyseur, s’appuyant sur la plateforme du système TDx, peut analyser et imprimer des informations sur un carrousel de 24 échantillons en une demi-heure. Le coût des fournitures et de la main-d’œuvre ainsi que le nombre d’étapes manuelles pour la préparation des dosages immunologiques sont considérablement réduits. Il possède des tests pour le cancer, les troubles cardiaques, la grossesse, la fonction thyroïdienne, l’anémie, le VIH et l’hépatite, entre autres.

La division des services de laboratoire Ross d’Abbott marque le 25e anniversaire de Similac avec fer en 1984 avec une affiche commémorative. Ross améliore régulièrement le contenu nutritionnel de ses produits pour nourrisson et alloue un budget annuel important pour informer le personnel soignant et les mères sur une bonne nutrition infantile.

Lutter contre la toxicomanie

Avec la consommation croissante de drogues comme la cocaïne, les « zones exemptes de drogue » et le dépistage de drogue chez les employés sont devenus un signe des temps. En 1986, plus de 30 % des 500 sociétés figurant dans la liste Fortune effectuent un type quelconque de dépistage des drogues. Cette année-là, le gouvernement fédéral des États-Unis propose le dépistage obligatoire pour les fonctionnaires occupant des postes sensibles.

Abbott répond à cette préoccupation. En 1986, il pénètre sur le marché croissant des analyses de sang relatives au dépistage des drogues en commercialisant des tests précis et peu coûteux. Le système TDx est utilisé pour détecter des substances comme la cocaïne et la phencyclidine (ou PCP).

En 1988, les produits destinés aux hôpitaux et aux laboratoires, notamment les outils de diagnostic, représentent 47 % des recettes totales d’Abbott et 58 % de ses ventes à l’internationale. La société détient environ 80 % du marché des tests de dépistage du VIH. Elle est, de loin, le leader mondial du dépistage des dons de sang effectués dans les banques de sang. À la fin de la décennie, Abbott est en tête, sur un marché mondial des diagnostics évalué à 8 milliards de dollars.

Schoellhorn déclare avec une certaine fierté : « Nous sommes devenus le plus grand fabricant de tests de diagnostic en fournissant des systèmes qui permettent d’effectuer un certain nombre de tests de façon pratique et économique dans les petits laboratoires et en milieu hospitalier... nous faisons de même pour les cabinets des médecins. »

Le rappel de 1971 n’est plus qu’un vague souvenir, la production de solutions IV est plus que jamais à la pointe de la technologie. Des employés arborant soigneusement des masques s’affairent à produire des solutions IV d’Abbott dans la « salle blanche » de l’usine de production d’Austin au Texas.

Moins invasif, donc plus pratique

Au cours de la décennie, les bénéfices sur les produits hospitaliers d’Abbott, comme les solutions IV, ne cessent de chuter pour diverses raisons. Le gouvernement américain impose une limite sur les dépenses en médicaments remboursées par Medicaid, le programme fédéral de soins de santé pour les plus démunis.

Abbott s’intéresse moins aux solutions IV de base, dont les prix baissent graduellement, pour privilégier les produits hospitaliers différenciés spécialisés, comme les pompes et les postes individuels. En effet, en 1981, après avoir été touché lors d’une tentative d’assassinat, Ronald Reagan, alors président des États-Unis, est transporté d’urgence à l’hôpital pour y subir une intervention chirurgicale, des solutions intraveineuses lui sont alors administrées en quantités contrôlées grâce à la pompe LifeCare II-D IV d’Abbott. Cette pompe peut mesurer avec précision le débit des solutions et des médicaments, souvent une préoccupation majeure pendant et après une intervention chirurgicale.

ADD-Vantage, le système d’administration de médicament par voie intraveineuse d’Abbott, permet aux hôpitaux de stocker des médicaments de manière plus efficace sous forme de poudre, qui n’est dissoute dans une solution qu’au moment de son utilisation. Le produit est adopté par de nombreuses sociétés pharmaceutiques.

En outre, à cette période, Abbott contribue au progrès d’un domaine qui vise à réduire les coûts médicaux et le traumatisme infligé au patient en rendant la chirurgie et les traitements moins invasifs.

Un exemple frappant de ce progrès est une technique destinée aux patients atteints d’insuffisance rénale, souvent provoquée par l’hypertension ou le diabète. Auparavant, ces patients devaient se rendre régulièrement à l’hôpital pour subir des dialyses rénales et sanguines au moyen d’appareils complexes et coûteux. Désormais, un petit tube est inséré dans l’abdomen du patient et le liquide de dialyse est administré, puis drainé. Un patient peut effectuer cette opération lui-même à raison de quatre fois par jour.

Ce procédé est appelé la DPCA, ou dialyse péritonéale continue ambulatoire, péritonéale faisant référence à la « cavité abdominale ». Les patients n’ont plus à être hospitalisés et peuvent manger, travailler et voyager plus normalement.

En 1983, Abbott investit 7 millions de dollars dans un partenariat avec Boston Scientific Corporation, un innovateur en technologie dans le domaine des dispositifs médicaux, dans le but d’élaborer et de commercialiser davantage de technologies moins invasives comme la DPCA. Parmi les outils, on compte des endoscopes permettant d’enlever des calculs biliaires et rénaux sans incision. Les investissements d’Abbott permettent de transformer Boston Scientific en un important fabricant de dispositifs médicaux, entraînant de nombreux avantages pour Abbott. Un autre procédé novateur est la dilatation des artères et des vaisseaux sanguins au moyen des cathéters à ballonnet, il s’agit d’une méthode alternative au pontage coronarien. Ces dispositifs constitueront une gamme de produits de plus en plus importante pour Abbott.

Abbott fait l’acquisition de la société de dispositifs médicaux du célèbre inventeur de Salt Lake City, James LeVoy Sorenson, créateur du moniteur numérique de fréquence cardiaque, parmi tant d’autres inventions médicales bien connues.

La commodité et le savoir-faire plus poussé viennent s’ajouter à la longue expérience de la société en matière de solutions IV. L’automne 1985 voit le lancement d’ADD-Vantage, un système d’administration de médicament par voie intraveineuse conçu par Abbott et approuvé par la FDA américaine. Certains produits pharmaceutiques sont instables en solution. La méthode ADD-Vantage permet de mélanger de tels médicaments juste avant la perfusion sur un patient. Cette nouvelle méthode est très appréciée par la clientèle hospitalière. En 12 semaines, 12 sociétés pharmaceutiques importantes, y compris Wyeth et Hoffman-LaRoche Inc, s’engagent à utiliser la méthode ADD-Vantage pour fournir leurs médicaments aux hôpitaux.

En 1980, le groupe de produits hospitaliers d’Abbott effectue une importante acquisition, une démarche qui consolide davantage sa position sur le marché hospitalier. Abbott rachète la société de dispositifs médicaux Sorenson Research de Salt Lake City dans l’Utah. Cette acquisition est considérablement bénéfique à la société, car elle lui fournit les premiers cathéters qui, en empêchant la coagulation du sang, peuvent demeurer dans l’organisme pendant très longtemps. Ces dispositifs servent de fondement aux activités de soins intensifs d’Abbott.

La société renforce son expertise en matière de technologie de pointe destinée aux patients en faisant l’acquisition, en 1985, d’Oximetrix Inc, un fabricant de pompes intraveineuses. La société Mountain View, en Californie, conçoit également des systèmes pour contrôler en permanence le taux d’oxygène dans le sang des patients en phase critique.

Le secteur des soins de santé à l’échelle mondiale

Un autre facteur de la réussite d’Abbott dans les années 1980 est la croissance au niveau mondial, qui est évidente dès le début de la décennie. En 1980, Abbott fait l’acquisition de la propriété exclusive de sa filiale allemande, Deutsche-Abbott GmbH. Elle consolide ainsi son rayonnement dans la troisième plus grande économie du monde.

Elle fait également l’acquisition complète de Prevaz Recordati Laboratorios, S.A. à Sao Paulo au Brésil qui, avec l’Argentine, constitue le plus important marché d’Amérique latine.

En 1983, Abbott regroupe trois de ses activités japonaises en une société de soins de santé unifiée appelée Dainabot, K.K., une filiale de Dainabot Radioisotope Labs, la première coentreprise japonaise d’Abbott créée deux décennies plus tôt. Dans le cadre de ce regroupement, Abbott augmente sa participation majoritaire dans Dainabot. Elle trouve également un point d’appui pour la commercialisation des produits découlant de ses propres recherches au Japon, la deuxième plus grande économie du monde. En 2002, Abbott fera l’acquisition de la propriété exclusive de Dainabot et commencera à forger le nom d’Abbott au Japon.

La filiale Sorenson Research d’Abbott fabrique les produits hémodynamiques Intraflo, qui permettent de contrôler la pression artérielle, le débit cardiaque et les gaz sanguins.

La dextérité et la tenue élégante des employés du service de finition de l’usine de production en Argentine.

Au début des années 1980, Abbott poursuit sa fulgurante expansion à l’échelle mondiale. Ses activités à Delkenheim, près de Wiesbaden en Allemagne de l’Ouest, disposent d’une installation brillante faite de verre et d’acier pour les services commerciaux et de fabrication.

Cette image, prise au milieu des années 1980, relate l’histoire de l’accroissement en personnel et de la base de production de Porto Rico, l’un des plus grands sites d’Abbott dans le monde. Quelque 2 000 employés portoricains d’Abbott assurent le déplacement de ce char lors du défilé marquant la Journée de la Constitution de l’île.

Abbott commence à récolter les fruits de ses investissements dans les produits pharmaceutiques suite à la création de sa coentreprise au Japon, regroupée sous la dénomination sociale de Dainabot Co., Ltd. Une scientifique de Dainabot surveille son expérience.

Ces actions vont « consolider considérablement la position d’Abbott dans l’important marché de soins de santé japonais », note Schoellhorn. En 1987, Abbott est admise à la bourse de Tokyo. Abbott et Dainabot développent conjointement de nouveaux outils de diagnostic importants.

Quelque 70 ans plus tôt, Abbott était l’une des premières sociétés américaines à s’implanter en Inde, alors encore sous domination britannique. Désormais, elle dispose d’une première unité en Chine continentale, un autre géant asiatique, qui rouvre son économie au monde et est bien partie pour devenir une superpuissance économique.

En juin 1988, Abbott crée une nouvelle coentreprise dénommée Ningbo Abbott Biotechnology Ltd et composée de trois entités chinoises. Il s’agit de Shanghai Institute for the Pharmaceutical Industry (SIPI), la Ningbo Special Free Trade Zone et la Ningbo Pharmaceutical Company, un important fabricant chinois de produits pharmaceutiques basé dans la grande ville portuaire de Ningbo.

Détenteur de 50 % des capitaux propres, Abbott participe à la mise sur pied d’une usine de fabrication et de bureaux pour le compte de Ningbo Abbott Biotechnology. Abbott met également à disposition ses compétences en gestion. Dans un premier temps, la société s’oriente vers les tests de diagnostic permettant de détecter des substances comme les triglycérides et l’azote uréique dans le sang.

Ningbo se montre un peu avant-gardiste et la participation d’Abbott dans la coentreprise est conclue en 2001. Toutefois, elle permet à Abbott de faire sa première expérience commerciale moderne en Chine, jetant ainsi les bases d’une forte présence dans les années à venir.

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TAP Pharmaceutical Products

La coentreprise japonaise à grand succès d’Abbott.

Le Dr Ira Ringler est le premier président de TAP, la première coentreprise d’Abbott avec Takeda Chemical Industries. Cette association devient l’une des coentreprises les plus prospères jamais constituées. Le très expérimenté Ringler est affecté pendant une décennie aux activités relatives à Similac avec l’Union soviétique.

Depuis les années 1960, Abbott opère sur le marché japonais en pleine croissance par le biais de sa coentreprise avec Dainippon Pharma-ceutical, pour la fabrication de médicaments radioactifs. Mais, en 1977, le président Robert A. Schoellhorn crée une autre coentreprise avec Takeda Chemical Industries, la plus importante société pharmaceutique japonaise.

Avec Dainippon, Abbott met à disposition son expertise en matière de radio-isotopes. Avec Takeda, elle tirera parti de la connaissance scientifique de son associé. Grâce à TAP, Abbott obtient le droit de commercialiser, aux États-Unis et au Canada, tout produit pharmaceutique à usage humain issu des recherches de Takeda.

La société japonaise dispose d’un certain nombre de produits pharmaceutiques fort intéressants encore en développement et Schoellhorn est convaincu, avec raison, qu’un ou plusieurs de ces produits seront appréciés. TAP se lancera plus tard dans la commercialisation de produits découverts par Takeda et qui rencontreront un grand succès, comme Lupron pour l’hormonothérapie et Prevacid pour le traitement du reflux acide.

En 2008, Abbott et Takeda créent leur coentreprise, l’une des plus belles réussites de l’histoire du monde des affaires, avec Abbott conservant les droits sur Lupron, en contrepartie de versements importants, et Takeda sur Prevacid. ■

La coentreprise de TAP Pharmaceuticals avec Takeda prend son envol dans les années 1980 avec le succès de Lupron, dans le domaine de l’hormonothérapie, et atteint un nouveau sommet dans les années 1990 avec Prevacid, un médicament contre le reflux acide qui deviendra l’un des cinq médicaments les plus prisés aux États-Unis.

PROFIL DE LEADERSHIP

Robert A. Schoellhorn

De tous les directeurs généraux de la société, Bob Schoellhorn est celui qui a eu la plus longue carrière en dehors d’Abbott. Une fois chez Abbott, cependant, il assure une croissance exceptionnelle et jette les jalons des futures activités importantes de la société.

Robert A. Schoellhorn, un homme tourné vers l’action, a eu une carrière longue et variée dans l’industrie chimique avant de rejoindre Abbott. Chez Abbott, il joue un rôle prépondérant dans la mise en évidence des gammes de produits de diagnostic et hospitaliers de la société, dans la relance de son entreprise pharmaceutique et dans l’accroissement exceptionnel des ventes et des bénéfices.

Né en 1928, Bob Schoellhorn obtient un diplôme en chimie au College of Textile and Sciences de Philadelphie. Il se lance ensuite dans une carrière, qui durera 26 ans, chez American Cyanamid, un producteur de produits chimiques, débutant comme technicien de laboratoire avec un salaire de 140 dollars par mois. Après avoir travaillé avec des teintures et des produits chimiques organiques, il est promu directeur régional au Canada avec à sa charge les activités impliquant les produits chimiques intermédiaires. Mis en présence de plusieurs autres offres de directeur de district en Californie, à New York ou à Chicago, il opte pour le dernier, poussé par son côté aventureux : « Chicago, je n’y connaissais absolument rien... il s’agissait d’un nouveau territoire. »

Plus tard, il est nommé directeur de la division internationale du groupe des produits chimiques. Puis, pendant plus de deux ans, il assume les fonctions de président et de directeur général de Lederle Laboratories, le groupe de produits pharmaceutiques et de vitamines d’American Cyanamid.

Lorsque Schoellhorn reçoit une offre d’emploi de la part d’Abbott, son penchant pour l’aventure et la nouveauté prend le dessus. « La décision de rejoindre Abbott était difficile, car j’étais promis à un bel avenir chez Cyanamid », se remémore-t-il. Mais, « Abbott était presque entièrement engagée dans le secteur des soins de santé et tout ce qu’elle entreprenait hors de ce secteur était une exception. Abbott était donc très attrayante », ajoute-t-il.

« L’autre chose que j’ai rapidement découverte chez Ted Ledder, c’est qu’Abbott était une société opérant avec des personnes qui prennent des décisions et qui délèguent des responsabilités, une société tournée vers l’action. American Cyanamid était une société fonctionnant davantage avec des comités », avoue-t-il.

L’ascension de Schoellhorn dans la hiérarchie d’Abbott est fulgurante. Lorsqu’il rejoint Abbott en 1973, il est nommé vice-président exécutif du groupe hospitalier. L’année suivante, il est nommé membre du conseil d’administration.

Schoellhorn et le chef de la division Diagnostics, et futur président d’Abbott, James L. Vincent réalisent très vite des merveilles en assurant la promotion des gammes de produits et l’accroissement des bénéfices des principaux produits de diagnostic et hospitaliers.

Cette photo, puisée dans le Rapport annuel d’Abbott de 1980, commémore le mandat de Bob Schoellhorn à la présidence de la Health Industry Manufacturers Association (HIMA, aujourd’hui appelée AdvaMed), où il a plaidé pour « le développement d’un véritable partenariat entre le secteur et le gouvernement » afin de promouvoir l’avancement des services des soins de santé.

Mais l’attention et la contribution de Schoellhorn ne sont pas limitées à ces activités. Sous sa férule, la société relance également son entreprise pharmaceutique, reléguée à l’arrière-plan au fil des ans. Schoellhorn commence à réinvestir dans l’entreprise, notamment dans la recherche et le développement. Il injecte également du sang neuf dans la direction de l’entreprise. Résultat : au cours de la décennie suivante, les produits pharmaceutiques redeviendront l’activité la plus importante et la plus rentable de la société.

En 1976, Schoellhorn est nommé président et directeur de l’exploitation de la société. En 1979, il accède aux fonctions de président-directeur général. Deux ans plus tard, il succède à l’homme qu’il admire tant, le président Edward J. Ledder, lorsque celui-ci part à la retraite.

Avec Ledder, Schoellhorn perfectionne les mesures de performance préconisées par George R. Cain, liant la performance aux ventes et bénéfices par employé. Ces excellents résultats font d’Abbott l’une des 100 plus importantes sociétés américaines en termes de revenus et de bénéfices.

Bob Schoellhorn est réputé pour ses mesures énergiques. Sous sa direction, Abbott se lance dans de nouvelles entreprises et s’implante dans de nouvelles zones géographiques. Elle est la principale investisseuse dans Amgen, une future société de biotechnologie de premier plan à l’échelle mondiale, et dans Boston Scientific, ouvrant ainsi la voie aux futures activités d’Abbott relatives aux dispositifs médicaux. Il supervise également des projets cruciaux internationaux, y compris la création de la coentreprise remarquablement réussie de TAP avec Takeda Chemical Industries au Japon. En outre, il permet l’implantation de la société en Chine, un marché stratégique pour un avenir durable, par le biais de sa coentreprise de Ningbo.

Le processus de prise de décision « doit être rapide » fait-il remarquer une fois. « Vous ferez des erreurs, évidemment. Tout le monde en fait. Mais si vous les reconnaissez rapidement et que vous les corrigez, il vaut mieux en faire souvent que de... ne pas prendre la moindre décision. »

Après son départ d’Abbott en 1990, la nature aventureuse de Schoellhorn prend, une fois de plus, le dessus. Il se lance dans un domaine qui lui est totalement inconnu, le secteur du camping-car de luxe, en devenant le propriétaire et directeur général de Marathon Coach, Inc, un fabricant de camping-cars personnalisés. ■

À 93 ans, un fringant Dr Volwiler est présent pour son intronisation (et celle de son regretté collègue, le Dr Donalee Tabern) au National Inventors Hall of Fame (Temple de la renommée des inventeurs) pour leur travail de précurseurs dans le domaine des anesthésiques, en particulier Pentothal.

L’héritage du Dr Volwiler perdure chez Abbott grâce à la Volwiler Society, symbolisé par le prix présenté ci-dessus et octroyé par une organisation honorifique qui récompense les meilleurs scientifiques et ingénieurs de la société.

Le début d’une renaissance pharmaceutique

Bien qu’Abbott consolide sa position dans des secteurs extrêmement prospères, comme celui du diagnostic, son entreprise pharmaceutique connaît une baisse de croissance considérable. L’érythromycine, un antibiotique dont la production date de plus de 30 ans continue d’être son principal médicament. Certains concurrents d’Abbott prennent de l’avance grâce à des investissements massifs dans la recherche et le développement, qui propulsent la science et le secteur des produits pharmaceutiques vers de nouveaux sommets. Durant cette période, le conseil d’administration de la société envisage même de se retirer du secteur des médicaments. Il opte plutôt pour la restructuration de la société en forgeant des partenariats avec d’autres entreprises, en procédant à la commercialisation de nouveaux produits pharmaceutiques et en rétablissant la force historique de la société en matière de recherche et de développement dans le domaine pharmaceutique.

À cette fin, Abbott investit dans la recherche sur les médicaments. Une partie des fonds est consacrée aux nouvelles technologies en vue de la découverte de nouvelles substances chimiques prometteuses. « Selon le président Schoellhorn, « les anciennes méthodes de contrôle aléatoire des composés doivent céder leur place aux nouvelles technologies assistées par ordinateur ». Les investissements dans la recherche et le développement portent leurs fruits, puisque la division des produits pharmaceutiques lance plusieurs nouveaux produits importants.

Une importante retombée de cette initiative est l’hypnotique ProSom, dont le nom chimique est l’estazolam. Le médicament, dont le nom signifie « pour le sommeil » en latin, est très efficace contre l’insomnie.

Le sédatif ProSom est l’un des premiers produits de la renaissance pharmaceutique d’Abbott qui débute dans les années 1980.

D’autres innovations pharmaceutiques sont développées grâce aux investissements durables d’Abbott et à ses partenariats à l’étranger, notamment au Japon.

Le cancer de la prostate est l’une des principales causes de décès chez les hommes âgés. Le premier produit né de TAP, la coentreprise entre Abbott et la société japonaise Takeda Chemical Industries, est, au milieu des années 1980, un espoir face à cette maladie.

Il s’agit de Lupron, un médicament approuvé par la FDA des États-Unis en 1985. Il est composé d’acétate de leuprolide, une hormone synthétique similaire à la GnRH, l’hormone de libération des gonadotrophines, qui stimule la sécrétion des autres hormones sexuelles. Lupron agit directement sur l’hypophyse et stimule, puis réduit la sécrétion de la testostérone chez les hommes. La croissance de la plupart des tumeurs cancéreuses de la prostate est due à cette hormone sexuelle masculine.

De ce fait, le traitement du cancer de la prostate a pour but « d’arrêter ou de contrer la production de la testostérone dans l’organisme », souligne le Dr Ira Ringler, alors président de la coentreprise. Lupron permet d’atteindre cet objectif, sans entraîner les graves effets secondaires associés aux autres traitements.

Le lauréat du prix Nobel, le Dr Ferid Murad, est recruté pour relancer l’effort de recherche de la société dans le cadre de sa renaissance pharmaceutique des années 1980.

Paul N. Clark, un vétéran du secteur pharmaceutique malgré ses 38 ans, est recruté pour chapeauter le projet de retour à l’excellence d’Abbott dans ledit secteur.

Une option au traitement par Lupron est la castration chirurgicale. « Le choc émotionnel et le traumatisme liés à l’ablation chirurgicale des testicules sont évités », selon Ringler. L’œstrogénothérapie constitue une deuxième option. Cette thérapie implique l’administration d’hormones sexuelles féminines, qui entraîne le développement des seins, la nausée et un risque accru de maladie cardiaque ou d’AVC.

Le patient, comme un diabétique qui s’administre de l’insuline, doit s’injecter Lupron tous les jours. Lupron permet de traiter des formes avancées de cancer de la prostate, en réduisant la taille de la tumeur et l’obstruction connexe des voies urinaires. Lorsqu’une nouvelle formulation « dépôt » permet de réduire la fréquence des injections à uniquement une fois par mois, au lieu d’une fois par jour, Lupron devient un médicament phare. Les formulations ultérieures aideront les patients en réduisant la fréquence des injections à une fois tous les six mois.

Un autre partenariat important avec une entreprise japonaise, Taisho Pharmaceutical, a eu lieu en 1985. Abbott et Taisho concluent un partenariat concernant un antibiotique, appelé la clarithromycine, que cette dernière entreprise a mis au point et qui deviendra par la suite le plus gros succès commercial d’Abbott à ce jour. Il sera commercialisé sous la marque Biaxin aux États-Unis et Klacid ou Klaricid sur les marchés internationaux.

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Célébration du premier siècle d’Abbott

En 1988, Abbott célèbre son centième anniversaire avec faste, à travers des célébrations et des publications pour commémorer ses 100 ans de réussites scientifiques et commerciales remarquables.

Pour commémorer les premières heures de la société, Abbott organise un pique-nique familial dans le cadre de ce grand événement. Mais la famille a tellement grandi qu’elle remplit l’ensemble du parc d’expositions du comté de Lake dans l’Illinois. Le divertissement est assuré par des légendes de la musique, Johnny Cash et la famille Carter, plutôt que par les vendeurs chanteurs. Plus de 22 000 employés d’Abbott et les membres de leur famille sont présents.

Ce groupe de retraités, réunis lors de la célébration d’Abbott au parc d’expositions du comté de Lake, sont tous des anciens employés déjà présents au cinquantième anniversaire de la société en 1938.

Le rapport annuel d’Abbott met en exergue les réalisations de la société de manière élégante.

Johnny Cash, l’homme en noir, remet au président-directeur général Bob Schoellhorn une guitare dédicacée pour marquer l’occasion. De nos jours, la guitare est exposée à Abbott House, le musée de l’histoire d’Abbott.

The Abbott Almanac: 100 Years of Commitment to Quality Care (100 ans d’engagement envers la qualité des soins) est publié pour retracer le premier siècle de la société dans le monde commercial. Il relate l’histoire d’Abbott au fil des années et fournit une base pour cette exploration approfondie de l’histoire de la société.

« Aujourd’hui, Abbott est toujours animée de la même détermination que celle affichée par notre fondateur, le Dr Wallace Abbott. Depuis 100 ans, nous sommes restés fidèles à son credo qui consiste à rechercher les meilleures façons de fournir des soins de qualité grâce à une technologie avancée et rentable. »

— ROBERT A. SCHOELLHORN

Hytrin, le médicament contre l’hypertension découvert par Abbott, connaîtra un champ d’application plus élargi au cours de la décennie suivante en tant que traitement de l’hyperplasie bénigne de la prostate.

Tout en développant et en commercialisant des médicaments complètement nouveaux, Abbott reformule également des médicaments existants et reconnus pour de nouvelles utilisations importantes.

Depakote, par exemple, est un remplaçant breveté de Depakene, le médicament pour traiter l’épilepsie. Lancé en 1984, son enrobage permet une libération lente du médicament, sans passer par l’absorption dans l’estomac, soulageant, ainsi, les troubles gastriques.

Au cours des années suivantes, Depakote deviendra un médicament utilisé principalement dans le traitement du trouble bipolaire, ou maniaco-dépression, faisant de lui un produit à haut rendement. En 1998, Depakote dépasse le lithium, qui pendant longtemps était le principal médicament contre le trouble bipolaire, particulièrement dans le traitement des épisodes maniaques associés à cette maladie qui frappe quelque deux millions de patients rien qu’aux États-Unis.

Un autre médicament, PCE, utilisé pour soulager les troubles gastro-intestinaux est une forme d’érythromycine enrobée de polymère lancée en 1986. L’érythromycine conserve sa position d’antibiotique le plus vendu au monde dans les années 1980.

Portant une « combinaison propre » aux propriétés antiseptiques afin de maintenir une propreté maximale, un technicien de production s’affaire à fabriquer avec soin et précision Abbokinase, un médicament servant à dissoudre les caillots sanguins.

En 1987, Abbott lance un nouveau médicament important contre l’hypertension : le composé chimique térazosine, commercialisé sous le nom Hytrin. Il s’agit d’un alpha-bloquant, une catégorie de médicaments qui bloque l’influx nerveux provoquant le rétrécissement des artères et des veines, leur permettant de se détendre et de se dilater, entraînant ainsi une baisse de la pression artérielle.

Hytrin est un médicament puissant : les patients ne doivent le prendre qu’une fois par jour. Cela permet à Hytrin de résoudre un problème typique des patients souffrant d’hypertension, qui souvent ne respectent pas la posologie qui leur est prescrite :

« La posologie d’une fois par jour et les faibles effets secondaires dʼHytrin favorisent l’observance optimale des patients », souligne Robert S. Janicki, vice-président de la recherche et du développement pharmaceutiques d’Abbott. Le médicament réduit également les effets secondaires courants, comme la dysfonction sexuelle et la dépression, ou les incidences sur la fréquence cardiaque ou le cholestérol, observées avec d’autres médicaments contre la pression artérielle.

La conception de ce médicament a pris du temps et a nécessité de gros investissements. « Il a fallu environ 12 ans et demi pour quʼHytrin soit disponible sur le marché », indique Schoellhorn, « de la découverte de la molécule à son approbation par la FDA. » Pour le mettre au point, Abbott prévoit, pendant des années, des frais de recherche et de développement avoisinant le double du budget global de la recherche de 1970.

À propos du domaine hautement concurrentiel de l’hypertension, Schoellhorn déclare : « il ne s’agit pas d’un marché pour les timides ». Mais il s’agit d’un marché potentiellement lucratif : les dépenses des ménages pour les traitements de la pression artérielle s’élèvent à 2,5 milliards de dollars par an et ne cessent d’augmenter.

Promalin, un régulateur de croissance élaboré par la division des produits chimiques et agricoles d’Abbott améliore la forme et la peau des pommes Red Delicious.

Abbott met au point une solide gamme de médicaments cardiovasculaires. Hytrin rejoint les autres antihypertenseurs que sont Enduron et Enduronyl, ainsi quʼAbbokinase, un agent thrombolytique.

Tous les efforts de recherche et de développement ne sont pas axés sur la quête des produits pharmaceutiques commercialement viables. En effet, Abbott produit depuis longtemps des médicaments, comme Diasone contre la lèpre, qui ne sont pas si rentables, mais qui sont efficaces contre les maladies rares et donc répondent à un besoin important pour les patients. Cependant, il n’est pas possible pour un innovateur de récupérer ses investissements en recherche et développement dans de tels médicaments en raison de la taille restreinte de la population de patients.

C’est dans cet esprit que le Congrès adopte l’Orphan Drug Act (loi sur les médicaments orphelins) de 1983. Cette loi permet aux sociétés pharmaceutiques de bénéficier de crédits d’impôt, d’exemptions des frais de dépôt et d’autres avantages afin de faire des recherches et de mettre au point des médicaments et des produits biologiques pour traiter des maladies rares.

Abbott a le privilège de fabriquer le premier « médicament orphelin ». Il s’agit de Panhematin, approuvé en 1983, qui est un inhibiteur d’enzyme provenant des globules rouges. Panhematin est utilisé pour soulager les symptômes de la porphyrie aiguë, un déficit enzymatique susceptible de causer de fortes douleurs à l’abdomen et au dos et même la paralysie respiratoire. La porphyrie aiguë ne touche que 3 000 patients aux États-Unis. « Nous sommes heureux », déclare Schoellhorn, « d’être en mesure de commercialiser cet agent essentiel pour le bien de ces quelques patients dont la santé et la vie peuvent en dépendre. »

Alors qu’Abbott continue à mettre au point de nouveaux produits pharmaceutiques et de diagnostic, le centre de recherche agricole, mis sur pied dans les années 1950, présente ses propres innovations. Promalin, un régulateur de croissance, permet d’améliorer la forme des lobes et la peau des pommes Red Delicious, une variété très connue. Le travail se poursuit sur un bacille qui 30 ans auparavant a produit un insecticide naturel. Un nouveau produit, Vectobac, qui est une autre souche du même microbe, produit une substance permettant de contrôler la population de ravageurs notoires en été, les mouches noires et les moustiques.

Une nouvelle équipe de direction

De nombreux changements sont apportés au niveau de la haute direction vers le milieu et la fin des années 1980, ainsi qu’au début des années 1990.

D’importants changements ont lieu en janvier 1985. Kirk Raab, président d’Abbott depuis 1981, rejoint Genentech, la société de biotechnologie de premier plan, pour assumer les fonctions de président-directeur général. Le président Schoellhorn accepte les fonctions supplémentaires de président de la société.

Charles J. Aschauer, Jr est ensuite rejoint par trois jeunes cadres aux postes de vice-présidents exécutifs. Aschauer est toujours à la tête du service des produits hospitaliers qui comprend désormais les produits et les lasers médicaux Sorenson.

L’un des trois promus est Jack W. Schuler, responsable des divisions des produits de diagnostic, pharmaceutiques, chimiques et agricoles.

Le deuxième est Thomas R. Hodgson, président du groupe international d’Abbott et ancien responsable de la division des produits hospitaliers.

Le troisième est Duane L. Burnham, directeur financier de la société. Il se voit confier des responsabilités supplémentaires, dont la gestion de l’ingénierie et des matériaux d’entreprise, ainsi que le service des produits nutritionnels.

Au début de l’année 1987, le président Schoellhorn remanie, une fois de plus, l’équipe de direction. Jack Schuler est nommé président et directeur de l’exploitation d’Abbott. Duane Burnham, vice-président exécutif et directeur financier, est nommé vice-président.

D’autres importants changements ont lieu en 1989 et 1990. En août 1989, Jack Schuler quitte Abbott pour rejoindre la société de capital-risque Crabtree Partners. Schuler deviendra par la suite président du conseil d’administration de la société de gestion des déchets médicaux, Stericycle, ainsi que de Ventana Medical Systems, un fabricant de dispositifs de diagnostic cliniques.

En janvier 1990, Bob Schoellhorn prend sa retraite en tant que PDG et est remplacé par Duane Burnham. Schoellhorn devient alors propriétaire et PDG de Marathon Coach, Inc.

En mars, Burnham est nommé président du conseil d’administration. Cette même année, Tom Hodgson assume le rôle de président de l’entreprise et de directeur de l’exploitation.

Jack W. Schuler est très présent lors de l’expansion de la division Diagnostics d’Abbott. Il devient ensuite président de la société et directeur de l’exploitation.

Vue aérienne d’Abbott Park dans les années 1980, le siège mondial bourgeonnant de la société. Durant la décennie suivante, le site d’environ 194 hectares sera occupé par de nouveaux bâtiments au sud (bas) et au nord (haut) de ce noyau.

Dès le début, alors que le personnel est presque entièrement féminin, Abbott soutient la présence et la promotion des femmes sur le lieu de travail. En 1988, l’usine d’Abbott à Barceloneta (Porto Rico), qui à ce moment-là emploie 16 femmes ingénieures, accueille la Society of Women Engineers (associations des femmes ingénieures) pour une visite des installations.

Le classement Fortune 100

En 1987, les ventes dépassent les 4 milliards de dollars, introduisant Abbott, pour la première fois, dans l’univers exceptionnel du classement Fortune 100, la liste des plus grandes sociétés américaines établie par la revue Fortune en fonction des ventes. Depuis 1974, la valeur d’Abbott sur le marché a augmenté de 1 900 % alors que le nombre de ses actions a été multiplié par 16.

Le succès commercial augmente jusqu’à la fin de la décennie. En 1989, les revenus totaux atteignent environ trois quarts d’un milliard de dollars, avec 3,85 dollars par action, classant la société à la 37e place du classement Fortune 500.

Pour la 18e année consécutive, le rendement total aux investisseurs de la société augmente, il est de 33,1 % en 1989, une hausse remarquable par rapport à 1971, l’année du rappel des solutions IV. En 1989 également, le noble objectif de croissance des bénéfices par action d’au moins 15 % est à nouveau atteint, pour la 18e année consécutive.

Depuis les années 1920, Abbott a payé l’équivalent de 264 trimestres consécutifs de dividendes à ses actionnaires, une performance qui se poursuit encore aujourd’hui.

1990–2000

Une croissance régulière pendant une période de turbulences

La construction à Abbott Park, le siège mondial de la société, atteint son apogée lorsque la partie sud du site (dans le coin supérieur gauche) est achevée par la construction du bâtiment AP34. Le site d’environ 194 hectares comprend des bâtiments administratifs, de recherche et de fabrication où travaillent plus de 8 000 salariés.

Aperçu sur ordinateur du premier médicament inhibiteur de protéase contre le VIH d’Abbott, Norvir (ritonavir), montrant les atomes de la molécule grâce à la palette de couleurs suivante : carbone (vert), oxygène (rouge), azote (bleu), hydrogène (blanc) et soufre (jaune). La protéine du VIH, avec lequel Norvir interagit, est illustrée par une bande orange qui représente le « squelette » de la protéine. »

Plus d’une décennie après l’identification et la caractérisation du VIH, le virus qui cause le SIDA, il n’existe toujours pas de traitement viable contre la maladie, qui devient le plus grand défi médical de l’époque. Abbott est à l’origine d’une des premières véritables percées dans le traitement du SIDA, le premier test homologué permettant de détecter le VIH dans le sang, en 1985. Dans les années 1990, Abbott joue de nouveau un rôle dans la nouvelle grande réussite dans la lutte contre le SIDA : l’élaboration des premiers médicaments efficaces pour traiter la maladie mortelle et insaisissable.

Les années 1990 sont une période de changements importants et d’agitation dans le secteur des soins de santé, caractérisée par l’effort de réforme des soins de santé de l’administration Clinton aux États-Unis, une stabilisation à grande échelle de l’entité grâce à un certain nombre de grandes fusions et des dizaines de milliers de licenciements dans l’industrie. Pourtant, en gérant attentivement son activité, Abbott n’est pas perturbée par les événements déstabilisants autour d’elle et bénéficie d’une décennie supplémentaire de croissance soutenue et de succès.

Biaxin, nom chimique de la clarithromycine, est le plus récent dans la longue lignée des antibiotiques efficaces et rentables d’Abbott. Abbott favorise le succès de Biaxin’ dans la lutte contre les infections bactériologiques grâce à une campagne publicitaire primée articulée autour de Bix le bulldog, qui reflète les atouts du médicament et de l’entreprise.

Des progrès pharmaceutiques

Le principal déterminant de la croissance de la société tout au long de la décennie est son entreprise pharmaceutique redynamisée, notamment grâce à la renaissance pharmaceutique entamée par Abbott dans les années 1980 qui a donné des résultats spectaculaires. Une série de lancements de nouveaux médicaments importants tout au long de la décennie fait de la société, une fois de plus, un acteur majeur dans ce qui est son activité d’origine. Ces nouveaux produits ont fait appel aux compétences d’Abbott en matière de recherche et à ses alliances stratégiques avec des entreprises partout dans le monde.

En 1990, Abbott présente l’antibiotique clarithromycine, un successeur tant attendu de l’érythromycine, son élément de base vieux de plusieurs décennies. Le médicament est connu sous le nom de Biaxin aux États-Unis et de Klacid ou de Klaricid dans d’autres pays. La société de médicaments japonaise Taisho Pharmaceutical a élaboré le composé et s’est associée avec Abbott, en raison de sa force de commercialisation et de son expertise en fabrication dans le domaine de la fermentation, pour commercialiser Biaxin en dehors du Japon. Le nouveau médicament ne cause pas les maux de ventre et les nausées provoqués par certains autres anti-infectieux et trouve une utilité particulière dans le traitement de l’oreille moyenne et d’autres infections fréquentes chez les enfants. Plus tard, il s’avère être hautement efficace contre la bactérie H. pylori, devenant ainsi un remède populaire contre les ulcères.

Biaxin est commercialisé sous les noms Klacid et Klaricid en dehors des États-Unis et devient le premier produit à haut rendement d’Abbott.

Biaxin s’avère être un succès fulgurant. En à peine deux ans sur le marché américain, il devient l’antibiotique respiratoire pour adulte le plus utilisé aux États-Unis. En 1993, il dépasse l’érythromycine et devient le médicament le plus vendu d’Abbott, avec des ventes annuelles d’environ 400 millions de dollars. Pendant des années, Biaxin sera le seul produit d’Abbott le plus vendu et le premier à atteindre 1 milliard de dollars en ventes annuelles.

L’érythromycine, quant à elle, continue à se vendre remarquablement bien. Cet ancien produit a été mis sur le marché lors de la vague des antibiotiques de l’après-guerre. Son brevet a expiré en 1970. Néanmoins, les innovations continues d’Abbott dans l’élaboration et la présentation entretiennent la solidité de la franchise et lui offrent une expertise dans la commercialisation des « génériques de marque », qui deviendra une activité stratégique majeure pour la société dans les années à venir.

Duane L. Burnham, à gauche, est nommé nouveau président du conseil d’administration et président-directeur général de la société, alors que Thomas R. Hodgson, à droite, assume le rôle de président de la société et directeur de l’exploitation.

Pour faire face à la demande de Biaxin, Abbott construit sa plus grosse usine de fabrication à cette date, l’Abbott Chemical Plant (usine chimique d’Abbott) ou ACP, sur le site de fabrication majeur de la société à Barceloneta (Porto Rico).

L’expansion d’Abbott sur cette île des Caraïbes est stimulée par l’article 936, une ancienne disposition du code de l’Internal Revenue Service (équivalent du bureau des impôts en France). L’article 936 est conçu comme un encouragement au développement économique sur Porto Rico, offrant aux multinationales basées aux États-Unis une exonération fiscale sur les revenus générés par les usines de fabrication sur l’île. Ainsi, des centaines d’entreprises américaines établissent leurs productions à Porto Rico. Au milieu des années 1990, ces entreprises représentent près des deux tiers des 18 milliards de dollars de salaires sur l’île, 3,6 milliards de dollars provenant uniquement du secteur pharmaceutique. Porto Rico, qui était l’un des endroits les plus pauvres des Caraïbes, devient la zone avec les revenus par habitant les plus élevés.

En 1995, une disparition progressive sur 10 ans des avantages fiscaux liés à l’article 936 commence. Néanmoins, Abbott continue de consolider sa production à Porto Rico, car l’île offre de solides infrastructures, une proximité avec les États-Unis, une relation professionnelle de longue date établie avec Abbott, une main-d’œuvre qualifiée et d’autres avantages d’exploitation.

La société continue de fournir des médicaments aux orphelins ayant des maladies rares avec l’introduction de Survanta en 1991. Le médicament soigne le syndrome de détresse respiratoire, ou SDR, chez les nouveau-nés. Le SDR est un état dans lequel un nourrisson n’a pas d’agents mouillants naturels pour entourer et lubrifier les alvéoles des poumons, ce qui les rend rigides et entraîne leur détérioration. La respiration devient difficile et la situation peut être fatale. Le SDR se retrouve généralement chez les bébés prématurés, dont les organismes ne sont pas encore en mesure de produire les agents mouillants, appelés agents tensioactifs.

Pour répondre à une demande mondiale relative à son antibiotique vedette, la clarithromycine, Abbott construit l’ACP sur son site de Barceloneta à Porto Rico. L’ACP est l’investissement de capitaux le plus important de la société à ce moment-là.

CAPSULES

Norvir d’Abbott fait des progrès pour lutter contre le SIDA

Abbott entre tardivement dans la course au développement d’un inhibiteur de protéase efficace pour lutter contre le VIH. Mais, grâce à un effort remarquable, la société réalise l’un de ses plus grands succès scientifiques, changeant le cours de l’épidémie du VIH et sauvant d’innombrables vies.

Abbott est un leader dans la plus grande histoire médicale de la décennie : l’élaboration, attendue depuis longuement, d’un médicament efficace contre le SIDA. Le travail remarquable d’Abbott, représenté par le responsable de l’unité dédiée aux antiviraux, le Dr John M. Leonard, plus tard premier vice-président du service de recherche et de développement pour les produits pharmaceutiques, fait la couverture du Washington Post Magazine.

En 1987, Abbott commence lentement à mettre sur pied une équipe de recherche sur le VIH, et ce presque par hasard. Dale Kempf, un chimiste organique de l’université de l’Illinois, commence, au sein de l’entreprise, par travailler sur les médicaments contre la tension artérielle. Sa tâche consiste à trouver des produits chimiques qui inhibent l’action d’une « protéase » appelée rénine. Une protéase est une enzyme qui aide à dissoudre les protéines. D’autres chercheurs, dans le même temps, soupçonnent les inhibiteurs de protéase d’être en mesure de faire obstacle au développement du VIH. Jake Plattner, chef de la recherche sur les maladies infectieuses chez Abbott, lui rend visite.

« Dale, nous pensons que le VIH produit une protéase », affirme-t-il. « Nous aimerions emprunter certains de vos composés pour voir s’ils peuvent inhiber cette protéase. »

« Bien sûr, vous pouvez, mais je pense que je peux mieux faire pour vous », répond Kempf. Kempf commence à travailler secrètement, en « sous-marin » comme il l’appelait, sur les inhibiteurs de protéase du VIH pendant son temps libre, tout en faisant des recherches sur la tension artérielle durant les heures normales de travail. Captivé par son nouveau travail, il est rapidement transféré à l’unité des maladies infectieuses. « L’épidémie du VIH faisait la une des journaux et si je pouvais contribuer d’une façon ou d’une autre à l’arrêt de son développement, c’est ce que je voulais faire », remarque-t-il.

Au cours des dix-huit mois suivants, Kempf et deux autres chimistes commencent à travailler sur le sujet. Ils utilisent des moyens sophistiqués afin de déterminer la structure moléculaire du virus. L’un d’eux consiste à envoyer des rayons X sur les cristaux de la protéase du VIH. En analysant mathématiquement la dispersion des rayons X, ils utilisent des programmes informatiques graphiques pour construire une maquette de la protéase. L’enzyme ressemble assez à deux mains droites jointes

Pour bloquer la protéase, ils se tournent vers un deuxième outil : la résonance magnétique nucléaire ou RMN. De nombreuses molécules sont trop petites pour être vues à l’aide de microscopes. Mais les RMN permettent également la déduction d’atomes d’un composé. Avec ces connaissances, Kempf et ses collègues créent des centaines de ces futurs inhibiteurs par chauffage, refroidissement et purification méthodiques des produits chimiques disponibles en stock dans les laboratoires.

Au même moment, l’équipe accueille un nouveau membre, Dan Norbeck, qui plus tard deviendra chef de la découverte pharmaceutique d’Abbott. Diplômé en littérature au Wheaton College, Norbeck est attiré par ce qu’il nomme la « romance de la science » et obtient ensuite un doctorat en chimie organique à Cal Tech. « Quand j’étais en école d’ingénieur, j’ai commencé à lire des documents à propos de cette nouvelle maladie », se remémore-t-il. « Elle a attiré l’attention de tout le monde. Les personnes n’arrêtaient pas de demander : “quelle en est la cause ?” “Y a-t-il un remède ?” C’était très intéressant de venir travailler sur quelque chose de si important. »

Les scientifiques mettent du temps à élaborer un composé qui semble inhiber la protéase du VIH et arrêter le développement du virus in vitro (« sous verre », par opposition à in vivo, « dans un être vivant »). Abbott ajoute des ressources à l’effort et 11 scientifiques entament les premiers tests de l’inhibiteur sur des rats de laboratoire. Ils rencontrent alors un obstacle important. Les systèmes sanguins des animaux absorbent rapidement la substance, mais leur foie la supprime tout aussi rapidement, avant que la molécule ne puisse faire son travail.

Les chercheurs sont de retour au point de départ, créant et essayant des centaines de variantes de la molécule. « Il y a des moments où nous nous sommes demandés », se souvient Norbeck, « avons-nous vraiment les compétences nécessaires pour être compétitifs dans ce domaine ? »

Mais, en 1991, une grande découverte est faite. « Aussitôt après l’avoir injectée à des rats pour la première fois », se souvient Kempf, « nous avons su que nous tenions quelque chose de spécial. Au lieu de disparaître rapidement, elle est restée dans le sang pendant plus de huit heures ! » La substance est surnommée le ritonavir.

L’année suivante, un autre acteur clé rejoint l’équipe VIH pour la guider dans sa phase d’essai clinique. Il s’agit du Dr John M. Leonard, qui deviendra plus tard premier vice-président de la recherche et du développement des produits pharmaceutiques chez Abbott. Il a combattu la maladie auparavant, à San Francisco, lors de l’apparition de l’épidémie du SIDA au début des années 1980. « La période était prometteuse, car le secteur des biotechnologies était à ses débuts », se souvient Leonard. « J’ai alors décidé de mieux servir les autres en trouvant des moyens de faire de nouveaux médicaments. »

Virologue moléculaire ayant étudié aux universités Johns Hopkins et Stanford, Leonard se souvient de ce jour, peu de temps après avoir rejoint Abbott comme directeur de l’équipe des projets antiviraux, lorsqu’une collègue lui rend visite dans son nouveau bureau. Elle lui dit, « Là où je travaillais, toutes les raisons étaient bonnes pour faire la fête, pour égayer les choses. Nous devrions faire pareil ici ».

Leonard répond : « Vous savez que les joueurs de football américain célèbrent un touchdown en jetant violemment leur ballon au sol ? Peut-être que nous devrions faire la même chose ! » Quelques jours plus tard, l’amie de Leonard lui remet une boîte emballée. À l’intérieur se trouve un ballon de football Nerf. « D’accord », dit-il en riant, « je le mets sur le rebord de ma fenêtre. Nous l’utiliserons lors des occasions spéciales ».

Au fil du temps et des efforts, le ballon Nerf prend la poussière, semblant se moquer de Leonard et des efforts herculéens de son équipe dans la création et l’analyse de centaines de composés prometteurs.

Durant cette période d’essais préliminaires, les coûts sont élevés et l’avancement, incertain et lent. Dans un premier temps, la production d’un kilogramme de ritonavir coûte 500 000 dollars. À ce prix, un patient dépenserait environ 200 000 dollars pour le médicament au cours d’une année.

En tant qu’entreprise, Abbott doit équilibrer les chances d’un nouveau médicament efficace par rapport à l’incertitude et au coût de développement des médicaments. En moyenne, seulement un composé sur dix mille arrive jusqu’au patient après être passé par tout le développement. Des milliers de pages de données sont recueillies et envoyées à la FDA (Food and Drug Administration ou Agence américaine des produits alimentaires et médicamenteux) des États-Unis qui, après tous les efforts et les dépenses, peut décider de refuser l’approbation pour diverses raisons. Les coûts de développement sont exorbitants et atteindront bientôt en moyenne un milliard de dollars pour un nouveau médicament.

Leonard commence à assister régulièrement à des réunions avec le directeur de l’exploitation Thomas R. Hodgson pour discuter du progrès de son équipe, ou de l’absence de celui-ci.

En 1999, Abbott reçoit le prix Galien, considéré comme la plus haute distinction de l’industrie pharmaceutique, pour le développement révolutionnaire et vital de Norvir.

Hodgson lui dit, « Je veux que nous réussissions cela. Mais je ne sais pas comment nous y arriverons », se souvient Leonard. « Venez donc me voir tous les mois pour me montrer vos progrès. Nous déciderons ensemble de ce que nous devrions faire ». De ces réunions, Leonard fait remarquer : « Je peux dire qu’il y avait des moments où ce programme ne tenait qu’à un fil. Je me souviens de Hodgson lorsqu’il semblait demander une raison d’y croire ».

« Vous lisez des documents à propos d’un médicament révolutionnaire », poursuit Leonard, « et les gens au-dehors pensent que tout cela est automatique. Mais au fond, l’avenir d’un nouveau médicament dépend parfois du résultat d’une conversation entre deux personnes ».

Le prochain défi est de tester le composé prometteur sur des sujets humains. Un groupe de patients atteints du VIH reçoivent alors des doses de ritonavir pendant plusieurs mois. « Ce que nous avons vu », déclare Leonard, « était quelque chose que nous n’avions pas prévu ».

« Le virus a chuté à des niveaux de moins d’1 % de ce qui se trouvait dans leur sang ! »

Avec le potentiel du premier traitement efficace contre le SIDA en vue, Abbott avance vite. Il le doit, il se trouve dans une course. Les entreprises pharmaceutiques Merck et Hoffmann La Roche (Roche) possèdent leur propre inhibiteur de protéase, ont commencé plus tôt et ont beaucoup avancé dans leur développement.

Le prochain obstacle est un essai clinique de phase III à grande échelle, impliquant plusieurs centaines de patients. Un tel essai prend normalement 24 mois ; Hodgson veut qu’il soit réalisé en huit mois. En 1995, la société loue à bail un immeuble près de son siège et le remplit avec une centaine de photocopieurs et de télécopieurs pour envoyer et recevoir des données sur les essais. Des centaines d’employés sont embauchés ou réaffectés pour travailler sur ce projet urgent. Cet été-là, le directeur de la recherche et du développement des produits pharmaceutiques, Andre Pernet, réunit un grand nombre de scientifiques au sein de l’immense cafétéria de l’entreprise du comté de Lake dans l’Illinois.

Pernet dit aux troupes assemblées : « Bon, les gars, nous avons un nouveau médicament inouï entre les mains. Il s’agit du sprint final vers la ligne d’arrivée. Nous devons tous mettre la main à la pâte. »

Alors qu’Abbott accélère, un concurrent le devance. À l’automne 1995, la FDA approuve l’inhibiteur de protéase de Roche, appelé saquinavir. Tous les efforts de l’équipe VIH d’Abbott, fait remarquer Norbeck, auront été « vains d’un point de vue médical et commercial ». Cependant, on découvre bientôt que le foie humain élimine rapidement le saquinavir de la circulation sanguine, réduisant son efficacité.

Après chaque victoire de produit chèrement acquise, l’équipe Norvir/Kaletra jette violemment ce ballon de football Nerf sur le sol du bureau du directeur, John Leonard. Aujourd’hui, le ballon, quelque peu usé, occupe une place d’honneur dans les archives d’Abbott.

Entre-temps, l’essai à grande échelle du ritonavir, à qui on donnera le nom de marque Norvir, fait le grand plongeon. Fin 1995, les résultats sont dévoilés. Le médicament réduit les symptômes du VIH et diminue la mortalité. Tout aussi important, Norvir reste dans la circulation sanguine plus longtemps que les autres inhibiteurs de protéase. La constante mise au point de la molécule par Kempf s’apprête à avoir un effet important.

Le 29 février 1996, lors d’une session de 12 heures à Washington, Abbott présente sa demande de nouveau médicament (NDA) au comité consultatif de l’agence, en la présence du commissaire de la FDA, David Kessler. L’équipe d’Abbott est prête, ayant transporté des dossiers de pièces justificatives depuis le siège, quelque 3 000 diapos ont été préparées pour répondre à toute question. Le lendemain, le 1er mars, Norvir est approuvé. Le médicament a franchi tous les obstacles réglementaires en un temps record.

Avec le composé de Merck, l’indinavir, Norvir est un des premiers inhibiteurs de protéase approuvés pour utilisation. En 1999, le prix Galien, considéré comme l’équivalent d’un prix Nobel dans l’industrie pharmaceutique, est attribué à Abbott pour son travail sur Norvir.

À Abbott Park, le jour de l’approbation de Norvir par la FDA, Kempf débarque dans le bureau de Leonard et s’empare du ballon Nerf poussiéreux. Il dit à son patron et ami : « J’ai longtemps attendu ce moment », puis il jette le ballon sol.

« Neuf ans se sont écoulés depuis que nous avons commencé à travailler sur un médicament contre le VIH », songe-t-il plus tard. « Mais je savais que notre travail n’était pas encore fini ». L’équipe fera une découverte encore plus grande contre le VIH/Sida dans les années à venir. ■

Adapté du best-seller de Robert Shook Miracle Medicines: Seven Life-Saving Drugs and the People Who Created Them.

Le professeur Volker Von Löewenick, du Goethe University Children’s Hospital (Hôpital universitaire pour enfants Goethe), à Francfort, en Allemagne, utilise Survanta pour traiter avec succès le nourrisson Caroline Lamm, qui est né deux mois avant terme.

Survanta, un médicament orphelin qui prévient le collapsus des poumons d’un nourrisson prématuré souffrant d’insuffisance respiratoire rare, est lancé en 1991.

Survanta est composé d’une substance appelée béractant, contenant des lipides, des acides gras et des protéines. Il couvre la surface des sacs d’air, leur permettant de gonfler. Un médecin applique Survanta à travers un tube flexible directement vers les poumons d’un enfant peu après sa naissance. Le médecin utilise une sonde pour diriger le tube vers le bas dans les passages d’air du nourrisson. Survanta sauve la vie de nombreux enfants prématurés.

La société ajoute également à son histoire particulièrement riche en anesthésiques, et à ses antécédents de marketing, de nouveaux médicaments efficaces mis au point par des partenaires japonais, avec le sévoflurane. Appelé Ultane aux États-Unis et Sevorane sur de nombreux marchés internationaux, Abbott obtient les droits sur le composé en 1992 de Maruishi Pharmaceutical Cie, Ltd.

Ultane, commercialisé en dehors des États-Unis sous le nom de marque Sevorane, est un anesthésique universel, caractérisé par son absence d’effets secondaires.

Tout comme son lointain prédécesseur Pentothal, le liquide incolore possède d’excellentes propriétés pour l’anesthésie. Sevoflurane est stable, même lorsqu’il est exposé à des acides ou des températures élevées, et peut être mélangé à d’autres anesthésiques comme l’éther. Le médicament provoque l’anesthésie chez les patients rapidement et en douceur. Il peut également être utilisé pour un maintien efficace de l’anesthésie tout au long d’une procédure et a très peu d’effets secondaires, ce qui en fait un anesthésique « universel », utilisé particulièrement pour les soins pédiatriques et ambulatoires.

Lupron, le premier médicament à succès de la coentreprise d’Abbott nommée TAP Pharmaceuticals, est un traitement hormonal remarquablement polyvalent utilisé dans le traitement du cancer de la prostate chez les hommes, de l’endométriose chez les femmes et de la puberté précoce chez les enfants.

Durant la décennie, plusieurs nouvelles utilisations sont approuvées pour Lupron, le premier médicament contre le cancer de la prostate lancé par TAP en 1985.

En 1990, Lupron Depot 3,75 mg est approuvé pour traiter l’endométriose, une croissance extra-utérine qui peut déclencher des douleurs pelviennes aiguës et diminuer la fertilité. On découvre plus tard que le médicament est efficace pour lutter contre les fibromes utérins, des grosseurs dans les muscles lisses des parois de l’utérus. Ils peuvent entraîner des douleurs pelviennes, des flux menstruels abondants et l’infertilité chez à peu près la moitié des femmes atteintes. De concert avec un traitement à base de fer, Lupron Depot 3.75 mg peut également traiter l’anémie connexe.

En 1993, Lupron Depot PED est lancé pour le traitement de la puberté précoce centrale, ou développement sexuel précoce chez les garçons et les filles. Il se caractérise, avant l’âge de neuf ans, par le développement d’une pilosité faciale et l’élargissement des testicules chez les garçons et l’apparition des seins et des règles chez les filles. La puberté précoce centrale déclenche également une poussée de croissance prématurée durant les premières années, mais entraîne une taille beaucoup plus petite que la moyenne une fois à l’âge adulte. Pour traiter ce trouble, Lupron Depot PED stimule continuellement la glande pituitaire, responsable de la production des hormones sexuelles, ramenant ainsi la croissance et le développement sexuel à la normale.

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Un nouveau médicament pour aider les nouveau-nés

En tant que professeur en pédiatrie dans un hôpital de Boulder, au Colorado, durant les années 1980, le Dr Jessie Groothuis remarque surtout la respiration sifflante. De novembre à avril, beaucoup de bébés nés prématurément et d’enfants âgés de moins deux ans contractent le virus respiratoire syncytial ou VRS, une affection pulmonaire chronique avec des symptômes semblables au rhume.

« Ils respiraient bruyamment toute la journée, comme s’ils étaient asthmatiques », se souvient Groothuis. « Ils ne pouvaient pas boire parce qu’ils étaient tellement occupés à essayer de respirer. »

À l’âge de deux ans, la plupart des enfants souffrent du VRS. Dans certains cas, cela peut entraîner de graves complications. 60 millions de personnes sont peut-être touchées dans le monde ; environ 160 000 meurent chaque année.

Groothuis voit des nourrissons attraper la pneumonie, être mis sous respirateur et parfois mourir. Les traitements asthmatiques et antiviraux existants sont inefficaces.

Elle sait que lorsque le VRS affecte un nourrisson, les anticorps réagissent, croissant en nombre pour attaquer le virus. Contrairement à certaines maladies, cependant, les anticorps diminuent, ce qui permet à la maladie de se renforcer.

Pour son travail sur le VRS, Groothuis s’associe à Carole Heilman, microbiologiste au National Institute for Allergy and Infectious Diseases (L’Institut américain de l’allergie et des maladies infectieuses) des National Institutes of Health (Instituts nationaux de la santé).

« Nous avons effectué des recherches », fait remarquer Groothuis, « qui montrent que si nous maintenons le taux d’anticorps, le VRS ne pénètre pas profondément dans les poumons, ce qui signifie que les médecins sont en mesure de le traiter plus facilement. »

Leur étude appelle au développement d’un médicament visant à maintenir les anticorps des patients. Elles reçoivent un financement fédéral pour un vaccin mis au point à partir des anticorps d’infirmières et infirmiers dont le travail avec les enfants atteints du VRS les a rendus résistants à la maladie.

Abbott entre en jeu. Avec l’entreprise de biotechnologie Medimmune, elle met au point le vaccin, appelé palivizumab et commercialisé sous la marque Synagis. Groothuis elle-même rejoint l’équipe d’Abbott et dirige les essais cliniques pour Synagis, qui montrent une réduction de 55 % du taux d’hospitalisation de nourrissons prématurés causée par le VRS. Synagis obtient la première approbation fédérale pour une découverte capitale en matière de technologie thérapeutique : les anticorps monoclonaux. Les anticorps monoclonaux sont extrêmement spécifiques, rattachés à une partie précise d’un antigène, c’est-à-dire à l’organisme envahissant qui cause la maladie, les rendant hautement efficaces et produisant peu d’effets secondaires.

Le médicament novateur devient rapidement le traitement standard contre le VRS. En 2000, d’après les données des National Institutes of Health (Instituts américains de la santé), 100 000 patients ont reçu le médicament.

À leur naissance, les jumelles Kasandra et Alondra ne pèsent chacune pas plus de 450 grammes (3,5 livres). Synagis leur est administré afin de les aider à surmonter leur naissance prématurée.

Selon une analyse des NIH : « Synagis permet de réduire la durée du séjour d’un nourrisson à l’hôpital, la gravité de l’infection, le besoin de traitements à l’oxygène, ainsi que le taux d’hospitalisation d’enfants au service des soins intensifs. »

Par conséquent, non seulement le médicament a un impact considérable dans le domaine médical, mais le rôle d’Abbott se voit également renforcé en médecine pédiatrique ; par ailleurs, l’entreprise se lance dans les anticorps monoclonaux thérapeutiques, lesquels joueront un rôle important dans les prochaines années. ■

« Tummy » est la mascotte de Prevacid, le médicament phare destiné au traitement des reflux gastro-œsophagiens. Commercialisé par la coentreprise TAP d’Abbott, il fait partie des cinq principaux médicaments aux États-Unis.

Approuvé en 1995, le deuxième médicament phare d’affilée pour TAP est Prevacid. Inhibiteur de pompe à protons utilisé pour le traitement des reflux gastriques, Prevacid connaît encore plus de succès que Lupron en devenant l’un des cinq principaux médicaments utilisés aux États-Unis.

Zemplar participe au traitement des affections osseuses touchant aux reins grâce à une substance similaire à la forme active de la vitamine D.

Un médicament à cheval entre les produits pharmaceutiques et les vitamines, les deux secteurs constituant la force d’Abbott depuis longtemps déjà, est lancé en 1998, lorsqu’Abbott obtient l’approbation de la FDA américaine pour Zemplar. L’ingrédient principal contenu dans Zemplar est le paricalcitol, une substance similaire à la forme active de la vitamine D. Cette substance participe à la réduction de la quantité d’hormones parathyroïdiennes, dont les valeurs sont très élevées chez les personnes atteintes de néphropathie à long terme. Zemplar contribue à éviter les affections osseuses liées à cet état. Ce médicament contribue aussi au traitement des affections liées à l’hyperparathyroïdie, ou hyperactivité des glandes thyroïdes, des organes qui contrôlent la quantité de calcium contenue dans l’organisme.

Le médicament contre le SIDA, Norvir, après des efforts de recherche ardus pendant huit années, est reconnu en 1996 comme étant une véritable percée dans le traitement des personnes atteintes du VIH. De plus, l’équipe de scientifiques d’Abbott chargée des traitements du VIH continue à œuvrer tout au long des années 1990 afin de réaliser d’autres avancées importantes pour les patients. Après Norvir, l’inhibiteur de protéase amélioré et de deuxième génération appelé Kaletra est lancé à la fin de la décennie et devient le traitement le plus utilisé dans sa catégorie. Ensemble, Norvir et Kaletra constituent des composantes importantes des « cocktails thérapeutiques contre le SIDA » qui apportent des transformations considérables : désormais, les personnes atteintes du VIH ne sont plus condamnées à mourir et présentent une maladie chronique, mais qui peut tout de même être traitée (consultez les « Capsules » aux pages 288 et 314 pour plus de détails).

D’autres nouveaux médicaments ou nouvelles formules sont commercialisés et connaissent un succès considérable. Le médicament alpha bloquant Hytrin, développé dans les années 1980 pour traiter l’hypertension, est indiqué pour une autre application. Il est utilisé pour traiter les symptômes d’hyperplasie bénigne de la prostate, ou HBP, l’hypertrophie de la prostate constatée généralement chez les hommes âgés de plus de 50 ans. Des tests cliniques montrent qu’il améliore les problèmes de flux urinaire chez plus de la moitié des personnes ayant suivi les tests. Cette nouvelle utilisation d’Hytrin est commercialisée de manière innovante, par des doses gratuites du médicament pour 21 jours. Hytrin devient rapidement la principale indication en cas d’HBP et le médicament plus utilisé dans sa catégorie.

Le médicament TriCor, qui porte bien son nom, traite les troubles lipidiques de trois manières distinctes : réduction des triglycérides et des LDL (lipoprotéines de basse densité) (le « mauvais » cholestérol), et augmentation des HDL (lipoprotéine de haute densité) (le « bon » cholestérol).

En 1998, Abbott continue à renforcer sa gamme en médecine cardiovasculaire avec TriCor, un médicament fabriqué par l’entreprise française Fournier et commercialisé par Abbott. Fibrate, ou dérivé de l’acide fibrique, TriCor constitue une « triple menace » pour les maladies cardiaques. Premièrement, il permet de réduire les niveaux de triglycérides, lesquels sont liés aux artères enflammées. Deuxièmement, il contribue à augmenter les niveaux de lipoprotéine de haute densité (HDL), ou « bon cholestérol ». Troisièmement, il contribue à diminuer la quantité de lipoprotéine de basse densité (LDL), ou « mauvais cholestérol ». Les fibrates arrêtent la production des particules de transport des triglycérides par le foie et augmentent l’élimination des triglycérides de la circulation sanguine. Abbott poursuivra ses efforts à mesure qu’elle développera sa franchise de médicaments cardiovasculaires dans les années à venir.

Une publicité primée pour Hytrin : celle-ci illustre l’effet soulageant du traitement sur les problèmes urinaires associés à une hypertrophie de la prostate chez les hommes plus âgés.

Traverser une période de changement

En devenant président-directeur général en janvier 1990, Duane L. Burnham oriente d’une main sûre l’entreprise vers la réussite. Burnham apporte stabilité et assurance pendant toute une décennie souvent mouvementée.

Les années 1990 constituent une période de croissance soutenue pour Abbott, pendant laquelle l’entreprise se consacre essentiellement à la croissance de ses activités existantes.

« Notre succès », explique Burnham, « repose sur le choix de nos marchés et sur le fait que nous plaçons la santé au cœur de notre activité. » Selon un analyste d’Abbott : « Ils n’essaient pas de satisfaire aux besoins de tous. »

Burnham considère que l’approche fondée sur les résultats correspond bien à l’environnement de l’industrie : « La stratégie que nous avons mise en place afin de réduire le coût total en matière de santé et aider les clients à mener leurs activités de manière plus efficace nous permet d’être préparés pour l’avenir dans un souci d’économie », ajoute-t-il.

Parmi les efforts déployés pour une plus grande efficacité existe la formation en janvier 1990 de la nouvelle division marketing hospitalière de l’entreprise. Cette division vise à renforcer les relations et les ventes avec les clients importants tels que les grands groupes hospitaliers. Division commerciale unique en son genre chez Abbott, la division marketing hospitalière de l’entreprise place au sein d’une organisation les responsabilités en matière de distribution, de marketing, de conseils clients et de service à la clientèle dans toutes les activités à l’échelle de l’entreprise. La nouvelle organisation est dirigée par Robert L. Parkinson, qui deviendra plus tard président et directeur de l’exploitation d’Abbott.

Le dispositif AxSYM, la prochaine grande avancée d’Abbott en matière d’instruments de diagnostic, peut réaliser plus de 100 tests, permettant ainsi d’effectuer plus de 85 immunoessais par heure.

Les 500 employés de la division marketing hospitalière de l’entreprise obtiennent rapidement des contrats à long terme avec des fournisseurs comme le Lutheran General Health Care System (Système de soins de santé général luthérien). Il s’agit d’un réseau de soins de santé situé en Illinois et composé de 15 maisons de retraite, 10 maisons de soins, divers hôpitaux et plus de 90 centres de traitement des toxicomanies aux États-Unis et en Suède. Les équipes de ventes chargées des relations avec de tels gros clients intégrés au système de santé comprennent les représentants de toutes les divisions commerciales d’Abbott (les produits de diagnostic, pharmaceutiques, nutritionnels et hospitaliers), représentant l’envergure ainsi que la synergie des offres d’Abbott et facilitant, pour le client, le processus permettant de traiter avec les diverses activités d’Abbott. Au cours des années suivantes, la division marketing hospitalière de l’entreprise évolue pour devenir le groupe marketing d’entreprise d’Abbott, chargé de l’intendance de la marque.

Burnham gère avec habileté les mesures efficaces prises par l’entreprise face au plus important problème lié aux soins de santé de la décennie, la proposition d’un plan national relatif aux soins de santé, en 1993-1994, par le président des États-Unis Bill Clinton, à l’initiative de la première dame, madame Hillary Rodham Clinton.

La première moitié des années 1990 se caractérise par des mesures importantes de réduction des coûts dans l’industrie ; les gouvernements des quatre coins du monde s’engagent en effet à lutter contre la hausse des coûts de soins de santé. Le plan établi par Clinton, proposé à l’automne 1993 après des mois de manœuvres politiciennes et de négociations, préconise un système de couverture universelle. Afin que tous les Américains bénéficient d’une couverture, le plan prévoit d’octroyer des subventions nationales aux individus à faibles revenus ainsi qu’aux petites entreprises, il prévoit aussi des prélèvements de taxes ainsi qu’un certain nombre de mandats gouvernementaux, comme l’obligation pour tous les employeurs de contribuer aux dépenses relatives aux primes d’assurance santé des travailleurs. L’accent est mis sur les soins préventifs. Le plan impose également la mise en place de plafonds sur les primes d’assurance.

À la proposition jalonnée de controverses s’ajoutent l’incertitude et les bouleversements qui touchent le secteur des soins de santé. D’ailleurs, de nombreuses entreprises œuvrant dans les soins de santé voient leur valeur marchande diminuer de manière considérable à cette époque. Au début de l’année 1992, les 10 plus grandes entreprises américaines de produits de santé cotées en bourse représentent une capitalisation boursière combinée s’élevant à 289 milliards de dollars. En automne 1994, ce chiffre chute à 164 milliards de dollars en prévision des prochains changements.

Face à cet environnement commercial, certaines entreprises prennent des mesures consistant à réduire les coûts à travers des fusions et des acquisitions, et en procédant à des licenciements. Rien qu’en 1993, de grandes entreprises pharmaceutiques, celles chargées de l’approvisionnement des hôpitaux ainsi que celles qui offrent des matériels médicaux, perdent plus de 35 000 emplois.

L’acquisition de Sequoia-Turner, située en Californie, permet une amélioration de la position d’Abbott Diagnostics dans le secteur de l’hématologie. Il s’agit également du premier accord dirigé par Miles White, qui poursuivra sa consolidation de l’entreprise grâce à d’importantes acquisitions en sa qualité de président-directeur général.

Heureusement, Abbott, comme durant les autres périodes difficiles que le secteur a connues, résiste mieux aux perturbations que la plupart des autres entreprises. L’entreprise, qui emploie actuellement quelque 50 000 personnes, ne procède à aucun licenciement généralisé et évite la tentation de fusionner dans un souci de synergies. En outre, dans un contexte de menace financière sur le secteur, le résultat obtenu par Abbott s’avère très satisfaisant : les ventes et les chiffres d’affaires affichent une hausse soutenue pendant le débat américain acharné sur la politique relative aux soins de santé.

Abbott est favorable à la notion générale de concurrence dirigée, selon laquelle les consommateurs de soins de santé s’organisent pour former des grands groupes d’achats de manière à abaisser les coûts. L’idée repose sur le fait que les consommateurs comparent les plans, les services et les produits pour obtenir le meilleur prix et la meilleure qualité. Cependant, Abbott et le reste du secteur remettent en cause les autres parties du plan Clinton, car un ralentissement de l’innovation qui dépend à la fois des patients et du secteur est redouté.

Les déclarations publiques de Burnham rappellent alors celles prononcées par le président Cain dans les années 1960, lors des audiences Kefauver au Sénat. Burnham note : « Abbott soutient les objectifs de la réforme des soins de santé : l’accès aux soins pour tous les Américains et la réduction du taux de progression des coûts... Nous sommes convaincus qu’une approche axée sur le marché est la meilleure façon de réformer le système des soins de santé aux États-Unis... La réforme doit encourager l’innovation des produits, des processus et des pratiques afin d’améliorer les soins et réduire le taux de progression des coûts. Abbott s’oppose aux contrôles des prix et à la réglementation gouvernementale accrue afin d’atteindre ces objectifs. »

Après un long débat national, la proposition relative aux soins de santé établie par Clinton est rejetée par le Sénat américain à l’été 1994, en raison de préoccupations similaires à celles évoquées par Abbott.

Conserver l’avance sur les produits de diagnostic

La division Diagnostics, qui a dominé la croissance de l’entreprise dans les années 1970 et 1980, continue à occuper la première place dans sa catégorie grâce à une innovation continue, ainsi qu’à une expansion sur de nouveaux marchés et vers de nouvelles technologies.

En 1991, Abbott franchit une étape importante dans le domaine du dépistage hématologique, un segment rare sur le marché des produits de diagnostic dans lequel l’entreprise n’était pas encore leader, avec son acquisition de Sequoia-Turner Corp. La même année, Abbott élabore le premier test automatisé pour la surveillance de l’antigène prostatique spécifique, ou APS. L’APS est une protéine produite par la prostate qui peut être utilisée pour le dépistage du cancer de la prostate et pour surveiller l’efficacité des traitements utilisés pour lutter contre la maladie.

Le lancement d’un nouveau produit majeur, AxSYM, a lieu en 1994. Il s’agit d’un système de diagnostic des immunoessais pour les hôpitaux et les laboratoires traitant de grands volumes d’échantillons. Le mot d’ordre pour AxSYM est le « débit ». Géré par un poste de travail intelligent, l’outil effectue plus de 100 tests de différents types par heure, une percée importante. Le système traite plus de 85 immunoessais, effectuant entre autres des analyses cardiovasculaires, pour le cancer, la fertilité, la thyroïde, les maladies infectieuses, le métabolisme, l’hépatite, le VIH et la toxicologie. Les résultats de chaque test sont générés en seulement huit minutes.

Le nouveau chef des produits de diagnostic, Miles D. White, commente la valeur apportée par AxSYM : « Dans le cadre de la réforme des soins de santé, les laboratoires se trouvent face à une pression croissante pour produire des résultats de tests précis avec des temps de traitement plus rapides et des coûts totaux de laboratoire plus faibles ».

Comme ses prédécesseurs, le PDG Duane L. Burnham est un bâtisseur. Sous sa direction, trois nouveaux bâtiments importants d’une valeur de 100 millions de dollars sont érigés, s’ajoutant ainsi au siège mondial du comté de Lake. La construction commence en 1992 pour ces installations de 600 000 pieds carrés (55 742 m²) où travaillent 1 400 chercheurs, techniciens et employés de bureau. Au niveau des autres zones du site, 1 100 travailleurs viennent renforcer les équipes ; ces employés s’ajoutent aux 3 300 employés d’Abbott qui ont intégré l’équipe du comté de Lake au cours des cinq années précédentes. « Notre taux de croissance a accéléré », déclare simplement Burnham.

Le gouverneur de l’Illinois Jim Edgar (deuxième à partir de la gauche) assiste à l’inauguration d’un nouveau bâtiment de recherche à Abbott Park avec le président-directeur général Duane L. Burnham (à droite). Abbott est le plus grand investisseur en recherche et développement de l’État.

Avec le temps, AxSYM deviendra le vecteur qui permettra d’effectuer le premier immunoessai entièrement automatisé pour le virus de l’hépatite A, ainsi que les analyses pour la troponine cardiaque, une protéine importante pour diagnostiquer les crises cardiaques. Il détecte et mesure également la présence d’anticorps qui sont des indicateurs de troubles de la thyroïde comme la maladie d’Addison et le syndrome de Cushing.

Lorsque White dirige l’acquisition de Sequoia-Turner au début des années 1990, il s’agit d’un signe avant-coureur. En tant que chef d’ADD, il mène un autre mouvement stratégique important dans le domaine des diagnostics, la plus importante activité d’Abbott de la décennie. Il s’agit de l’acquisition, en 1996, de MediSense Inc. pour 876 millions de dollars. Innovateur en matière de surveillance de la glycémie, MediSense a mis au point des dispositifs permettant aux diabétiques de tester leurs propres niveaux de sucre dans le sang. La surveillance du diabète, dès les premiers stades, est essentielle pour éviter de graves problèmes de santé ultérieurs, tels que les néphropathies, la cécité et l’amputation de membres.

L’acquisition, en 1996, de la société MediSense basée dans le Massachusetts marque l’entrée d’Abbott dans le domaine de la surveillance de la glycémie pour les diabétiques. Cette acquisition entraînera, au cours de la décennie suivante, la création d’une nouvelle division importante, Abbott Diabetes Care, basée à Alameda en Californie.

Les produits MediSense reflètent la tendance croissante vers une autosurveillance pratique et peu coûteuse de l’état de santé. Ses trousses sont « invasives au minimum », une approche depuis longtemps préconisée par l’activité de diagnostic d’Abbott. Il suffit d’une petite quantité de sang sur le doigt pour effectuer le test et l’analyse.

L’acquisition jette également les fondements d’une synergie entre les différentes divisions d’Abbott spécialisées dans les mêmes maladies. Par exemple, à la suite de cette entrée dans le domaine des soins pour le diabète, Abbott commencera également à fabriquer des produits nutritionnels ciblant les besoins diététiques particuliers des diabétiques. De façon similaire, elle complètera ses tests et médicaments contre le VIH avec des produits nutritionnels spécialement formulés pour les patients atteints du virus, afin de les aider à retrouver et à maintenir leur poids et leurs forces. Burnham encourage ce type de synergie, en notant au passage que la société « doit saisir... les occasions qui existent entre les gammes de produits, les marchés et la structure organisationnelle. »

À la fin de la décennie, Abbott consolide sa position dans les marchés des tests à volume élevé et d’analyse de sang avec le lancement de deux systèmes de diagnostic innovants.

Edward A. Ogunro, à gauche, examine les détails concernant les tests d’intégration de logiciel pour l’ARCHITECT i2000. Le Dr Ogunro deviendra plus tard le chef du service de recherche et développement des produits hospitaliers et des affaires réglementaires et médicales.

Tout d’abord, en 1997, Abbott annonce qu’elle prévoit de développer une gamme avancée d’analyseurs appelée ARCHITECT. Dans le secteur, les laboratoires se consolident, rendant nécessaire l’élaboration de systèmes pouvant traiter des centaines de tests par heure. La gamme ARCHITECT est conçue pour être modulaire et évolutive, afin de répondre aux exigences des plus grandes installations de tests.

La gamme est officiellement lancée début 1999, avec l’introduction de l’i2000 SB, un système à grande vitesse capable d’effectuer jusqu’à 200 tests par heure. Fidèle à son nom, ARCHITECT permet aux laboratoires de construire un système personnalisé selon leurs besoins particuliers. En reliant en série jusqu’à quatre modules i2000, un laboratoire peut traiter jusqu’à 800 tests par heure. Au début de la décennie suivante, ARCHITECT étend ses services en proposant le c8000, un module qui, lorsqu’il est relié à un i2000SR, permet aux laboratoires de combiner des tests immunologiques et des tests de chimie clinique dans une seule station de travail.

Le système PRISM d’Abbott devient le système de dépistage sanguin numéro un dans le monde. PRISM sera plus tard utilisé pour tester l’intégralité de l’approvisionnement en sang aux États-Unis.

Un autre système de diagnostic important est AbbottPRISM, qui devient rapidement le système de dépistage sanguin numéro un dans la plupart des pays européens.

PRISM est un analyseur entièrement automatisé, permettant de traiter de grands volumes d’échantillons, avec des contrôles de processus sans précédent, il est conçu pour effectuer des tests immunologiques de virologie pour les banques de sang de manière rapide et avec vérification des erreurs pour s’assurer que le sang transfusé est aussi sûr que possible. Avec la suppression des étapes manuelles et la consolidation des tests dans un seul système, PRISM fournit des tests à la fois précis et hautement fiables.

Dans les années 1990, Abbott lance également les premiers tests rapides, des diagnostics simples qui peuvent être utilisés à domicile pour des diagnostics initiaux rapides et sans l’aide d’un professionnel, pour le VIH, la grossesse et d’autres conditions.

À la fin de la décennie, un seul test rapide du VIH, approuvé par la FDA américaine, est commercialisé aux États-Unis. Il s’agit du test Murex SUDS (Single Use Diagnostic System) HIV-1 d’Abbott. Selon les Centers for Disease Control (Centres pour le contrôle des maladies) du gouvernement américain : « Ce test peut fournir des résultats de test négatif définitif et positif temporaire au moment où il est effectué et permet d’identifier les femmes ayant éventuellement besoin d’un traitement antirétroviral et dont les nourrissons pourraient bénéficier d’un traitement. » Au cours de la décennie suivante, Abbott expédiera vers l’Afrique, gratuitement ou à prix coûtant, des dizaines de millions de tests rapides permettant d’identifier le VIH afin d’aider ce continent à combattre la pandémie du SIDA.

Une fière tradition dans les antibiotiques

Années 1910

Chlorazene

Chlorazene, un antiseptique à base de chlore fabriqué pendant la Première Guerre mondiale, est l’un des plus célèbres et premiers antibactériens d’Abbott.

Années 1920

Metaphen

L’antiseptique topique Metaphen est lancé dans les années 1920.

Les années 1940

Pénicilline

Dans les années 1940, Abbott devient l’un des premiers et plus grands fabricants de pénicilline.

Années 1950

Erythrocin

Une décennie plus tard, Erythrocin (érythromycine) fait son apparition, c’est un médicament pratiquement sans effets secondaires.

Années 1990

Clarithromycine

En 1990, la clarithromycine (commercialisée sous les noms de Biaxin aux États-Unis et Klacid ou Klaricid dans les autres pays), un antibiotique sans effets néfastes pour l’estomac, est lancée ; elle devient le produit le plus vendu d’Abbott à l’époque.

Le lait Grow est élaboré pour répondre à une demande, essentiellement asiatique, de préparations « de suite » pour les enfants âgés de trois ans et plus.

Nutrition pour tous les besoins

Pour renforcer son leadership en matière de préparation pour nourrissons, Abbott développe son approche scientifique de la nutrition dans de nouveaux domaines afin de répondre à de nouveaux besoins. Grow est une marque de lait, distribuée dans les écoles maternelles et destinée aux enfants âgés de plus de trois ans, qui prend la suite des préparations pour nourrissons traditionnelles. Et, tel un signe annonçant l’avenir d’Abbott, son élaboration est menée hors des États-Unis, plus précisément en Asie, où ces préparations « de suite » sont populaires. Une série de variantes de Similac sont élaborées, notamment, en 1994, Similac Neocare et, plus tard, Similac NeoSure, avec une formule pour aider à stimuler la prise de poids chez les nouveau-nés prématurés. Similac Advance est un produit lancé en 1997, contenant des nucléotides assimilables à ceux du lait maternel, afin d’aider à développer le système immunitaire des nourrissons. D’autres nutriments sont ajoutés afin d’aider au développement du cerveau et de la vue d’un bébé, notamment des acides gras et du fer.

Une autre réussite commerciale est Ensure, la gamme de boissons nutritives et de barres diététiques riches en minéraux et en vitamines pour les personnes cherchant un complément sain à leur régime alimentaire, ou même en tant qu’unique source d’alimentation pour ceux qui ne peuvent pas consommer d’aliments solides. Bien que lancée dans les années 1970, Ensure prend véritablement son envol dans les années 1990 en tant que premier produit nutritionnel pour adultes universel dans un marché en pleine expansion.

Compte tenu de ce succès, la gamme Ensure se retrouve au milieu des années 1990 avec quelque 14 produits concurrents. Abbott réagit activement afin de conserver sa place de leader, en s’appuyant sur son formidable groupe de ventes, sa distribution étendue et son expertise en matière de recherche et développement.

Abbott commercialise alors Ensure sous diverses saveurs adaptées aux marchés régionaux. Par exemple, si les consommateurs américains apprécient plus les saveurs de type « milk-shake », telles que le chocolat et la vanille, le marché européen tend vers des saveurs salées, notamment l’asperge et le champignon.

De nouvelles formules sont régulièrement élaborées, notamment celles pour les adultes en bonne santé qui cherchent un complément alimentaire. Parmi ces produits, Ensure High Protein est lancé en 1994 pour les consommateurs plus actifs.

En s’appuyant sur le succès de sa gamme de produits nutritionnels pour adultes Ensure, Abbott invente une nouvelle catégorie : les produits nutritionnels spécifiques à des maladies, des produits élaborés pour répondre à des besoins alimentaires uniques associés à des maladies particulières.

L’un de ces produits est Pulmocare, pour les patients atteints de maladies pulmonaires. Pulmocare est une formule riche en calories et pauvre en glucides conçue pour aider à réduire la production de dioxyde de carbone par le corps. La formule vise à aider les patients atteints de maladies pulmonaires obstructives, de fibrose kystique ou d’insuffisance respiratoire.

Un autre exemple de produit nutritionnel ciblant une maladie spécifique est Advera, conçu pour le régime alimentaire des patients infectés par le VIH. Lancé en 1993, Advera est riche en calories et en protéines pour aider à maintenir un certain poids et une certaine masse musculaire.

Pulmocare est un produit nutritionnel spécifique à une maladie qui vise à aider les patients souffrant de troubles respiratoires, en arrêtant la génération de dioxyde de carbone par le corps.

Le plus grand succès commercial d’Abbott en matière de produits nutritionnels spécifiques à une maladie est Glucerna, un produit spécialement formulé pour les diabétiques ou les personnes suivant un régime alimentaire particulier. Lancé en 1998, Glucerna est une gamme de céréales, de boissons saines et de barres diététiques visant à gérer les niveaux de glucose, les lipides et le poids. Les produits sont enrichis avec une combinaison de vitamines et de divers nutriments ayant montré des résultats prometteurs dans le traitement des effets du diabète. Glucerna est conçu en tant que complément à une alimentation saine et des exercices.

Ce large éventail de produits nutritionnels comprend également des produits entéraux, qui sont administrés à un patient au moyen d’un tube lorsque la nourriture ne peut être donnée par voie orale. Jevity est un produit entéral riche en calories et en fibres. Un autre produit de ce type est Osmolite, un aliment liquide riche en azote. Mentionnons également Oxepa, pour le régime alimentaire des personnes souffrant du syndrome de détresse respiratoire aiguë. Oxepa réduit, pour les patients, le temps passé sous respirateur et en soins intensifs.

Le monde apparemment banal du conditionnement connaît des innovations techniques qui apportent une sécurité, un côté pratique et des économies de coûts considérables pour les clients, ainsi qu’un avantage concurrentiel pour Abbott. Auparavant, les produits laitiers peu acides, tels que les préparations pour nourrissons et les compléments alimentaires sont en grande partie présentés dans des contenants en métal. L’utilisation de cette matière répond au besoin de stériliser soigneusement le contenu des contenants, qui sont soumis à des pressions et chaleurs extrêmes que les contenants en plastique ne peuvent pas supporter. Cependant, une fois que les contenants en métal sont ouverts, il est difficile de les stocker en toute sécurité.

La faible teneur en acides gras saturés et la teneur élevée en acides gras mono-insaturés de Glucerna visent à favoriser de faibles niveaux de lipide, un facteur important dans la santé cardiaque. Glucerna contient également des glucides à digestion lente qui, selon des études cliniques, favorisent de faibles niveaux de glycémie.

Les techniciens d’Abbott trouvent la solution à ces problèmes pour les préparations pour nourrissons comme Similac en séparant les processus de stérilisation des bouteilles en plastique et de leurs contenus, et en remplissant ensuite les bouteilles dans des conditions également stérilisées.

Une feuille métallique est utilisée pour sceller la bouteille de façon hermétique et aseptique. Un nouveau système de test optique est créé pour examiner chaque joint en cas de feuille manquante ou mal placée.

Les ingénieurs de production créent également un système d’imagerie par résonance magnétique permettant d’effectuer une inspection finale des produits nutritionnels alors placés dans des caisses d’expédition.

PROFIL DE LEADERSHIP

Duane L. Burnham

Duane Burnham rejoint Abbott en tant que directeur financier après avoir été le PDG d’une autre société. Il perpétue la célèbre discipline financière d’Abbott et fait appel aux forces et traditions de la société, en favorisant les sciences révolutionnaires et en dirigeant Abbott dans un environnement turbulent tout en apportant une croissance robuste.

Duane L. Burnham est président du conseil d’administration et PDG d’Abbott pendant une grande partie des années 1990, une période de croissance en termes de rentabilité, d’infrastructure et de complexité financière et organisationnelle pour la société.

Avant même de rejoindre Abbott, en 1982, Duane Burnham a la réputation d’être un habile gestionnaire qui met particulièrement l’accent sur le résultat. Titulaire d’un CPA et d’un MBA de l’université du Minnesota, il devient en 1980 président-directeur général de Bunker Ramo, un important fabricant de câbles électroniques basé à Chicago. Burnham a alors 37 ans. Sa société connaît des bénéfices croissants et peu de pertes, ce qui en fait une société intéressante pour une acquisition. Son nouveau chef adopte une stratégie que certains peuvent considérer comme étant contraire à la logique : il se lance dans l’acquisition d’autres sociétés. Cette tactique permet de dynamiser la valeur de Bunker Ramo, conduisant à son acquisition par le fabricant de produits chimiques Allied Corp.

Burnham rejoint ensuite Abbott en tant que directeur financier. En 1986, il est promu vice-président en ayant comme responsabilités diverses fonctions qui le préparent à diriger la société dans son ensemble : administration générale et planification, technologie de l’information, ingénierie d’entreprise, trésorerie, taxes et contrôle financier. En 1989, il est nommé PDG d’Abbott et, en 1990, président du conseil d’administration.

Pendant son mandat, Burnham se concentre principalement sur l’extension des activités existantes de la société et sur l’optimisation du rendement aux actionnaires.

Durant sa première année en tant que PDG, le chiffre d’affaires d’Abbott s’élève à 4,8 milliards de dollars et ses revenus à 752 millions de dollars. En 1998, la dernière année de Burnham en tant que PDG, le chiffre d’affaires a plus que doublé et atteint 11,9 milliards de dollars, alors que les bénéfices ont pratiquement triplé, jusqu’à atteindre 2,1 milliards de dollars. Voici ce que David A. Jones, président du géant de l’assurance-maladie Humana, Inc. et un membre de longue date du conseil d’administration d’Abbott, dit de Burnham du temps où il était aux commandes : « Pendant presque une décennie... le rendement total annuel aux actionnaires a dépassé 20 % par an. »

Le plus grand défi de l’ère Burnham est probablement l’effort de réforme des soins de santé aux États-Unis par l’administration Clinton de 1993 à 1994. En prévision des changements importants apportés à son modèle économique, le secteur des soins de santé réagit avec fermeté en réduisant les coûts par une série de fusions importantes ainsi que des réductions d’effectifs : des dizaines de milliers d’emplois sont alors perdus, ce qui n’est pas le cas chez Abbott.

Malgré ces mesures extrêmes prises dans l’ensemble du secteur, Burnham conserve l’indépendance, la rentabilité et l’assise financière remarquablement solide d’Abbott. Abbott fait l’objet de mesures d’austérité, mais aucune mesure drastique n’est prise. Burnham réagit fermement contre les fusions importantes, estimant que celles-ci risquent d’alourdir les entreprises de dettes injustifiables. « Les entreprises qui procèdent à des acquisitions font souvent trop de dépenses en espérant que celles-ci soient porteuses de synergie et d’économie », explique Burnham.

Il oriente Abbott vers la croissance grâce à des produits innovants et rentables développés en interne. Mais en aucun cas il ne s’oppose à s’ouvrir sur l’extérieur. « Nous choisissons de conserver notre approche tournée vers les petites et moyennes entreprises, car elle optimise la valeur d’Abbott », annonce-t-il lors de la réunion annuelle des actionnaires en 1995, « et elle permet de réduire les différends culturels qui accompagnent souvent les grandes fusions d’entreprises. »

Lors d’une transaction extérieure, Burnham est réputé pour « faire son devoir». Le futur PDG d’Abbott, Miles D. White, devenu par la suite chef de la division des produits de diagnostic se rappelle : « Chaque fois que vous concluiez un accord avec une autre entreprise... la négociation interne était plus difficile que celle que vous entrepreniez avec l’autre partie. À mon avis, le terme “diligence raisonnable” est un hommage à Duane en raison de la perspicacité dont il faisait preuve. »

En 1991, Burnham décide qu’Abbott doit se lancer dans le domaine des diagnostics en hématologie, une décision marquée par l’achat de Sequoia-Turner Corp. La structure mise en place par Burnham, chargée d’approuver les accords et la réserve d’argent, donne à Abbott les moyens, durant la décennie suivante, de se lancer dans une série d’acquisitions stratégiques significatives.

En 1997, Burnham prend une initiative d’une plus grande envergure lorsqu’il approuve l’acquisition s’élevant à 876 millions de dollars de MediSense Inc., un fabricant de tests sanguins destinés aux diabétiques. Il s’agit de loin de l’acquisition la plus importante entreprise par Abbott depuis 1964, lors de l’achat de M & R Dietetic Laboratories, qui constitue alors le fondement de son activité de produits nutritionnels. Abbott considère les indicateurs de glycémie Medi-Sense, avec lesquels il suffit qu’un patient se pique un doigt pour mesurer le taux de glucose dans son sang, comme un outil permettant de marquer une étape vers la réalisation de tests non invasifs à l’avenir. Cette acquisition est à l’origine de ce qui deviendra une nouvelle division, Abbott Diabetes Care.

Burnham renforce considérablement les activités de recherche et développement ainsi que les investissements de l’entreprise au sein de l’usine. Durant son mandat, Abbott reste à l’affût du monde de la haute technologie et entre dans le nouvel univers d’Internet. Il préside également des constructions d’envergure au siège à Abbott Park et dans de nombreux autres endroits du monde. Sous la direction de Burnham, des milliers d’employés à travers le monde rejoignent Abbott. Un grand nombre de bâtiments sont érigés dans une douzaine de pays, dont une expansion importante de l’usine de fabrication pour la nutrition infantile de Zwolle aux Pays-Bas. « Duane est un bâtisseur », rappelle White. « Il a fait de la croissance son mantra. »

Durant son mandat, la valeur boursière d’Abbott est multipliée par cinq, elle passe de 11,7 milliards de dollars à 59 milliards de dollars.

En janvier 1998, après pratiquement dix années en tant que dirigeant chez Abbott, Burnham annonce son départ à la retraite. Le président Thomas R. Hodgson étant lui aussi à la retraite, une nouvelle équipe de direction peut ainsi être mise en place. Jones, d’Humana, qui dirige le comité de sélection d’Abbott pour le recrutement d’un nouveau PDG, déclare que Burnham et Hodgson ont « développé en interne l’équipe exceptionnelle de haute direction qui dirigera Abbott à l’avenir ».

C’est à travers un geste admirable que Burnham fait ses adieux. Lui et sa femme Susan font le don le plus important jamais reçu par l’United Way du comté de Lake dans l’Illinois : 1 million de dollars. Le don est destiné à des activités comme les cours sur le rôle parental ainsi que la formation des jeunes dirigeants. « J’ai accordé une grande importance à la responsabilité d’Abbott envers les communautés dans lesquelles notre entreprise mène ses activités », déclare Burnham. « J’ai exhorté notre personnel à partager... en donnant de leur temps et de l’argent. Ce cadeau constitue tout simplement un prolongement de ce principe. »

Abbott rend alors hommage à la direction de Burnham par la création du Fonds de bourses d’études Duane et Sue Burnham (Duane and Sue Burnham Scholarship Fund) à l’école de médecine de l’université Northwestern afin de poursuivre son engagement en contribuant à développer de nouveaux talents en médecine, pour continuer à améliorer des vies grâce à de meilleurs soins. ■

Les techniciens en conditionnement résolvent un autre problème : en raison de la pénétration de la lumière du soleil qui détériore les contenus des bouteilles en plastique, ils utilisent une substance appliquée par toutes les personnes qui s’exposent au soleil. Les produits à faible acidité, tels que les produits nutritionnels Similac avec fer et Ensure, sont particulièrement susceptibles de se dégrader lors d’une exposition à la lumière, ainsi qu’aux températures élevées qui en résultent. Par conséquent, les spécialistes en matériaux fabriquent désormais des contenants avec des matériaux en couches et appliquent sur certaines couches du dioxyde de titane, un ingrédient composant généralement les crèmes solaires. De plus, les mères préfèrent de loin les bouteilles facilement refermables aux boîtes ; en effet, une fois ouvertes, celles-ci doivent être rangées dans des sacs en plastique peu pratiques ou jetées inutilement.

À la fin des années 1990, le secteur des produits médicaux étudie une autre innovation importante afin d’apporter une touche de modernité au conditionnement et surtout pour aider à contrôler les produits de soins de santé. Il s’agit des codes-barres, qui promettent de grandement réduire le nombre d’erreurs en matière d’administration de médicaments. Déjà courants dans d’autres secteurs d’activités, leur utilisation engendre quelques problèmes dans le domaine médical ; en effet, inscrire les codes sur certains articles peut s’avérer compliquer, il s’agit par exemple des pilules, des flacons en verre ainsi que des récipients en plastique pour solutions intraveineuses. Les mesures prises par Abbott précèdent les exigences de la FDA américaine selon lesquelles il est nécessaire d’adopter de telles mesures pour garantir la sécurité des patients.

Abbott prend l’initiative de mettre des codes-barres sur ses produits pharmaceutiques et ses produits intraveineux afin de réduire les erreurs de médication et garantir la sécurité des patients. Par la suite, le gouvernement fédéral rend les mêmes mesures obligatoires pour l’industrie américaine.

À la suite de son accession à la tête de l’activité de diagnostic d’Abbott, désormais première dans le monde, le conseil choisit en 1998 Miles D. White pour occuper le poste de président-directeur général.

Une transition marquée par de nouveaux défis et une nouvelle direction

Bien qu’Abbott ait réussi à résister aux défis externes des années 1990 avec un calme relatif et une certaine facilité, la décennie touchant à sa fin, l’entreprise se retrouve face à un certain nombre d’obstacles considérables.

Après une augmentation rapide de la valeur pour les actionnaires pendant plusieurs années, la croissance annuelle connaît un ralentissement. En 1998, les ventes de produits nutritionnels pour enfants, qui constituent depuis longtemps un pilier de l’entreprise, chutent. Certains analystes du secteur suggèrent même qu’Abbott abandonne le domaine.

En ce qui concerne les produits pharmaceutiques, les ventes du produit phare d’Abbott, Biaxin, commencent à ralentir par rapport à celles de la nouvelle concurrence. Le brevet pour Hytrin, le médicament utilisé pour traiter l’hypertrophie de la prostate et l’hypertension, est expiré. Le médicament doit faire face à la concurrence des versions génériques ainsi qu’aux offres des autres entreprises. Le rythme de l’entreprise quant aux nouveaux médicaments ralentit. Peu de produits pharmaceutiques ayant un potentiel de ventes important sont proches de la commercialisation.

Plus tard, le médicament Norvir sous forme de capsules, le traitement le plus important d’Abbott contre le VIH, doit être retiré du marché pendant plusieurs mois en raison d’un changement rare apporté à la molécule qui a des conséquences sur la manière dont le médicament se dissout dans l’organisme. Disponible uniquement sous forme liquide jusqu’ici, des scientifiques de chez Abbott déterminent une façon efficace de le reformuler.

À la fin de l’année 1998, la FDA, en raison de préoccupations concernant le processus de fabrication appliqué chez Abbott, ordonne à l’entreprise de suspendre la commercialisation du médicament de dissolution des caillots sanguins Abbokinase, bien qu’aucune faute n’ait été constatée sur le produit en lui-même.

Entre-temps, au début de l’année 1997, Burnham met en place un processus permettant au conseil d’administration de choisir ses successeurs ainsi que celui du président et directeur de l’exploitation Tom Hodgson.

Pendant une longue période, Abbott est restée une source d’inspiration pour les pionniers dans le secteur des soins de santé. Grâce à son talent exceptionnel, l’entreprise comprend un riche vivier de candidats pour succéder à Burnham et Hodgson lorsqu’ils annoncent, en 1997, qu’ils quittent leurs fonctions à la fin de l’année suivante. Parmi les candidats se trouve Paul N. Clark, dirigeant des produits pharmaceutiques américains, qui deviendra plus tard le président-directeur général de la société de biotechnologie ICOS. Le chef de l’exploitation au niveau international, Robert L. Parkinson, Jr, fait lui aussi partie des candidats ; il deviendra président et directeur de l’exploitation chez Abbott, puis président-directeur général des produits de santé variés de l’entreprise Baxter International.

Le troisième candidat, Miles D. White, dirige avec succès la division Diagnostics depuis 1994. Pendant une séance de sélection des candidats à New York, les membres du conseil criblent White de questions difficiles et apprécient la manière dont le candidat prend le contrôle de la conversation tout en détaillant sa vision stratégique de l’avenir d’Abbott.

Le premier jour de l’année 1999, à 43 ans, White devient le plus jeune PDG d’Abbott depuis le Dr Abbott lui-même. Dès le début, il a beaucoup à faire.

En effet, cette année est marquée par un défi majeur, lorsque la FDA trouve les lacunes dans les processus de fabrication pour de nombreux produits de diagnostic d’Abbott.

Lors de la signature d’un jugement convenu avec le gouvernement américain pour résoudre le problème, Abbott accepte de ne pas commettre d’actes répréhensibles et affirme que ses tests de diagnostic fonctionnent correctement. En fait, la FDA déclare qu’aucune preuve montrant que les tests d’Abbott causent des préjudices aux patients n’est trouvée. L’agence n’exige aucun nouvel essai ni aucun rappel de trousses.

Entre-temps, les autres entreprises poursuivent sur leur lancée avec de nombreuses acquisitions afin de renforcer leurs gammes de produits, réduire les coûts et réaliser des économies d’échelle. Des rumeurs courent selon lesquelles Abbott, qui est toujours un acquéreur, pourrait elle-même devenir la cible d’une acquisition.

Malgré ces défis, la solide intendance du PDG Duane Burnham et du directeur de l’exploitation Tom Hodgson permet à l’entreprise de bénéficier de soldes de trésorerie sains. Abbott conserve sa rentabilité, verse un dividende stable, maintient des positions sûres sur le marché dans toutes ses activités et dispose d’importantes réserves d’argent qui lui permettent d’investir pour effectuer de nouvelles recherches ou pour se lancer dans des acquisitions stratégiques. Miles White, le nouveau PDG, a des idées originales afin de recentrer et redynamiser l’activité d’Abbott. Tout est prêt pour une reprise importante durant le nouveau siècle.

2000–2010

Transformer Abbott pour un nouveau siècle

Pour refléter la croissance et les changements considérables de l’entreprise, Abbott commande « Abbott City 2000 », une mise à jour du paysage urbain de 1960 qui a capturé en premier l’étendue et le mondialisme de plus en plus important de l’entreprise.

Pour fournir une base et un cadre à la transformation qu’elle orchestre, Abbott donne une nouvelle image à sa marque en 2005, en conservant son logo ancien mais néanmoins distinctif, le « A », mais en améliorant son identité visuelle et, mieux encore, par la création de « Une Promesse pour la vie », (consultez les pages viii à ix), un énoncé de l’objectif qui place l’activité de l’entreprise dans le cadre de ses quatre valeurs fondamentales : Innovation, réalisation, soins et durabilité.

Abbott entre dans le nouveau millénaire et doit faire face à de grands défis, mais elle dispose de points forts importants pour les relever et saisir les nouvelles possibilités. Avec la mise en place d’une nouvelle direction, d’une nouvelle stratégie et de nouvelles priorités, le début des années 2000 constitue une période marquée par d’incroyables activités et réalisations pour Abbott. Sous la direction du nouveau président-directeur général Miles D. White, non seulement Abbott parvient à résoudre la foule de problèmes qui ont commencé vers la fin des années 1990, mais elle entreprend également le processus permettant à l’entreprise de se préparer pour une nouvelle ère de croissance à la fois durable et de qualité supérieure dans un environnement commercial mondial et de plus en plus compétitif.

En janvier 1999, Miles D. White devient le nouveau PDG d’Abbott. En avril de cette année, il occupe également le poste de président du conseil. Comme ses prédécesseurs qui ont connu des périodes difficiles (le Dr Abbott, S. DeWitt Clough et Edward J. Ledder), il doit faire face à des défis importants et les relève énergiquement, permettant ainsi à l’entreprise de connaître de nouveaux niveaux de succès.

Une nouvelle stratégie pour le nouveau millénaire

Ces défis sont d’ailleurs nombreux et importants. Alors que la nouvelle direction d’Abbott prend les commandes, elle fait face à un environnement des soins de santé totalement différent et nettement plus difficile que tous ceux que l’entreprise a connus auparavant et qui change à un rythme sans précédent.

Les contraintes financières font partie de l’histoire ancienne au sein du secteur ; en revanche, elles atteignent de nouveaux sommets, car les budgets au niveau mondial sont fortement sollicités et le problème de prise en charge de millions de personnes non assurées et qui n’ont pas accès aux soins passe au premier plan. Cette situation nécessite plus que jamais que les entreprises comme Abbott fassent preuve d’une innovation puissante afin d’améliorer les soins tout en réduisant leur coût total.

En même temps, l’innovation connaît un ralentissement dans l’industrie pharmaceutique. Les nouvelles gammes de produits éprouvent des difficultés dans toutes les grandes entreprises de produits pharmaceutiques, tout simplement parce que la recherche pharmaceutique devient plus difficile qu’auparavant. Au fil des décennies, depuis sa création par le Dr Abbott et ses pairs, l’industrie a saisi, essentiellement, toutes les occasions abordables et de nombreuses opportunités un peu plus difficiles ; tout ce qui reste, ce sont les cibles thérapeutiques difficiles et elles sont plus compliquées et plus chères à élaborer qu’auparavant.

Le cadre réglementaire mondial de plus en plus rigoureux complique davantage le procédé de mise sur le marché des nouvelles technologies. La FDA américaine et les agences semblables dans le monde entier réclament un niveau plus élevé de sécurité et d’innovation qu’auparavant, rejetant souvent des produits qui auraient été approuvés par le passé.

Plusieurs dynamiques mondiales changent rapidement avec l’essor d’Internet et ses implications révolutionnaires. Les changements politiques et socio-économiques réunissent quant à eux pour la première fois dans l’économie mondiale de grandes nations avec des populations représentant la moitié de la planète, créant de nouveaux défis et des opportunités incroyables.

Au même moment, Abbott fait face à ses propres problèmes, notamment le ralentissement de la croissance dans certaines activités. Les questions que se posent White et sa nouvelle administration sont « Comment accélérer de nouveau la croissance de la société ? » et « Comment la maintenir afin d’obtenir un rendement supérieur à long terme ? »

Comme dans la « tradition » établie de longue date chez les nouveaux directeurs d’Abbott, Miles White est confronté à un éventail de défis difficiles lorsqu’il prend les rênes. Au cours des années à venir, il trouvera non seulement des solutions pour y répondre avec succès, mais il préparera aussi la société pour le nouveau siècle.

Repenser les activités pharmaceutiques

L’équipe de direction travaillera rapidement sur une nouvelle stratégie agressive pour atteindre ces objectifs. Au cœur de la stratégie est le fait de reconstruire la société sur ses fondations diversifiées avec un portefeuille amélioré d’activités qui pourraient offrir une croissance soutenue et de grande qualité. La stratégie est compatible avec l’engagement à long terme d’Abbott à posséder un portefeuille équilibré et diversifié d’activités.

Et White est prêt à considérablement remanier la société afin d’atteindre cet objectif. La stratégie consiste à rendre les activités d’Abbott concurrentielles sur les marchés haut de gamme et en forte croissance qui sont alignés sur les principaux besoins de soins de santé du monde et dont la plupart suivent un rythme rapide d’innovation technologique. Cela nécessitera une analyse rigoureuse et réaliste du portefeuille d’activités d’Abbott, ainsi que des opportunités qui l’entourent. Toutes les activités d’Abbott seront transformées par les changements à venir.

Le redémarrage du moteur pharmaceutique, qui a été le fil conducteur de la société pendant les années 1990, est une priorité absolue. Renforcer la capacité scientifique d’Abbott, étoffer son catalogue de nouveaux produits et étendre la présence commerciale de la société au niveau mondial sont des éléments essentiels. « Beaucoup de nos produits devenaient des génériques et il n’y avait pas beaucoup de produits en cours d’élaboration pour leur succéder », se souvient White. « Il s’agissait de la priorité numéro un » sur l’agenda de la croissance. « La recherche et le développement en interne », souligne-t-il, « ne peuvent pas fournir à eux seuls toute la croissance dont Abbott ou toute autre entreprise pharmaceutique moderne a besoin. »

Une vue aérienne de Knoll, l’entreprise pharmaceutique de BASF basée à Ludwigshafen en Allemagne. Abbott fait un geste stratégique en acquérant Knoll, une société riche en traditions et en promesses scientifiques, afin de relancer son moteur pharmaceutique.

Une série d’acquisitions effectuées selon un ensemble bien défini de critères stratégiques suit rapidement. Pour être prises en considération par Abbott, les entreprises doivent appartenir à des domaines répondant à des besoins médicaux importants, être animées par de nouvelles technologies pouvant offrir des avantages révolutionnaires aux patients et être capables de générer une bonne rentabilité et une forte croissance.

Après une préparation approfondie, White jette son dévolu sur Knoll Pharmaceutical Co., qui est le candidat idéal selon sa stratégie. Basée à Ludwigshafen en Allemagne et comptant près de 11 000 employés, Knoll est une division de BASF, la plus grande entreprise chimique du monde. Fondée en 1904 à New York, puis délocalisée à Orange dans le New Jersey, Knoll est connue depuis longtemps pour son travail sur les maladies cardiovasculaires et sur les traitements de choc. En 1976, BASF l’achète et construit par la suite un nouveau grand centre de recherche à Worcester dans le Massachusetts.

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Kaletra combat le SIDA à l’aide d’attaques combinées

Lorsque le médicament anti-VIH, Norvir, est autorisé, l’étape suivante pour Abbott dans la lutte contre le SIDA est de perfectionner sans cesse ses compétences dans un médicament de deuxième génération afin d’améliorer l’inhibiteur de protéase révolutionnaire pour les patients du monde entier.

L’effort mondial contre le VIH est l’un des sujets de reportage de premier plan au niveau mondial. Le magazine Time reflète l’ampleur des réalisations accomplies dans le traitement du SIDA lorsque, en 1996, il choisit en tant qu’« homme de l’année » le Dr David Ho, un scientifique travaillant sur le SIDA et qui a collaboré avec l’équipe de recherche d’Abbott.

Auparavant, les experts pensaient que le VIH sommeillait dans le corps pendant plusieurs années avant de s’attaquer vigoureusement à un patient. Mais le Dr David Ho, un éminent chercheur indépendant sur le SIDA et collaborateur d’Abbott, et ses collègues démontrent que, dès le début, le virus se répand chaque jour en millions de copies dans la circulation sanguine à partir des ganglions lymphatiques. Au fil du temps, cette agression constante accable le système immunitaire surchargé du patient. « C’est comme pour une personne qui court sur un tapis roulant », observe Ho. « La vitesse à laquelle la personne court importe peu. »

Ho affirme que le VIH doit être combattu rapidement et durement avec, dès le début de l’infection, de multiples médicaments. « On peut utiliser un seul médicament à la fois », dit-il, « mais le virus gagnera inévitablement parce qu’il a une telle propension à muter. » Il propose d’utiliser une combinaison de médicaments, y compris les inhibiteurs de la protéase.

Il publie ses découvertes dans le magazine Nature et celles-ci font sensation ; l’article devient celui ayant reçu le plus de citations dans l’histoire de la prestigieuse revue à ce moment-là. Ho est nommé Homme de l’année 1996 par le magazine Time, année à laquelle, grâce à l’élaboration des inhibiteurs de protéase du VIH comme Norvir d’Abbott, des progrès significatifs sont faits dans le traitement du SIDA .

L’équipe d’Abbott suit ses idées et les met à l’épreuve. Elle décide de combiner Norvir avec le saquinavir, le médicament fabriqué par Hoffmann La Roche. L’équipe de chercheurs comprend désormais le Dr Eugene Sun, un médecin formé à Harvard qui a eu une expérience en matière de traitement du SIDA, dans les premiers jours de l’épidémie, au centre médical de l’université de Californie à San Francisco. Les scientifiques d’Abbott estiment qu’associer le saquinavir à Norvir stimulerait au centuple la puissance du saquinavir.

Sun obtient des échantillons du médicament de Roche pour effectuer des tests avec Norvir. « C’était comme une explosion nucléaire », affirme-t-il quant aux expériences. La nouvelle combinaison s’avère aussi puissante qu’il l’espérait. Ainsi, combiner deux ou plusieurs médicaments pour lutter contre le VIH, ce que l’on appelle le « cocktail du SIDA», devient plus fréquent et, bientôt, la norme pour les soins. Le cocktail est un menu quotidien pouvant compter jusqu’à 50 pilules et comprenant des médicaments pour lutter contre les infections et les effets secondaires.

Mais les scientifiques d’Abbott sont toujours confrontés à deux grands obstacles : la tendance évasive du virus à muter et le besoin de garder plus longtemps les médicaments antiviraux dans la circulation sanguine. Sun et Kempf savent que certains patients seront plus malades lorsque le VIH aura muté et que les inhibiteurs de la protéase seront devenus moins efficaces, car le virus y sera devenu résistant. « Nous devons trouver un moyen », dit Sun, « de maintenir une dose efficace de médicaments contre le VIH à l’intérieur du corps 24 heures sur 24. Les médicaments actuels sont trop faibles. »

En 1995, l’équipe se tourne vers la haute technologie d’imagerie en faisant des modèles 3D de la protéase du VIH afin de localiser le lieu de sa mutation. Le Dr Hing Sham d’Abbott met au point un composé appelé ABT-378 (ABT pour « Abbott») ou lopinavir. Ce dernier se lie à la protéase du VIH dans un endroit différent de Norvir. Ainsi, les mutations n’ont aucun effet sur lui. Le lopinavir tue les souches de VIH qui résistent à Norvir.

Se basant à nouveau sur la théorie d’Ho, les scientifiques combinent Norvir (ritonavir) et le lopinavir pour créer un nouveau médicament appelé Kaletra. Cette formulation stimule la durée de vie du lopinavir dans la circulation sanguine de façon spectaculaire (de 7 700 %).

En 2007, l’auteur à succès Bob Shook publie Miracle Medicines (Médicaments miracles), un recueil d’histoires des percées en sciences pharmaceutiques et des gens qui les ont rendues possibles. L’élaboration de Norvir et de Kaletra par Abbott figure en préface du livre.

À l’automne 1996, Abbott commence les essais cliniques de Kaletra sous la direction du Dr Sun. « Il n’y avait aucun placebo », explique Sun. « Nous n’avions pas l’intention d’utiliser une pilule de sucre sur un malade atteint du SIDA qui serait mort sans vrai médicament. »

Le Dr Robert Murphy de l’université Northwestern de Chicago effectue les essais. Après quelques semaines, Murphy contacte Sun avec une situation inhabituelle.

« J’ai quelques nouvelles intéressantes à vous communiquer », dit Murphy. « Je reçois des appels de patients participant à ces essais qui sont inquiets parce qu’ils pensent que nous leur administrons un placebo. »

« Nous testons différentes doses de Kaletra », répond Sun, « mais tout le monde reçoit Kaletra. Il n’y a aucun placebo, Rob », observe-t-il. « Vous le savez déjà. »

« Oui », répond Murphy, « mais ils sont convaincus qu’ils reçoivent des placebos parce qu’il n’y a pas d’effets secondaires avec le nouveau médicament. »

« À l’époque », explique Sun, « les médicaments contre le VIH étaient comme du poison et rendaient les patients aussi malades que lors d’une chimiothérapie. Ils avaient la diarrhée, vomissaient et perdaient du poids. Car les médicaments contre le VIH étaient assimilés avec difficultés. »

« Ainsi, lorsque nous avons appris cette nouvelle », conclut Sun, « nous avons compris que ce médicament convenait parfaitement. » En effet, pour presque tous les patients ayant terminé l’essai de sept ans, le VIH a pratiquement disparu de leur sang, tout comme les effets secondaires. Les patients devront prendre ces médicaments à vie, mais ils sont débarrassés de la plupart des symptômes et peuvent vivre leur vie.

Les principaux scientifiques ayant contribué à l’élaboration de Kaletra sont, de gauche à droite, les docteurs en chimie organique Dale Kempf, Hing Leung Sham et Dan Norbeck, alors à la tête de la découverte pharmaceutique chez Abbott. Pour leur travail sur le VIH, les trois chercheurs sont nommés Héros de la chimie par l’American Chemical Society, la plus grande organisation scientifique du monde.

Après un long processus d’essais, le 15 septembre 2000, la FDA estampille son autorisation pour Kaletra.

Dans le bureau de John Leonard, entouré de ses confrères, Sun attrape le ballon Nerf® alors usé et en lambeaux de Leonard, longtemps un totem de réussite, et le lance, ce lancé est suivi d’un tonnerre de félicitations bien méritées.

Treize ans à surmonter les obstacles ont conduit à un succès retentissant vis-à-vis du plus grand défi médical de l’époque. ■

Adaptation du livre de l’auteur à succès Robert Shook Miracle Medicines : Seven Life-Saving Drugs and the People Who Created Them (Médicaments miracles : sept médicaments salvateurs et les personnes qui les ont créés).

Abbott obtient une mine de connaissances en matière de recherche et un important personnel technique grâce à l’acquisition de Knoll Pharmaceutical.

L’entreprise allemande dispose de médicaments dans des domaines tels que les maladies cardiaques, le traitement de la douleur, l’insuffisance thyroïdienne et la gestion du poids. Plus important encore, elle possède la technologie d’anticorps la meilleure du monde, élaborée dans son centre de recherche et développement du Massachusetts, et un médicament expérimental, appelé D2E7, qui met en pratique ce savoir-faire pour lutter contre les maladies auto-immunes, comme la polyarthrite rhumatoïde. Par conséquent, Knoll est un bien très précieux. Knoll est alors disponible, car BASF se recentre sur son entreprise chimique principale.

En effet, BASF a mis aux enchères son entreprise pharmaceutique Knoll. Fin novembre 2000, Eli Lilly fait une offre en vue d’une commercialisation conjointe du D2E7 ; des rumeurs sur un achat pur et simple courent. À la mi-décembre, les têtes dirigeantes d’Abbott engagent, avec les dirigeants de Knoll, des négociations secrètes ayant pour nom de code « couleur ». White s’envole pour l’Allemagne afin de s’entretenir avec le vice-président de Knoll et il obtient la possibilité de lui présenter l’offre d’Abbott. En fin de compte, Abbott remporte l’achat, comme ce fut le cas avec The Dermatological Research Laboratories et M&R Dietetics, grâce à ses techniques de persuasion. Le 14 décembre, elle rachète Knoll pour 6,9 milliards de dollars en espèces, il s’agit de son acquisition la plus importante à ce jour.

Les acquisitions d’envergure « ne sont pas l’affaire d’un seul homme », souligne White. « Elles nécessitent une équipe de personnes » pour une bonne réalisation. Parmi les dirigeants clés qui évaluent les acquisitions potentielles comme Knoll figurent Richard A. Gonzalez, plus tard président et directeur de l’exploitation de la société ; Thomas C. Freyman, vice-président exécutif et directeur financier ; Richard W. Ashley, vice-président exécutif du développement de l’entreprise ; William G. Dempsey, premier vice-président des opérations internationales et plus tard vice-président exécutif du groupe des produits pharmaceutiques ; James L. Tyree, vice-président du développement de l’entreprise et plus tard vice-président exécutif du groupe des produits pharmaceutiques ; et Sean E. Murphy, vice-président du développement de l’entreprise. Ce groupe de base, et bien d’autres encore dans l’ensemble de la société, sera très actif au cours des années à venir alors qu’Abbott se restructure de manière agressive.

Un travail d’équipe et une préparation minutieuse sont à l’origine de toute restructuration rapide. Une unité de développement commercial de 20 personnes examine minutieusement les cibles d’acquisition. « Nous n’avons aucun retard », explique Miles White, « de cette façon, si nous voulons nous lancer dans un nouveau domaine, nous en avons les capacités. »

Les années passant, alors qu’Abbott met à bien une série d’acquisitions très réussies, l’entreprise développe une expertise particulière dans ce domaine, ce qui lui vaut d’être systématiquement désignée meilleur négociateur dans le secteur des soins de santé par le magazine The Deal. Au fil du temps, l’entreprise est passée de la formation d’équipes spéciales pour intégrer les entreprises acquises, à un service à temps plein centré sur cette tâche de plus en plus importante.

En acquérant l’expertise de recherche de Knoll, Abbott voit, en une journée, son budget de recherche et développement augmenter de 50 %, pour atteindre environ 1 milliard de dollars par année. Environ 500 scientifiques et gestionnaires qualifiés rejoignent Abbott. « Nous devions nous assurer que le système de recherche et développement qui allait mettre au point de nouveaux médicaments était un bon système », se rappelle White. Cet accord renforce également l’infrastructure commerciale d’Abbott, doublant sa force de vente en Europe pour atteindre environ 2 500 personnes. Et il permet à Abbott d’obtenir une grande part de l’entreprise pharmaceutique japonaise Hokuriku Seiyaku, dont Knoll détenait une partie des parts, pour finalement la racheter. Cette acquisition accroît significativement la présence d’Abbott au Japon. Knoll « a augmenté notre présence et nos opérations [pharmaceutiques] à l’international d’environ 40 % », explique Miles White.

Les médicaments de Knoll sont alors intégrés à la gamme pharmaceutique d’Abbott. Parmi ceux-ci l’on trouve Synthroid, la première hormonothérapie substitutive pour traiter l’hypothyroïdie et le goitre, ainsi que le médicament pour la perte de poids Meridia (également connu sous le nom de Reductil). Mais surtout, l’entreprise apporte le D2E7, un médicament biologique en développement destiné aux maladies immunologiques. Sous l’appellation commerciale Humira, il deviendra le plus gros succès d’Abbott et le médicament le mieux vendu dans le monde.

Avec le succès d’Humira, les scientifiques du centre de recherche et développement de Worcester, aujourd’hui appelé Abbott Bioresearch Center, ou ABC, continuent de se concentrer sur la révolution de la recherche sur l’auto-immunité. Une autre avancée faite au ABC concerne les immunoglobulines à domaine variable double, ou DVD-Ig. Elles associent la fonction de deux anticorps dans une seule molécule, ce qui crée la possibilité pour un seul médicament de se concentrer sur deux cibles différentes et de lutter contre la maladie de deux façons différentes, en même temps.

Améliorer l’éventail des activités : la stratégie des produits médicaux

La consolidation de sa position pharmaceutique transforme l’entreprise Abbott, qui existait déjà depuis longtemps. Ce faisant, l’équipe d’Abbott peut, de façon simultanée, améliorer sa stratégie d’approche des activités qui lui sont nouvelles : des domaines de technologie médicale plus rentables et en pleine croissance. Miles White et Richard A. Gonzalez, alors directeur des produits médicaux de l’entreprise, poussent l’équipe de direction d’Abbott à étudier le marché pour trouver les innovations et les organismes qui conviendraient le mieux à la stratégie de croissance d’Abbott.

Abbott entre pour la première fois dans l’arène des dispositifs vasculaires avec son acquisition, en 1999, de l’entreprise californienne Perclose, Inc., un fabricant de dispositifs de fermeture post-chirurgicale, comme The Closer, sur la photo ci-dessous. L’entreprise se développe sur cette base pour devenir un leader mondial des soins vasculaires en moins de dix ans.

Dispositifs vasculaires

Les dispositifs vasculaires sont un domaine particulièrement intéressant, car ils aident au renforcement du cœur ou lors des interventions cardiaques. Ce marché du secteur de la santé se développe rapidement et fonctionne grâce à une innovation technologique importante. Malgré l’ambition de ses plans sur le long terme, l’entrée d’Abbott sur le marché est relativement modeste avec l’acquisition de Perclose, Inc. en 1999 pour 680 millions de dollars. Basée à Redwood City en Californie, Perclose fabrique des dispositifs de fermeture, comme Prostar, Techstar et The Closer. La technologie Perclose facilite la fermeture des ponctions causées par l’insertion d’un cathéter ou par un pontage coronarien. Les dispositifs Perclose permettent de guérir des points d’accès dans l’organisme d’un patient en quelques heures au lieu de plusieurs jours comme c’était le cas auparavant. Cela signifie une récupération plus rapide du patient et une réduction du coût total des interventions par le raccourcissement des séjours à l’hôpital. L’acquisition s’avère être « une pierre angulaire dans notre stratégie vasculaire », a remarqué White. « Elle nous a permis d’entrer en contact avec un grand nombre des principaux scientifiques et ingénieurs » dans ce domaine.

En 2002, Abbott se lance davantage dans le marché des produits vasculaires avec son acquisition du fabricant d’endoprothèses vasculaires Biocompatibles International, basé au Royaume-Uni. Les endoprothèses sont de petits échafaudages métalliques qui guérissent les artères obstruées en les maintenant ouvertes pour permettre une meilleure circulation sanguine. Biocompatibles est prisé pour ses endoprothèses enduites de phosphorylcholine, ou PC, un polymère qui imite la surface extérieure des globules rouges. Ainsi, la réponse du système immunitaire face à l’objet étranger qu’est l’endoprothèse est réduite. Les caillots sanguins ou les excroissances tissulaires peuvent résulter de l’insertion d’une endoprothèse ou d’un ballon au cours d’une angioplastie. Abbott suit le mouvement amorcé par Biocompatibles avec l’achat en 2003 de la société néerlandaise Jomed N.V., spécialisée dans les cathéters-guides, les ballons d’angioplastie et les endoprothèses.

Rick Gonzalez fait remarquer : « Les possibilités d’innovation émergeaient de nombreuses petites entreprises. » Ces entreprises présentent alors « un taux d’échec que la plupart des entreprises ne seraient pas prêtes à accepter ». Mais Abbott a l’argent et la volonté de prendre des risques et fait ce qu’il faut en matière d’acquisitions de prospectives.

Grâce à ces multiples acquisitions de plus petite taille, l’entreprise établit sa division Abbott Vascular Devices, ou AVD, et s’adapte aux marchés des produits vasculaires. AVD met au point sa première endoprothèse à élution médicamenteuse, ou enrobée de médicament, conçue en interne, lorsque l’occasion d’un changement capital se présente.

« La chance sourit à ceux qui sont préparés. Et nous étions vraiment préparés. »

— Miles White

En 2006, Abbott s’associe à Boston Scientific pour l’aider à acquérir Guidant Corp., un fabricant de dispositifs cardiovasculaires basé à Indianapolis, avec l’une des plus grosses opérations de l’année dans le monde des affaires. L’autre prétendant, le géant Johnson & Johnson, est battu. Dans le cadre de cette transaction, l’entreprise californienne de dispositifs vasculaires et endovasculaires Guidant rejoint Abbott. Boston Scientific achète l’entreprise Guidant dans sa totalité pour 26 milliards de dollars. Abbott rachète ensuite à Boston Scientific, pour environ 4 milliards de dollars, les activités vasculaires et endovasculaires de Guidant, dont Boston Scientific doit se désinvestir en raison de sa solide position existante sur ces marchés.

Le magazine Forbes décrit Abbott comme le grand vainqueur dans l’acquisition de Guidant, un des événements de l’année dans le monde des affaires. Cette illustration de la couverture du magazine représente le PDG d’Abbott, Miles White (deuxième à partir de la gauche) exhibant un sourire de vainqueur.

« La Federal Trade Commission avait besoin que quelqu’un rachète les activités d’endoprothèses de Guidant », se souvient Gonzalez. « Nous étions une des rares entreprises à correspondre à ce profil grâce à tout le travail que nous avions accompli pour établir et renforcer notre propre présence dans le domaine de la médecine cardiovasculaire... Il s’agissait pour nous d’une occasion importante afin de devenir rapidement numéro un ou deux sur ce marché. » Miles White ajoute : « La chance sourit à ceux qui sont préparés. Et nous étions vraiment préparés. »

Ces atouts s’avèrent être les joyaux de la couronne de Guidant, ce qui conduit le magazine Forbes à décrire Abbott comme le grand vainqueur dans ce qui est l’un des événements de l’année dans le monde des affaires.

Abbott intègre les 6 000 employés de l’entreprise, le milliard de dollars de revenus annuels, un vaste éventail de produits et de nombreuses technologies de pointe en cours de développement, y compris une nouvelle endoprothèse à élution médicamenteuse potentiellement excellente. Cet accord est l’une des affaires dont on parle le plus cette année-là, et elle est saluée comme étant l’une des meilleures, surtout pour Abbott.

Xience V d’Abbott est une endoprothèse à élution « médicamenteuse », ce qui signifie qu’elle est enduite d’un médicament qui contribue à empêcher la coagulation et le rétrécissement des vaisseaux qui peuvent se produire dans une artère avec le temps, suite à l’insertion d’une endoprothèse. Xience devient rapidement le numéro un mondial de cette catégorie.

L’acquisition de Guidant répond efficacement à la stratégie vasculaire qu’Abbott a recherchée durant sept ans, ce qui propulse instantanément l’entreprise à la 3e position sur le marché mondial des soins vasculaires et lui vaudra la position de leader du marché dans les années à venir. Armée de la technologie bientôt intégrée de Guidant, Abbott lance sa propre endoprothèse à élution de médicaments de pointe, Xience V. Rapidement, la plateforme Xience devient la première endoprothèse à élution de médicaments à l’échelle mondiale. Abbott ne s’arrête pas là et met au point, entre autres innovations dans ce domaine, Absorb, un système d’échafaudage vasculaire biorésorbable qui, après la réouverture des vaisseaux, disparaît lentement, comme pour les sutures, car il est métabolisé par l’organisme.

Abbott vend sa gamme de produits agricoles en 2000, mais conserve son groupe de longue date de produits destinés à la médecine vétérinaire, tout en ajoutant des innovations telles que la surveillance de la glycémie pour les animaux de compagnie souffrant de diabète.

Optimiser l’éventail de produits

Mais le renforcement de la diversité des activités d’Abbott ne concerne pas seulement les acquisitions. Le but d’Abbott est de se concentrer uniquement sur les opportunités qui correspondent à son profil stratégique : les entreprises technologiques qui offrent une croissance et des marges supérieures. La réalisation de cet objectif nécessite de trouver de nouveaux propriétaires pour certaines des activités existantes d’Abbott qui, bien qu’elles soient toujours rentables, ne correspondent plus à ce profil et, par conséquent, ne recevront pas l’attention et le financement dont elles auraient besoin pour réussir alors qu’Abbott se développe.

En 2000, Abbott vend son activité de produits agricoles d’une certaine ampleur, qui a évolué depuis l’époque des sous-produits, comme les additifs d’aliments pour animaux dérivés de ses premiers produits pharmaceutiques, et de l’achat, en 1956, de la ferme de Long Grove dans l’Illinois. L’acheteur, Sumitomo Chemical Co., Ltd., acquiert la gamme des biopesticides naturels, des régulateurs de croissance et d’autres produits agricoles pour l’agriculture et la sylviculture. Miles White commente : « La vente est une autre étape stratégique qui nous permettra de mettre l’accent sur la croissance de nos principales activités de soins de santé. »

Les produits agricoles et les produits de santé des animaux sont, depuis de nombreuses années, considérés essentiellement comme des entreprises périphériques qui sont en grande partie les sous-produits des autres opérations d’Abbott. Cependant, tandis qu’Abbott réévalue ses opérations et ses possibilités, l’entreprise reconnaît que les perspectives pour le marché des soins vétérinaires ont sensiblement changé. Pour tirer le meilleur parti du dévouement croissant des propriétaires envers les besoins de leurs animaux de compagnie, la société crée Abbott Animal Health et commence à adapter plusieurs de ses produits pour des utilisations spécifiques aux animaux. Les produits comprennent l’alimentation liquide CliniCare pour les chiens et les chats ayant subi une intervention chirurgicale ou dentaire, ainsi qu’un ensemble d’anesthésiques : SevoFlo et PropoFlo pour les chiens et IsoFlo pour les chiens et les chevaux. En outre, le dispositif de glycémie AlphaTRAK pour chiens et chats, destiné aux animaux de compagnie souffrant de diabète, permet un diagnostic sur place via un moniteur portatif et facile à lire.

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Humira : un « produit multifacettes » pour lutter contre les troubles du système immunitaire

Le médicament biologique innovant Humira est découvert et mis au point au centre Abbott Bioresearch Center (ABC) de 14 hectares à Worcester dans le Massachusetts, donnant sur le centre médical de l’université du Massachusetts.

Au centre Abbott Bioresearch Center (ABC) dans le Massachusetts, des scientifiques ont élaboré Humira, le premier anticorps monoclonal intégralement humain. Abbott a acquis le centre dans le cadre de son acquisition de Knoll Pharmaceutical Co.

Dans les années 1980, ces scientifiques qui travaillaient alors pour le département Knoll de BASF effectuaient des recherches sur les anticorps pour traiter le cancer. Un anticorps est une protéine utilisée par le système immunitaire pour attaquer les corps étrangers comme les virus et les bactéries. Les scientifiques étudiaient expressément les anticorps « monoclonaux ».

Ce sont des anticorps qui sont tous identiques, car ce sont des copies (« clones ») d’une cellule parente (« mono ») d’une cellule immunitaire particulière. Les anticorps monoclonaux peuvent être créés en grand nombre en laboratoire. Comme ils sont identiques, ils agissent tous de la même façon contre un antigène particulier. En grand nombre, ils peuvent agir rapidement et efficacement contre la maladie.

Au fil du temps, les scientifiques de Worcester découvrent que ces anticorps sont prometteurs en ce qui concerne la lutte contre les maladies auto-immunes. Dans un premier temps, ils travaillent avec des anticorps appelés « chimères », d’après l’animal de la mythologie grecque au corps hybride de lion, de serpent et de chèvre. En général, un anticorps chimère est un composé d’éléments humains et de souris.

Toutefois, le système immunitaire humain rejette de tels anticorps artificiels. En 1995, les scientifiques de Worcester réussissent à créer un anticorps monoclonal intégralement humain. Comme ils sont pratiquement identiques aux anticorps produits naturellement par le corps humain, le système immunitaire ne les rejette pas, ainsi ils ne nécessitent pas de médicaments supplémentaires pour amortir la réponse immunitaire. Ils survivent plus longtemps que les anticorps humains, des semaines plutôt que des heures ou des jours, ils peuvent donc être administrés par injection peu fréquente, environ une fois par semaine. Au cours des essais qui commencent en 1997, l’anticorps mis au point par Knoll s’avère être efficace contre la polyarthrite rhumatoïde.

Plus de 5 millions de personnes dans le monde sont victimes de cette maladie, souvent avant 40 ans. En usant l’intérieur d’une articulation et l’os environnant, elle peut conduire à de graves douleurs et gonflements articulaires et entraîner une fatigue, une dépression, un handicap, voire une déformation.

La polyarthrite rhumatoïde est une des nombreuses « maladies auto-immunes » avec lesquelles le système immunitaire de l’organisme réagit de manière excessive et agresse les tissus sains. Une protéine appelée facteur de nécrose tumorale alpha, ou TNF-a, contribue à déclencher ces troubles. Bloquer la protéine TNF contribue à les traiter. L’anticorps Humira, tel un missile guidé, vise en particulier la protéine TNF-a.

Pour permettre aux personnes atteintes de polyarthrite rhumatoïde de l’utiliser plus facilement, Humira est contenu dans des seringues préremplies.

En 2000, quand l’Humira entre dans la phase des derniers essais cliniques, Abbott achète l’activité pharmaceutique de BASF, notamment Knoll. L’entreprise transforme l’usine de Worcester, avec sa capacité inégalée en termes de produits biologiques, en centre de recherche biologique.

Abbott s’empresse d’étendre le centre, en y ajoutant plusieurs centaines d’employés et en dépensant 50 millions de dollars pour agrandir son usine de fabrication de près de 6 000 mètres carrés.

Les protéines d’anticorps sont produites en série dans de grands récipients en acier que les employés remplissent de nutriments. Comme pour la fermentation de la bière, les chimistes découvrent que la levure est une substance importante pour la fabrication d’Humira. La levure permet aux chercheurs de trouver plus facilement les anticorps se liant à un antigène. « Comme l’explique un expert : « Au lieu de placer les anticorps à la surface du virus, vous les mettez sur la levure. Cela vous permet de repérer immédiatement les anticorps avec les plus fortes affinités. Cela réduit le développement des anticorps de quelques mois à quelques années. »

Le 31 décembre 2002, la FDA des États-Unis approuve lʼutilisation dʼHumira pour soigner la polyarthrite rhumatoïde modérée à sévère. L’autorisation est délivrée en un temps presque record, neuf mois seulement après la demande d’approbation du médicament par Abbott. Humira est le premier anticorps monoclonal entièrement humain approuvé comme médicament.

La stratégie d’Abbott a porté ses fruits. En 2003, Humira devient rapidement le produit au lancement le plus réussi de toute l’histoire d’Abbott.

Une lettre d’une patiente souffrant d’arthrite témoigne des changements radicaux ressentis suite à la prise d’Humira.

Pour accélérer la production d’Humira, Abbott fait son plus gros investissement de capitaux à ce jour, en faisant construire une usine de fabrication de produits biologiques à Barceloneta, sur l’île de Porto Rico.

« Avant de commencer à prendre Humira, certains patients ne pouvaient pas s’habiller eux-mêmes ni porter leurs enfants ou petits-enfants », déclare le Dr Charles A. Birbara de l’université du Massachusetts. « Humira leur a rendu leur vie. » En outre, Humira est contenu dans une seringue préremplie que les gens souffrant d’arthrite peuvent utiliser facilement, même si leurs mains sont touchées par la maladie. Et le médicament est puissant : il doit être administré seulement une fois par semaine. Abbott fournit gratuitement Humira aux patients bénéficiant d’une assurance maladie, jusqu’à ce que le médicament soit ajouté aux prestations pharmaceutiques de Medicare, en réduisant ainsi le coût pour les utilisateurs.

Le facteur de nécrose des tumeurs auquel s’attaque Humira est en cause dans un certain nombre de maladies auto-immunes autres que la polyarthrite rhumatoïde, telles que le psoriasis, la spondylarthrite ankylosante et la maladie de Crohn. Ainsi, White, envisageant des thérapies supplémentaires, caractérise Humira de « produit multifacettes ». Sa définition s’avère prémonitoire.

En 2005, la FDA approve l’utilisation d’Humira pour lutter contre le rhumatisme psoriasique. Ses symptômes consistent en une douleur dans les articulations, les tendons ou la colonne vertébrale. Elle est également liée au psoriasis, où la peau présente des lésions écailleuses et des inflammations, appelées plaques. Le psoriasis touche environ 125 millions de personnes à travers le monde.

Les mérites d’Humira, permettant aux patients de vivre une vie plus normale, sont vantés dans des publicités en différentes langues et appuyés par un flot ininterrompu de lettres de patients d’Abbott du monde entier, exprimant leur reconnaissance.

En 2007, la FDA et la Commission européenne approuvent d’abord Humira comme traitement contre la maladie de Crohn. Cette maladie est une inflammation chronique du tube digestif qui peut conduire à des crampes, une perte de poids, des ulcères et des saignements. Selon Rocio Lopez, une patiente ayant pris part aux essais cliniques : « Les symptômes imprévisibles rendaient le travail et les relations difficiles. J’avais peur de sortir de chez moi. » Après avoir commencé à prendre Humira, Lopez témoigne : « Mes symptômes de la maladie de Crohn sont sous contrôle et je suis plus libre de vivre ma vie ».

En 2008, Humira est approuvé pour traiter l’arthrite juvénile idiopathique, qui provoque, comme l’a fait remarquer le Dr Daniel J. Lovell du Centre médical hospitalier pour enfants de Cincinnati, « des douleurs et des inflammations pouvant être handicapantes, car les personnes qui en souffrent peuvent éprouver des difficultés à courir, sauter, jouer ou participer à d’autres activités avec les enfants de leur âge ». Humira traite également la spondylarthrite ankylosante, communément appelée arthrose de la colonne vertébrale, ainsi que le psoriasis en plaques chronique, avec ses lésions cutanées douloureuses et qui démangent, et la rectocolite hémorragique, pour un total de neuf indications à ce jour.

Les scientifiques d’Abbott qui ont créé Humira remportent le prestigieux prix Galien des États-Unis pour le meilleur produit biotechnologique de l’industrie pharmaceutique.

Pour augmenter la production d’Humira et d’autres médicaments, Abbott ouvre, en 2007, une usine de plus de 30 000 mètres carrés à Barceloneta, sur l’île de Porto Rico. S’élevant à 450 millions de dollars, il s’agit, en dollars, du plus grand investissement de capitaux d’Abbott à cette époque. L’usine est conçue pour prendre en charge les techniques de fabrication de pointe exigeantes des produits biologiques.

Cette même année, Abbott reçoit le prestigieux prix Galien (aujourd’hui appelé Prix Galien des États-Unis), considéré comme le « prix Nobel » de l’industrie pharmaceutique, pour la percée accomplie avec Humira.

Pour couronner le tout, Humira devient le médicament le plus vendu au monde en 2012, avec des ventes s’élevant à près de 9 milliards de dollars ; plus que la totalité des ventes d’Abbott en 1993. ■

Une action est née. Le PDG d’Hospira, Christopher B. Begley (au centre), le président du Conseil David A. Jones (quatrième en partant de la droite) et des cadres supérieurs de l’entreprise sonnent la cloche de la Bourse de New York le jour où « HSP », anciennement appelée la division des produits hospitaliers d’Abbott, est classée pour la première fois en tant qu’entreprise indépendante, détenue par le public.

Création d’une nouvelle société

En 2004, Abbott essaime sa division des produits hospitaliers de longue date, avec ses gammes de produits largement banalisées de trousses et de liquides IV, et ses fournitures telles que des seringues. La nouvelle entreprise est baptisée Hospira, à partir des mots « hôpital », « esprit » et « spero » (le mot latin pour espoir), après un concours d’attribution de noms parmi ses employés.

En cédant son groupe de produits hospitaliers, Abbott peut se concentrer sur les activités de pointe, à plus forte croissance. Cette décision profite immédiatement à ses actionnaires qui gagnent un dividende spécial et une action d’Hospira pour chaque dizaine d’actions d’Abbott détenue. Selon les dires de White : « La nouvelle entreprise de produits hospitaliers permettra à Abbott de maintenir un portefeuille de produits médicaux et pharmaceutiques de pointe et en forte croissance ».

Dans le même temps, Hospira gagne en flexibilité financière et stratégique. Hospira bénéficie également de l’influence et de la richesse des contacts que l’entreprise a mis en place depuis l’entrée d’Abbott sur le marché des produits hospitaliers IV dans les années 1930. Avec 14 000 employés, 14 usines de fabrication dans le monde et des ventes s’élevant à 2,5 milliards de dollars, Hospira apparaît, lors de sa fondation, à la 660e place du classement Fortune 1000 des plus grandes entreprises du monde.

Hospira possède une direction solide, très versée dans l’industrie hospitalière. Son PDG est Christopher B. Begley, l’ancien président de la division des produits hospitaliers d’Abbott. Le président du conseil d’Hospira est David A. Jones, membre de longue date du conseil d’Abbott ainsi que cofondateur et président d’Humana Inc. Hospira allait rapidement prouver la solidité de la stratégie d’Abbott, en prospérant en tant qu’organisme indépendant et en voyant le prix de son action doubler durant les six premières années de son fonctionnement indépendant.

Le siège mondial d’Hospira à Lake Forest dans l’Illinois.

Division Diabetes Care d’Abbott

Un autre domaine cher à Abbott est le traitement du diabète. Le diabète a atteint les proportions d’une épidémie mondiale et la technologie doit évoluer pour répondre à cette demande croissante de soins de santé. Abbott est entrée sur le marché en achetant MediSense, en 1996. En 2004, l’entreprise élargit son rôle et ses capacités en achetant pour 1,2 milliard de dollars un organisme novateur plus important de surveillance de la glycémie, TheraSense, situé à Alameda en Californie.

TheraSense est un pionnier dans l’évolution vers l’autosurveillance glycémique, avec des testeurs nécessitant des échantillons sanguins moins importants, rendant le processus moins douloureux et donnant des résultats plus rapidement que ses concurrents. En 2000, l’entreprise met sur le marché le moniteur FreeStyle, permettant aux personnes atteintes de diabète de tester leur glycémie à l’aide de 0,3 microlitre de sang seulement, provenant de leur main ou de leur avant-bras. Les résultats sont générés en sept secondes. Avec Abbott, l’amélioration constante se poursuivra, permettant la création de moniteurs sans cesse plus petits et plus rapides pour un plus grand confort des patients.

Les diabétiques peuvent facilement vérifier leur taux de glucose sans douleur grâce aux moniteurs FreeStyle d’Abbott.

Plus tard, Abbott lance FreeStyle Navigator. De la taille d’un bipeur et sans fil, il fournit aux utilisateurs des données minute par minute et les alerte si leur taux de glucose présente un problème. L’appareil fonctionne grâce à un capteur fin comme un cheveu, placé sans douleur sous la peau.

Abbott combine ensuite ses unités Therasense et MediSense pour créer sa division Abbott Diabetes Care, figurant parmi les trois plus grands concurrents du marché mondial.

Une plongée dans la gamme des produits médicaux

La diversité des activités est l’élément central de la croissance d’Abbott et l’entreprise s’ouvre à un éventail d’activités qui correspondent à ses critères stratégiques.

En 2003, Abbott achète le fabricant de dispositifs médicaux Spinal Concepts, basé à Austin au Texas, pour 170 millions de dollars. Un an après, Abbott fait l’acquisition de l’entreprise Spine Next, S.A, située à Bordeaux en France, qui fabrique des implants de moelle orthopédiques utilisés pendant les opérations de fusion des vertèbres. Spine Next est connue pour son dispositif de stabilisation dynamique appelé le système Wallis, destiné au traitement précoce de la maladie dégénérative du disque intervertébral sans fusion des vertèbres, permettant ainsi aux patients de continuer à bouger. Ensemble, ces deux sociétés forment une nouvelle division, appelée Abbott Spine.

L’illustration ci-dessus montre le dispositif de stabilisation Wallis d’Abbott Spine, après l’implantation.

Abbott Spine souhaite pénétrer un autre marché de haute technologie en plein essor, à savoir les opérations du dos, car des centaines de milliers d’opérations de ce type sont effectuées chaque année rien qu’aux États-Unis.

Cependant, contrairement à ce qu’elle a fait en mettant en place une entreprise de soins vasculaires de pointe à travers une série d’acquisitions, Abbott conclut que le marché orthopédique n’est pas une bonne cible pour sa stratégie. Pour unifier les secteurs d’activité et se consacrer à des activités plus rentables, fin 2008 Abbott Spine est vendue pour environ 360 millions de dollars à Zimmer Holdings, Inc., un fabricant d’appareils orthopédiques.

Abbott commence également à explorer les produits optiques médicaux et découvre qu’il s’agit d’un marché très attractif, qui correspond parfaitement à ses critères. Cette recherche conduira à de nouvelles opportunités plus tard dans la décennie.

Avec son acquisition de Kos Pharmaceuticals, en 2006, Abbott met en place une gamme complète de médicaments pour soigner les maladies cardiovasculaires en gérant des lipides, lui permettant de renforcer sa position dans le plus grand marché pharmaceutique au monde.

Un pionnier de la gestion des lipides

Suite au succès impressionnant de l’achat de Knoll, Abbott fait une autre avancée majeure dans le domaine pharmaceutique en décembre 2006, en achetant l’entreprise Kos Pharmaceuticals, située dans le New Jersey, pour 3,7 milliards de dollars.

Kos développe un médicament contre l’asthme et un inhalateur d’insuline. Ce dernier vient compléter les offres de diagnostics et nutritionnelles d’Abbott pour les diabétiques. Mais le cœur stratégique de l’opération est la place de Kos dans le domaine de la gestion des lipides, ou graisses sanguines, le plus grand marché pharmaceutique au monde. Niaspan de Kos est une formule à action prolongée à base de niacine, ou vitamine B3, qui augmente la lipoprotéine de haute densité, ou HDL, le « bon cholestérol ». Advicor combine Niaspan et la lovastatine, une statine naturelle capable, selon des essais à grande échelle, de réduire le cholestérol de basse densité, ou LDL (lipoprotéine de basse densité), le « mauvais cholestérol ».

Simcor est un médicament développé par Kos et approuvé par la FDA des États-Unis en 2008. Il s’agit d’une combinaison de Niaspan et de simvastatine, une autre substance réduisant les LDL, synthétisée à partir de la moisissure Aspergillus terreus.

L’achat de Kos « complète notre expertise existante en terme de commerce, de recherche et de développement » indique White. Ses produits forment une franchise redoutable avec TriCor d’Abbott, un fibrate permettant de réduire les LDL et les triglycérides, et d’augmenter les HDL. En fait, Abbott a réussi à établir une forte présence dans tout le spectre de la santé cardiaque : médicaments contre le cholestérol, endoprothèses pour soulager les maladies artérielles et vasculaires aiguës, et produits nutritionnels pour améliorer la santé cardiovasculaire.

Fait révélateur de cette synergie, en 2008, Abbott reçoit l’approbation de commercialiser Trilipix, un fénofibrate avancé qui peut être utilisé en lien avec les statines, la famille la plus répandue de traitements contre le cholestérol. Et la vaste recherche en médecine cardiovasculaire continue.

En 2003, Abbott pénètre le marché nutritionnel en plein essor de l’alimentation saine avec son acquisition de l’entreprise ZonePerfect Nutrition Company.

Retrouver un rôle majeur dans l’alimentation

L’entreprise de nutrition d’Abbott doit également faire face à son lot de défis dans les années 2000. La croissance a ralenti dans son activité jadis prédominante aux États-Unis. Encore une fois, il est nécessaire de prendre des mesures énergiques pour redonner à l’entreprise toute sa vigueur.

La solution d’Abbott est de se faire une place dans le secteur à la croissance la plus rapide du marché de la nutrition : celui des aliments sains pour les gens en déplacement. En 2003, Abbott fait l’acquisition de la société ZonePerfect Nutrition Company qui fabrique des barres nutritives. L’année suivante, l’EAS, une société de nutrition sportive axée sur la science, vient grossir ses rangs. Avec ses cocktails protéinés Myoplex pour les bodybuilders et autres athlètes, EAS a pour clients des célébrités comme l’acteur Sylvester Stallone et le mannequin Cindy Crawford. Bill Philips, auteur du best-seller des années 1990 Body-for-LIFE, avait fondé cette société à Golden dans le Colorado. Son acquisition permet à Abbott de compléter sa gamme Ensure de boissons saines.

Un concurrent âgé de 65 ans, arrivé au bout d’une compétition Ironman et ayant bu huit bouteilles d’Ensure Light au cours de l’épreuve de 17 heures, remercie le directeur Miles White pour son produit énergisant.

La bouteille refermable d’Ensure est désignée lauréate du concours DuPont Awards de 2004 pour l’innovation dans son conditionnement. Le produit gagne la médaille d’or pour son bouchon fileté et refermable et sa poignée permettant une prise en main facile.

L’expansion internationale rapide dans les marchés en développement, en particulier en Asie, représente un autre puissant moteur de croissance de l’activité dans le secteur de la nutrition. C’est sur ce continent que le produit phare d’Abbott dans le secteur de la nutrition Similac devient un produit d’exception, particulièrement recherché dans des économies en croissance comme la Chine. Pour être sûre de tirer le meilleur profit de cette occasion, la société Abbott fonde une nouvelle division, Abbott Nutrition International (ANI). L’ANI permet de séparer le marketing des produits de nutrition d’Abbott International, qui est alors uniquement dédiée à l’activité pharmaceutique à l’international de la société. Cela permet à chaque organisation de se concentrer entièrement et de manière plus efficace sur une seule activité.

Pour répondre à la demande croissante de ce continent et mieux satisfaire les besoins alimentaires et les préférences spécifiques de ses consommateurs, Abbott réalise en 2009 son plus gros investissement en Asie à ce jour et son plus important investissement de capitaux dans le secteur de la nutrition, en ouvrant une usine de fabrication de produits de nutrition à Singapour pour une valeur de 300 millions de dollars. Abbott ouvre également dans cette ville insulaire son premier centre de recherche et développement de produits pharmaceutiques en Asie, ainsi qu’une installation de recherche et développement pour la nutrition. En raison de la demande mondiale croissante, Abbott construira également de nouvelles installations de fabrication consacrées aux produits de nutrition à Jiaxing en Chine, dans le Gujarat en Inde et à Tipp City dans l’Ohio aux États-Unis.

Abbott continue de commercialiser ses produits nutritionnels, notamment Similac, sous la prestigieuse marque Ross (du nom de la famille ayant fondé l’entreprise) depuis son acquisition en 1964. Dans le cadre de la stratégie de marque mondiale de la société et afin de renforcer davantage son expansion à l’étranger, l’entreprise est rebaptisée Abbott Nutrition en 2007.

La société établit rapidement sa position sur le marché de l’alimentation saine en faisant l’acquisition d’EAS, la société de nutrition sportive axée sur la science.

Tandis que les ventes de Similac progressent en Asie, les ingénieurs et nutritionnistes d’Abbott continuent d’améliorer la marque Similac pour intégrer les découvertes scientifiques liées au développement et à la nutrition de l’enfant. Cette stratégie se concrétise avec Similac Advance EarlyShield, la première préparation pour nourrissons à proposer un mélange exclusif de prébiotiques, nucléotides et antioxydants, des éléments nutritifs présents naturellement dans le lait maternel et essentiels dans la formation du système immunitaire d’un bébé.

Un bébé a besoin de millions de « bonnes » bactéries dans son tube digestif pour que son système immunitaire se développe. Les prébiotiques sont des hydrates de carbone présents dans le lait maternel et dans Similac Advance EarlyShield, qui aident à stimuler la croissance de ces bactéries bénéfiques. Les nucléotides sont des nutriments de renforcement immunitaire jouant un rôle dans la fabrication des anticorps par le nourrisson. Les chercheurs d’Abbott ont conçu le mélange et la quantité de nucléotides de Similac Advance EarlyShield pour qu’ils correspondent aux nucléotides du lait maternel. Enfin, cette nouvelle formulation de Similac Advance contient des antioxydants présents dans le lait maternel, notamment la lutéine, présente dans les épinards ; le lycopène, qu’on retrouve dans les tomates ; et le bêta-carotène, présent dans les carottes. Ces antioxydants contribuent à protéger certaines cellules des yeux et de la peau.

Afin de se rapprocher de sa clientèle grandissante dans les marchés émergents, Abbott réalise son plus gros investissement de capitaux dans l’activité de nutrition et en Asie en ouvrant, en 2009, une usine de fabrication ultramoderne à Singapour.

Similac Advance EarlyShield contient aussi deux acides gras oméga : l’acide docosahexaénoïque (DHA) et l’acide arachidonique (ARA), dont des études ont déterminé le rôle dans le développement des facultés mentales et visuelles des nourrissons.

Les progrès d’Abbott dans la préparation pour nourrissons sont symbolisés par SimplePac, un conditionnement innovant facile à utiliser, et Similac Advance EarlyShield, un mélange d’antioxydants, d’acides gras oméga, de nucléotides et de prébiotiques permettant de contribuer au bon développement du cerveau et du système immunitaire d’un bébé.

Le contenant d’EarlyShield est également novateur et bénéficie des conseils des personnes qui s’y connaissent le mieux : les mamans. Dans le cadre des études de conception du produit, Abbott interroge plus de 1 600 mères afin d’améliorer le contenant, le conditionnement et la préparation pour les produits Similac. Les mères avec bébé font alors remarquer qu’elles manquent de mains pour préparer les biberons. Le résultat est le contenant SimplePac. Le nouveau récipient SimplePac, saisissable d’une main, présente une mesure et un couvercle à charnière, pour une préparation de biberon plus rapide et moins salissante.

Grâce à ces innovations, à la fin des années 1990, Similac est, encore une fois, le leader du marché, avec la plus grande part de marché depuis des années.

Les sextuplés de la famille McGhee : Elijah, Isaac, Josiah, Madison, Olivia et Rozonno Jr, âgés de six mois, heureux et en bonne santé, bénéficient de la préparation pour nourrissons Similac.

Le retour en force du diagnostic

L’activité de diagnostic d’Abbott doit faire face à deux défis : revenir à une croissance et une rentabilité fortes et affronter le jugement convenu qu’elle a accepté. Abbott réagit fortement tout au long des dix premières années du siècle, non seulement en transformant ses processus de production en une référence du secteur, mais aussi en réalisant une série d’excellentes actions commerciales et de mesures de recherche et développement internes afin d’acquérir et de développer des produits de diagnostic et des approches innovantes. La gamme de produits de diagnostic retrouve sa rentabilité, son innovation et sa croissance.

Le système de diagnostic intégré ARCHITECT exploite des logiciels avancés et la technologie robotique pour effectuer des tests de diagnostic rapides.

Abbott continue aussi de mettre l’accent sur les innovations développées en interne. Le système ARCHITECT à multiples facettes, mis en place pour la première fois en 1999, est plus sophistiqué, rapide et complet chaque année. ARCHITECT est amélioré par l’ajout constant de nouveaux composants afin d’étendre le système, ce qui lui permet d’effectuer jusqu’à 1 800 tests de chimie clinique et jusqu’à 200 tests immunologiques par heure.

La recherche de pointe qui sous-tend les nouveaux produits explore les bases de la maladie au niveau même des molécules et des gènes. À l’automne 2001, Abbott parvient à un accord et acquiert pour 355 millions de dollars la société Vysis Inc dans l’Illinois, qui mène des tests génomiques sur les modifications chromosomiques liées au cancer et aux troubles congénitaux. Parmi ceux-ci figure le kit de sonde à ADN HER-2 PathVysion, qui permet de déterminer si une femme présente un gène particulier indiquant qu’elle pourrait bénéficier d’un traitement par le médicament Herceptin de Genentech. « Cette acquisition renforce davantage notre position dans le domaine des diagnostics moléculaires », déclare Thomas D. Brown, premier vice-président des opérations de diagnostic. « Elle s’inscrit parfaitement dans notre stratégie à long terme visant à étendre nos capacités de diagnostic tout en ciblant les besoins non satisfaits, notamment dans le domaine du cancer. »

Cette image d’un tissu mammaire cancéreux testé avec le kit de sonde à ADN HER-2 PathVysion d’Abbott révèle des points rougeâtres indiquant plusieurs exemplaires du gène HER-2, ce qui permet de déterminer si la patiente répondra bien au traitement avec le médicament Herceptin.

Il convient également de mentionner le test UroVysion, permettant de détecter des modifications génétiques dans les cellules de la vessie afin de faciliter le diagnostic du cancer de la vessie ou sa récurrence. UroVysion est le premier test approuvé par la FDA américaine utilisant des sondes à ADN pour identifier jusqu’à quatre anomalies chromosomiques associées au cancer de la vessie.

Les deux tests, PathVysion et UroVysion, emploient une technologie de sonde appelée hybridation in situ en fluorescence (ou FISH) de l’ADN. La technologie FISH est un moyen puissant permettant de détecter des aberrations génétiques dans les tissus malins et traiter plus efficacement un large éventail de cancers. Ces ensembles de sondes à une et plusieurs couleurs offrent aux chercheurs et cliniciens différentes façons d’identifier la suppression ou la translocation de portions de chromosomes et de gènes, événement qui se produit dans les cas de cancers.

Des études indépendantes confortent l’efficacité de ces approches. À titre d’exemple, une étude réalisée en 2006 pour le Journal of Urology démontre que le test UroVysion est deux fois plus sensible que les tests de cellule d’urine classiques réalisés dans le diagnostic initial du cancer de la vessie chez les patients présentant une hématurie. Les résultats indiquent que le test UroVysion détecte 69 % des tumeurs de la vessie, contre 38 % pour la cytologie traditionnelle.

Abbott continue de travailler avec les organismes de recherche les plus avancés dans le domaine des diagnostics moléculaires et génétiques. En 2002, Abbott s’allie à Celera Diagnostics, une branche de l’entreprise qui séquence le génome humain et vise à élaborer un éventail de diagnostics moléculaires de pointe.

CAPSULES

Abbott House : le symbole vivant d’une longue tradition

En 2005, Abbott ouvre l’Abbott House, une réplique de la maison bâtie en 1891 par le Dr Abbott dans le quartier Ravenswood de Chicago. Abbott House incarne l’ensemble de notre héritage et montre comment des générations d’employés d’Abbott ont fait face aux défis de leur époque pour continuer de tenir la promesse de la société.

La maison du Dr Abbott à Chicago datant de 1891.

Abbott House constitue un lien physique avec le passé d’Abbott, en nous reliant directement à son fondateur. Afin de renforcer ce lien, un certain nombre d’éléments architecturaux de la maison du Dr Abbott ont été déplacés vers Abbott House, notamment les girouettes au sommet de la coupole et la remise à calèches.

De gauche à droite : Les quatre derniers PDG d’Abbott, Bob Schoellhorn, Miles White, Ted Ledder et Duane Burnham, s’apprêtent à inaugurer officiellement Abbott House en 2005.

L’histoire d’Abbott est racontée dans des expositions à visite libre qui retracent l’évolution de la société, de sa création à son développement en tant qu’entreprise, en images, en mots et à l’aide de vidéos interactives et d’objets exposés un peu partout dans la maison.

La pharmacie d’Abbott House recrée une officine complète du début des années 1900, avec des armoires authentiques présentant des centaines de produits d’Abbott tout au long de son histoire.

Le célèbre jardin aquatique de Claude Monet à Giverny, en France, possède un pont japonais en bois de hêtre, entouré de différentes plantes sélectionnées par Monet lui-même. En 1999, la Fondation Clara Abbott choisit ce pont pour représenter son but et sa mission : offrir un pont d’aide et d’espoir aux familles Abbott quand elles en ont le plus besoin. La réplique du pont se trouve dans le jardin d’Abbott House et symbolise le don effectué par Clara Abbott il y a plus de 70 ans pour honorer la mémoire de son mari.

En septembre 2003, Abbott inaugure, à Des Plaines dans l’Illinois, son nouveau siège mondial destiné à son activité de diagnostics moléculaires.

L’analyseur portatif i-STAT 1 fournit les résultats des tests en quelques minutes et avec deux gouttes de sang seulement. Les tests sont effectués pour mesurer les gaz du sang, la coagulation, l’hématologie, le glucose et les marqueurs cardiaques, entre autres indices médicaux.

Celera, Vysis et d’autres initiatives sont regroupées dans une nouvelle division de la société nommée Abbott Molecular. Cette activité comprend les instruments et les réactifs servant à mener une analyse sophistiquée de l’ADN et de l’ARN des patients. Elle vise à fournir aux médecins des informations cruciales sur la détection précoce d’agents pathogènes et sur des changements subtils des gènes et des chromosomes chez les patients. L’objectif est d’inciter au diagnostic précoce, à la sélection de thérapies appropriées et à la surveillance des progrès ou de la régression d’une maladie.

Le Chicago Tribune se fait l’écho de la collaboration entre Abbott et un partenaire allemand afin de concevoir un test permettant d’identifier le SRAS, une maladie respiratoire ayant tué des centaines de personnes en 2003 et fait craindre une pandémie. Il s’agit de l’un des principaux événements de l’année dans le domaine de la santé.

L’expertise de longue date et toujours croissante d’Abbott dans le domaine des dispositifs mobiles de test rapide est renforcée par l’acquisition en 2003, pour 392 millions d’euros, de la société i-STAT, un fabricant d’analyseurs de sang rapides et au point d’intervention, situé à East Windsor dans le New Jersey. L’achat conduit à la mise en place de la division Point of Care (point d’intervention) d’Abbott, dont les appareils permettent aux médecins d’accélérer le diagnostic et la prise de décisions pour des troubles comme une douleur thoracique ressentie par un patient.

Abbott présente conjointement avec la société allemande artus GmbH un test permettant d’identifier le syndrome respiratoire aigu sévère, ou SRAS, en 2003. Au début des années 2000, la maladie a frôlé la pandémie et créé la panique, en causant la mort de plus de 700 personnes. Abbott et artus présentent le test PCR, ou amplification en chaîne par polymérase, destiné au SRAS, ainsi que des tests similaires pour la tuberculose et la chlamydia. Le PCR est une technique d’amplification génique utilisée pour créer plusieurs exemplaires d’une séquence génétique cible, afin de faciliter la détection. Les tests sont développés avec Celera Diagnostics. En 2007, Abbott et Celera élaborent également un test PCR afin de mesurer de façon précise les niveaux du virus de l’hépatite B.

Une longue tradition de soins cardiovasculaires

Années 1960

Eutonyl

Des années de recherche aboutissent en 1963 au médicament Eutonyl destiné à traiter l’hypertension.

Années 1970

Abbokinase

Abbokinase, utilisé pour désagréger les caillots sanguins, est testé à bord du vaisseau spatial Apollo en 1975.

Années 1980

Hytrin

Hytrin, qui est arrivé sur le marché en 1987, est un médicament à prise monoquotidienne contre l’hypertension.

Années 1990

TriCor

TriCor, un médicament polyvalent lancé en 1998, agit sur le taux de cholestérol tout en réduisant les niveaux de triglycérides.

Années 2000

Endoprothèses vasculaires

Abbott se lance dans une nouvelle activité. Xience V, son endoprothèse à élution médicamenteuse devient rapidement le leader mondial.

Le président-directeur général, Miles White, visite un village éloigné de Tanzanie durement touché par le VIH, laissant une importante population d’orphelins du SIDA et d’enfants vulnérables. La réponse d’Abbott est son programme Step Forward (Pas en avant), qui marque le début du changement d’approche de la société à l’égard de l’engagement civique.

Performances supérieures et croissance durable

Les retombées positives des mesures stratégiques agressives mises en œuvre par Abbott sont confirmées par les résultats de la société. En seulement cinq ans, de 2002 à 2007, les ventes passent de 15,3 milliards à 25,9 milliards de dollars, soit une hausse de 69 %. Sous la houlette de White, les bénéfices atteignent les 3,6 milliards de dollars.

Un an plus tard, à l’automne 2008, une crise financière mondiale, marquée par l’implosion des secteurs hypothécaires et bancaires américains, ainsi qu’une chute impressionnante de Wall Street surviennent. Abbott dispose cependant d’une solide assise financière et, comme dans le sillage de la panique de 1907 et du krach de 1929, elle résiste bien mieux à cette tempête économique mondiale que bon nombre d’autres sociétés. L’indice boursier Standard & Poor chute de 38 % pour toute l’année et les valeurs pharmaceutiques baissent de 21 %. En revanche, les résultats d’Abbott ne subissent qu’un recul de 5 %.

En effet, en décembre 2008, Abbott déclare son 340e dividende trimestriel consécutif, une série remarquable depuis quelque 84 ans. Le montant de son dividende a également augmenté pour la 36e année consécutive et l’entreprise distribue plus de 2 milliards de dollars en espèces aux actionnaires. De 1986 à 2008, le rendement total offert aux actionnaires en termes de titres d’Abbott avoisine les 1 800 %. En effet, depuis l’entrée en vigueur, en 1957, de l’indice boursier Standard & Poors des 500 grandes sociétés américaines cotées en bourse, Abbott a enregistré le deuxième rendement annuel moyen le plus élevé parmi toutes les sociétés S & P initialement cotées.

Abbott met sur pied un service moderne de consultations externes à l’hôpital national de Muhimbili en Tanzanie à l’intention des patients atteints de maladies chroniques, comme le VIH.

Pendant ce temps, ses flux de trésorerie record, soit environ 7 milliards de dollars pour 2008, la placent dans une situation enviable, quoique habituelle, d’entreprise ayant les moyens d’investir dans la recherche et le développement, d’envisager des acquisitions potentielles, d’investir dans ses employés et d’autres fins.

Dans les années 2000, Abbott relève à nouveau de gros défis. La société s’en sort grandement renforcée et davantage mondialisée, plus diversifiée, mieux apte à assurer des performances élevées de manière durable.

Comme Miles White indique en 2008 : « nous voulons faire en sorte d’être présents pendant encore 120 ans ».

À la suite du tsunami catastrophique de 2004 dans l’océan Indien, les employés d’Abbott envoient des vêtements, des couvertures et des produits nutritionnels d’Abbott à ceux frappés par les inondations et le manque de nourriture et d’eau potable.

Un citoyen du monde

La transformation d’Abbott dans les années 2000 ne concerne pas uniquement sa structure et ses résultats opérationnels. L’équipe de White apporte également de profonds changements à la culture de la société et à son rapport avec le monde qui l’entoure. En plus de la nouvelle approche stratégique visant à relancer et à accroître ses activités, cela implique également une stratégie novatrice et de grande envergure aux efforts de développement durable d’Abbott.

Depuis plusieurs décennies, les attentes de la société par rapport aux entreprises et à leur rôle connaissent une évolution rapide et grandissante. White est déterminé à faire d’Abbott un chef de file dans tous les aspects de ses opérations, y compris les domaines se rapportant à sa responsabilité sociale. Cette détermination ne s’applique pas uniquement à la philanthropie, qui connaît également un essor considérable, mais à sa gestion de la société, sa gérance de l’environnement, ses sources d’approvisionnement à travers le monde et les pratiques de ses fournisseurs, ainsi que le traitement des besoins sociaux dans son champ d’expertise (comme l’accès aux médicaments) et ses rapports avec les employés qui constituent la société.

Suivant cette approche, Abbott s’engage fortement en faveur de « l’engagement civique », un concept évolutif qui permet de découvrir la façon dont l’entreprise fait avancer ses objectifs commerciaux, met en œuvre ses investissements sociaux et la philanthropie et exerce son influence en tant que grande multinationale afin d’apporter une contribution productive et positive à la société par le biais de l’ensemble de ses actions en tant qu’entreprise.

Les initiatives ambitieuses d’Abbott pour lutter contre le VIH/SIDA sont emblématiques de tels efforts. Depuis les années 1980, Abbott apporte une contribution remarquable à la lutte contre cette maladie grâce à l’élaboration de tests et de médicaments novateurs. En prenant appui sur ce passé, Abbott et lʼAbbott Fund lancent une initiative internationale appelée Step Forward (Pas en avant), un programme visant à améliorer la vie des orphelins et des enfants vulnérables affectés ou infectés par le VIH/SIDA dans les pays en développement.

LʼAbbott Fund, un organisme caritatif à but non lucratif fondé en 1951, joue un rôle central dans cet effort humanitaire à l’échelle mondiale. LʼAbbott Fund apporte son soutien et s’associe à un vaste éventail d’organismes, notamment des organismes de bienfaisance communautaires, des institutions universitaires, des associations professionnelles médicales et de santé, des organismes de secours internationaux et des organismes caritatifs. Son objectif est de soutenir les nouvelles approches dans des domaines tels que l’accès aux soins de santé et l’innovation scientifique et médicale. Parmi ses nombreux organismes partenaires figurent CARE International, Partners in Health et American Heart Association.

Abbott a transformé ses camions publicitaires ArchiTour en centres de diagnostic mobiles et les a envoyés sur la Côte du Golfe des États-Unis pour aider les victimes de l’ouragan Katrina.

Avec le temps, Step Forward (Pas en avant) se transforme en la gamme d’initiatives de soins internationales d’Abbott, par l’entremise de laquelle Abbott et lʼAbbott Fund investissent plus de 250 millions de dollars dans quatre principaux domaines : le renforcement des systèmes de soins de santé, l’aide aux enfants touchés par le VIH/SIDA, la prévention de la transmission mère-enfant du VIH et l’élargissement de l’accès au dépistage et au traitement.

En vue d’aider les femmes enceintes à connaître leur statut VIH, Abbott fait don de plus de 20 millions de tests rapides de dépistage du VIH à des programmes admissibles dans 69 pays en développement, notamment dans toute l’Afrique. Le test rapide permet aux femmes de connaître leur statut VIH en seulement 15 minutes. Des programmes locaux peuvent alors fournir aux mères séropositives des conseils et des traitements gratuits et pratiques afin d’éviter que leurs enfants soient infectés.

Rien qu’en 2012, Abbott et lʼAbbott Fund ont offert plus de 730 millions de dollars en subventions et produits, dont la majorité a été utilisée pour offrir aux patients un accès aux médicaments et aux soins de santé par le biais de partenariats de renforcement des capacités, de dons de produits et de programmes d’aide aux patients.

Une initiative remarquable vouée à la protection de l’environnement a lieu au début de l’année 2005 lorsqu’un groupe de dauphins s’échoue au large des Keys de Floride. Les mammifères marins se sont échoués, ils sont retrouvés déshydratés et en danger de mort. Abbott fait parvenir d’urgence des cartons de Pedialyte aux volontaires de la Marine Mammal Conservancy et de la Florida Keys Marine Mammal Rescue Team. La solution de réhydratation orale Pedialyte est normalement destinée aux enfants déshydratés, mais elle convient parfaitement à cette opération de sauvetage inhabituelle.

À travers le monde, Abbott répond présent aux opérations d’urgence et participe à des programmes de bienfaisance durables. Un exemple frappant a lieu après le grand tsunami de l’océan Indien du 26 décembre 2004, faisant suite à un tremblement de terre au large des côtes indonésiennes.

La montée des eaux de mer a pris au piège des communautés côtières dans 11 pays, causant plus de 150 000 morts et privant des millions de personnes de logement, de nourriture ou d’eau potable. Abbott passe aussitôt à l’action. Elle fait don de plus de 7,5 millions de dollars sous forme de biens et d’argent. Travaillant en collaboration avec les organismes de secours, la société et ses filiales régionales, à l’instar d’Abbott Inde et Abbott Indonésie, envoient et participent à la distribution des produits Abbott nécessaires, comme le produit nutritionnel pour enfants Gain SmartChoice, la préparation pour nourrissons Similac et l’antibiotique Biaxin.

La politique d’Abbott consiste à apporter de l’aide dans des situations d’urgence extrême, comme celle-ci, à travers le monde. Cette politique pousse la société à mettre en place des mécanismes d’aide rapides et d’assistance technique aux victimes des attentats du 11 septembre 2001, des destructions causées par l’ouragan Katrina et des tremblements de terre en Chine, au Japon et en Haïti, entre autres situations d’urgence à travers le monde.

Abbott utilise de plus en plus des technologies énergétiques propres, comme l’énergie solaire et la production combinée.

Cependant, dans les années 2000, Abbott passe de la philanthropie traditionnelle à la conscience sociale stratégique, afin d’être en phase avec l’évolution et le renforcement du rôle des entreprises dans la société. La société évalue de plus en plus et met à jour ses pratiques pour s’assurer que ses effets sur la société et l’environnement sont réfléchis et bénéfiques, afin de maintenir la viabilité de la société et de la communauté.

Un exemple notable est la participation d’Abbott, à partir de 2005, à la Partnership for Prescription Assistance, ou PPA. Instituée durant la présidence de Miles White à la PhRMA (l’Association américaine des industries du médicament (PhRMA), la principale association corporative du secteur), la PPA aide des personnes sans assurance-maladie à profiter de produits pharmaceutiques et d’autres produits médicaux à des prix réduits. Dans la même optique, les programmes d’aide aux patients d’Abbott permettent de fournir gratuitement des médicaments, pour une valeur s’élevant à des centaines de millions de dollars, à des centaines de milliers de patients dans des situations financières précaires.

Une initiative semblable en vue d’élargir l’accès des patients aux médicaments est la participation d’Abbott, conjointement avec neuf autres grandes sociétés de soins médicaux et plus de 40 000 pharmacies, au programme Together Rx Access Card. Cette initiative permet aux personnes à faibles revenus et sans assurance médicale de faire d’importantes économies sur des centaines de médicaments d’ordonnance de marque et génériques. En 2007, plus d’un million d’Américains sont déjà inscrits au programme Together Rx plan.

La plus haute distinction d’Abbott, le prix du Président, est remise aux employés qui font preuve de leadership, de performance et d’innovation exceptionnels sur le lieu de travail. Les cadres supérieurs font des recommandations au président-directeur général qui examine et sélectionne les lauréats. « Ces lauréats sont les meilleurs employés d’Abbott », fait remarquer Miles White, « et leur approche innovante et leur travail collaboratif en équipe sur des projets cruciaux aident à assurer la réussite future de la société. » Chaque année, un dîner est organisé, à Abbott House, par le président en l’honneur des lauréats et de leur travail.

De même, la société a revu ses pratiques tarifaires dans les pays en développement en vue d’élargir l’accès à ses produits en adaptant leurs prix aux réalités économiques locales. Cette initiative comprend la commercialisation de certains produits à prix coûtant ou à un prix inférieur à celui-ci dans les pays les plus pauvres au monde.

Abbott commence à produire un rapport officiel d’engagement civique annuel à partir de 2001. Ce rapport comprend non seulement des éléments comme les dons philanthropiques, mais, de plus en plus, les nombreuses façons utilisées par la société pour adapter ses activités afin de répondre aux normes de pratique en évolution constante en tant qu’employeur, fabricant, acheteur de services, ainsi qu’au niveau de la gouvernance d’entreprise, c’est-à-dire dans toutes ses actions qui touchent ses divers groupes de parties prenantes et l’environnement. Ci-dessus est le premier rapport sur la mission sociale de la société (à gauche). De nos jours, la majeure partie de ce rapport est rédigée en ligne (à droite) afin de réduire l’utilisation du papier.

Les politiques et les pratiques progressistes environnementales ont toujours été une priorité croissante dans les opérations d’Abbott. Un accent particulier est mis sur l’effort visant à réduire la consommation d’eau et les déchets. En 2008, Abbott adopte une nouvelle politique de l’eau dont l’objectif est de réduire la consommation d’eau, indexée au chiffre d’affaires, de 40 % avant 2011. Pour aider à atteindre cet objectif, la société cible quatre principaux sites de fabrication à travers le monde où des mesures particulières doivent être mises en œuvre : Campoverde en Italie, Temecula en Californie, Singapour et Casa Grande en Arizona. En deux ans, l’usine de Campoverde a réduit à elle seule sa consommation d’eau de plus de 20 %, soit quelque 51 millions de litres par an, tout en augmentant sa production globale. Auparavant, en 2000, l’Agence américaine pour la protection de l’environnement avait désigné l’installation de Casa Grande membre fondateur du programme National Environmental Performance Track. Grâce aux changements apportés au niveau de ses processus de fabrication, l’usine a affiché des réductions annuelles de près de 288 tonnes de conditionnements de produit et 110 tonnes de déchets biochimiques.

Early Discoveries, le centre de la petite enfance situé au siège social d’Abbott est équipé d’installations à la hauteur de la réputation d’une société technologique, permettant d’immerger les enfants dans la science et l’informatique, alors que son aquarium favorise une initiation aux biosciences marines.

Grâce à ses efforts visant à améliorer l’accès aux soins de santé, à venir en aide aux plus démunis, à offrir des perspectives d’emploi à ses employés, à assurer la sécurité et l’épanouissement professionnel de ceux-ci, à protéger les patients et les consommateurs, ainsi qu’à préserver l’environnement, Abbott est systématiquement incluse dans l’indice de durabilité Dow Jones, la plus prestigieuse reconnaissance mondiale pour le leadership dans la performance responsable en matière économique, environnementale et sociale.

« La durabilité est un élément essentiel dans notre approche des affaires », déclare Miles White. « Nos dirigeants, dans l’ensemble d’Abbott, s’attendent à ce que nous opérions de manière à créer de la valeur durable, que ce soit au niveau de la recherche, du développement, de la mise sur le marché et des ventes, des ressources humaines et de la gestion de l’environnement. »

Un employeur de premier plan

Pour atteindre les objectifs de performance ambitieux qu’il a définis, White reconnaît la nécessité de porter Abbott au niveau supérieur en tant qu’employeur. L’entreprise a toujours été un milieu de travail très convoité, mais entre la concurrence mondiale croissante pour le recrutement d’employés compétents et les attentes grandissantes en termes de comportement de l’employeur, elle doit également améliorer cet aspect de ses opérations de façon stratégique. Sous la direction du vice-président exécutif des ressources humaines, Stephen R. Fussell, à mesure que la société reconsidère la nature de l’expérience de travail qu’elle offre et le partenariat entre la société et les personnes qui la font fonctionner, la société entame ces tâches avec la même conviction apportée à la reconstitution de ses portefeuilles d’activités et de produits.

Les progrès sont particulièrement visibles dans le secteur des prestations sociales aux employés. Le programme des avantages sociaux des employés d’Abbott, déjà impressionnant à l’époque de « Sunny Jim » Stiles, est désormais complété par de nouvelles approches pour les employés de différents âges. Pour retenir le personnel expérimenté compétent, la société lance son programme émérite innovant destiné à garder à leurs postes les employés admissibles à la retraite, mais toujours utiles. Un avantage particulièrement apprécié des parents ayant de jeunes enfants est la mise en place d’un programme complet et innovant de solutions de garde d’enfants, notamment un centre de pointe destiné aux enfants à Abbott Park.

L’installation de 4 273 m², appelée Early Discoveries, est l’une des cinq plus grandes aux États-Unis et elle propose des postes d’apprentissage en informatique, un studio d’art et de science, et un aquarium de 795 litres. Le centre peut accueillir plus de 400 enfants, des nourrissons jusqu’aux enfants en âge de fréquenter l’école primaire.

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Soutenir et appuyer les dirigeantes

La croissance d’Abbott au cours du nouveau millénaire survient lorsque la société, vouée depuis longtemps à l’égalité des chances, réaffirme cet engagement en soutenant vivement l’intégration, le développement et le leadership des femmes dans la société. En veillant à ce que les membres de son équipe de direction reflètent mieux les marchés qu’elle sert, Abbott est davantage en mesure de répondre aux besoins de ses clients.

Abbott est désignée comme étant un « excellent milieu de travail » aux États-Unis et dans des pays d’Europe et d’Asie.

De 2000 à 2012, Abbott augmente le pourcentage de femmes travaillant dans chaque niveau de direction.

Le nombre de femmes à des postes de gestion augmente de 53 %.

Le nombre de femmes à des postes de direction augmente de 81 %.

Le nombre de femmes à des postes de vice-président de divisions augmente de 154 %.

Le nombre de dirigeantes augmente de 58 %. En 2011, 22 % des dirigeants de la société Abbott sont des femmes, contre une moyenne de moins de 15 % dans l’ensemble du classement Fortune 500.

Laura J. Schumacher, vice-présidente exécutive, avocate générale et secrétaire, représente Abbott au congrès de la vie professionnelle des mères qui travaillent de 2009, où la société est reconnue comme l’une des Dix meilleures sociétés pour les mères qui travaillent. Dans les années 2000, Abbott est reconnue, par le magazine Working Mother, comme l’une des 100 meilleures sociétés pour les mères qui travaillent pendant 10 années consécutives.

Pendant ce temps, un certain nombre d’organisations dans le monde reconnaissent les progrès d’Abbott en termes de femmes dirigeantes. La société est désignée comme étant un « excellent milieu de travail » aux États-Unis et dans des pays d’Europe et d’Asie. Elle est considérée comme une des meilleures sociétés pour les femmes cadres et est reconnue pour ses initiatives d’excellence visant à faire évoluer et valoriser les carrières des femmes. En outre, Abbott a été reconnue aux États-Unis comme l’une des « 100 meilleures sociétés pour les mères qui travaillent » pendant 10 années consécutives.

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Les familles Abbott : responsables de notre entreprise de génération en génération

Depuis ses débuts, Abbott est une entreprise de familles. Depuis 125 ans, de nombreuses générations gagnent leur vie et réalisent leurs rêves ici.

Le père du Dr Abbott, Luther, aide à la mise en bouteille des granules.

Cet état d’esprit commence avec le Dr Abbott lui-même. En 1890, alors que le Dr Abbott a 32 ans, ses parents et sa sœur Lucy travaillent pour sa société à très forte croissance. En effet, il se sert de la maison dans laquelle ils habitent, à deux rues seulement de sa pharmacie du quartier de Ravenswood à Chicago, comme d’une annexe de la pharmacie. Le salon sert d’entrepôt pour les boîtes de granules et la cuisine est un laboratoire supplémentaire.

Une famille Abbott : (de gauche à droite) Eileen, Robert (père) et Bob Anderson.

« Ma grand-tante a travaillé pour le Dr Abbott en 1908. »

La famille de Bob Anderson travaille chez Abbott depuis plus d’une décennie. Sa grand-tante, Ester Anderson, commence à travailler pour le Dr Abbott en 1908, à la fabrication des pilules, sur le site de Ravenswood à Chicago. Elle prend sa retraite en 1957, seulement quatre mois avant son 50e anniversaire avec la société. Au cours des années 1930, la grand-mère de Bob, Florence Anderson, travaille ici ; une tante, Nancy Anderson, y travaille au cours des années 1950 ; le père de Bob, Robert Anderson, commence sa carrière de 37 ans en tant qu’ingénieur chez Abbott en 1955 ; l’épouse de Bob, Eileen Anderson, commence à travailler chez Abbott en 1995 et Bob, lui-même, poursuit la tradition familiale lorsqu’il rejoint Abbott en 2001.

Gary Young et son père, Patrick, figurent dans un article du bulletin des employés Abbott Topics pour mettre en avant les avantages de la société. « J’aime dire aux gens que c’était mon premier emploi avec Abbott », dit Gary tout en plaisantant.

Une relation avec Abbott.

Gary Young travaille chez Abbott depuis 1974.

Si la cafétéria d’Abbott n’existait pas, Gary ne serait peut-être pas né. C’est là que ses parents, Patrick et Nadine Young, se sont rencontrés pour la première fois en 1951. Le grand-père de Gary, Al Garrett, a également travaillé chez Abbott, ainsi qu’un oncle, Billy Garrett, ses cousins Richard et Robert Garrett, et la fille de Gary, Rachael Young. Gary est marié à Christine Young, qui travaille pour Abbott depuis 1979.

Quelques-uns des employés d’Abbott issus de l’arbre généalogique des Gallegos : (de gauche à droite) Gilbert, Vicki, Joseph (retraité), Cyndi Nolder-Ruiz et Richard.

« Nous avons Abbott dans le sang. »

La famille Gallegos comprend 22 employés d’Abbott sur trois générations. Cette longue lignée commence par Joseph F. Gallegos, aujourd’hui à la retraite, et continue actuellement avec 21 autres employés, y compris Gilbert Gallegos qui affirme : « Cette entreprise a tout donné à notre famille. Nous avons Abbott dans le sang. »

Joseph (Joe) M. Nemmers, « père » (à gauche) et « fils », lors du centenaire d’Abbott en 1988, représentent deux des quatre générations de leur famille à travailler chez Abbott depuis 1944.

Un héritage qui se perpétue.

Joe Nemmers porte le même nom que son père. Mais il n’était pas Joe Nemmers, fils ; du moins pas avant qu’il ne commence à travailler à plein temps chez Abbott. C’est seulement au moment où l’opérateur d’Abbott trouve qu’avoir deux Joe Nemmers dans la société porte trop à confusion qu’il ajoute « fils » et « père » à leur nom. Le lien des Nemmers avec Abbott commence en 1944, lorsqu’Irvin Nemmers, père de l’aîné des Joe, commence à travailler pour la société. Joe « père » rejoint son père en 1946 et prendra sa retraite 45 ans plus tard. Joe « fils » passe, dans le cadre d’un programme d’emploi pour les enfants des employés, ses vacances d’été à travailler dans l’usine des produits hospitaliers de North Chicago dans l’Illinois et commence sa carrière professionnelle chez Abbott en 1980. Il deviendra vice-président exécutif, responsable des activités de diagnostic et de santé des animaux. Aujourd’hui, la tradition Nemmers-Abbott se perpétue avec le fils de Joe, Max, qui travaille aux ressources humaines.

Bruce Horrom a travaillé chez Abbott pendant plus de 50 ans, y a rencontré sa femme et a accueilli plusieurs de ses enfants en tant que collègues.

« Chacun contribue à la réussite de la société. »

Ernest Volwiler, ancien président et scientifique émérite d’Abbott, embauche le jeune et prometteur Bruce Horrom en 1946 en tant que chimiste chercheur adjoint. Au cours de sa carrière de plus d’un demi-siècle chez Abbott, Bruce accumule un ensemble d’expériences qui comprend la synthèse ou l’invention de 23 composés qui ont atteint la toxicité chronique ou le stade des essais cliniques (trois d’entre eux sont devenus des produits commerciaux) et il peut également revendiquer la paternité de 58 articles et 630 brevets. « À l’époque, nous, les chimistes, pensions que tout tournait autour de nous chez Abbott », affirme Bruce. « Mais depuis, j’ai pris conscience que tout le monde contribue à la réussite de la société. » Ce « tout le monde » comprend la famille que Bruce a fondée avec son épouse, Mickey, qu’il a rencontrée alors qu’elle travaillait à la bibliothèque d’Abbott. Leurs fils John, Bob et Preston travaillent tous chez Abbott, tout comme leur fille Cheryl et leur belle-fille Janice. En tout, la famille a consacré plus de 100 ans au service de la société.

En 2005, un groupe de descendants de Wallace C. Abbott visite Abbott House. À gauche, Bryan Ford, arrière-petit-fils du Dr Abbott et, à l’extrême droite, le père de Bryan, Roland (Rolly) Ford, ont fait carrière dans l’entreprise.

Et qu’en est-il de la famille du Dr Abbott ?

Elle est encore représentée aujourd’hui par Bryan Ford, un arrière-petit-fils du Dr Abbott. Bryan travaille actuellement dans l’entreprise de nutrition d’Abbott. ■

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Rafraîchir la marque Abbott et renouveler sa promesse

Abbott utilise son logo emblématique représentant un « A » depuis 1959, de loin la plus longue période d’utilisation de la même marque par l’entreprise. À mesure que la société déplace véritablement des montagnes pour parvenir à une croissance forte et durable de ses activités, en plus de devenir un leader en termes de meilleures pratiques dans divers aspects de ses opérations, le PDG Miles White décide qu’il est aussi temps de réexaminer la marque de la société.

Après avoir réfléchi à plusieurs possibilités, l’entreprise Abbott décide de conserver son ancien logo qu’elle estime reconnu et respecté. La société renforce toutefois le symbole grâce à l’ajout d’une nouvelle « gamme de produits » appelée « Une Promesse pour la vie ». Cette expression résume les engagements multiples de la société envers les diverses parties prenantes qu’elle sert. Elle fait également référence à la récente déclaration d’objectif d’Abbott qui utilise l’expression en tant que titre.

En 2005, la marque renouvelée et reconçue d’Abbott est lancée, d’abord au niveau des employés d’Abbott, via cette brochure « La promesse de notre marque ». La nouvelle identité graphique de la société et, dʼautant plus important, les idées derrière la marque telles qu’elles figurent dans la nouvelle promesse de marque, sont présentées aux employés.

Abbott World, le magazine de longue date des employés de la société, incarne la nouvelle de la marque dans sa forme ainsi que les employés éduqués et ce que cela signifie pour eux, leur société et les gens qu’ils servent.

« Une Promesse pour la vie » constitue la déclaration d’objectif d’Abbott qui capture l’essence de la mission de la société et porte sur ses quatre valeurs fondamentales : Innovation, réalisation, soins et durabilité. Nos valeurs et nos promesses offrent aux employés un cadre de travail et un guide dans leur travail quotidien pour les aider à faire des choix qui répondent au mieux aux besoins des parties prenantes et à remplir la mission de la société.

Suite aux efforts innovants visant à créer un lieu de travail toujours meilleur et une meilleure expérience de travail pour ses employés, Abbott est constamment reconnue comme un employeur de qualité, en particulier pour les minorités, les femmes, les mères qui travaillent et les scientifiques. En outre, Abbott est reconnue comme l’une des meilleures sociétés pour les stages ou pour commencer une carrière, et dans de nombreux pays du monde, la société figure parmi les meilleurs employeurs.

La transformation d’une société

À la fin de la décennie, la presse spécialisée reconnaît les réalisations et le leadership d’Abbott. Le magazine économique Barron’s, par exemple, désigne Abbott comme l’une des sociétés les plus respectées au monde.

Barron’s remarque à propos d’Abbott : « L’équipe de gestion a réalisé un travail exceptionnel dans la suppression des divisions à croissance lente, le recentrage du portefeuille et la création d’une valeur intrinsèque. » Les éditeurs félicitent Abbott et White pour avoir « réalisé les meilleures performances boursières parmi tous ses pairs des grandes entreprises pharmaceutiques » au cours des trois et cinq dernières années. Barron’s a également mis à plusieurs reprises le PDG d’Abbott, Miles White, dans sa liste des 30 meilleurs PDG du monde.

Et, pour la première fois, le magazine Fortune, dont le classement annuel des sociétés les plus admirées au monde constitue sans doute le meilleur indicateur de réputation des sociétés, classe Abbott comme la société la plus admirée de son secteur.

Les efforts d’Abbott quant à son engagement civique sont également reconnus, avec la nomination à plusieurs reprises de la société aux indices de durabilité Dow Jones, la plus prestigieuse reconnaissance mondiale pour le leadership dans la performance responsable en matière économique, environnementale et sociale.

En reconnaissance de la transformation réalisée chez Abbott, Miles White figure cinq fois de suite dans la liste des 30 meilleurs PDG au monde du magazine Barron’s. Cette coupure correspond à la première nomination, en 2009.

En 2010, le magazine Fortune nomme Abbott société la plus admirée de son secteur.

Trois générations de directeurs financiers d’Abbott, (de gauche à droite) Thomas C. Freyman, Bernard H. Semler et Duane L. Burnham (qui, après avoir occupé le poste de directeur financier, deviendra PDG de la société). Les systèmes financiers solides d’Abbott et la discipline établie dans l’ensemble de la société constituent, entre autres, les clés de la réussite à long terme qui font d’Abbott la deuxième meilleure entreprise de l’indice S&P 500 au cours des 50 premières années de l’indice.

PROFIL DE LEADERSHIP

Miles D. White

Pour Miles White, il a toujours été question de développement, notamment de sociétés, de communautés, de capacités et de résultats. Il n’est donc pas surprenant que son mandat de PDG, le deuxième plus long dans l’histoire de la société après celui du Dr Abbott lui-même, lui ait permis de voir Abbott se transformer dans pratiquement tous les aspects de ses activités. Son objectif est de développer la société afin de parvenir à une croissance élevée et durable dans un environnement commercial mondial toujours plus compétitif.

Miles D. White, le deuxième plus jeune PDG d’Abbott et aussi le deuxième ayant exercé le plus long mandat après le Dr Abbott lui-même, transformera la société à l’aube d’un nouveau siècle.

Miles White commence sa carrière au sein du grand cabinet de conseil McKinsey and Company de Chicago en 1980. Marvin Bower, l’un des premiers conseillers en gestion professionnelle, est sa source d’inspiration. « Chaque année, même durant sa retraite, Marvin participait à des séances avec les jeunes recrues de la société », se souvient White.

« Marvin nous répétait toujours d’être “un bâtisseur”, de faire ce qui est le mieux pour le client, de penser, de travailler et de construire à long terme... il était toujours question de développement, notamment de la société, de la communauté, de la famille, et, toujours, des personnes qui les représentent. »

McKinsey était un « leader au service des autres », affirme White. « Il savait qu’en aidant au développement des personnes qu’il côtoie, en augmentant et en renforçant leurs capacités, leur compréhension, leur confiance et leurs principes, elles l’aideraient en retour à construire l’exceptionnelle entreprise dont il a rêvé. » Ces idées fondamentales, également inculquées par son lycée, le Culver Academy dans l’Indiana, dont il deviendra également le président, ont constitué la base de l’approche de leadership de White.

White possède une licence en ingénierie de l’université de Stanford, ainsi qu’une maîtrise en administration des affaires. Après ses études, il commence sa carrière chez McKinsey, où il se sert de la « boîte à outils » de la société pour analyser des problèmes et élaborer des solutions : « comment communiquer des idées, améliorer et soutenir un point de vue, aborder un problème et considérer des situations sous différents angles ».

Avec ses compétences en ingénierie, White prévoit de s’installer dans la Silicon Valley. Mais il se laisse tenter par un entretien chez Abbott. Le premier poste qu’il occupe au sein de la société est celui de directeur commercial national pour Abbott Diagnostics, qui est alors le secteur de renom connaissant la croissance la plus rapide de la société.

Pourtant, White est confronté à un choc culturel. Le « monde réel » d’Abbott est différent de l’expérience théorique acquise à l’université ou même de son expérience de consultant. « C’était un environnement très tactique », se souvient-il. « Les personnes qui réussissent doivent se conformer à la norme liée au poste de niveau débutant et avoir de l’ancienneté. » White ajoute, « Les solutions complexes et élégantes ne sont d’aucune utilité, à moins qu’on ne puisse réellement les exécuter au sein de la société. »

White, en tant que personne pratique, ne s’en soucie guère. « Je n’ai jamais voulu m’occuper de la planification stratégique. Je voulais être un homme d’opérations. » Son souhait est exaucé. Chez Abbott, il acquiert de l’expérience en tant que superviseur du marketing, des ventes et des opérations au sein de la division Diagnostic. En 1993, il supervise l’élaboration et le lancement des instruments de diagnostic d’envergure AxSYM d’Abbott et est nommé, en 1994, à l’âge de seulement 38 ans, président d’ADD, alors le secteur le plus important de la société. Il fait preuve d’anticipation en réalisant les plus importantes acquisitions d’Abbott au cours de la décennie : Sequoia-Turner et MediSense. La négociation de Sequoia-Turner « m’a donné un avant-goût de ce qu’on peut réaliser grâce à des acquisitions », affirme White. En 1998, les ventes de sa division augmentent quatre fois plus vite que celles de l’industrie.

À 43 ans, White est nommé PDG d’Abbott, le deuxième plus jeune après le Dr Abbott lui-même. Il entre en fonction le premier jour de l’année 1999.

Le travail est très exigeant dès le départ. Il doit se conformer au décret de consentement du gouvernement américain, exigeant la réorganisation des pratiques de fabrication de la division Diagnostic de la société. Pendant trois ans, il mène son équipe, à travers des changements rigoureux, vers un vaste processus de production. White déclare : « Je ne souhaite cela à personne. » Toutefois, cette expérience lui permet de traiter les difficultés liées à la division Diagnostic, mais aussi à tous les systèmes de qualité d’Abbott.

À la fin des années 1990, la croissance prend du retard et les nouvelles forces se font rares. White doit prendre des mesures qui pourraient payer rapidement et accélère en même temps le processus à plus long terme consistant à alimenter les nouvelles gammes de produits grâce à la recherche et au développement. À le court terme, il compte développer la société grâce à des acquisitions. Il réalise une série de transactions agressives, dans l’ensemble du portefeuille d’activités de la société et bien au-delà, dans le cadre d’activités entièrement nouvelles pour la société, telles que les soins vasculaires et les produits optiques médicaux, le tout en accord avec un ensemble de critères bien défini, conçu pour garantir l’avenir d’Abbott et offrir d’excellents résultats de manière durable. À la fin d’une décennie marquée par une activité constante, cette stratégie est généreusement récompensée, puisqu’Abbott est nommée à la fois meilleur négociateur et société la plus admirée de son secteur. Pendant ce temps, White figure plusieurs fois dans la liste des 30 meilleurs PDG au monde du magazine Barron’s.

L’optimisation du portefeuille d’activités d’Abbott implique de l’acquisition et de la revente. White crée la division des produits hospitaliers d’Abbott, qui ne cadre plus avec la stratégie de développement de la société. Il a ainsi créé Hospira, une société Fortune 600, permettant à la division des produits hospitaliers de prospérer en toute indépendance.

Ces efforts de développement décisifs engendrent des dividendes importants. Sous la direction de White, les recettes d’Abbott dépassent les records précédents, passant de 12 à 40 milliards de dollars. En outre, tout comme ces prédécesseurs tels que George Cain, White stimulent la croissance mondiale. En 2008, les recettes internationales d’Abbott dépassent pour la première fois celles des États-Unis et s’accéléreront dans ce sens, là où se présente le meilleur potentiel de croissance.

Mais White ne limite pas son intérêt et son énergie au développement du portefeuille d’activités d’Abbott. Il renouvelle tous les aspects des activités de la société, incitant les employés d’Abbott à être meilleurs dans tous les secteurs de la société. Par conséquent, Abbott devient rapidement un leader reconnu pour des fonctions diverses et variées, notamment la qualité et les ressources humaines, les pratiques environnementales et la gouvernance d’entreprise. Il apporte également une vision et une approche nouvelles du monde qui l’entoure, en aidant Abbott à devenir leader en matière d’engagement civique.

En dehors de ses heures de travail, White cherche à mettre en place d’autres institutions. Il siège au conseil d’administration d’autres sociétés, dont Caterpillar, Motorola, The Tribune Company et McDonald’s Corporation, ainsi que Northwestern Memorial Hospital. Il est président de la Banque fédérale de réserve (Federal Reserve Bank) de Chicago et de l’Association des chercheurs et fabricants pharmaceutiques des États-Unis (PhRMA, Pharmaceutical Research and Manufacturers of America), la plus importante association professionnelle de l’industrie. Se rapprochant encore plus de la communauté, il est président du Comité civique du Commercial Club of Chicago et de la Kellogg School of Management de l’université Northwestern. Il siège également au conseil d’administration de l’université Northwestern, du Lyric Opera, du Joffrey Ballet, du Musée des sciences et de l’industrie, du Field Museum, dont il est également le président. Il est aussi membre de l’Académie américaine des arts et des sciences.

À l’approche du 125e anniversaire d’Abbott, White concrétise ses idées d’amélioration pour la société et son projet de développement à un niveau supérieur, muni de l’unique et plus grande décision stratégique de la longue histoire d’Abbott : séparer les activités en deux grandes sociétés du secteur de la santé de taille à peu près égale (une entreprise de produits pharmaceutiques diversifiés, qui conserve le nom et l’identité d’Abbott, et une entreprise de recherche pharmaceutique nommée AbbVie (voir pages 352 à 369)).

« La vie d’une puissante société est une suite de transformations constantes », dit White. « Comme le disait Benjamin Franklin, “Lorsque vous avez fini de changer, vous êtes fini.” » Et à 125 ans, les meilleures années d’Abbott sont encore à venir. » ■

Une constante transformation

À l’apogée du succès, tout en jouissant d’une très grande reconnaissance pour la transformation réussie que la société a réalisée pendant plus d’une décennie d’efforts stratégiques constants, White recommence ou, plus précisément, continue le processus en cours en adaptant la société une fois de plus aux changements qui se produisent dans son environnement commercial toujours dynamique.

« Nous ne pouvons pas nous reposer sur nos lauriers », déclare White. « Le monde dans lequel nous travaillons est en constante évolution et nous devons suivre le rythme. »

Il faut préparer l’avenir lorsque la situation est favorable. White et son équipe de direction se mettent à la recherche de futurs relais de croissance afin de maintenir la dynamique de la société dans les années à venir. Les années 2009 et 2010 seront un nouveau tournant dans l’établissement des perspectives d’avenir de la société, notamment une période d’activité de développement sans précédent pour Abbott grâce à des acquisitions, qui en sont la preuve, compte tenu de l’activité de la décennie précédente.

Les solutions : nouvelles activités, nouvelles technologies et nouveaux marchés.

Nouvelle activité : les produits optiques médicaux

Depuis qu’Abbott a commencé à élaborer sa stratégie relative aux produits médicaux, la société s’est intéressée aux activités de soins de la vision, ce qui illustre bien sa stratégie de diversification. Le marché est important et croissant, axé sur la technologie et il offre la possibilité d’un retour sur investissement remarquable. Abbott attend le bon moment, mais s’introduit dans le marché de manière significative quand l’occasion se présente.

Abbott ajoute ce nouvel élément à sa plateforme de diversité commerciale au début de l’année 2009 grâce à l’acquisition d’Advanced Medical Optics, Inc. (AMO) pour 1,36 milliard de dollars. Rebaptisé Abbott Medical Optics, AMO est le premier fabricant au monde de dispositifs destinés à la chirurgie Lasik, connue pour corriger la myopie, l’hypermétropie et l’astigmatisme. Des millions d’interventions connexes sont effectuées chaque année. Il est le deuxième fabricant d’instruments destinés à la chirurgie de la cataracte et le troisième plus important fabricant de produits de soins oculaires, tels que les solutions pour lentilles de contact.

Compte tenu du nombre croissant des baby-boomers nécessitant une chirurgie de la cataracte, l’intervention la plus courante au monde, et du succès grandissant de la chirurgie corrective auprès de tous les groupes d’âge, l’acquisition d’AMO représente un important retour sur investissement. White affirme que « la démographie » des sociétés « est parfaitement en notre faveur à travers le monde ». Abbott renforce rapidement sa nouvelle position dans le secteur des soins de la vision en ajoutant à AMO l’acquisition de Visiogen, Inc., un pionnier des lentilles intraoculaires accommodatives pour les personnes atteintes de cataracte.

Grâce à l’acquisition d’Advanced Medical Optics, le leader sur le marché des instruments de chirurgie Lasik, Abbott y introduit des produits, tels que le système laser à excimères, pour effectuer des corrections de la vision.

Nouvelles Technologies : dans l’ensemble des activités

Abbott Vascular est intégré à un leader du marché et à un acteur des trois premiers rangs mondiaux. En 2009, Abbott ajoute une nouvelle filiale grâce à l’acquisition d’eValve, un innovateur en technologie basé en Californie et proposant un nouveau produit appelé MitraClip, utilisé pour effectuer des interventions cardiaques à effraction minimale.

Abbott améliore ensuite son activité de diagnostic de laboratoire grâce à l’acquisition de STARLIMS, un leader dans le domaine de l’informatique de laboratoire, afin d’aider les clients à gérer leur volume de données croissant.

En outre, l’acquisition d’IBIS Technologies élargit le secteur Abbott Molecular grâce à une technologie d’essai innovante qui permet d’identifier les premiers cas de grippe porcine aux États-Unis en 2009, l’une des grandes découvertes médicales de l’année. Le Wall Street Journal reconnaît la puissance de ce produit par l’attribution du prix Technology Innovation cette année-là.

Nouveaux marchés : une mondialisation croissante

Au début de son processus de transformation, Abbott a commencé à ajuster sa structure organisationnelle afin de tenir compte de la mondialisation croissante de la société et ses activités. Depuis des décennies, les recettes d’Abbott ont essentiellement augmenté de deux tiers aux États-Unis et d’un tiers dans le reste du monde. Au cours des années 2000, ce rapport commence à changer radicalement. En 2008, pour la première fois, les ventes d’Abbott en dehors des États-Unis sont plus importantes que celles en interne, d’une légère fraction de pour cent. La tendance se poursuit toutefois et l’écart augmente au point où, en 2011, le rapport entre les ventes aux États-Unis et celles hors des États-Unis est véritablement inversé.

Après l’acquisition de Knoll, White « mondialise » l’entreprise pharmaceutique de la société, ce qui permet de regrouper les divisions auparavant séparées de la recherche pharmaceutique, la fabrication, le marché américain et le marché international, en une seule organisation intégrée et mondiale, connue sous le nom de Pharmaceutical Products Group (PPG, groupe des produits pharmaceutiques). Cette organisation servira également de modèle pour l’entreprise de nutrition d’Abbott, qui a de plus en plus de composants internationaux.

L’acquisition par Abbott de l’innovateur en technologie eValve lui apporte le dispositif MitraClip destiné à la réparation structurelle et non invasive du cœur.

Marchés émergents

La croissance explosive des « marchés émergents » (de grands pays ayant un fort potentiel économique) constitue l’un des principaux moteurs de changement dans les sources de revenus de la société. En effet, en raison de changements politiques et culturels internes, ces pays ont intégré l’économie mondiale avec d’importantes influences. Le Brésil, la Chine, l’Inde, le Mexique, la Russie, la Corée du Sud et la Turquie sont les plus importants de ces pays. Ces pays ont développé leur marché en fonction du ralentissement des économies des pays développés.

Grâce à l’ajout d’IBIS et de son système T5000, Abbott accède à la technologie des biocapteurs qui diagnostique les premiers cas de grippe porcine aux États-Unis en 2009 et offre ainsi à la société le premier prix du Wall Street Journal en matière d’innovation technologique.

Abbott prend des mesures afin de saisir les potentiels de cette nouvelle dynamique en formant sa région « RIC » (pour la Russie, l’Inde et la Chine), reconnaissant que les caractéristiques commerciales de ces marchés sont différentes et plus semblables entre elles qu’à celles des pays voisins. Cette organisation servira d’incubateur pour une orientation générale à venir.

Après plus d’une décennie d’efforts exceptionnels pour reconstruire la société, Abbott atteint un nouveau sommet. La société est plus importante, plus diversifiée, plus mondialisée et mieux reconnue qu’auparavant pour ses réalisations. Pourtant, le monde qui l’entoure, l’environnement commercial mondial et la nature des soins de santé ont tous évolué considérablement pendant cette période. Alors qu’Abbott se penche sur son avenir, la société envisage des parcours très différents pour ses différentes activités et des choix décisifs à faire. Par conséquent, le plus grand changement dans la longue histoire d’Abbott n’allait pas tarder à se produire.

Le prochain chapitre

Une vision, deux nouvelles sociétés

À mesure que le 125e anniversaire d’Abbott approche, la société reste fidèle à sa tradition d’une évolution ciblée et continue. Au lieu d’adopter une attitude nostalgique, la société se concentre sur l’avenir et sur le meilleur moyen d’assurer le succès de ses diverses activités de soins de santé. Le résultat est la transformation la plus remarquable de l’histoire de la société : la création de deux nouvelles sociétés dominantes du secteur de la santé, AbbVie et la nouvelle Abbott.

Face à une économie mondiale en pleine évolution et à l’évolution constante du secteur des soins de santé, Miles White se base sur l’héritage de 125 ans d’Abbott en termes de réinvention continue afin de mener le grand changement unique de l’histoire de la société. En effectuant cette transformation radicale, Abbott se positionne, avec sa nouvelle société sœur, AbbVie, afin de mieux satisfaire les besoins des patients et des clients à travers le monde.

À la fin de l’année 2010, il devient évident que les actions stratégiques d’Abbott, entreprises au cours de la précédente décennie, sont une réussite, ce qui change radicalement et renforce la société. Abbott accroît sa présence sur la scène internationale et renforce énergiquement sa gamme de produits pharmaceutiques.

Cette période connaît également un changement significatif au niveau de l’environnement opérationnel de la société, y compris le développement des marchés émergents et leur impact croissant sur l’environnement commercial mondial. Au même moment, l’augmentation des normes réglementaires modifie les perspectives sur les nouveaux produits de soins de santé.

Ces modifications de l’environnement poussent essentiellement chaque entreprise d’Abbott à mettre en place des modèles de fonctionnement distincts. Il est évident pour White et son équipe que les produits pharmaceutiques de recherche diffèrent, de manière fondamentale et importante, des autres activités d’Abbott.

L’équipe de White s’est déjà rendu compte que le secteur pharmaceutique dans les marchés émergents et en développement possède également un profil unique. Cette compréhension entraîne la création d’une nouvelle organisation, la division des produits pharmaceutiques établis, ou EPD.

L’acquisition de Solvay Pharmaceuticals, la deuxième plus grande acquisition d’Abbott, renforce sa position dans les marchés émergents et dans celui des génériques de marque.

L’acquisition, en 2010, de Piramal Healthcare Solutions, une société basée à Mumbai, permet à Abbott de devenir la plus grande entreprise pharmaceutique d’Inde, le deuxième pays le plus peuplé et l’un des marchés présentant la croissance la plus rapide au monde.

La création de la division EPD résulte de deux acquisitions importantes. La première est l’acquisition de Solvay Pharmaceuticals, ancienne division du groupe Solvay basé en Belgique, qui est la deuxième plus grande acquisition d’Abbott après Knoll. La seconde est l’expansion innovatrice en Inde grâce à l’acquisition de Piramal Healthcare Solutions.

Solvay élargit considérablement la présence d’Abbott dans les marchés émergents, car les activités de Solvay dans certains pays en développement étaient plus importantes que celles d’Abbott. En outre, Solvay apporte à Abbott un grand portefeuille de « produits établis », également appelés « génériques de marque ». Ces produits ne sont manifestement pas des médicaments génériques conventionnels, qui sont des copies de médicaments innovants de marque. Les génériques de marque sont des produits qui ne dépendent pas de brevets, mais possèdent une forte notoriété, des clients fidèles et un prix élevé. L’acquisition de Knoll, précédemment, a également permis à Abbott d’obtenir un certain nombre de ces produits, y compris des médicaments comme Synthroid, pour le traitement de l’hypothyroïdie, qui continue à maintenir sa position de chef de file plus de 40 ans après son lancement.

Ces produits sont particulièrement attrayants dans les marchés émergents, où la notoriété de la marque est appréciée et où les consommateurs préfèrent utiliser un produit établi et original à une copie générique. Le portefeuille de produits de Solvay est principalement constitué de génériques de marque. Abbott utilise ce nouvel aspect de son portefeuille pour établir une place importante dans ce marché désormais très intéressant.

La société signe ensuite un accord pour acquérir Piramal Healthcare Solutions, un des grands distributeurs de produits pharmaceutiques établis, basé à Mumbai en Inde. Cet accord permet à Abbott de devenir la plus grande entreprise pharmaceutique indienne l’année où la société célèbre le 100e anniversaire de sa présence commerciale sur le sous-continent. De même, Abbott annonce un accord de partenariat avec Zydus Cadila, une société basée en Inde, pour commercialiser une vaste gamme de ses produits de marque génériques sur un grand nombre de marchés émergents.

Miles D. White (à gauche), président-directeur général, clôt les 14 années de changement avec la plus grande décision stratégique de sa présidence : la création d’une nouvelle société, AbbVie, à partir de l’entreprise pharmaceutique exclusive d’Abbott. Richard A. Gonzalez (à droite), un vétéran d’Abbott, directeur de l’entreprise pharmaceutique mondiale d’Abbott et ancien directeur de l’exploitation de la société, est désigné pour devenir le président-directeur général d’AbbVie.

Cette réorganisation offre à Abbott, en substance, deux entreprises pharmaceutiques distinctes : l’une repose sur les médicaments de recherche et les spécialités et l’autre sur les génériques de marque. Il semblait évident à Abbott que cette distinction existait non seulement entre les produits pharmaceutiques, mais également entre les deux modèles d’entreprise divergents alors présents au sein de la société.

D’une manière fondamentale, les activités de recherche et de développement dans l’entreprise pharmaceutique de recherche se concentrent sur des domaines thérapeutiques de spécialité, tels que l’immunologie, la néphropathie chronique et la sclérose en plaques, pendant que les autres gammes de nouveaux produits d’Abbott continuent à avoir un cadre plus élargi.

Les produits pharmaceutiques de recherche constituent principalement une activité pour les marchés développés. Les entreprises de produits médicaux diversifiés d’Abbott, quant à elles, ont un taux de croissance plus important, car une grande partie de leurs activités se trouvent dans les marchés émergents et ceux en développement, dont la croissance est plus rapide. En outre, les produits pharmaceutiques de recherche possèdent des cycles d’approbation de produit et de vie, des profils de recherche et développement et des environnements réglementaires différents de ceux des autres entreprises d’Abbott.

En d’autres termes, suite aux changements apportés à son environnement commercial, Abbott se divise, en substance, en deux sociétés présentes au sein d’une même entité. Bien que la société ait été fondée sur une diversité d’activités, elle ne cherche pas à diversifier ses modèles d’entreprise. La société a constaté que cette dichotomie est contreproductive à certains égards et en particulier en ce qui concerne l’évaluation de ses stocks. Les différences dans ces modèles créent un manque d’identité claire pour chaque entreprise. Pour White, cette distinction est décisive et demande un changement tout aussi décisif.

Deux grandes sociétés

En octobre 2011, cherchant à différencier ses secteurs d’activités et à produire de la valeur ajoutée pour ses actionnaires, Abbott annonce une des initiatives les plus visionnaires et transformatrices dans sa longue histoire. Elle se divisera en deux sociétés importantes du secteur de la santé : une entreprise de produits pharmaceutiques diversifiés et une entreprise de recherche pharmaceutique. Il s’agit d’une décision ambitieuse qui rappelle la longue histoire de changements productifs chez Abbott.

« Chez AbbVie, les 125 ans d’histoire que nous partageons avec Abbott nous ancrent dans un ensemble de valeurs profondes. Celles-ci nous guident, elles orientent la façon dont nous traitons nos patients et dont nous nous traitons mutuellement, ainsi que la manière dont nous concevons nos stratégies et faisons fonctionner notre entreprise. Et elles nous gardent concentrés sur ce qui importe le plus, nos patients et nos collaborateurs. »

— RICHARD A. GONZALEZ

L’équipe de haute direction d’AbbVie, menée par le président-directeur général Richard A. Gonzalez (au centre), célèbre l’admission de la nouvelle entreprise au NYSE sous le symbole boursier ABBV.

Le 2 janvier 2013, une bannière AbbVie à la bourse de New York annonce le lancement de la nouvelle société biopharmaceutique créée à partir de l’entreprise pharmaceutique brevetée Abbott.

La nouvelle entreprise pharmaceutique comprendra tous les éléments de l’entreprise pharmaceutique mondiale d’Abbott à l’exception de l’EPD, dont l’accent mis sur les génériques de marque et les marchés en voie de développement le rend moins semblable à son entreprise pharmaceutique jumelle et plus semblable aux entreprises du portefeuille des produits médicaux diversifiés : nutrition, diagnostics et appareils.

AbbVie sera un nouveau type d’entreprise, une société biopharmaceutique, alliant la stabilité, l’importance mondiale, les ressources et les capacités commerciales d’une entreprise pharmaceutique à l’orientation et la culture d’une société de biotechnologie. En mettant au point la stratégie de marque de la nouvelle société, White et son équipe choisissent un nom qui établit des liens durables avec Abbott (Abb), tout en suggérant la racine latine de la « vie » (Vie), soulignant ainsi la mission de l’entreprise.

Pour diriger cette nouvelle entreprise, Abbott se tourne vers un des principaux artisans de sa transformation, l’ancien bras droit de confiance de Miles White, Rick Gonzalez. Gonzalez reprend du service à temps partiel, après une brève retraite anticipée, au poste de président de Coentreprises Abbott, Inc., un nouveau groupe de capital-risque formé par la société afin de mettre sur pied une nouvelle technologie prometteuse dans le domaine des produits médicaux. La même démarche entraîne rapidement Abbott Biotech Ventures, Inc., un groupe similaire, travaillant dans l’industrie pharmaceutique sous la direction de James Tyree, ex-directeur de PPG. Quand Olivier Bohuon, le successeur de Tyree au poste de directeur des produits pharmaceutiques mondiaux, quitte Abbott pour retourner en France en tant que PDG du Groupe Pierre Fabre, Gonzalez revient à plein temps en tant que directeur de l’entreprise pharmaceutique mondiale d’Abbott. Ainsi, lorsque la décision est prise de créer la nouvelle société, il est un choix évident pour être son PDG. Laura J. Schumacher, en tant qu’avocate générale, William J. Chase, en tant que directeur financier, Carlos Alban, en tant que directeur des opérations commerciales, le Dr John M. Leonard, en tant que responsable scientifique, et Timothy J. Richmond, en tant que dirigeant principal des ressources humaines, rejoignent Gonzalez dans l’équipe de haute direction de la nouvelle société.

La division en deux sociétés est une tâche au moins aussi complexe que celles entreprises par Abbott durant toute son histoire, mais la société s’est attelée à la tâche avec sa discipline habituelle et de la vigueur, assurant une transition fluide au cours de l’année 2012 et le lancement des deux nouvelles et solides entreprises le 1er janvier 2013.

Le prochain chapitre

Alors qu’Abbott débute sa 125e année d’activité, la société entreprend l’une des actions les plus audacieuses et visionnaires de sa longue histoire : le lancement d’une nouvelle société et la relance d’Abbott en tant que société très différente de ce qu’elle est depuis longtemps.

« Vous n’avez jamais fini de construire une entreprise. C’est comme cela que nous avons prospéré pendant 125 ans, jusqu’à présent. Nous sommes ici pour poursuivre ce grand héritage, à la fois chez Abbott et AbbVie, l’amener plus haut et plus loin et le transmettre à la génération suivante de nos entreprises pour qu’elle fasse de même. Nous voulons que nos 125 prochaines années soient aussi couronnées de succès que les dernières, pour le bien de tous, partout dans le monde, nos entreprises sont ici pour servir. »

— MILES D. WHITE

De l’entreprise Abbott qui s’est développée sur plus d’un siècle et quart, il y aura maintenant deux sociétés du secteur de la santé, toutes les deux des entreprises mondiales présentes dans le classement Fortune 200, les deux figurant parmi les dix premières entreprises dans leur secteur industriel respectif, les deux faisant évoluer la même tradition et toutes les deux prêtes à soutenir la concurrence et à réussir dans le domaine de la santé du XXIe siècle. Abbott se transforme, encore une fois, pour répondre à son avenir en constante évolution.

« C’est un processus constant », déclare Miles White. « Vous n’avez jamais fini de construire une entreprise. C’est comme cela que nous avons prospéré pendant 125 ans, jusqu’à présent. Nous sommes ici pour poursuivre ce grand héritage, à la fois chez Abbott et AbbVie, l’amener plus haut et plus loin et le transmettre à la génération suivante de nos entreprises pour qu’elle fasse de même. Nous voulons que nos 125 prochaines années soient aussi couronnées de succès que les dernières, pour le bien de tous, partout dans le monde, nos entreprises sont ici pour servir. »

CAPSULES

Le récit de deux entreprises

Avec leur séparation complète, Abbott et AbbVie deviennent des sociétés indépendantes qui partagent un même héritage et de bonnes perspectives pour un futur prometteur. Cependant, bien que les deux entreprises disposent de portefeuilles importants et durables, d’une grande présence mondiale et de nouvelles gammes de produits solides et novateurs, ce sont leurs différences qui promettent à Abbott et AbbVie d’obtenir de plus grands succès en tant qu’entreprises distinctes.

« Abbott City 125 », une nouvelle version, par l’artiste Mark McMahon, des tableaux de « paysage urbain » représentant les établissements d’Abbott, et maintenant d’AbbVie, à travers le monde. Cette actualisation dépeint l’extraordinaire croissance la société et le changement qu’elle a entrepris durant le peu de temps écoulé depuis « Abbott City 2000 », marquant un tournant dans sa longue histoire.

CAPSULES

Les produits Abbott

Le solide portefeuille diversifié de technologies de santé d’Abbott comprend une gamme de produits qui occupe une forte position de leader dans les marchés qu’elle dessert.

Diagnostics de base de laboratoire

L’immense palette de systèmes novateurs d’instruments et d’essais d’Abbott pour les hôpitaux, les laboratoires de référence, les banques de sang, les cabinets de médecins et les cliniques fournissent une détection, précoce et précise, et une gestion des troubles médicaux.

Diagnostics moléculaires

Abbott est un chef de file dans le domaine en plein essor des diagnostics moléculaires (l’analyse de l’ADN, de l’ARN et des protéines au niveau moléculaire) grâce à des instruments et des tests utilisés pour détecter des agents pathogènes et des changements subtils dans les gènes et les chromosomes des patients. Ces tests permettent aux médecins de détecter des maladies plus tôt et avec plus de précision, de sélectionner les traitements appropriés et d’améliorer la surveillance de la maladie.

Diagnostics au point d’intervention

Les produits Point-of-care d’Abbott fournissent aux professionnels des soins de santé un accès immédiat et au point d’intervention à des résultats précis et déterminants de tests de diagnostic.

Produits pharmaceutiques établis

Le vaste portefeuille des produits pharmaceutiques établis d’Abbott varie d’un marché à l’autre, ciblant les besoins spécifiques de chaque région.

Division Diabetes Care d’Abbott

L’objectif d’Abbott dans le traitement du diabète est d’aider les personnes atteintes du diabète à bien surveiller et gérer ce trouble métabolique grave. La société offre des dispositifs innovants de surveillance de la glycémie, des bandelettes de test et des services à la fois à domicile et en milieu hospitalier.

Produits nutritionnels

Les produits nutritionnels d’Abbott sont conçus pour promouvoir la santé et le bien-être pour les personnes de tous âges. Le portefeuille des produits diversifiés de la société inclut quelques-unes des marques les plus réputées du monde, dont Similac, Ensure et Glucerna.

Soins vasculaires

Le portefeuille vasculaire d’Abbott se concentre sur les appareils de pointe et peu envahissants qui aident les personnes touchées par une maladie cardiaque, un accident vasculaire cérébral, une artériopathie carotidienne, une ischémie critique des membres et d’autres problèmes vasculaires graves.

Soins de la vision

Abbott offre une gamme complète de technologies de vision avancées et une assistance axée sur la vision optimale et les expériences uniques pour les patients de tous âges. Pour la cataracte, Abbott propose l’enlèvement du cristallin, des produits viscoélastiques et des lentilles intraoculaires. Abbott est aussi le principal fournisseur de technologies de correction de la vision au laser (LASIK) au monde et l’entreprise propose un large choix de produits de soins cornéens tels que des dispositifs de nettoyage des lentilles de contact et des gouttes ophtalmiques lubrifiantes.

CAPSULES

Les produits AbbVie

Le portefeuille de produits biologiques et d’autres composés d’AbbVie traite de certains besoins médicaux les plus complexes au monde.

Humira

Depuis son lancement en tant que traitement pour la polyarthrite rhumatoïde en 2003, Humira a régulièrement ajouté des indications et est actuellement le principal produit pharmaceutique dans le monde.

AndroGel

AndroGel est le principal traitement de remplacement de la testostérone, avec plus de 60 % de part de marché dans sa catégorie.

Lupron

Lupron est le principal traitement hormonal pour le traitement palliatif du cancer avancé de la prostate et il est également indiqué pour diverses autres affections, y compris l’endométriose, les fibromes utérins et la puberté précoce.

Kaletra et Norvir

Kaletra et Norvir sont les principaux inhibiteurs de la protéase pour le traitement du VIH.

Synthroid

Synthroid est la principale marque d’hormonothérapie synthétique pour la maladie de la thyroïde. C’est également un des médicaments les plus prescrits aux États-Unis.

Synagis

Synagis est le seul produit homologué pour la prévention du virus respiratoire syncytial (VRS), une maladie qui peut être mortelle pour les nourrissons.

Duodopa

Duodopa est un gel intestinal utilisé pour traiter un stade avancé de la maladie de Parkinson.

Creon

Creon est le principal traitement par enzymes pancréatiques pour les troubles associés à la fibrose kystique et à la pancréatite chronique.

Leur séparation étant complète, Abbott et AbbVie sont bien placées pour relever les défis de santé du XXIe siècle.

Vers l’avenir

AbbVie se tourne vers l’avenir en étant significativement en position de force. Elle possède une base solide constituée de positions de leadership durable grâce à son portefeuille commercial axé sur la spécialité et une gamme convaincante de futurs produits, ainsi qu’un certain nombre de traitements en développement qui visent à apporter un changement profond dans la vie des personnes. Tout ce que fait la société la rapproche de cet objectif final qui est de traiter les questions de santé d’aujourd’hui, des maladies mortelles aux problèmes de santé chronique.

La clé de sa mission en tant que société biopharmaceutique indépendante est de développer sa gamme de produits en voie de commercialisation. AbbVie se concentre sur la distribution de médicaments transformationnels, des traitements qui offrent des avantages importants aux patients et des propositions de valeur clinique. Elle s’efforce de collaborer avec des pairs, des universitaires, le gouvernement et des groupes de défense afin de trouver des solutions pour les secteurs les plus préoccupants des besoins cliniques.

En bref, AbbVie se consacre à offrir des médicaments véritablement innovants qui feront une différence remarquable dans la vie des personnes.

La nouvelle Abbott est l’une des entreprises de produits de santé les plus grandes, les plus véritablement mondialisées et les plus diversifiées dans le monde. La gamme de nouveaux produits de la société comprend des technologies médicales pouvant changer la donne, des dispositifs de diagnostic de dernière génération, de nouvelles formulations, de nouveaux conditionnements, de nouvelles saveurs et d’autres améliorations de la marque. En outre, la nouvelle entreprise Abbott se conforme à des tendances importantes pour l’avenir des soins de santé.

La forte présence d’Abbott à travers le monde positionne avantageusement l’entreprise afin de capitaliser sur la croissance continue des économies émergentes, croissance qui augmente la demande pour de meilleurs soins de santé et une meilleure nutrition et qui accélère le développement des systèmes de santé.

Abbott est également bien placée pour répondre aux besoins d’une population mondiale vieillissante. Son portefeuille de produits répond directement aux besoins des personnes âgées à une époque où le nombre des personnes de plus de 70 ans devrait tripler, pour atteindre 1 milliard, vers le milieu du siècle.

Étant donné que de nombreuses personnes à travers le monde demandent plus d’innovations rentables et axées sur le client, Abbott se consacre, dans chacune de ses activités, à la création de produits qui améliorent non seulement la qualité de vie des personnes, mais créent aussi de la valeur en améliorant l’efficacité des dispositifs de santé.

Alors qu’Abbott et AbbVie entament leurs 125 prochaines années, les deux sociétés sont parfaitement conscientes de l’héritage remarquable qu’elles partagent et se sont engagées à poursuivre cette longue histoire jalonnée de succès. Elles sont tournées vers l’avenir, tout à fait sûres qu’elles représentent deux des meilleures sociétés du secteur de la santé du XXIe siècle. Dans les années à venir, les employés d’Abbott et d’AbbVie seront déterminés à veiller à ce que leurs nouvelles entreprises aident plus de gens et redoublent d’efforts pour faire du monde un endroit meilleur qu’auparavant.

Postface

Conseil d’administration d’Abbott

Dirigeants de la société Abbott

Conseil d’administration d’AbbVie

Équipe de haute direction d’AbbVie

Chiffres d’affaires par an

Bibliographie

Index

Crédits

Remerciements

Conseil d’administration d’Abbott

Le premier Conseil d’Abbott est composé entièrement de membres de la famille et d’amis proches, car l’entreprise est alors une préoccupation bien gardée. Des directeurs externes y sont intégrés pour la première fois en 1957. Aujourd’hui, la société est un chef de file reconnu en matière de gouvernance. La liste ci-dessous énumère tous les directeurs ayant siégé au Conseil d’Abbott depuis sa création.

Wallace C. Abbott, docteur en médecine

1900–1921

Clara A. Abbott

1900–1908, 1911–1924

James W. Ranson

1900–1930

Louis P. Scoville

1900–1907

William F. Waugh, docteur en médecine

1900–1908

Henry B. Shattuck

1906–1910, 1915–1930

George F. Toenges

1908–1909

Edward E. Gore

1908–1909

Samuel R. Jenkins

1908–1911

Edward H. Ravenscroft

1908–1952

Frank G. Murray

1909–1911

Edward Ridgely

1909–1911

Julian C. Ryer

1910–1919

Claude O. Brown

1911–1930

Alfred S. Burdick, docteur en médecine

1913–1933

Simeon DeWitt Clough

1915–1950

Emilie D. Falk

1920–1921

Ralph E. Heilman

1920

Alfred W. Bays

1924–1951

Jay Dunne

1929–1937

William C. Freeman

1929–1932

S.W. White

1929

Rolly M. Cain

1930–1947

Edmund L. Drach

1930–1953

Fred W. Scheigert

1930–1937

James F. Stiles, Jr.

1930–1958

Ernest H. Volwiler, titulaire d’un doctorat

1930–1959

George W. Raiziss, titulaire d’un doctorat

1933–1945

Ferdinand H. Young

1933–1954

Joseph F. Biehn, docteur en médecine

1934–1950

Carl Nielsen

1934–1946

Edgar B. Carter

1935–1952

Raymond E. Horn

1935–1952

Claud A. Thornburg

1937–1954

Floyd K. Thayer

1938–1962

Charles S. Downs

1944–1963

Edward A. Ravenscroft

1944–1971

Hugh D. Robinson

1946–1961

Elmer B. Vliet

1946–1962

George R. Cain

1947–1972

Norman A. Hansen

1950–1962

George R. Hazel, docteur en médecine

1950–1967

Herbert S. Wilkinson

1951–1971

Roger Adams, titulaire d’un doctorat

1952–1959

Harold D. Arneson

1952–1961

Robert D. Coghill, titulaire d’un doctorat

1952–1956

David M. Kennedy

1957–1968

Frederick J. Kirchmeyer

1957–1968

Charles S. Brown, titulaire d’un doctorat

1959–1981

Gale Willis

1959–1966

Arthur W. Weston, titulaire d’un doctorat

1959–1968

James L. Allen

1960–1973

Lowell T. Coggeshall, docteur en médecine

1961–1969

John F. Fennelly

1962–1968

Paul Gerden

1962–1971

Albert R. Wayne

1963–1971

Richard M. Ross

1964–1984

Edward J. Ledder

1965–1986

Gilbert H. Scribner, Jr

1966–1981

Samuel C. Johnson

1968–1970

Arthur E. Rasmussen, Jr

1968–1993

Irving Seaman, Jr

1968–1982

Donald M. Graham

1969–1973

James F. Beré

1970–1992

L’honorable Alexander L. Hood

1971–1983

Emanuel M. Papper, docteur en médecine

1971–1984

Boone Powell, Sr

1971–1981

Leo H. Schoenhofen, Jr

1971–1984

Joseph V. Charyk

1973–1989

Robert A. Schoellhorn

1974–1990

Glenn S. Utt, Jr

1974–1983

Bernard H. Semler

1975–1982

David W. Ortlieb

1978–1983

Charles J. Aschauer, Jr

1979–1989

James L. Vincent

1979–1980

W. Ann Reynolds, titulaire d’un doctorat

1980–2010

James L. Sorenson

1980–1982

G. Kirk Raab

1981–1984

David A. Jones

1982–2003

William D. Smithburg

1982–2011

K. Frank Austen, docteur en médecine

1983–1999

Sir Philip de Zulueta

1983–1989

William L. Weiss

1984–2000

Duane L. Burnham

1985–1999

Thomas R. Hodgson

1985–1999

Jack W. Schuler

1985–1989

Boone Powell, Jr.

1985–2009

H. Laurance Fuller

1988–2012

Lord Hayhoe, membre du Conseil privé

1989–1996

John R. Walter

1990–2006

Addison Barry Rand

1992–2005

Allen F. Jacobson

1993–1997

Le très honorable Lord Owen, membre de l’ordre des compagnons d’honneur

1996–2011

Paul N. Clark

1998

Robert L. Parkinson, Jr

1998–2001

Roy S. Roberts

1998–2011

Miles D. White

1998–aujourd’hui

Jeffrey M. Leiden, docteur en médecine, titulaire d’un doctorat

1999–2006

Roxanne S. Austin

2000–aujourd’hui

Jack M. Greenberg

2000–2007

Richard A. Gonzalez

2001–2007

William M. Daley

2004–2010

W. James Farrell

2006–aujourd’hui

William A. Osborn

2007–aujourd’hui

Samuel C. Scott III

2007–aujourd’hui

Glenn F. Tilton

2007–aujourd’hui

Robert J. Alpern, docteur en médecine

2008–aujourd’hui

Edward M. Liddy

2010–aujourd’hui

Phebe N. Novakovic

2010–aujourd’hui

Sally E. Blount, titulaire d’un doctorat

2011–aujourd’hui

Nancy McKinstry

2011–aujourd’hui

Les dirigeants de la société Abbott

La clé de la réussite d’Abbott a toujours été les personnes qui font fonctionner la société. Des collaborateurs clés ont changé le cours de la société, conduisant à de nouvelles possibilités et une plus grande réussite. Les dirigeants d’Abbott sont les personnes chargées principalement de ses opérations, de la bonne marche de ses stratégies et de la direction de ses employés à travers le monde. La liste suivante énumère les dates de service des cadres de l’entreprise et leur dernier poste occupé au niveau gestionnaire.

Edward H. Ravenscroft

Président du conseil d’administration

1913–1950

Alfred W. Bays

Secrétaire et conseiller

1929–1954

C.O. Brown

Trésorier

1929

Alfred S. Burdick, docteur en médecine

Président

1929–1931

Simeon DeWitt Clough

Président du conseil d’administration

1929–1951

James W. Ranson

Vice-président

1929

Henry B. Shattuck

Vice-président

1929

Rolly M. Cain

Président et directeur général

1930–1947

F.W. Scheigert

Secrétaire

1930–1931

James F. Stiles, Jr.

Président du conseil d’administration

1930–1957

Ernest H. Volwiler, titulaire d’un doctorat

Président du conseil d’administration

1932–1959

Raymond E. Horn

Président

1937–1951

Edward A. Ravenscroft

Vice-président exécutif

1944–1970

Ferdinand H. Young

Vice-président responsable de la production

1944–1955

Edgar B. Carter

Secrétaire adjoint, directeur exécutif de la recherche

1946–1952

Charles S. Downs

Vice-président des relations publiques

1946–1963

Edmund L. Drach

Vice-président responsable des achats

1947–1953

George R. Cain

Président du conseil d’administration et président-directeur général

1950–1972

Paul Gerden

Vice-président exécutif de l’administration

1951–1971

Claud A. Thornburg

Trésorier adjoint et contrôleur

1951–1955

Elmer B. Vliet

Président du conseil d’administration

1952–1962

Hugh D. Robinson

Vice-président responsable de la production

1953–1960

Floyd K. Thayer

Vice-président de la division chimie

1953–1962

Herbert S. Wilkinson

Vice-président du bureau du président

1953–1971

Robert V. Jaros

Vice-président et trésorier

1957–1970

Norman A. Hansen

Vice-président du personnel

1958–1962

Charles S. Brown, titulaire d’un doctorat

Vice-président exécutif de l’administration

1960–1981

Frederick J. Kirchmeyer

Vice-président des produits agricoles

1960–1968

Peter J. Marschall

Vice-président de l’ingénierie

1960–1966

Edward G. Beyer

Vice-Président des services financiers

1961–1972

David M. Crawford

Secrétaire et avocat général

1961–1963

George R. Hazel, docteur en médecine

Vice-Président des affaires médicales

1961–1967

Edward R. Luter

Vice-président des affaires fiscales

1961–1962

Arthur W. Weston, titulaire d’un doctorat

Vice-président des affaires scientifiques d’entreprise

1961–1971

James W. Milne

Vice-président de l’assurance qualité de l’entreprise

1962–1972

Robert W. Nichols

Vice-président de la division chimie

1962–1966

Albert R. Wayne

Vice-président exécutif des opérations internationales

1962–1968

Edward J. Ledder

Président du conseil d’administration

1963–1981

Laurence R. Lee

Premier vice-président de l’administration et secrétaire

1963–1988

Charles H. Montgomery

Contrôleur

1964–1967

Richard M. Ross

Vice-président du bureau du président

1964–1975

Tilden Batchelder

Vice-président des projets spéciaux

1965–1977

Lucien J. Sichel

Vice-président, Washington

1965–1976

Michael J. Balma

Vice-président du personnel

1966–1982

Granger F. Kenly

Vice-président des affaires internes et publiques

1966–1971

Glenn S. Utt, Jr

Vice-président exécutif

1966–1983

Erwin von Allmen

Vice-président de la planification d’entreprise

1966–1967

Donald L. Kasdorf

Contrôleur

1967–1970

Melvin Birnbaum

Vice-président et président de la division des produits grand public

1968–1971

David O. Cox

Vice-président

1968–1982

Herbert M. Gross, titulaire d’un doctorat

Vice-président et président de la division des produits hospitaliers

1968–1971

James M. Price, docteur en médecine

Vice-président du développement scientifique

1968–1978

George W. Young

Vice-président de l’administration internationale et premier vice-président de la division internationale

1968–1976

Robert C. Barnes

Vice-président de l’ingénierie d’entreprise

1969–1987

Bernard H. Semler

Vice-président exécutif des finances

1969–1982

James A. Hanley

Vice-président et trésorier

1970–1991

Richard W. Kasperson

Vice-président des affaires réglementaires d’entreprise

1970–1987

Charles J. Aschauer, Jr

Vice-président exécutif

1971–1989

William D. Pratt

Vice-président des affaires publiques

1971–1981

Gordon X. Reed

Vice-président de la fabrication et de l’ingénierie industrielle d’entreprise

1971–1973

John B. Weium

Vice-président et contrôleur

1971–1972

John E. Condon, titulaire d’un doctorat

Vice-président de l’assurance qualité de l’entreprise

1972–1988

Lester E. Hammar

Vice-président et contrôleur

1972–1988

Milton J. Henrichs

Vice-Président des opérations pharmaceutiques

1972–1985

David W. Ortlieb

Vice-président exécutif et président de la division internationale

1972–1983

Roland W. Puder

Vice-président de la gestion du matériel

1972–1979

Walter Roberts, Jr

Vice-président des produits de consommation et président de la division grand public

1972–1975

Robert A. Schoellhorn

Président du conseil d’administration

1973–1990

Harry F. Upton

Vice-président des produits de consommation

1974–1978

James L. Vincent

Vice-président exécutif et directeur de l’exploitation

1974–1979

G. Kirk Raab

Président et directeur de l’exploitation

1975–1985

Ira Ringler

Vice-président de la recherche et du développement de produits pharmaceutiques

1975–1983

Daniel E. Gill

Vice-président des produits hospitaliers

1977–1978

Joseph S. Jenckes

Vice-président, Washington D.C.

1977–1994

Joseph A. Sasenick

Vice-président des produits de consommation

1979–1983

William M. Hillborn

Vice-président des produits chimiques et agricoles

1980–1981

Thomas R. Hodgson

Président et directeur de l’exploitation

1980–1998

William D. Smart

Vice-président des produits Ross

1980–1987

James L. Sorenson

Vice-président des produits Sorenson

1980–1981

James G. Andress

Vice-président de HomeCare

1981–1984

Charles A. Baker

Vice-président des opérations internationales

1981–1984

Lael F. Johnson

Premier vice-président, secrétaire et avocat général

1981–1994

John C. Kane

Premier vice-président des produits Ross

1981–1993

John G. Kringel

Premier vice-président des produits hospitaliers

1981–1998

Duane L. Burnham

Président du conseil d’administration et président-directeur général

1982–1999

David C. Jones

Vice-président des affaires publiques

1982–1986

David A. Thompson

Premier vice-président des processus d’amélioration stratégique

1982–1995

Garrison E. Bielen

Vice-président des produits Sorenson

1983–1984

O. Ralph Edwards, Jr

Vice-président des ressources humaines

1983–1992

Robert S. Janicki, docteur en médecine

Premier vice-président des affaires scientifiques et médicales

1983–1990

David V. Milligan, titulaire d’un doctorat

Premier vice-président et directeur scientifique

1984–1996

Paul N. Clark

Vice-président exécutif

1985–1998

James L. Farlander

Vice-président des achats d’entreprise

1985–1989

Kenneth W. Farmer

Vice-président des services de gestion de l’information et de l’administration

1985–2000

John F. Lussen

Vice-président des impôts

1985–2004

Richard H. Morehead

Vice-président de la planification et du développement d’entreprise

1985–1996

Richard B. Hamilton

Vice-président des affaires publiques

1986–1991

Richard W. Gast

Vice-président des produits Ross

1987–1989

J. Duncan McIntyre

Premier vice-président des opérations internationales

1987–1995

Daniel O. Struble

Vice-président de l’ingénierie d’entreprise

1987–1995

Theodore A. Olson

Vice-président et contrôleur

1988–1999

Don G. Wright

Vice-président de l’assurance qualité d’entreprise et des affaires réglementaires

1988–1996

Arthur D. Collins, Jr

Vice-président des opérations de l’unité d’activité de diagnostic

1989–1992

Thomas M. McNally

Premier vice-président des produits Ross

1989–1998

Robert L. Parkinson, Jr

Président et directeur de l’exploitation

1989–2001

Joy A. Amundson

Premier vice-président des produits Ross

1990–2001

Gary P. Coughlan

Premier vice-président des finances et directeur financier

1990–2001

Ferid Murad, docteur en médecine, titulaire d’un doctorat

Vice-président de la recherche et du développement de produits pharmaceutiques

1990–1993

Thomas C. Freyman

Vice-président exécutif des finances et directeur financier

1991–aujourd’hui

Ellen M. Walvoord

Premier vice-président des ressources humaines

1991–1999

Robert N. Beck

Premier vice-président des ressources humaines

1992–1995

Hank T. Pietraszek

Président de TAP Pharmaceuticals Inc.

1992–1993

Christopher B. Begley

Premier vice-président des produits hospitaliers

1993–2004

Thomas D. Brown

Premier vice-président des opérations de diagnostic

1993–2002

Gary R. Byers

Vice-président de la vérification

1993–2003

Yasuchika Hasegawa

Président de TAP Holdings Inc.

1993–1998

Jay B. Johnston

Vice-président des essais et systèmes de diagnostic

1993–1999

James J. Koziarz, titulaire d’un doctorat

Vice-président de la recherche et du développement Hep/Retro, du soutien technique des essais et des diagnostics

1993–2004

Christopher A. Kuebler

Vice-président des opérations européennes

1993–1994

Carl A. Spalding

Vice-président des produits pédiatriques Ross

1993–1998

William H. Stadtlander, Jr

Vice-président des produits nutritionnels et médicaux Ross

1993–2001

Josef Wendler

Premier vice-président des opérations internationales

1993–1999

Miles D. White

Président du conseil d’administration et président-directeur général

1993–aujourd’hui

Jose M. de Lasa

Vice-président exécutif et avocat général

1994–2005

Andre G. Pernet, titulaire d’un doctorat

Vice-président de la recherche et du développement de produits pharmaceutiques

1994–1999

Catherine V. Babington

Vice-président des affaires publiques

1995–2010

Mark E. Barmak

Vice-président des affaires gouvernementales

1995–2002

David B. Goffredo

Premier vice-président des opérations pharmaceutiques

1995–2003

Richard A. Gonzalez

Président et directeur de l’exploitation

1995–2007

Vice-président exécutif du groupe de produits pharmaceutiques

2009–2012

Lance B. Wyatt

Premier vice-président de la fabrication mondiale des produits pharmaceutiques

1995–2004

Patrick J. Balthrop

Vice-président des dispositifs vasculaires

1996–2001

William G. Dempsey

Vice-président exécutif du groupe de produits pharmaceutiques

1996–2007

Guillermo A. Herrera

Premier vice-président des opérations internationales

1996–2004

Arthur J. Higgins

Premier vice-président des opérations pharmaceutiques

1996–2001

Marcia A. Thomas

Vice-président de l’assurance qualité diagnostic, des affaires réglementaires et de la conformité

1996–2002

H. Thomas Watkins

Président de TAP Pharmaceutical Products Inc.

1996–2004

Steven J. Weger, Jr

Vice-président de la planification et du développement d’entreprise

1996–2004

Edward L. Michael

Vice-président exécutif des produits de diagnostic

1997–2012

Douglas C. Bryant

Vice-président d’Abbott Vascular, Asie et Japon

1998–2007

Thomas F. Chen

Premier vice-président de la nutrition internationale

1998–2011

Edward J. Fiorentino

Vice- président exécutif de TAP Pharmaceutical Products, Inc.

1998–2009

Susan M. Widner

Vice-président de la division marketing de l’entreprise

1998–2011

Michael G. Beatrice

Vice-président, agent de liaison et conseiller en conformité et réglementation

1999–2012

Christopher A. Bleck

Vice-président de la pédiatrie et des produits Ross

1999–2001

Gary L. Flynn

Premier vice-président des produits Ross

1999–2004

Stephen R. Fussell

Vice-président exécutif des ressources humaines

1999–aujourd’hui

Robert B. Hance

Premier vice-président des produits vasculaires

1999–2012

Elaine R. Leavenworth

Vice-président des affaires gouvernementales

1999–aujourd’hui

John M. Leonard, docteur en médecine

Premier vice-président des produits pharmaceutiques, recherche et développement

1999–2012

Greg W. Linder

Vice-président et contrôleur

1999–2013

Daniel W. Norbeck, titulaire d’un doctorat

Vice-président de la découverte pharmaceutique mondiale

1999–2008

Edward A. Ogunro, titulaire d’un doctorat

Vice-président de la recherche et du développement en produits hospitaliers, affaires médicales et réglementaires

1999–2004

Thomas M. Wascoe

Premier vice-président des ressources humaines

1999–2005

John C. Landgraf

Vice-président exécutif des produits nutritionnels

2000–2013

Jeffrey M. Leiden, docteur en médecine, titulaire d’un doctorat

Président et directeur de l’exploitation du groupe des produits pharmaceutiques, conseiller scientifique en chef

2000–2006

Karen L. Miller

Vice-président des technologies de l’information

2000–2005

Michael J. Collins

Vice-président du groupe des produits médicaux HealthSystems

2001–2007

Terrence C. Kearney

Vice-président et trésorier

2001–2004

Holger A. Liepmann

Vice-président exécutif des produits nutritionnels

2001–2011

Richard J. Marasco

Vice-président de la nutrition internationale, Europe et Canada

2001–2007

Heather L. Mason

Premier vice-président de la division Diabetes Care d’Abbott

2001–aujourd’hui

P. Loreen Mershimer

Vice-président des produits pharmaceutiques, marketing et politique des soins de santé intégrés

2001–2009

Joseph M. Nemmers, Jr

Vice-président exécutif des divisions diagnostic et santé des animaux

2001–2007

Roberto Reyes

Vice-président, Amérique latine et Canada

2001–2002

Mary T. Szela

Premier vice-président des services et du marketing stratégique mondial du groupe des produits pharmaceutiques

2001–2012

James L. Tyree

Vice-président exécutif

Groupe des produits pharmaceutiques

2001–2012

John Arnott

Vice-président du secteur d’affaires des produits hospitaliers

2002–2004

William E. Brown III, titulaire d’un doctorat

Vice-président des épreuves diagnostiques et du développement des systèmes

2002–2007

Thomas J. Dee

Vice-président des opérations de finance

2002–2013

Mark F. Gorman

Vice-président des produits Ross et des produits nutritionnels médicaux

2002–2004

Gerald Lema

Vice-président des opérations commerciales de diagnostic, Asie et Pacifique

2002–2004

Sean E. Murphy

Vice-président des licences/expansion commerciale

2002–2010

Olivier Bohuon

Vice-président exécutif des produits pharmaceutiques

2003–2010

Charles M. Brock

Vice-président et chef de la conformité et de l’éthique

2003–2008

Jaime Contreras

Premier vice-président des diagnostics de laboratoire de base et des opérations commerciales

2003–aujourd’hui

Gary E. McCullough

Premier vice-président des produits Ross

2003–2007

Laura J. Schumacher

Vice-président exécutif, avocat général et secrétaire

2003–2012

AJ J. Shoultz

Vice-président des impôts

2003–aujourd’hui

Alejandro A. Aruffo, titulaire d’un doctorat

Vice-président du développement des produits pharmaceutiques

2004–2008

Richard W. Ashley

Vice-président exécutif du développement d’entreprise

2004–aujourd’hui

Jeffrey R. Binder

Premier vice-président des opérations de diagnostic

2004–2007

Zahirali (Zahir) A. Lavji

Vice-président des produits pharmaceutiques et du marketing international

2004–2010

D. Stafford O’Kelly

Vice-président des diagnostics moléculaires

2004–2012

Donald V. Patton Jr

Premier vice-président des produits pharmaceutiques américains

2004–2011

Greg E. Arnsdorff

Vice-président des diagnostics au point d’intervention

2005–2013

Robert E. Funck

Vice-président et contrôleur

2005–aujourd’hui

Lawrence E. Kraus

Vice-président de la fabrication, Global Pharmaceutical Operations

2005–2007

Mark Masterson

Vice-président des opérations pour les régions Pacifique, Asie et Afrique, division Abbott International

2005–2008

Preston T. Simons

Vice-président des technologies de l’information

2005–aujourd’hui

Eugene Sun, docteur en médecine

Vice-président du développement clinique des produits pharmaceutiques

2005–2011

Carlos Alban

Premier vice-président des produits pharmaceutiques brevetés, opérations commerciales mondiales

2006–2012

John M. Capek, titulaire d’un doctorat

Vice-président exécutif des dispositifs médicaux

2006–aujourd’hui

Charles D. Foltz

Premier vice-président d’Abbott Vascular

2006–aujourd’hui

Kevin P. Rhatigan

Vice-président et président des opérations commerciales en médecine cardiovasculaire, É.-U.

2006–2007

Ronald N. Spaulding

Vice-président des dispositifs vasculaires et des opérations commerciales

2006–2008

John B. Thomas

Vice-président des relations avec les investisseurs et des affaires publiques

2006–2012

Glenn S. Warner

Vice-président des initiatives stratégiques du groupe des produits pharmaceutiques

2006–2012

William J. Chase

Vice-président des licences et acquisitions

2007–2012

Honey Lynn Goldberg

Vice-président et avocat général associé des transactions d’entreprise

2007–2013

Cecilia L. Kimberlin, titulaire d’un doctorat

Vice-président d’Abbott Quality and Regulatory

2007–2012

Steven J. Lichter

Vice-président des produits pharmaceutiques existants et des opérations

2007–aujourd’hui

Michael J. Warmuth

Vice-président exécutif des produits pharmaceutiques existants

2007–aujourd’hui

Brian J. Blaser

Vice-président exécutif des produits de diagnostic

2008–aujourd’hui

Robert B. Ford

Vice-président de la division Diabetes Care et des opérations commerciales

2008–aujourd’hui

John F. Ginascol

Vice-président de la nutrition et de la chaîne d’approvisionnement

2008–aujourd’hui

Santiago Luque

Vice-président des produits pharmaceutiques, Amérique latine

2008–2012

Corlis D. Murray

Premier vice-président de l’assurance qualité et des services de réglementation et d’ingénierie

2008–aujourd’hui

Ramachandran Rajamanickam

Vice-président de la nutrition, Asie-Pacifique

2008–aujourd’hui

John R. Schilling, docteur en médecine

Vice-président des ventes, du marketing et des opérations pharmaceutiques

2008–2011

James P. Sullivan, titulaire d’un doctorat

Vice-président de la découverte des produits pharmaceutiques

2008–2012

David E. Wheadon, docteur en médecine

Vice-président des sciences médicales et de réglementation en matière de produits pharmaceutiques mondiaux

2008–2009

Thomas A. Hurwich

Vice-président de la vérification interne

2009–2012

James V. Mazzo

Premier vice-président des produits optiques médicaux d’Abbott

2009–2012

Gary M. Winer

Vice-président des produits pharmaceutiques, Japon

2009–2012

David Forrest

Vice-président exécutif

Produits nutritionnels

2010–aujourd’hui

Brendan McAtamney

Vice-président des produits pharmaceutiques existants et des services commerciaux

2010–2013

Pascale Richetta

Vice-président des produits pharmaceutiques, Europe de l’Ouest et Canada

2010–2012

Ronald O. Robison

Vice-président des affaires réglementaires

Groupe des produits pharmaceutiques

2010–2012

J. Scott White

Premier vice-président de la nutrition internationale

2010–aujourd’hui

Valentine Yien

Vice-président et trésorier

2010–aujourd’hui

Jose Calle

Vice-président du développement commercial d’Absorb et des produits pour cardiopathie structurelle

2011–2013

Katherine C. Doyle

Premier vice-président de la nutrition, É.-U.

2011–aujourd’hui

Catherine Mazzacco

Vice-président des produits optiques médicaux et des services commerciaux

2011–aujourd’hui

Azita Saleki-Gerhardt

Vice-président des produits pharmaceutiques, de la fabrication et de l’approvisionnement

2011–2012

Jeffrey R. Stewart

Vice-président des produits pharmaceutiques brevetés, É.-U.

2011–2012

John D. Coulter

Vice-président des diagnostics moléculaires

2012–aujourd’hui

Paul K. Magill

Premier vice-président et responsable du marketing

2012–aujourd’hui

Hubert L. Allen

Vice-président exécutif, avocat général et secrétaire

2013–aujourd’hui

Jeffery G. Barton

Vice-président des licences et acquisitions

2013–aujourd’hui

Nancy Berce

Vice-président des processus d’affaires et des opérations financières

2013–aujourd’hui

Sharon J. Bracken

Vice-président des diagnostics au point d’intervention

2013–aujourd’hui

Michael J. Buck

Vice-président des produits vasculaires et du développement du marché mondial

2013–aujourd’hui

Kathryn S. Collins

Vice-président et responsable de l’éthique et de la conformité

2013–aujourd’hui

Georges H. De Vos

Premier vice-président des produits pharmaceutiques existants et des marchés émergents

2013–aujourd’hui

Gene Huang

Vice-président et économiste en chef

2013–aujourd’hui

David P. Mark

Vice-président de la vérification interne

2013–aujourd’hui

Jean-Yves Pavee

Premier vice-président des produits pharmaceutiques existants et des marchés développés

2013–aujourd’hui

Murthy V. Simhambhatla

Premier vice-président des produits optiques médicaux d’Abbott

2013–aujourd’hui

Gregory A. Tazalla

Vice-président des initiatives stratégiques

2013–aujourd’hui

Brian B. Yoor

Vice-président des relations avec les investisseurs

2013–aujourd’hui

Conseil d’administration d’AbbVie

Pour assurer la réussite d’AbbVie en tant que société indépendante, Abbott a choisi avec soin ses dirigeants en vue de constituer une équipe qualifiée et professionnelle. Le conseil d’administration réunit plusieurs anciens membres du conseil d’administration d’Abbott qui connaissent le secteur grâce à l’expérience qu’ils ont acquise, ainsi que de nouveaux dirigeants apportant de l’expertise et des perspectives importantes. L’équipe de gestion d’AbbVie comprend l’équipe qui a positionné la société au premier rang sur ses différents marchés ainsi que des individus d’Abbott parmi les plus compétents.

Robert J. Alpern, docteur en médecine

2013–aujourd’hui

Roxanne S. Austin

2013–aujourd’hui

William H.L. Burnside

2013–aujourd’hui

Richard A. Gonzalez

2013–aujourd’hui

Edward M. Liddy

2013–aujourd’hui

Edward J. Rapp

2013–aujourd’hui

Roy S. Roberts

2013–aujourd’hui

Glenn F. Tilton

2013–aujourd’hui

Frederick H. Waddell

2013–aujourd’hui

L’équipe de haute direction d’AbbVie

Carlos Alban

Vice-président exécutif des opérations commerciales

2013–aujourd’hui

William J. Chase

Vice-président exécutif et directeur financier

2013–aujourd’hui

Richard A. Gonzalez

Président du conseil d’administration et président-directeur général

2013–aujourd’hui

Thomas A. Hurwich

Vice-président et contrôleur

2013–aujourd’hui

Timothy J. Richmond

Premier vice-président des ressources humaines

2013–aujourd’hui

Azita Saleki-Gerhardt, titulaire d’un doctorat

Premier vice-président des opérations

2013–aujourd’hui

Laura J. Schumacher

Vice-président exécutif du développement des affaires et des affaires extérieures et avocat général

2013–aujourd’hui

Chiffres d’affaires d’Abbott par année

Selon le rapport annuel

Année
Chiffre d’affaires

1888

2 000

1889

4 500

1890

8 000

1891

11 000

1892

14 000

1893

21 000

1894

29 000

1895

43 000

1896

64 000

1897

86 000

1898

100 000

1899

120 000

1900

125 000

1901

133 000

1902

146 000

1903

162 000

1904

185 000

1905

200 000

1906

240 000

1907

290 000

1908

360 000

1909

445 000

1910

546 000

1911

600 000

1912

538 000

1913

587 000

1914

617 000

1915

594 000

1916

664 000

1917

904 000

1918

1 259 000

1919

1 486 000

1920

1 663 000

1921

1 453 000

1922

1 651 000

1923

2 154 000

1924

2 164 000

1925

2 226 000

1926

2 379 000

1927

2 531 000

1928

3 357 000

1929

3 502 000

1930

4 309 000

1931

4 054 000

1932

3 622 000

1933

4 066 000

1934

5 193 000

1935

6 118 000

1936

7 768 000

1937

9 510 000

1938

9 727 000

1939

11 485 000

1940

12 981 000

1941

16 744 000

1942

20 005 000

1943

33 265 000

1944

38 428 000

1945

37 930 000

1946

54 210 000

1947

59 621 000

1948

66 931 000

1949

67 552 000

1950

73 506 000

1951

84 366 000

1952

85 528 000

1953

88 142 000

1954

88 106 000

1955

91 707 000

1956

96 789 000

1957

111 271 000

1958

116 598 000

1959

122 602 000

1960

125 968 000

1961

129 850 000

1962

144 127 000

1963

158 648 000

1964

212 586 000

1965

236 802 000

1966

265 804 000

1967

303 341 000

1968

350 955 000

1969

403 877 000

1970

457 503 000

1971

458 105 000

1972

521 818 000

1973

620 398 000

1974

765 415 000

1975

940 660 000

1976

1 084 856 000

1977

1 244 976 000

1978

1 445 017 000

1979

1 683 168 000

1980

2 038 155 000

1981

2 342 524 000

1982

2 602 447 000

1983

2 927 873 000

1984

3 103 962 000

1985

3 360 273 000

1986

3 807 634 000

1987

4 387 876 000

1988

4 936 991 000

1989

5 379 751 000

1990

6 158 682 000

1991

6 876 588 000

1992

7 851 912 000

1993

8 407 843 000

1994

9 156 009 000

1995

10 012 194 000

1996

11 013 460 000

1997

11 883 462 000

1998

12 477 845 000

1999

13 177 625 000

*2000

11 520 600 000

2001

13 918 500 000

2002

15 279 537 000

2003

17 280 333 000

2004

19 680 016 000

2005

22 337 808 000

2006

22 476 322 000

2007

25 914 238 000

2008

29 527 552 000

2009

30 764 707 000

2010

38 167 000 000

2011

38 851 300 000

2012

39 873 900 000

*L’année 2000 et les suivantes ont été adaptées en tenant compte de la création d’Hospira

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Z

Zimmer, Inc. « Zimmer Holdings, Inc. Announces Agreement to Acquire Abbott Spine, an Innovator in Spinal Technology ». Dernière mise à jour le 4 septembre 2008.

Index

A  |  B  |  C  |  D  |  E  |  F
G  |  H  |  I  |  J  |  K  |  L
M  |  N  |  O  |  P  |  Q  |  R
S  |  T  |  U  |  V  |  W  |  X
Y  |  Z

Remarque : les numéros de page en italique indiquent les photographies et les illustrations.

A

Abbocillin, 147

Abbokinase, 242, 243, 276, 277, 305, 332

Abbott Alkaloidal Sanatorium, 31

Abbott Art Club (club d’art d’Abbott), 182

Abbott Bioresearch Center, 317, 320, 320, 321

Abbott Biotech Ventures, Inc., 359

« Abbott blue », 117

« Abbott City » (McMahon), 202

« Abbott City 125 » (McMahon), 361

« Abbott City 2000 » (McMahon), 308–309

Abbott Diabetes Care, 298, 323–324, 363

Abbott Fund, 335

Abbott House, 8, 330, 330–331, 331

Abbott Indonésie, 335

Abbott Laboratories de Mexico, S.A., 123

Abbott Laboratories ». Voir aussi Abbott Park

anesthésiques, 56–57

Rapport annuel de 1929, 87

changement de nom, 53

jubilé d’or, 120–121

expansion à l’échelle internationale, 119, 123, 186, 187, 187, 202

usine de fabrication, 66

produits, 55, 55, 56, 80–81, 117, 220

colloque de vente, 106–107, 122

concours annuels de talents, 121

émission d’actions, 86, 87

Abbott Laboratories, Ltd.

Canada, 119

Angleterre, 221, 222

Abbott Medicine Men, 182

Abbott Nutrition International, 327

Abbott Park

Tour arborant la lettre « A », 235

en construction, 224

établissement de, 211

expansion, 282–283, 297

dans les années 1980, 279

usine nucléaire, 215

emplacement de, 223

Abbott Spine, 324

Abbott Study Club (cercle d’études), 103

Abbott Ventures, Inc., 359

Abbott, Clara A. Ingraham, 4, 7, 71, 73, 148, 372. Voir aussi Fondation Clara Abbott

Abbott, Eleanor, 7

Abbott, Lucy, 8, 13, 41, 115

Abbott, Luther, 6, 8, 340

Abbott, Wallace Calvin, 1, 6, 44. Voir aussi The Abbott Alkaloidal Company ; Clinic Publishing Company

dans The American Journal of Clinical Medicine, 30

« Appel en faveur d’un accord équitable » (An Appeal for a Square Deal), 34, 35, 36

naissance et jeunesse de, 2, 4, 6–7

sur le conseil d’administration, 372

dans la bibliothèque de la société, 12

routine quotidienne de, 7, 20, 48

décès de, 71–72

famille de, 7, 70, 71, 340, 340

poème préféré de, 7

siège de, 8, 16, 67

style de gestion de, 48, 50

notes de, 49, 50

devises de, 1, 13

sur le site de North Chicago, 64

en tant que médecin assistant, 4

achat du cabinet médical, 4

en véhicule de vente, 27

avec le personnel, 3, 13, 21, 54

J. Stiles et, 175

Abbott, Weltha Barrows, 6, 8

Abbott. Voir aussi The Abbott Alkaloidal Company ; Abbott Laboratories

parc automobile, 40

futur, 367

aperçu, 360–361

produits, 362–363

reconnaissance pour, 344, 344, 345

AbbVie

en tant que société biopharmaceutique, 359

Conseil d’administration, 380

équipe de direction, 381

futur de, 366

Gonzalez sur, 357

lancement de, 358

aperçu de, 360–361

produits de, 364–365

équipe de haute direction, 358

Abrams, Bernard, 244–245

Abrams, Felice Beth, 244, 244, 245

Absorb, échafaudage vasculaire biorésorbable, 319

activité de produits agricoles, 180, 180–181, 319

Adams, Lilian, 104

Adams, Roger, 46, 59, 59, 61, 75–76, 97, 144, 144, 188, 372

Advanced Medical Optics, Inc., 348, 348

Advera, 300

Advicor, 325

Aerohalor, 146, 147

affiches des obligations de guerre, 133, 133, 151

Agence pour la protection de l’environnement, 253, 337

Alban, Carlos, 359, 378, 381

albumine irradiée, 164

alcaloïdes, 5, 8, 52

aliments sans sucre, recherches sur, 167, 170–171

Allemagne de l’Ouest, opérations en, 268

Allemagne

activités en, 268

brevets détenus par, 53

Allen, Hubert L., 379

Allen, James L., 201, 229, 372

allergies et densité pollinique, 100–101

Alpern, Robert J., 373, 380

American Pharmaceutical Association, 15

Amethone, 153

Amgen, 252, 271

Aminosol, 152

ampoules, fabrication de, 117

Amundson, Joy A., 376

Analyseurs chimiquesIMx, 264–265, 265

analyseurs cliniques VP, 240, 240

analyseurs d’amino-acides, 213

analyseurs de sang total Vision, 264, 264

Analyseurs portatifs i-STAT, 332

Anderson, Eileen, 340

Anderson, Esther, 340

Anderson, Florence, 340

Anderson, Nancy, 340

Anderson, Robert, Jr, 340

Anderson, Robert, Sr, 340

Andress, James G., 375

AndroGel, 364

Anesthesin, 76, 83

anesthésiques, 56–57, 75–76, 94, 98, 112–113, 138, 144. Voir aussi les anesthésiques spécifiques

animaux dans la recherche, 213

anniversaire de diamant (75e anniversaire), 218

antibiotiques. Voir aussi pénicilline; antibiotiques spécifiques

dans les années 1940, 145–147, 152

dans les années 1950, 173, 176, 177, 177

dans les années 1990, 286–287

histoire de, 298–299

anticorps monoclonaux, 293, 320, 321

Apocynin, 26

ARCHITECT, 298–299, 299, 328, 329

Argentine, opérations en, 187, 267

Arizona, opérations en, 337

Arneson, Harold D., 187, 187, 201, 372

Arnott, John, 378

Arnsdorff, Greg E., 378

Arsenobenzol, 61

artus GmbH, 333

Aruffo, Alejandro A., 378

Aschauer, Charles J., Jr, 237, 278, 373, 375

Ashley, Richard W., 316, 378

atropine, 8

Audiences et surveillance du Congrès, 203, 206, 247–248, 248

Auscel, 240

Austen, K. Frank, 373

Austin, Roxanne S., 373, 380

B

Babington, Catherine V., 377

Baker, Charles A., 375

Balma, Michael J., 374

Balthrop, Patrick J., 377

Bandie, Louise, 141

Barbital, 56, 59, 61, 75, 83, 97

Barmak, Mark E., 377

Barnes, Robert C., 375

Barres nutritives ZonePerfect, 105, 325, 325

Barton, Jeffery G., 379

Bartzen, Peter, 28, 31

Basaldella, Afro, 111

BASF, 313, 316

Batchelder, Tilden, 374

Bays, Alfred W., 372, 374

Beal, George, 59

Beatrice, Michael G., 377

Beck, L.C., 7, 102

Beck, Robert N., 376

Begley, Christopher B., 323, 323, 376

Benton, Thomas Hart, « The Year of Peril », 132, 132

Berce, Nancy, 379

Beré, James F., 373

Beyer, Edward G., 374

Biaxin, 273, 286, 286–287, 299, 304

Biehn, Joseph Favil, 48, 94, 113, 116, 118, 118, 208, 372

Bielen, Garrison E., 376

Biere, Les, 182

Binder, Jeffrey R., 378

Biocompatibles International, 318

Birbara, Charles A., 321

Birnbaum, Melvin, 375

Bismarsen, 80

Blaser, Brian J., 379

Bleck, Christopher A., 377

Blount, Sally E., 373

Boggs, Franklin, 134, 134

« Battalion Aid Station », 133

Bohuon, Olivier, 359, 378

Boissons protéinées Myoplex, 325, 327

Booz Allen Hamilton, 202, 229

Boston Scientific Corporation, 266, 271, 318

Bosworth, Alfred, 217

Bower, Marvin, 346

Bracken, Sharon J., 379

Braun, Will C., 35

brevets, 210

Brock, Charles M., 378

Brown, C.O., 54, 374

Brown, Charles S., 201, 203, 228, 372, 374

Brown, Claude O., 372

Brown, John Charles, 26, 28

Brown, Thomas D., 329, 376

Brown, William E., III, 378

Bryant, Douglas C., 377

Buck, Michael J., 379

Burdick, Alfred S., 12, 25, 45, 54, 96, 97

à propos de W.C. Abbott, 6, 7

Adams et, 59

The American Journal of Clinical Medicine et, 31

carrière de, 24, 96, 372

en tant qu’administrateur général, 71, 72, 72, 73, 74, 96–97, 374

Clough comparé à, 150

Dakin et, 53

décès de, 97, 102

sur le développement des médicaments, 76, 77

concentrations dans le cadre de, 78, 102

Propriété de North Chicago et, 68

ventes et, 26

médicaments de synthèse et, 52–53

vitamines et, 105

Burggraeve, Adolphe, 5, 5, 8, 10

Burnham, Duane L., 297, 302, 331, 345

carrière de, 278, 302–303, 373

en tant que PDG, 294–295, 375

expansion dans le cadre de, 297

sur le plan de réforme des soins de santé, 296

départ à la retraite de, 305

à propos de Vliet, 205

Burnham, Sue, 303

Burns, Karen, 248

Burnside, William H.L., 380

Butesin, 76, 104, 225

Butyn, 56, 75, 76, 79, 83

Byers, Gary R., 376

C

C.H. Boehringer Sohn, 221

Cain, George R., 99, 201, 226, 238

en tant que président du conseil, 228, 232, 374

carrière de, 178, 226–227, 372

sur l’exposition intitulée « Chemical Man », 218

sur les cyclamates, 229

décès de, 237–238

sur le développement des médicaments, 225

expansion dans le cadre de, 221–222

sur les contributions individuelles, 251

associations d’entreprises dans le cadre de, 221

sur les propositions législatives, 210

Article du magazine Life et, 206

concentrations dans le cadre de, 215–216, 219–220

en tant que président, 191, 191, 195

recherche et, 214, 223

restructuration dans le cadre de, 202–203, 226, 228

Cain, Rolly M., 99, 122

carrière de, 102, 109, 119, 372

Clough et, 98

décès de, 152

Doblado et, 123

en tant que président, 145, 145, 374

Calcidin, 26, 48

Calhoun, Lorraine, 137

Calle, Jose, 379

camions ArchiTour, 336

campagne de vente, « Make Your Goal ! », 102–103

cancer, lutte contre le, 191

Candler, George H., 12

Caparsolate, 181

Capek, John M., 378

Carey, Patrick, 38

Caroline du Nord, opérations en, 237, 237, 238, 252, 253

Carroll, Martin F., 178

Carter, Edgar B., 98, 116, 131, 372, 374

Cash, Johnny, 274, 275

célébration du centenaire, 274, 274–275

Celera Diagnostics, 329, 333

Celler, Emanuel, 210

Centre de la petite enfance Early Discoveries, 338, 338

chaînes de production, 241

Charles Pfizer and Co., 140

Charyk, Joseph V., 373

Chase, William J., 359, 378, 381

Chen, Thomas F., 377

Chine, activités en, 128, 131, 268

Chlamydiazyme, 264

Chlorazene, 55, 55, 56, 298

chromatographie sur papier, 173, 176

cicutine, 8

Cinchophen, 59, 75

Clark, Paul N., 273, 305, 373, 376

Clay, Lucius, 144

Clear Eyes, 219, 220

Clinic Publishing Company. Voir également The Alkaloidal Clinic

The American Journal of Clinical Medicine, 30, 31

bâtiment, 19, 22, 23

service de circulation, 39

destruction par des incendies, 28, 28, 29, 31

fondation, 12

Helpful Hints for the Busy Doctor, 23, 24, 26, 57, 58

presses à imprimer, 39

personnel, 11, 39

Clough, Simeon DeWitt, 25, 45, 54, 150

Plan Abbott 1950, 145

textes publicitaires sur, 24, 26, 80

prix pour la production en temps de guerre, 126

en tant que président du conseil, 145, 151, 374

carrière de, 22, 26, 28, 31, 150–151, 372

en tant qu’administrateur général, 97, 102, 102, 103, 109, 109

décès de, 203

enfance de, 150

Attaque du Journal et, 35

MacArthur et, 130, 131

Achat de Milliken et, 86

poème de, 80

publications de, 150

lors du colloque de vente, 107

Seconde Guerre mondiale et, 128, 151

Swan-Myers et, 98

Voiture de Waverly et, 40

Coarasa, Tomas G., 187

cobalt, 163

cocaïne, substitut à la, 75–76

cocktail thérapeutique contre le SIDA, 314

code de déontologie du marketing pour les pays en développement

codes-barres, 304, 304

Coggeshall, Lowell T., 201, 372

Coghill, Robert D., 140, 140, 143, 146, 191, 372

Collins, Arthur D., Jr, 376

Collins, Jim, Good to Great, 203, 227, 229

Collins, Kathryn S., 379

Collins, Michael J., 377

Colombie, activités en, 186

Complexe de fabrication de North Chicago, 82

cambriolage, 79

Bâtiment F1, 146, 146

cafétéria, 136

construction, 69–70, 71

décrit, 82–85

employés, 145

matériel, 83

expansion, 178–179, 178–179, 184–185, 191

feu, 78

plan d’étage schématique, 85

révolutionnaire, 64–65, 178–179

Lee sur, 82

bibliothèque, 85

bâtiment de fabrication de liquide (M2), 108

quai de chargement, 136

le besoin et l’achat de, 68

densité pollinique, 101, 101

processus, 84

embranchement ferroviaire, 183

Ravenscroft et, 114

centre de recherche, 120, 120–121, 121, 195, 198–199, 223

visites, 166, 228

dépôt de train, 136

Compocillin, 176

Comprimé antiseptique intestinal Waugh-Abbott, 12

Comprimé H-M-C, 26, 33

comprimés de babeurre, 50

Compteurs Geiger, 163, 163–164

conditionnement des produits de consommation, 194, 301, 304, 328

Condon, John E., 375

Congrès de l’American Medical Association, 41, 60, 61

Conseil d’administration

Employés d’Abbott, 372–373

Employés d’AbbVie, 380

Cain et, 227, 228–229, 232

Clough et, 145, 151

Ledder et, 246, 252

dans les années 1960, 201

E.H. Ravenscroft et, 103, 109, 115, 120

Schoellhorn et, 260, 260

sélection de l’équipe de direction par, 305

J. Stiles et, 153, 175, 175, 178

Vliet et, 191, 197

Volwiler et, 191

White et, 312

consommation d’eau, 337

Contreras, Jaime, 378

Coughlan, Gary P., 376

Coulter, John D., 379

Courtland Laboratories, 225

Cox, David O., 228, 247, 248, 248, 375

Crawford, David M., 374

Cray, William, 206, 210

Creon, 364

Cromwell, Hobart W., 98, 140, 140

curare, 138

curies, 162

Currier, Gertrude, 141

Cutter Laboratories, 237

cyclamate, 170, 229, 236, 236–237. Voir également Sucaryl

D

Dainabot K.K., 267, 268

Dainippon Pharmaceutical Co., Ltd., 221, 221

Dakin, Henry H., 53, 55, 57

Daley, William M., 373

Dawson, George, 263

Dayalets, 104, 168, 168

de Lasa, Jose M., 376

De Long, Dorothy, 141

De Vos, Georges H., 379

de Zulueta, Philip, 373

Dee, Thomas J., 378

Dempsey, Jack, 94

Dempsey, William G., 316, 377

densité pollinique, 100–101

Depakene, 243, 244–245, 245, 276

Depakote, 155, 245, 245, 276

dépistage des drogues, 265

Dermatological Research Laboratories, 61, 72–73, 73, 80, 96–97

Deutsche-Abbott GmbH, 221, 267

développement de médicaments, risques inhérents au, 76, 77, 206

diagnostics au point d’intervention, 362

dialyse péritonéale continue ambulatoire (DPCA), 266

Diasone, 135, 277

Dichloramine-T, 56, 57

Dipel, 223

dirigeants de la société, 374–379

dispositifs de diagnostic AxSYM, 167, 296, 296, 298

dispositifs vasculaires, 317–319, 363

Division Abbott Molecular, 332, 332, 348

Division de produits pharmaceutiques établis, 356, 359, 363

Division des appareils Abbott Vascular, 318, 348

Division des produits d’épicerie, 203

Division des produits hospitaliers, 240, 323

Division des ventes de produits chimiques, 203

Division marketing hospitalière de la société, 295

Division Point of Care (point d’intervention) d’Abbott, 332

Doblado, Manuel, 119, 119, 123

Dodge, William C., 4

Downs, Charles S., 109, 122, 201

Peintures de Benton et, 132

carrière de, 102, 145, 168, 193, 203, 372, 374

affiches sur les obligations de guerre et, 151

What’s New et, 111

Doyle, Katherine C., 379

DPCA (dialyse péritonéale continue ambulatoire), 266

Drach, Edmund L., 372, 374

Dulcets, 147, 147

Dungan, Joseph S., 111

Dunham, E.K., 57

Dunne, Jay, 372

Durham, Oren C., 98, 100, 100–101, 101

E

EAS, 325, 327

Eby, Kerr, 133, 134

école de médecine de l’université du Michigan, 7

Edgar, Jim, 297

Edwards, O. Ralph, Jr, 376

Ehnert, Bill, 182

Ehrlich, Paul, 52

Eli Lilly, 140

Elvehjem, Conrad, 109

endoprothèses Xience V, 319, 319, 333

endoprothèses, 318–319, 319, 333

Enduron, 224, 277

Enduronyl, 277

« engagement civique », 335–338

Ensure, 105, 243, 243, 300, 326

éphédrine, 103, 103–104

Epstein, Ephraim, 12, 12, 26

« épuisement au combat », 138

équipe de médecine nucléaire, formation de, 214

Ervin, Don, 193

Erythrocin, 173, 177, 223, 299

Erythrocin-I.M., 195

érythromycine, 242, 272, 276, 287

essais cliniques, 209, 290, 315

Estep, Charles, 164

Eutonyl, 223, 223, 332

eValve, 348

Evans, Dave, 141

expansion à l’échelle internationale

dans les années 1930, 119, 123

dans les années 1950, 186, 187, 187

dans les années 1960, 202

dans les années 1970, 249, 252

dans les années 1980, 267–268

dans les années 2000, 349

sous la présidence de Cain, 221–222

entreprise de nutrition et, 327–328

Exposition intitulée « Chemical Man », 218

extracteurs à contre-courant, 213

F

Falk, Emilie D., 372

familles d’employés, 181, 340–341

Farlander, James L., 376

Farmer, Kenneth W., 376

Farrell, W. James, 373

Faultless Rubber, 219, 219–220

FDA. Voir Food and Drug Administration

Federal Trade Commission (Commission fédérale du commerce), 210

Felker, Ruth, 160

femmes occupant des postes de direction, 339

Fennelly, John F., 372

fermenteurs, 223

Fields, Mack, 146–147

Fiorentino, Edward J., 377

Fishbein, Morris, 61

Fletcher, Jo, 9, 13

Flynn, Gary L., 377

FMC Corporation, 249

Foltz, Charles D., 378

Fondation Clara Abbott, 148–149, 149, 181, 331

Food and Drug Administration (FDA)

Abbokinase et, 305

cyclamates et, 236, 237

anomalies signalées par, 305

Demandes de nouveaux médicaments de recherche, 244

Demandes de nouveaux médicaments, 245

Ford, Bryan, 341, 341

Ford, Robert B., 379

Ford, Roland, 341

Forrest, David, 379

France, activités en, 187, 187

Franklin Infant Food, 216

Frederick Stearns and Company, 78, 97

Freeman, William C., 372

FreeStyle Navigator, 324

Freyman, Thomas C., 316, 345, 376

Fuller, H. Laurance, 373

Fumidil, 176, 177

Funck, Robert E., 378

Funk, Casimir, 74

Fussell, Stephen R., 338, 377

G

G.D. Searle, 78, 215, 219

Gale, Willis, 201, 372

Gallegos, Gilbert, 341

Gallegos, Joseph, 341

Gallegos, Richard, 341

Gallegos, Vicki, 341

Gallimycin, 181

Garrett, Al, 340

Garrett, Billy, 340

Garrett, Richard, 340

Garrett, Robert, 340

Gast, Richard W., 376

gélose, 173

génériques de marque, 356–357

George Nelson Associates, 193

Gerden, Paul, 201, 203, 210, 227, 372, 374

Gill, Daniel E., 375

Gillis, John D., 86

Ginascol, John F., 379

Glasky, Alvin J., 211, 211, 214

Gleason, Geoffrey, 162, 165

Glenn, Charles R., 138

Glucerna, 105, 300–301, 301

Goffredo, David B., 377

Goldberg, Honey Lynn, 378

Goldstein, Alma W., 173, 173

Gomberg, Moses, 59, 78

Gonzalez, Richard A., 316, 317, 318, 357, 357, 359, 373, 377, 380, 381

Good to Great (Collins), 203, 227, 229

Gordon, J.A., 118

Gore, Edward E., 372

Gorman, Mark F., 378

Gradumet, 195

Graham, Donald M., 228–229, 373

Grande Dépression, 102, 103, 123

granules « dosimétriques », 8, 15

Greenberg, Jack M., 373

Grinker, Roy R., 138

Groothuis, Jessie, 293

Gross, Herbert M., 375

Guerre du Viêt Nam, 225, 225

Guidant Corp., 318

Gutierrez, Robin, 263

H

Halazone, 57, 57, 138

Hale, Carol, 166

Haliver Oil, 93, 104, 104–105, 108, 108–109

Hamilton, Richard B., 376

Hammar, Lester E., 375

Hance, Robert B., 377

Hanley, James A., 242, 375

Hansen, Norman A., 81, 97, 154, 173, 201, 372, 374

Hasegawa, Yasuchika, 376

Hayhoe, Lord Bernard J., 373

Hazel, George R., 187, 201, 209, 372, 374

HCG-Urine TestPack, 264

Heckler, Margaret, 259

Heilman, Ralph E., 372

Heirens, William, 138

Heller, John, 263

Hellman, Carole, 293

Helpful Hints for the Busy Doctor, 23, 24, 26, 57, 58

Hennessy, Joseph, 178

Henrichs, Milton J., 375

Herrera, Guillermo A., 377

Higgins, Arthur J., 377

Hillborn, William M., 375

Hing Sham, Leung, 315, 315

Ho, David, 314, 314

Hoard, Gordon, 111

Hobson, Charles, 162

Hodges, Luther H., 238

Hodgson, Thomas R., 278, 289, 290, 305, 373, 375

Hoffman, Walt, 154

Hokuriku Seiyaku, 317

Holper, Jacob C., 211, 211, 214

Hood, Alexander L., 373

Horn, Raymond E., 109, 122

carrière de, 73, 102, 119, 119, 145, 152, 372, 374

décès de, 203

démission de, 167

Horrom, Bob, 341

Horrom, Bruce, 341, 341

Horrom, Cheryl, 341

Horrom, Janice, 341

Horrom, John, 341

Horrom, Mickey, 341

Horrom, Preston, 341

Hospira, 323, 323

HTLV-III EIA, 167, 259, 263

Huang, Gene, 379

Huffman, Ned R., 238

huile de foie de morue, 104–105, 108

Humira, 317, 320–322, 321, 322, 364

Humphrey, Hubert, 249

Hunsche, Fred, 24

Hurst, Edna, 38

Hurwich, Thomas A., 379, 381

hybridation in situ en fluorescence (FISH), 329

Hytrin, 276, 277, 294, 295, 304, 333

I

immunoessais, 167

Immunoglobulines à domaine variable double (DVD-Ig), 317

Inde, activités en, 152, 356

Indice de durabilité Dow Jones, 338

industrie pharmaceutique, Congrès et, 203, 206

inhalateurs, 56, 57

Initiatives de soins internationales, 335

Inpersol, 224

interférons, 214

intervention d’urgence, 335, 335, 336

iode radioactif, 164, 165

Irlande, activités en, 249

Isomil, 215

Italie, activités en, 187

J

Jacobson, Allen F., 373

Janicki, Robert S., 277, 376

Japon, activités au

Dainabot K.K., 267–268, 268

Dainippon Pharmaceutical Co., Ltd., 221, 269

Hokuriku Seiyaku, 317

Takeda-Abbott Pharmaceuticals, 252, 252, 269, 273

Jaros, Robert V., 201, 374

Jenckes, Joseph S., 375

Jenkins, Samuel R., 372

Joannes, Edith, 96

John T. Milliken and Company, 86, 96–97

Johnson, Lael F., 375

Johnson, Samuel C., 373

Johnston, Jay B., 376

Jomed N.V., 318

Jones, David A., 303, 323, 323, 373

Jones, David C., 376

Jones, David J., 171

Jones, H.S., 27

K

Journal of the American Medical Association, 31, 32, 33–35, 59

Kaletra, 294, 314–315, 364

Kamm, Oliver, 76

Kane, John C., 375

Kasdorf, Donald L., 375

Kasperson, Richard W., 237, 375

Kearney, Terrence C., 377

Kefauver, Estes, 203, 206, 210

Kempf, Dale, 288, 289, 290, 314, 315

Kenly, Granger F., 374

Kennedy, David M., 191, 372

Kennedy, Edward M., 247, 248

Keppler, Myra, 38

Kessler, David, 290

Kimberlin, Cecilia L., 378

Kirchmeyer, Frederick J., 201, 203, 214, 372, 374

Kirk, Norman T., 134

Kit de dépistage des anticorps contre la rubéole, 225

Klacid/Klaricid. Voir Biaxin

Knoll Pharmaceutical Co., 313, 313, 316, 316–317, 356

Konoplev, Georgi, 249

Kos Pharmaceuticals, 325

Koziarz, James J., 376

Kraus, Lawrence E., 378

Kringel, John G., 375

Krueger, Elmer, 109, 209

Kuebler, Christopher A., 376

Kynoch, Louise, 141

L

La Croix rouge américaine, 262

« La pharmacie du peuple », 5, 8

laboratoire d’autoradiographie, 212

laboratoire de développement de produits, 81

Lactigen, 81

Lait Grow distribué dans les écoles maternelles, 300, 300

Lake Bluff: The First 100 Years (Vliet), 205

Landgraf, John C., 377

Lanwermeyer, Charles F., 86, 92, 93, 104, 104–105, 108, 154

Laughlin, W.R., 54

Lavji, Zahirali A., 378

Lawrence, Ernest, 164

Laxatif salin, 12, 48, 50

Leavenworth, Elaine R., 377

Ledder, Edward J. (Ted), 228, 250, 251, 331

en tant que président du conseil, 246, 252, 374

carrière de, 228, 250–251, 260, 373

resserrement des coûts dans le cadre de, 241–242

crises surmontées par, 234, 237

sur les diagnostics, 238

en tant que président, 227, 228, 232, 246

départ à la retraite de, 260

sur les ventes et le marketing, 241

Schoellhorn en ce qui concerne, 271

Lee, James A., 82, 85

Lee, Laurence R., 374

Leffler, Marlin T., 180, 191

législation sur les médicaments en 1961, 210

Leiden, Jeffrey M., 373, 377

Leitner, Richard, 162, 162

Lema, Gerald, 378

Lennox, William Gordon, 152, 153

Lensine, 219, 220

Leonard, John M., 288, 289, 290, 315, 359, 377

Les gouttes du Dr Abbott pour soulager les maux de dents, 5

Less, Charles, 180

libération contrôlée des remèdes, 195

Lichter, Steven J., 378

Liddy, Edward M., 373, 380

Liepmann, Holger A., 377

Linder, Greg W., 377

litiges et diagnostics relatifs à la santé, 238

Loewy, Raymond, 120, 194

logos, 27, 192–193, 199, 311, 342–343

Long Grove, Illinois, 180, 180–181

Lopez, Rocio, 322

Lovell, Daniel J., 322

Lundy, John Silas, 94, 113, 118, 138, 164

Lupron, 269, 269, 273, 292, 292, 364

Luque, Santiago, 379

Lussen, John F., 376

Luter, Edward R., 374

M

M&R Dietetic Laboratories, 81, 215–216

MacArthur, Douglas, 130, 131, 144

MacCorquodale, Donald W., 131, 140, 141

Magazine Collier’s, 33

Magazine Life, « Big Pill Bill to Swallow », 206, 206, 207, 210

magazine What’s New, 110–111, 132, 132–133

Magill, Paul K., 379

Maladie du légionnaire, 242

Maloney, Jerry, 155

Manille, activités à, 128, 131

Marasco, Richard J., 377

marchés émergents, 349, 356–357

Mark, David P., 379

Marschall, Peter J., 374

Mason, Heather L., 377

Masterson, Mark, 378

matériel de récupération, 253

Matson, E.J., 138

Mayo, Charles H., 94

Mazzacco, Catherine, 379

Mazzo, James V., 379

McAtamney, Brendan, 379

McCallum, David, 242

McCullough, Gary E., 378

McIntyre, J. Duncan, 376

McKinstry, Nancy, 373

McMahon, Franklin

« Abbott City », 202

« Abbott City 125 », 361

« Abbott City 2000 », 308–309

McNally, Thomas M., 376

médecine atomique, 162–165

médecine nucléaire, 162–165

médecine vétérinaire, 48, 147, 319, 319

médicaments de synthèse, 46, 52–53, 97

médicaments radioactifs, 214–215

MediSense Inc., 298, 298

Meridia, 317

Mershimer, P. Loreen, 377

Metaphedrin, 104

Metaphen, 72, 80, 80, 298

Metric Granule Company, 8

Metz, Herman, 59, 72, 73

Mexique, ventes au, 119, 123

Michael, Edward L., 377

« Microbe Killer » de Radam, 33

microscopes électroniques, 212

Miller, John S., Jr, 102

Miller, John S., Sr, 102

Miller, Karen L., 377

Miller, T.W., Sr, 219

Milligan, David V., 376

Milne, James W., 374

MitraClip, 348, 349

Miyatake, Tokujiro, 221

Moniteurs FreeStyle, 323, 324

Montgomery, Charles H., 374

Moore, E.E., 98

Moore, Marjorie B., 98

Morehead, Richard H., 376

Murad, Ferid, 273, 376

Murphy, Robert, 315

Murphy, Sean E., 316, 378

Murray, Corlis D., 379

Murray, Frank G., 372

Musée des sciences et de l’industrie de Chicago, expositions au, 181, 218

N

« narcosynthèse », 138

NASA, recherche avec, 242, 243

Nembutal, 57, 90, 94, 95

formule clinique de, 112

publicité de, 94, 98

dans les années 1960, 225

Volwiler sur, 210

Nemmers, Joseph M., Jr, 341, 341, 377

Nemmers, Joseph M., Sr, 341, 341

Nemmers, Max, 341

Neonal, 83

Nestlé, 246, 247

Niaspan, 325, 325

Nichols, Robert W., 374

Nielsen, Carl, 53, 74, 74, 76, 80, 105, 108, 109, 154, 372

Ningbo Abbott Biotechnology Ltd., 268, 271

Nippon-Abbott K.K., 221

Nolder-Ruiz, Cyndi, 341

Norbeck, Daniel W., 288–289, 290, 315, 377

Nordlander, Birger, 172

Norvir, 285, 288–290, 289, 294, 304, 314, 364

nourriture pour bébés, 80, 81. Voir également Similac

nouvelle image de la marque en 2005, 311, 342–343

Novakovic, Phebe N., 373

Novocaine, substitut pour, 75–76

Nuclear-Chicago, 216, 219

O

O’Kelly, D. Stafford, 378

Ogunro, Edward A., 299, 377

Olson, Theodore A., 376

or radioactif, 162, 163, 163, 164

ordinateurs, Burroughs série 200, 190

Oretic, 210

Orphan Drug Act de 1983 (Loi sur le médicament orphelin de 1983), 277

Ortlieb, David W., 373, 375

Orum, Jennie, 24

Osborn, William A., 373

Osmolite, 301

Otto, Gilbert, 180

outils de diagnostic

dans les années 1950, 166–167

dans les années 1960, 225

dans les années 1970, 238–241

dans les années 1980, 261–265

dans les années 1990, 296

dans les années 2000, 328–329, 332–333

d’Abbott, 362

Owen, Lord David, 373

Oxepa, 301

Oximetrix inc., 267

P

Panhematin, 277

pansement, en aérosol, 240

Papper, Emanuel M., 228, 373

Parkinson, Robert L., Jr., 295, 305, 373, 376

Parresine, 60

Partenariat pour l’assistance de la prescription, 336

Patton, Donald V., Jr, 378

Pavee, Jean-Yves, 379

PCE, 276

Pedialyte, 215, 336

Peganone, 154, 154–155

Pénicilline G procaïne à l’huile, 147

pénicilline, 299

granules de pénicilline potassique, 195

reformulations de, 145, 146, 147, 176

résistance bactérienne à, 146

production en temps de guerre de, 129, 140–142, 141, 142, 143

Penthrane, 225

Pentothal, 57, 112

programme de cartes postales promotionnelles, 168, 169

recherche relative à, 112–113

durant la Seconde Guerre mondiale, 138, 139, 144

comme « sérum de vérité », 144

Volwiler sur, 210

Perclose, Inc., 317, 317

Pernet, Andre G., 290, 376

personnel des ventes et de la publicité, 240–241, 252

Pharmaceutical Manufacturers Association (Association des fabricants de produits pharmaceutiques, PMA), 206

Phenurone, 181

Phillip, Julian, 154

phosphore radioactif, 162

PhRMA, 336

Picrate de butésine, 76, 83

Pietraszek, Hank T., 376

Piramal Healthcare Solutions, 356, 356

Placidyl, 57, 225

plan de réforme des soins de santé de Clinton, 295–296

plante ma-huang, 103–104

plasma, 131, 131, 135, 135, 164, 195

Plattner, Jake, 288

Pliapak, 195

politiques et pratiques environnementales, 336, 337

Pompes LiveCare II-DIV, 266

Porto Rico, opérations à, 268, 279, 287, 287, 322, 322

Post, Charles W., 34

Powell, Boone, Jr, 373

Powell, Boone, Sr, 373

Pramilets, 195, 195

Pratt, William D., 206, 210, 249, 375

Pream, 215

Première Guerre mondiale voirPremière Guerre mondiale

Première Guerre mondiale, 53, 55, 57, 59, 60, 61, 61

préparation pour nourrissons, commercialisation de, 246–248. Voir également Similac

prestations sociales des employés

Repas de Noël, 181

Fondation Clara Abbott et, 148–149

dans les années 1930, 103, 109, 109

pique-niques, 52–53, 182, 274–275

pionnier de, 13

J. Stiles et, 174–175, 181

programme de suggestions, 183

dans les années 2000, 338

Prevacid, 269, 269, 294

Prevaz Recordati Laboratorios, S.A., 267

Price, James M., 375

PRISM, 299, 299–300

Prix du président, 337

Prix Galien É.-U., 289, 322

Procaine, 59, 75, 97, 147

Produits entéraux Jevity, 301

produits hospitaliers, 266–267. Voir également solutions et bouteilles IV

produits médicaux, 317–319. Voir également les produits spécifiques

produits nutritionnels, 325, 326

d’Abbott, 363

histoire de, 104–105

développement international dans, 327–328

dans les années 1990, 300–301

le conditionnement pour, 304

pour les personnes atteintes de diabète, 298

dans les années 2000, 325

produits ophtalmologiques, 219

Produits optiques médicaux d’Abbott, 348

Produits pharmaceutiques radioactifs, service des, 162–165

produits radio-chimiques, 152, 158–159, 161, 162–165

Pro-Gen, 181

Pro-Gibb, 223

Programme émérite, 338

Programme Step Forward (Pas en avant), 334, 335

Programme Together Rx Access Card, 336

Programmes d’aide aux patients, 336

programmes d’économie d’énergie, 253, 336, 337

programmes de travaux d’intérêt collectif, 225

Promalin, 277, 277

ProSom, 273, 273

publications. Voir aussi Clinic Publishing Company (Société de publications cliniques)

The Abbott Almanac (L’almanach d’Abbott), 275

Abbottempo, 222

Abbott World, 343

Rapport annuel, 274

Rapport d’engagement civique, 337

« La promesse de notre marque », 342

brochures, 206, 210

Pharmagraph, 181

livre de recettes Sucaryl, 170

affiches sur les obligations de guerre, 133

magazine What’s New, 110–111, 132, 132–133

publicité, 168, 168–169

Puder, Roland W., 375

Pulmocare, 300, 301

Pulmo-Pak, 195

Pure Food and Drug Act de 1907 (Loi sur la salubrité des aliments et des médicaments de 1907), 33

Pursell, Weimer, « Abbott Tree » (l’Arbre d’Abbott), 121

Putney, Edward, 4, 6

qualité

Biehn et, 118

Burdick et, 97

« salles blanches », 266

« tenues de bloc », 276

engagement à, 208–209

point de fusion critique, 208

comme principe fondateur, 5

Vliet et, 205, 205

Q

Quinacrine, 135

R

Raab, G. Kirk, 260, 261, 278, 373, 375

Radiocaps, 165

radio-isotopes, 166

Raiziss, George W., 61, 72, 73, 80, 135, 372

Rajamanickam, Ramachandran, 379

Rand, Addison Barry, 373

Ranson, James W., 13, 102, 372, 374

Ranson, Ray, 98

Rapp, Edward J., 380

Rasmussen, Arthur E., Jr, 373

Rastell, Frank, 24, 38

Rathmann, George B., 252

Ravenscroft, Edward Abbott, 115, 115, 131, 178, 201, 203, 372, 374

Ravenscroft, Edward Hawks, 54, 114

en tant que président du conseil, 103, 109, 115, 120, 374

plans de construction de, 71

carrière de, 41, 108, 114–115, 372

Lee sur, 85

site de North Chicago et, 68

sur la recherche, 112

à la retraite, 115

Ravenswood dans l’Illinois, 4, 8, 16, 66, 67

réactifs, 225

Reagan, Ronald, 266

recherches sur le système nerveux, 212, 213

Reed, Gordon X., 375

Reed, L.F., 118

reformulations pédiatriques, 147, 147

remède contre les pellicules, 172, 172

Repas de Noël, 181

responsabilité sociale de la société, 334–338

Reyes, Roberto, 378

Reynolds, W. Ann, 373

Rhatigan, Kevin P., 378

Rhodes, James A., 217

Richards, Richard K., 153, 154, 154, 170, 191

Richetta, Pascale, 379

Richmond, Timothy J., 359, 381

Richter, Ernest, 24

Richter, Ida, 9, 13, 21, 41

Ridgely, Edward, 372

Ringler, Ira, 269, 273, 375

Risser, W.C., 141

Roberts, Roy S., 373, 380

Roberts, Walter, Jr, 375

Robinson, Hugh D., 178, 372, 374

Robison, Ronald O., 379

Rochelieu, W.F., 6

Romansky, Monroe J., 147, 173

Ross, Richard M., 215, 216, 216, 217, 228, 372, 374

Rummell, Charles, 178

Rundell, Jim, 154

Ryan, George R., 117, 131

Ryer, Julian C., 372

S

saccharine, 171

Sagen, Harry E., 113, 117

Saleki-Gerhardt, Azita, 379, 381

Salvarsan, 59, 61, 72, 73

Sangrelet, Irving, 138

saquinavir, 314

Sasenick, Joseph A., 375

Schaefer, Herman, 182

Schamberg, Jay Frank, 72

Scheigert, Fred W., 372, 374

Schilling, John R., 379

Schmidt-Nielsen, Signe and Sigval, 105

Schoellhorn, Robert A., 270, 331

en tant que président du conseil, 260, 260, 375

carrière de, 239, 270–271, 271, 278, 373

avec l’argent, 275

sur l’industrie des diagnostics, 265

sur l’Hytrin, 277

Japon, opérations au, 269

en tant que président, 246, 246, 252

sur la recherche, 272

Schoenhofen, Leo H., Jr, 373

Schuler, Jack W., 278, 278, 373

Schumacher, Laura J., 339, 359, 378, 381

Scott, Samuel C., III, 373

Scoville, L.P., 31, 372

Scribner, Gilbert H., Jr, 229, 373

Seaman, Irving, Jr, 373

Searle, Jack, 215

Seconde Guerre mondiale. Voir Seconde Guerre mondiale

Seconde Guerre mondiale

anesthésiques, 138, 144

artistes parrainés par Abbott, 132, 132–134, 133, 134

prix pour la production, 126–127

concours, 137

Comité de ressources en matière de médicaments, 131

réunion des employés, 128

Halazone, 138

sur la scène nationale, 136–137

pièces de MacArthur, 130, 131

paludisme, lèpre, septicémie, 135

production de pénicilline, 129, 140–142, 141, 142, 143

plasma, 131, 131, 135, 135

Sommervell sur, 145–146

secteur des médicaments brevetés, 33

Section 936 du U.S. IRS code (code de la loi de l’impôt américain), 287

Selsun Blue, 243

Selsun Suspension, 172, 172

séminaires destinés aux investisseurs, 242, 253

Semler, Bernard H., 229, 229, 242, 345, 373, 375

Sequoia-Turner Corp., 296, 296

Seringues Abboject, 176

seringues jetables, 176

Service des laboratoires Ross, 216, 217, 220, 228, 241, 327. Voir aussi Ensure, Similac

service des normes de conditionnement, 193

Service des produits pharmaceutiques, 272–273, 276–277, 286–287, 292, 294, 312–313, 316–317

Sextuplés McGhee, 328

Shattuck, Henry B., 6, 13, 102, 372, 374

Shattuck, W.F., 178

Shelberg, E.F., 118

Sholty, Virginia, 141

Shook, Robert, 290, 315

Shoultz, AJ J., 378

Sichel, Lucien J., 374

Simcor, 325, 325

Simhambhatla, Murthy V., 379

Similac Advance EarlyShield, 327–328

Similac enrichi en fer, 215, 216, 265

Similac, 105, 217

controverse concernant, 246–248

économies émergentes, 327

étiquette pour, 247

M&R Dietetic Laboratories et, 81

conditionnement de, 301, 304, 328, 328

la popularité et la demande de, 215, 216

en U.R.S.S., 249, 251, 252

variétés de, 300

Simmons, George H., 34, 61

Simons, Preston T., 378

Singapour, opérations à, 327, 327

Sirop de norisodrine avec iodure de calcium, 195

Smart, William D., 375

Smith, Austin T., 206

Smith, Lawrence Beall, peinture pour les obligations de guerre par, 133, 133

Smithburg, William D., 373

Société de radiodiffusion publique, « They Drew Fire », 134

société Murine, 219, 220

société pharmaceutique Parke-Davis, 5, 8, 140

société Swan-Myers, 98, 98, 99, 103

Sodoxylin, 119

soins de la vision, 348, 363

Solutions et bouteilles IV, 116

Système d’administration de médicaments ADD-Vantage, 266, 267

Aminosol, 152

« salles blanches », 266

entrée dans un domaine, 113, 116–118

don d’Owens-Illinois lié à, 218

bouteilles en plastique, 238, 241

qualité de, 209

rappel de, 237

Solvay Pharmaceuticals, 356, 356

Sommervell, Brehon, 144–145

Sorenson Research, 267, 267

Sorenson, James LeVoy, 267, 373, 375

Soyer, Raphael, « Modern Dancer » (Danseur moderne), 110

Spalding, Carl A., 376

Spaulding, Ronald N., 378

spectacles d’artistes, 121, 182

spectrophotomètres à infrarouges, 208

Spiegel, John P., 138

Spielman, Marvin A., 152–153, 153, 154

Spinal Concepts Inc., 324

Spine Next, S.A., 324

Spontin, 173

Spruth, Henry C., 94, 112, 180

SRAS (syndrome respiratoire aigu sévère), 333

St Johnsbury Academy, Vermont, 6

Stadtlander, William H., Jr, 376

Stahl, Nell, 183

Stark, William, 194

STARLIMS, 348

Steenbock, Harry, 74, 75

Steiglitz, Julius Alfred, 59

Sterilopes, 135, 135

Stewart, Jeffrey R., 379

Stiles, David D., 102

Stiles, James F., Jr (Sunny Jim), 109, 122, 174

W.C. Abbott et, 68

en tant que président du conseil, 153, 175, 175, 178, 374

carrière de, 61, 102, 109, 145, 174–175, 372

aqueduc de North Chicago et, 179

Ravenscroft et, 115

stock, valeur du, 224, 253, 260, 303

streptomycine, 146, 146

Struble, Daniel O., 376

Sucaryl, 170, 171

publicité pour, 210

l’interdiction de, 236, 236–237

mise en bouteille de, 209

découverte et essai de, 170–171

débouchés pour, 203

conditionnement pour, 194, 194

retiré du marché, 229

Volwiler et, 167

sulfamides, 135

Sullivan, James P., 379

Sumitomo Chemical Co., Ltd., 319

Summers, Franklin P., 53, 54

Summers, S. Lewis, 204–205

Sun, Eugene, 314, 315, 378

Sunex, 80, 81

Surbex, 152

Survanta, 287, 291, 292

Sveda, Michael, 167, 170

Synagis, 293, 364

Synthroid, 317, 356, 364

Système ABA-100, 238, 238

système Quantum II, 240, 240, 261, 261–262, 264

système d’administration de médicaments IV ADD-Vantage, 266, 267

Système de diagnostic TDx, 262, 262, 265

Système laser à excimères, 348

Système Wallis, 324, 324

Système T5000, 349

Szela, Mary T., 378

T

Tabern, Donalee L., 78, 90

carrière de, 78

curare et, 138

Nembutal et, 94, 95, 98

Pentothal et, 112, 113, 138

produits radio-chimiques, 152, 162, 164–165, 165

Volwiler et, 189

Taisho Pharmaceutical, 273, 286

Takeda Chemical Industries, 252, 269. Voir aussi TAP

Tanzanie, sensibilisation en, 334

TAP (Takeda-Abbott Pharmaceuticals), 252, 252, 269, 271, 273, 292, 294

Tatum, Arthur L., 94, 112

Tazalla, Gregory A., 379

Technologies IBIS, 348, 349

tendance de l’autosurveillance, 298

Tengwell File and Ledger Company, 22

Tennessee, opérations dans le, 160, 162, 162, 163, 164, 165, 214

test PathVysion, 167, 328–329, 329

test UroVysion, 329

Test Murex SUDS (Single Use Diagnostic System) HIV-1, 300

test PCR (amplification en chaîne par polymérase), 333

test PAP, 262

TestPack, 264, 264

tests moléculaires, 167, 362

Texas, opérations au, 266

Thackeray, William T., 5, 5, 8, 10, 26, 72

Thayer, Floyd K., 76, 145, 171, 178, 187, 201, 204, 372, 374

The Abbott Alkaloidal Company. Voir aussi Abbott Laboratories ; Clinic Publishing Company

American Pharmaceutical Association et, 15

service de mise en bouteilles, 38

filiales, 48

bâtiment, 23

catalogue, 10

lettre de la société, 14

bons de réduction, 9

granules dosimétriques, 8, 15

prestations sociales des employés, 13

crise financière, 31

laboratoire, 24, 36

bibliothèque, 12

logo, 27

rapports mensuels, 9

devise, 15

production, 37

produits, 15, 15, 26, 48, 50

documents promotionnels, 25, 26

recherche et usine de fabrication, 18, 41, 78

force de vente, 26, 27, 28

service des produits salins, 38

mise en œuvre, 8

service des expéditions, 38

recrutement, 9–10, 13, 48

pique-nique du personnel, 52–53

émissions d’actions, 22, 50, 51, 52

séchoirs à vide, 37

The Abbott Alkaloidal Orchestra, 52

The Alkaloidal Clinic (périodique), 8, 10, 10, 12, 22, 24

The American Journal of Clinical Medicine, 30, 31

Thenylene, 101

TheraSense, 323–324

Thomas, John B., 378

Thomas, Marcia A., 377

Thomas, Wally, 155

Thompson, David A., 376

Thornburg, Claud A., 372, 374

Thorne, F.C., 153

Thunberg, Roy, 38

Tilton, Glenn F., 373, 380

Toenges, George F., 372

Toulouse-Lautrec, Henri de, « Au Moulin rouge », 222

Trading with the Enemy Act of 1917 (Loi sur le commerce avec l’ennemi de 1917), 59

traitement contre l’épilepsie, 152–155, 244–245

traitement psychiatrique et « épuisement au combat », 138

traitements cardiovasculaires, 332–333

Tral, 195

Tranxene, 242

Trevino, Lee, 219

TriCor, 294, 294, 325, 325, 333

Tridione, 153, 153, 155, 155, 210

Trilipix, 325

troubles du système immunitaire, 320–322

Trousse de diagnostic Triosorb, 166, 214, 215

Trousses de diagnostic Ausria, 167, 238, 239

Truelsen, Roy, 182

Tyree, James L., 316, 359, 378

U

Ultane, 57, 292, 292

« Une Promesse pour la vie »

marque, 342

énoncé de sa mission, 311, 343

Université Northwestern

Abbott Hall, 149

Fonds de bourses d’études Duane et Sue Burnham, 303

Upjohn, 140

Upton, Harry F., 375

urokinase, recherches sur, 242, 243

Usine de produits chimiques d’Abbott, 287, 287

usine de traitement des eaux usées, 178–179

Utt, Glenn S., Jr, 373, 375

V

valproate de Sodium, 244–245

Vaughn, Victor C., 4, 7

Vectobac, 277

véhicule de Waverly, 40

ventes par employé, 252, 261

VIH/SIDA

Advera pour le régime alimentaire, 300

Initiatives de soins internationales, 335

HTLV-III EIA, 167, 259, 263

Kaletra, 314–315

Norvir, 285, 288–290, 294, 304, 314, 364

Programme Step Forward (Pas en avant), 334, 335

essai pour, 258

traitement pour, 284

Vincent, James L., 239, 373, 375

Viosterol, 74, 75, 104

virus respiratoire syncytial, 293

virus, travail sur, 211, 211, 214

vitamines, 74–75, 104–105, 152, 168, 168, 194, 194

Vliet, Elmer B., 63, 85, 201, 204

en tant que président du conseil, 191, 197, 374

plans de construction et, 71

carrière de, 61, 204–205, 372

dans le laboratoire de contrôle, 205

Achat de Milliken et, 86

sur la qualité, 209

qualité et, 118

départ à la retraite de, 203

Sunex et, 80

sur Tabern, 165

Volwiler Society, 272

Volwiler, Ernest H., 47, 188

anesthésie et, 75–76

en tant que président du conseil, 191, 374

Butyn et, 97

carrière de, 46, 61, 78, 145, 188–189, 272, 372

en Colombie, 186

témoignage au Congrès de, 210

en couverture du magazine Forbes, 189

opération conjointe au Japon et, 221

Achat de Milliken et, 86

Nembutal et, 94, 95

Pentothal et, 112, 138

en tant que président, 167, 178

dépenses en recherche et développement et, 183

centre de recherche et, 120

départ à la retraite de, 197

Sucaryl et, 170, 171

Vliet et, 204

von Allmen, Erwin, 375

Von Löewenick, Volker, 291

Vysis Inc., 328

W

Wachs, Louise, 141

Waddell, Frederick H., 380

Waksman, Selman, 146

Walter, John R., 373

Walvoord, Ellen M., 376

Warmuth, Michael J., 379

Warner, Glenn S., 378

Wascoe, Thomas M., 377

Watkins, H. Thomas, 377

Waugh, William F., 10, 12, 12, 372

Wayne, Albert R., 203, 372, 374

Weber, Scott, 263

Weger, Steven J., Jr, 377

Weiss, William L., 373

Weium, John B., 375

Wendler, Josef, 376

Weston, Arthur W., 191, 201, 372, 374

Wheadon, David E., 379

White, J. Scott, 379

White, Miles D., 304, 312, 318, 331, 346, 357

acquisitions et, 316–317, 318

sur l’AxSYM, 296

en tant que président du conseil, 312, 376

sur Burnham, 303

carrière de, 346–347, 373

en tant que PDG, 305, 312, 313, 334, 345, 348, 356

Prix du Président, 337

sur le changement 359

responsabilité sociale de la société et, 335

sur Hospira, 323

sur les ventes, 319

Sequoia-Turner et, 298

sur le développement durable, 338

en Tanzanie, 334

White, S.W., 372

Widner, Susan M., 377

Wilkinson, Herbert S., 201, 372, 374

Winer, Gary M., 379

Wright, Don G., 376

Wyatt, Lance B., 377

X

Y

Yien, Valentine, 379

Yoor, Brian B., 379

Young, Christine, 340

Young, Ferdinand H. (Fred), 48, 68, 81, 117, 122, 142, 178, 372, 374

Young, Frank, 259

Young, Gary, 340, 340

Young, George W., 375

Young, Nadine, 340

Young, Patrick, 340, 340

Young, Rachael, 340

Z

Zemplar, 294, 294

Zimmer Holdings, Inc., 324

Zydus Cadila, 357

Crédits

Abbott

Toutes les photographies sont issues des archives d’Abbott.

1888–1900

Les débuts animés d’une grande entreprise médicale

6 Reproduit à partir de The Academy Student, St Johnsbury Academy (St Johnsbury, Vermont, 1882), couverture.

1900–1910

Surmonter les difficultés des débuts

32 Copyright © 1907 American Medical Association. Tous droits réservés ;

33 Reproduit avec l’autorisation du magazine Collier’s, « Death Laboratory » (le laboratoire de la mort), Collier’s : The National Weekly (New York : P.F. Collier & Son Company, 1905), couverture ; 34 Reproduit à partir de « Doctors’ War Grows Bitter » (la guerre des médecins s’envenime), Chicago Daily Tribune (Chicago, 1909), 5.

1920–1930

Une croissance en plein essor durant les années folles

77 The Manufacture of Synthetic Medicinal Chemicals in America (La fabrication des produits chimiques médicinaux de synthèse en Amérique), par Alfred Burdick. Copyright © 1922 Journal of the American Pharmaceutical Association. Reproduit avec la permission de John Wiley & Sons, Inc. ; 79 Reproduit à partir de « New Drug Lured Chicago Gunmen » (Un nouveau médicament attire les gangsters de Chicago), New York Sun (New York, 1927) ; 83, 84, 85 Reproduit avec la permission de James Lee, « Planning Equipment »(Planification du matériel), Génie chimique et métallurgique (New York : McGraw-Hill Company Inc., 1929), 132–136.

1930–1940

Se développer malgré la Grande Dépression

95 Reproduit avec la permission d’E.H. Volwiler et al. « 5,5-Substituted Barbituric Acids. » Journal of the American Chemical Society 52 (1930) : 1676–1679. Copyright 1930 American Chemical Society ; 110 © Bowness, Hepworth Estate ; © Succession de Raphael Soyer, avec la permission de la Forum Gallery, New York, NY ; 111 La reproduction, y compris le téléchargement des œuvres de Basaldella, est interdite par les lois sur les droits d’auteur et les conventions internationales sans l’autorisation explicite écrite de l’Artists Rights Society (Société en faveur des droits des artistes, ARS), New York ; 120 Du TIME, 31 octobre © 1949 Time Inc. Utilisée sous licence TIME et Time Inc. ne sont pas affiliés à et ne cautionnent pas les produits ou services du titulaire.

1940–1950

Les défis de la Seconde Guerre mondiale et de l’après-guerre

133, 134 Reproduit avec l’autorisation de Brian Lanker Archives ; 144 Image utilisée avec la permission de l’American Chemical Society ; 156 Reproduction de They Drew Fire (New York, 2000), 153.

1950–1960

Abbott à l’ère des atomes et des antibiotiques

189 Reproduit avec l’autorisation de Forbes Media LLC © 2012.

1960–1970

De la performance à l’excellence

203 Reproduit avec l’autorisation de Jim Collins, From Good to Great (New York : HarperCollins Publishers Inc., 2001), couverture ; 206 © 2012 The Associated Press ; 206 Copyright 1960. The Picture Collection Inc., utilisée avec autorisation. Tous droits réservés ; 211 du Chicago Tribune, 14 juin © 1963 Chicago Tribune. Tous droits réservés. Utilisé avec autorisation et protégé par les lois sur les droits d’auteur des États-Unis. La copie et la redistribution, ou la retransmission, de ce contenu sans une autorisation expresse écrite est interdite ; 211 Reproduit avec l’autorisation de Wright’s Media, « Enzyme May Yield Virus Clue », Medical World News (Maxwell M. Geffen, 1964), 41 ; 217 Reproduction de S.S. Boston Floating Hospital Postcard, The Leighton & Valentine Co. (New York, 1918). 236 Image reproduite avec l’autorisation de Chemical and Engineering News.

1970–1980

Défi et réponse

238 © Rocky Mount Telegram ; 242 du TIME, 16 août © 1976 Time Inc. Utilisée sous licence. TIME et Time Inc. ne sont pas affiliés à et ne cautionnent pas les produits ou services du titulaire ; 242 Reproduit avec la permission de Wright’s Media, « Killer Bug That Puzzled Scientists », U.S. News and World Report (U.S. News and World Report Licensing, 1976), couverture ; 244 Reproduit avec l’autorisation du Copyright Clearance Center, « Girl, 6, Has Rare Epilepsy », The Columbus Dispatch (CCC Republication, 1977).

1980–1990

De nouveaux sommets scientifiques et commerciaux

263 Du Chicago Tribune, 4 mars © 1985 Chicago Tribune. Tous droits réservés. Utilisé avec autorisation et protégé par les lois sur les droits d’auteur des États-Unis. La copie et la redistribution ou la retransmission de ce contenu sans autorisation expresse écrite est interdite.

1990–2000

Une croissance régulière pendant une période de turbulences

288 Du Washington Post, © 18 mai, 1997 The Washington Post. Tous droits réservés. Utilisé avec autorisation et protégé par les lois sur les droits d’auteur des États-Unis. L’impression, la copie, la redistribution, ou la retransmission du matériel sans autorisation expresse écrite est interdite ; 289 Reproduit avec l’autorisation de la Fondation Galien, Prix Galien (1999) ; 297 Du Chicago Tribune, 3 juin © 1994 Chicago Tribune. Tous droits réservés. Utilisé avec autorisation et protégé par les lois sur les droits d’auteur des États-Unis. La copie et la redistribution ou la retransmission de ce contenu sans autorisation expresse écrite est interdite.

2000–2013

Transformer Abbott pour un nouveau siècle

314 Du TIME, 30 décembre © 1996 Time Inc. Utilisée sous licence. TIME et Time Inc. ne sont pas affiliés à et ne cautionnent pas les produits ou services du titulaire ;315 Reproduit avec l’autorisation de Robert L. Shook, Miracle Medicines: Seven Life-Saving Drugs and the People Who Created Them (New York : Portfolio, 2007), couverture ; 318 Reproduit avec l’autorisation de The Deal Magazine, Guidant Deal Caricature, The Deal (New York : The Deal LLC., 2006) ; 322 Reproduit avec l’autorisation de la Fondation Galien, Prix Galien (2007) ; 333 Du Chicago Tribune, 25 avril © 2003 Chicago Tribune. Tous droits réservés. Utilisé avec autorisation et protégé par les lois sur les droits d’auteur des États-Unis. La copie et la redistribution ou la retransmission de ce contenu sans autorisation expresse écrite est interdite ; 339 De Working Mother, octobre © 2002 Working Mother. Tous droits réservés. Utilisé avec autorisation et protégé par les lois sur les droits d’auteur des États-Unis. L’impression, la copie, la redistribution, ou la retransmission du matériel sans autorisation expresse écrite est interdite ; 339 Reproduit avec l’autorisation de Working Mother Media, WorkLife Congress Photograph (New York : Bonnier Corporation, 2009) ; 344 De Fortune Magazine, 28 juin © 2004 Time Inc. Utilisée sous licence. Fortune Magazine et Time Inc. ne sont pas affiliés à et ne cautionnent pas les produits ou services du titulaire ; 344 Reproduit avec l’autorisation de DiversityInc., Top 50 Companies for Diversity Logo (Princeton, NJ : DiversityInc., 2010) ; 344 Reproduit avec l’autorisation de l’institut Great Place to Work, 2011 Great Place to Work, Best Multinational Workplaces Europe Logo (2011) ; 344 Reproduit avec l’autorisation de LabX Media Group, 2012 Best Place to Work : Industry Logo, The Scientist (New York : LabX Media, 2012) ; 344 Reproduit avec l’autorisation de Profiles in Diversity Journal, « Stairway to Success », Profiles in Diversity Journal (Cleveland, OH : Profiles in Diversity Journal, 2002), couverture ; 344 Reproduit avec l’autorisation de SAM Indexes, 2011/2012 Dow Jones Sustainability Indexes Logo (Zurich, Suisse : Sam Indexes, 2011) ; 344 Reproduit avec l’autorisation de Profiles in Diversity Journal, « Stairway to Success », Profiles in Diversity Journal (Cleveland, OH : Profiles in Diversity Journal, 2002), couverture ; 345 De Fortune Magazine, 22 mars © 2010 Time Inc. Utilisé sous licence. Fortune Magazine et Time Inc. ne sont pas affiliés à et ne cautionnent pas les produits ou services du titulaire ; 345 Réimprimé avec l’autorisation de Barron’s, Copyright © 2009 Dow Jones & Company, Inc. Tous droits réservés à l’échelle mondiale.

Remerciements

L’histoire d’Abbott est à la fois longue et riche. Le processus pour recueillir cette histoire le fut également. Beaucoup de personnes ont contribué à la réalisation de ce livre. Abbott tient à remercier tous ceux dont les compétences, les souvenirs et les archives personnelles ont contribué à ce livre et à souligner tous les efforts visant à préserver l’histoire de notre société. Nous souhaitons remercier tout particulièrement plusieurs personnes dont les efforts pendant un certain nombre d’années ont permis la réalisation de cet ouvrage : Sheryl Ault, Joe Daab, Jenna Daugherty, Don Emery, Brock Haldeman, Michael Leland, Rachel Lewandowski, Marija Markovic, Patrick Maxton, David H. McDonald, Ed Moser, Pat Newell, JoAnna Roman, Jennifer Searcy, Emily Simkin et Bruce Weindruch.

Et, bien sûr, les milliers d’employés d’Abbott, à travers le monde, dont l’engagement constant envers notre mission a permis de capturer l’histoire dans ces pages.